1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
 CURSO: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
 TEMA: “OPTIMIZACIÓN EN LA EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO PÚBLICO EN ZONAS
RURALES A TRAVÉS DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL DE TÉCNICOS EN LA ELABORACIÓN DE
PROYECTOS VIABLES”
 ASESOR: DR. DANIEL ORTEGA LOAYZA
 ALUMNO: CRISTÓBAL GONZALES VLADIMIR IVÁN
 CÓDIGO:20111010 i
 FECHA: 10DE JULIO
LIMA – PERÚ
2012
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2. INTRODUCCION
Evolución de los gastos de las regiones, hemos visto
en la coyuntura actual una discusión importante
reclamando que las regiones siguen sin saber gastar y
eso ha motivado algunas reacciones del gobierno
tratando de corregir ese hecho y eso es cierto, lo que
pasa que las regiones no solo han gastado muy poco
como tradicionalmente ha sido, sino que menos todavía
lo que se esperaba de ellos posiblemente explicado
por los cambios de gobierno; los cambios políticos
tienen dos problemas: primero que se paran los
programas anteriores porque total pertenecía a la
administración previa pero segundo porque hay un
proceso de aprendizaje recién cuando toman posición
los nuevos funcionarios, lo cual ha permitido que se
caiga el gasta en ese sentido, pero eso sería una
lectura solo parcial porque lo que pasa además es
que las porciones de gasto regional todavía dista
mucho de lo óptimo así que tenemos un problema
estructural, un problema de fondo, pero es mucho más
preocupante todavía si miramos quienes han gastado
menos que el resto encontramos que son las
regiones más pobres que lo han hecho el caso de
Puno, Pasco, Huancavelica, etc. Lo cual nos empieza
entonces a preocupar más todavía si miramos que han
gastado menos en temas de educación, salud y un poco
en temas de infraestructura.Todo esto suma a no
generar una buena inclusión sino además está
afectando a la productividad de las personas
afectando finalmente en el mediano plazo las
posibilidades de crecimiento.
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3. ANTECEDENTES
En la actualidad el país está pasando por un proceso
de crecimiento económico debido a la inversión
extranjera en su mayoría que ha permitido poder
contar con un presupuesto público favorable pero
sucede que en las zonas rurales el presupuesto
destinado no es gastado en su totalidad debido a
varios factores uno de ellos es la mala ejecución del
presupuesto destinado a dichas regiones, dado esta
problemática que genera retraso en el desarrollo
progresivo del país en especial en zonas donde la
realidad es muy compleja y difícil es necesario
implementar políticas que permitan poder gastar de
forma eficiente y de tal manera que se obtenga un
beneficio en bien de la población.
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4.  ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
a) Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Los
procesos de control interno en el departamento
de ejecución presupuestal de una institución del
estado. Tesis Para optar el Grado académico de
Magíster en Contabilidad con mención en: Auditoria
Superior. En este trabajo se describe el proceso,
procedimientos, técnicas y prácticas de control
interno previo y concurrente que aplican los
directivos, funcionarios y trabajadores de una
institución del Estado. Este trabajo facilita la
comprensión de la ejecución presupuestal y la
4

5. forma como un buen control interno puede
facilitar la eficiencia, economía y efectividad de las
transacciones institucionales.
b) Gálvez Morán María (1972) La Evolución del
Presupuesto Público del Perú y las Mejoras a
introducirse. Tesis para optar el grado de
Contador Público. En este trabajo el autor
destaca los procedimientos de cada una de las
fases del presupuesto y especialmente se destaca
la propuesta de mejoras para que la aprobación,
programación, ejecución y evaluación se lleve de
la mejor manera.
c) León flores Gilberto E. y Zevallos Cardich José
María (2004) El Proceso administrativo de control
interno en la gestión municipal. Tesis elaborada
por para optar el Grado de Maestro en
Administración. En este trabajo se describe las
etapas del control interno y la forma como incide
en la gestión de las municipalidades de nuestro
país, por el enfoque que tiene será de utilidad para
el presente trabajo, por cuanto el proceso
administrativo comprende al proceso
presupuestario y dentro de este está la ejecución
presupuestaria.
d) Trinidad Rivera Lorgio Heraclio y Esparza Silva
Milciades Roberto (2004) Control de calidad en el
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6. desarrollo industrial. Tesis elaborada por para
optar el Grado de Maestro en Ingeniería industrial.
En esta tesis los autores estudian todos los
criterios que deben cumplirse para producir bienes
y servicios de calidad. Estos criterios podrían
adecuarse al problema tratado.
e) Campos Guevara Cesar Enrique (2006) Los
procesos de control interno en el departamento
de ejecución presupuestal de una institución del
estado. Tesis para optar el Grado de Maestro. El
autor indica que las instituciones del Estado
padecen de un mal crónico, siendo estas las
limitaciones presupuestales para la atención de
sus requerimientos, por lo que la mayor parte de
las veces esto tiene que priorizarse, originando
con esto que no se cumple a plenitud con la misión
encomendada en la Constitución del Estado. El
autor concluye que al superar los problemas en
las ejecuciones presupuestarias, se facilitaría el
cumplimiento de las metas y objetivos con las
metas y objetivos.
f) León Tinoc Gaby Doraliza y Távara Alvarado Yanina
Beatriz (2006) Propuesta de un sistema de
organización administrativa contable de obras por
ejecución presupuestaria directa aplicable al
sector público. Las autoras mencionan que las
entidades del Sector Público cumplen con ejercer
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7. sus atribuciones de destinar recursos a la
inversión pública de conformidad con la captación
de ingresos por las diferentes fuentes de
financiamiento que le son programadas, por lo
que el objeto del presente trabajo es hacer un
diagnóstico de la organización administrativa y
contable, para luego proponer un sistema de
organización administrativo y contable de las
obras por ejecución presupuestaria directa
aplicable al sector público, con el objeto de ser
eficiente y eficaz.
g) Liñan Salinas, Elcida Herlinda (2002) Las
acciones de control para el desarrollo de una
auditoría integral de una Universidad Pública. Tesis
presentada para optar el grado de maestra en
auditoría contable y financiera. En este trabajo se
destaca las acciones, programas, procedimientos
y técnicas de control para determinar la eficiencia,
economía y efectividad en el uso de los recursos
humanos, materiales y financieros de una la
Universidad Nacional Federico Villarreal. Es un
trabajo que facilitará el desarrollo de la
investigación.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
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8. 1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD DEL PROBLEMA
Debido a la coyuntura actual donde los gobierno
regionales continúan registrando una baja
ejecución de los recursos asignados. En el año
2011, la ejecución de inversiones públicas en los
tres niveles de gobierno no fue lo esperado, no
alcanzó las metas trazadas al inicio de año.
El avance porcentual de la ejecución de
inversiones del sector público alcanzó el 69% del
total del presupuesto de inversiones, al término
del 2011, porcentaje inferior al registrado en el
2010 (71.9%).
El gobierno nacional reflejó un avance de
ejecución de inversiones públicas de 78.1%, los
gobiernos regionales alcanzaron el 64.4% y los
gobiernos locales el 63.1%. Según datos
estadísticos proporcionados por el MINISTERIO DE
ECONOMIA Y FINANAZA.
Como se observa en las cifras el país tiene un
déficit en la ejecución del presupuesto cómo
mejorar esta situación.
FUENTE: MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANAZA (MEF).
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9. 2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
2.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL
Esta investigación estará delimitada espacialmente
en las zonas rurales del Perú ya que deseo
realizar una mejora a través de la creación de un
fondo de emergencia para capacitar a los técnicos
de los gobiernos regionales y locales para que
faciliten la generación y ejecución de proyectos
con SNIP y al final poder dar un mejor uso de los
recursos que es destinado por el gobierno
central.
2.2. DELIMITACIÓN TEMPORAL
El problema de la ineficiencia en la ejecución del
presupuesto público en zonas rurales viene
arrastrándose por varios años, sin embargo para
efectos de este trabajo se tendrá en cuenta hasta
finalizar el presente gobierno en el 2016.
2.3. DELIMITACIÓN SOCIAL
Para efectos de disponer con la población de las
zonas rurales y con los encargados de llevar
acabo el mejoramiento del problema:
¿De qué manera se podría mejorar u optimizar el
presupuesto público en zonas rurales?
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10. 3. PROBLEMAS
3.1. PROBLEMAS PRINCIPALES
 ¿De qué manera se podría mejorar u optimizar la
ejecución del presupuesto Público en zonas
rurales?
 ¿Qué mecanismos a utilizar serian convenientes
para poder incrementar el número de proyectos
presentados?
 ¿Cómo incentivar a la población a que incremente su
participación en la generación de ideas para luego
hacerlosproyectos viables?
3.2. Problemas secundarios:
La poca participación ciudadana
El deficiente manejo de los recursos brindados.
FUENTE: MEF
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11. 4. OBJETIVOS:
4.1. OBJETIVO PRINCIPAL:
Crear un sistema organizacional que tenga como finalidad optimizar el gasto
del presupuesto público especialmente en las zonas rurales haciendo más
simplificado pero eficiente el proceso de elaboración de proyectos trayendo
consigo la mejora de la calidad de vida de la población de las zonas rurales.
4.2. OBJETIVO SECUNDARIO:
A través del sistema organizacional implementado poder aumentar el interés de
la ciudadanía en aspectos estatales formándose una mejor relación entre
Población -- Estado gubernamental.
5. HIPÓTESIS
5.1. HIPOTESIS PRINCIPAL
Si la implementación de un Sistema Organizacional examina y elabora un
mayor número de proyectos viables de inversión pública, entonces se
aumentara el gasto en la ejecución presupuestaria en zonas rurales mejorando
las condiciones de vida de dicha población.
5.2. HIPOTESIS SECUNDARIA
Si el valor agregado que genera el Sistema Organizacional logra influir en la
ejecución presupuestaria en zonas rurales se logrará una adecuada
concretización del gasto de los recursos económicos.
6. VARIABLES
6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE.-
Optimización en la ejecución del presupuesto público en zonas rurales.
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12. 6.2. VARIABLE DEPENDIENTE.-
Aumentar la cantidad de proyectos viables.
6.3. VARIABLE INDEPENDIENTE.-
Mejorar el proceso de elaboración de proyectos de inversión pública.
6.4. VARIABLE DEPENDIENTE.-
Reducir el tiempo de espera en la elaboración de los proyectos a ejecutar.
7. MARCO TEÓRICO
7.1 PRINCIPALES BASES TEÓRICAS
A) PRESUPUESTO
Analizando a Argandoña (2008)1 el presupuesto es un elemento de planificación y control
expresado en términos económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico,
capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración en las diferentes
áreas que tenga el sector público la participación como aporte al conjunto de iniciativas dentro
de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de programas
establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura claramente definidos para
este proceso.
Interpretando a Johnson &Scholes (1999)2, un presupuesto es la previsión de gastos e
ingresos para un determinado lapso, por lo general un año. Permite a las empresas, los
gobiernos, las organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la
consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit
(que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo
caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos). En el ámbito
del comercio es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio
en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él y no puede cobrarlo
si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no en caso de no ser
aceptado.
Según Koontz&O`Donnell (1990)3, el proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma
cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al
que va orientado la gestión de la empresa. Los presupuestos sirven de medio de
comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán
1Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2008) Nuevo enfoque de la auditoria financiera, presupuestal y de
gestión gubernamental. Lima. Marketing consultores SA.
2Johnson Gerry&Scholes, Kevan (1999) Dirección Estratégica. Madrid. Prentice Hall International Ltd.
3Koontz&O`Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las
funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.
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13. evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la
gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el
resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste
que posibilite la fijación de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz depende de
muchos factores; sin embargo, existen dos que pueden tener la consideración de "requisitos
imprescindibles". Así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una
estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de
asignación y delimitación de responsabilidades. Un programa de presupuesto será más eficaz
en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual,
necesariamente, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El
otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de presupuesto,
tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que
desempeñan dentro del proceso de planificación y de presupuesto los factores de motivación
y de comportamiento. La presupuesto, además de representar un instrumento fundamental de
optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación
del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin
de fijar responsabilidades para su ejecución. Esta participación sirve de motivación a los
individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus
respectivas áreas de responsabilidad.
B) PRINCIPIOS REGULATORIOS DEL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO:
 Equilibrio presupuestario: El Presupuesto del Sector Público está constituido por los
créditos presupuestarios que representan el equilibrio entre la previsible evolución de los
ingresos y los recursos a asignar de conformidad con las políticas públicas de gasto,
estando prohibido incluir autorizaciones de gasto sin el financiamiento correspondiente.
 Equilibrio macrofiscal: La preparación, aprobación y ejecución de los presupuestos de
las Entidades preservan la estabilidad conforme al marco de equilibrio macrofiscal, de
acuerdo con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal - Ley Nº 27245, modificada
por la Ley Nº 27958 y la Ley de Descentralización Fiscal - Decreto Legislativo Nº 955.
 Especialidad cuantitativa: Toda disposición o acto que implique la realización de gastos
públicos debe cuantificar su efecto sobre el Presupuesto, de modo que se sujete en forma
estricta al crédito presupuestario autorizado a la Entidad.
 Especialidad cualitativa: Los créditos presupuestarios aprobados para las Entidades se
destinan, exclusivamente, a la finalidad para la que hayan sido autorizados en los
Presupuestos del Sector Público, así como en sus modificaciones realizadas conforme a
la Ley General.
 Universalidad y unidad: Todos los ingresos y gastos del Sector Público, así como todos
los Presupuestos de las Entidades que lo comprenden, se sujetan a la Ley de
Presupuesto del Sector Público.
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14.  De no afectación predeterminada: Los fondos públicos de cada una de las Entidades se
destinan a financiar el conjunto de gastos públicos previstos en los Presupuestos del
Sector Público.
 Integridad: Los ingresos y los gastos se registran en los Presupuestos por su importe
íntegro, salvo las devoluciones de ingresos que se declaren indebidos por la autoridad
competente.
 Información y especificidad: El presupuesto y sus modificaciones deben contener
información suficiente y adecuada para efectuar la evaluación y seguimiento de los
objetivos y metas.
 Anualidad: El Presupuesto del Sector Público tiene vigencia anual y coincide con el año
calendario. Durante dicho período se afectan los ingresos percibidos dentro del año fiscal,
cualquiera sea la fecha en los que se hayan generado, así como los gastos devengados
que se hayan producido con cargo a los respectivos créditos presupuestarios durante el
año fiscal.
 Eficiencia en la ejecución de los fondos públicos: Las políticas de gasto público
vinculadas a los fines del Estado deben establecerse teniendo en cuenta lasituación
económica-financiera y el cumplimiento de los objetivos de estabilidad macrofiscal, siendo
ejecutadas mediante una gestión de los fondos públicos, orientada a resultados con
eficiencia, eficacia, economía y calidad.
 Centralización normativa y descentralización operativa: El Sistema Nacional del
Presupuesto se regula de manera centralizada en lo técnico-normativo, correspondiendo a
las Entidades el desarrollo del proceso presupuestario
.
 Transparencia presupuestal: El proceso de asignación y ejecución de los fondos
públicos sigue los criterios de transparencia en la gestión presupuestal, brindando o
difundiendo la información pertinente, conforme la normatividad vigente.
 Exclusividad presupuestal: La ley de Presupuesto del Sector Público contiene
exclusivamente disposiciones de orden presupuestal.
 Principio de Programación Multianual: El proceso presupuestario debe apoyarse en los
resultados de ejercicios anteriores y tomar en cuenta los ejercicios futuros.
 Principio de Programación Multianual: El proceso presupuestario debe orientarse por
los Objetivos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y apoyarse en los resultados de
ejercicios anteriores y tomar en cuenta las perspectivas de los ejercicios futuros.
 Principios complementarios: Constituyen principios complementarios que enmarcan la
gestión presupuestaria del Estado el de legalidad y el de presunción de veracidad, de
conformidad con la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público - Ley Nº
28112.
C) El Presupuesto:
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15. Según la Ley 284114, el Presupuesto constituye el instrumento de gestión del Estado que
permite a las entidades lograr sus objetivos y metas contenidas en su Plan Operativo
Institucional (POI). Asimismo, es la expresión cuantificada, conjunta
y sistemática de los gastos a atender durante el año fiscal, por cada una de las Entidades que
forman parte del Sector Público y refleja los ingresos que financian dichos gastos. El
Presupuesto comprende:
Los gastos que, como máximo, pueden contraer las Entidades durante el año fiscal, en
función a los créditos presupuestarios aprobados y los ingresos que financian dichas
obligaciones.
Los objetivos y metas a alcanzar en el año fiscal por cada una de las Entidades con
los créditos presupuestarios que el respectivo presupuesto les aprueba.
D) EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario comprende las fases de Programación, Formulación, Aprobación,
Ejecución y Evaluación del Presupuesto, de conformidad con la Ley Marco de la
Administración Financiera del Sector Público - Ley Nº 281125. El proceso presupuestario se
sujeta al criterio de estabilidad, concordante con las reglas y metas fiscales establecidas en el
Marco Macroeconómico Multianual a que se refiere la Ley de Responsabilidad y
Transparencia Fiscal - Ley Nº 27245, modificada por la Ley Nº 27958.
La Fase de Programación Presupuestaria, se sujeta a las proyecciones macroeconómicas
contenidas en el artículo 4 de la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal - Ley Nº
27245, modificada por la Ley Nº 27958.
Todas las Entidades que no se financien con fondos del Tesoro Público coordinan
anualmente con el Ministerio de Economía y Finanzas los límites de los créditos
presupuestarios que les corresponderá a cada una de ellas en el año fiscal, en función de los
topes de gasto no financiero del Sector Público, estando sujetas a la Ley General. Los
límites de los créditos presupuestarios están constituidos por la estimación de ingresos que
esperan percibir las Entidades, así como los fondos públicos que le han sido determinados y
comunicados por el Ministerio de Economía y Finanzas, a más tardar dentro de los primeros
cinco (5) días hábiles del mes de junio de cada año.
En la Fase de Formulación Presupuestaria, se determina la estructura funcional-programática
del pliego, la cual debe reflejar los objetivos institucionales, debiendo estar diseñada a partir
de las categorías presupuestarias consideradas en el Clasificador presupuestario respectivo.
Asimismo, se determinan las metas en función de la escala de prioridades y se consignan las
cadenas de gasto y las respectivas Fuentes de Financiamiento. La estructura de la cadena
funcional-programática es propuesta, considerando los criterios de tipicidad y atipicidad, por la
Dirección Nacional del Presupuesto Público, a los pliegos para su aprobación.
Según la Ley 28411, los Presupuestos Institucionales de Apertura correspondientes a los
pliegos del Gobierno Nacional se aprueban a más tardar el 31 de diciembre de cada año
fiscal. Para tal efecto, una vez aprobada y publicada la Ley de Presupuesto del Sector
Público, el Ministerio de Economía y Finanzas a través de la Dirección Nacional del
Presupuesto Público, remite a los pliegos el reporte oficial que contiene el desagregado del
Presupuesto de Ingresos al nivel de pliego y específica del ingreso, y de Egresos por Unidad
4Ley No. 28411- Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
5Ley No. 28112 Ley Marco de la administración Financiera del Sector Público.
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16. Ejecutora, de ser el caso, Función, Programa, Subprograma, Actividad, Proyecto, Categoría
de Gasto, Grupo Genérico de Gasto y Fuente de Financiamiento, para los fines de la
aprobación del Presupuesto Institucional de Apertura.
 EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA
Según la Ley 28411, la Ejecución Presupuestaria, está sujeta al régimen del presupuesto
anual y a sus modificaciones conforme a la Ley General, se inicia el 1 de enero y culmina el
31 de diciembre de cada año fiscal. Durante dicho período se perciben los ingresos y se
atienden las obligaciones de gasto de conformidad con los créditos presupuestarios
autorizados en los Presupuestos. El crédito presupuestario se destina, exclusivamente, a la
finalidad para la que haya sido autorizada en los presupuestos, o la que resulte de las
modificaciones presupuestarias aprobadas conforme a la Ley General. Entiéndase por crédito
presupuestario a la dotación consignada en el Presupuesto del Sector Público, así como en
sus modificaciones, con el objeto de que las entidades puedan ejecutar gasto público.
Las disposiciones legales y reglamentarias, los actos administrativos y de administración, los
contratos y/o convenios así como cualquier actuación de las Entidades, que afecten gasto
público deben supeditarse, de forma estricta, a los créditos presupuestarios autorizados,
quedando prohibido que dichos actos condicionen su aplicación a créditos presupuestarios
mayores o adicionales a los establecidos en los Presupuestos, bajo sanción de nulidad y
responsabilidad del Titular de la Entidad y de la persona que autoriza el acto.
Los créditos presupuestarios tienen carácter limitativo. No se pueden comprometer ni
devengar gastos, por cuantía superior al monto de los créditos presupuestarios autorizados
en los presupuestos, siendo nulos de pleno derecho los actos administrativos o de
administración que incumplan esta limitación, sin perjuicio de las responsabilidades civil,
penal y administrativa que correspondan.
Con cargo a los créditos presupuestarios sólo se pueden contraer obligaciones derivadas de
adquisiciones, obras, servicios y demás prestaciones o gastos en general que se realicen
dentro del año fiscal correspondiente.
Los contratos para las adquisiciones, obras, servicios y demás prestaciones se sujetan al
presupuesto institucional para el año fiscal. En el caso de los nuevos contratos de obra a
suscribirse, cuyos plazos de ejecución superen el año fiscal, deben contener,
obligatoriamente y bajo sanción de nulidad, una cláusula que establezca que la ejecución de
los mismos está sujeta a la disponibilidad presupuestaria y financiera de la Entidad, en el
marco de los créditos presupuestarios contenidos en los Presupuestos correspondientes.
 Control presupuestal de los gastos:
La Dirección Nacional del Presupuesto Público realiza el control presupuestal, que consiste,
exclusivamente, en el seguimiento de los niveles de ejecución de egresos respecto a los
créditos presupuestarios autorizados por la Ley de Presupuesto del Sector Público y sus
modificaciones, en el marco de lo dispuesto en el artículo 13 de la Ley Marco de la
Administración Financiera del Sector Público - Ley Nº 28112.
 Ejercicio Presupuestario:
El ejercicio presupuestario comprende el año fiscal y el período de regularización:
Año Fiscal, en el cual se realizan las operaciones generadoras de los ingresos y
gastos comprendidos en el Presupuesto aprobado, se inicia el 1 de enero y culmina el
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17. 31 de diciembre. Sólo durante dicho plazo se aplican los ingresos percibidos,
cualquiera sea el período del que se deriven, así como se ejecutan las obligaciones de
gasto que se hayan devengado hasta el último día del mes de diciembre, siempre que
corresponda a los créditos presupuestarios aprobados en los Presupuestos.
Período de Regularización, en el que se complementa el registro de la información de
ingresos y gastos de las Entidades sin excepción; será determinado por la Dirección
Nacional del Presupuesto Público mediante Directiva, conjuntamente con los órganos
rectores de los otras sistemas de administración financiera; sin exceder el 31 de marzo
de cada año.
 Calendario de Compromisos:
Según la Ley 28411, el calendario de compromisos constituye la autorización para la
ejecución de los créditos presupuestarios, en función del cual se establece el monto máximo
para comprometer gastos a ser devengados, con sujeción a la percepción efectiva de los
ingresos que constituyen su financiamiento. Los calendarios de compromisos son modificados
durante el ejercicio presupuestario de acuerdo a la disponibilidad de los fondos Públicos. Los
calendarios de compromisos son aprobados conforme a lo siguiente: En el Gobierno
Nacional, a nivel de Pliego, Unidad Ejecutora, Grupo Genérico de Gasto y Fuente de
Financiamiento es autorizado por la Dirección Nacional del Presupuesto Público, con cargo a
los créditos presupuestarios aprobados en el Presupuesto Institucional del pliego y en el
marco de las proyecciones macroeconómicas contenidas en la Ley de Responsabilidad y
Transparencia Fiscal - Ley Nº 27245, modificada por la Ley Nº 27958.
La aprobación de los calendarios de compromisos no convalida los actos o acciones que no
se ciñan a la normatividad vigente, correspondiendo al Órgano de Control Interno o el que
haga sus veces en el pliego verificar la legalidad y observancia de las formalidades aplicables
a cada caso.
 Control de la Legalidad:
La Contraloría General de la República y los Órganos de Control Interno de las Entidades
supervisan la legalidad de la ejecución del presupuesto público comprendiendo la correcta
gestión y utilización de los recursos y bienes del Estado, según lo estipulado en la Ley
Orgánica del Sistema Nacional de Control de la Contraloría General de la República - Ley Nº
27785.
El Congreso de la República fiscaliza la ejecución presupuestaria.
 Gestión Presupuestaria de los Fondos y Gastos Públicos:
La ley No. 28411, establece que la ejecución de los fondos públicos se realiza en las etapas
siguientes:
 Estimación
 Determinación
 Percepción
La Estimación es el cálculo o proyección de los ingresos que por todo concepto se espera
alcanzar durante el año fiscal, considerando la normatividad aplicable a cada concepto de
ingreso, así como los factores estacionales que incidan en su percepción.
La Determinación es el acto por el que se establece o identifica con precisión el concepto, el
monto, la oportunidad y la persona natural o jurídica, que debe efectuar un pago o
desembolso de fondos a favor de una Entidad.
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18. La Percepción es el momento en el cual se produce la recaudación, captación u obtención
efectiva del ingreso.
 Ejecución del gasto público:
Analizando la Ley 28411, la ejecución del gasto público comprende las etapas siguientes:
 Compromiso
 Devengado
 Pago
El compromiso es el acto mediante el cual se acuerda, luego del cumplimiento de los trámites
legalmente establecidos, la realización de gastos previamente aprobados, por un importe
determinado o determinable, afectando total o parcialmente los créditos presupuestarios, en el
marco de los Presupuestos aprobados y las modificaciones presupuestarias realizadas. El
compromiso se efectúa con posterioridad a la generación de la obligación nacida de acuerdo
a Ley, Contrato o Convenio. El compromiso debe afectarse preventivamente a la
correspondiente cadena de gasto, reduciendo su importe del saldo disponible del crédito
presupuestario, a través del respectivo documento oficial. Los funcionarios y servidores
públicos realizan compromisos dentro del marco de los créditos presupuestarios aprobados
en el presupuesto para el año fiscal, sin exceder el monto aprobado en los Calendarios de
Compromisos; las acciones que contravengan lo antes establecido, generan las
responsabilidades correspondientes.
El devengado es el acto mediante el cual se reconoce una obligación de pago, derivada de un
gasto aprobado y comprometido, que se produce previa acreditación documental ante el
órgano competente de la realización de la prestación o el derecho del acreedor. El
reconocimiento de la obligación debe afectarse al Presupuesto Institucional, en forma
definitiva, con cargo a la correspondiente cadena de gasto. El devengado es regulado en
forma específica por las normas del Sistema Nacional de Tesorería.
El pago es el acto mediante el cual se extingue, en forma parcial o total, el monto de la
obligación reconocida, debiendo formalizarse a través del documento oficial correspondiente.
Se prohíbe efectuar pago de obligaciones no devengadas. El pago es regulado en forma
específica por las normas del Sistema Nacional de Tesorería.
E) EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA:
Interpretando la Ley No. 28411, en la fase de Evaluación Presupuestaria, se realiza la
medición de los resultados obtenidos y el análisis de las variaciones físicas y financieras
observadas, en relación a lo aprobado en los presupuestos del Sector Público, utilizando
instrumentos tales como indicadores de desempeño en la ejecución del gasto. Esta
evaluación constituye fuente de información para fase de programación presupuestaria,
concordante con la mejora de la calidad del gasto público. Las Entidades deben determinar
los resultados de la gestión presupuestaria, sobre la base del análisis y medición de la
ejecución de ingresos, gastos y metas así cromo de las variaciones observadas señalando
sus causas, en relación con los programas, proyectos y actividades aprobados en el
Presupuesto. La Evaluación se realiza en periodos semestrales, sobre los siguientes
aspectos:
 El logro de los Objetivos Institucionales a través del cumplimiento de las Metas
Presupuestarias previstas;
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19.  La ejecución de los Ingresos, Gastos y Metas Presupuestarias; y,
 Avances financieros y de metas físicas.
El Ministerio de Economía y Finanzas, a través de la Dirección Nacional del Presupuesto
Público, efectúa la Evaluación en términos financieros y en períodos trimestrales, la cual
consiste en la medición de los resultados financieros obtenidos y el análisis agregado de las
variaciones observadas respecto de los créditos presupuestarios aprobados en la Ley de
Presupuesto del Sector Público. Dicha Evaluación se efectúa dentro de los treinta (30) días
calendario siguientes al vencimiento de cada trimestre, con excepción de la evaluación del
cuarto trimestre que se realiza dentro de los treinta (30) días siguientes de culminado el
período de regularización.
F) Cierre Presupuestario:
Las partidas del presupuesto de ingresos y egresos se cierran el 31 de diciembre de cada
año, con posterioridad a dicha fecha no se podrán asumir compromisos ni devengar gastos.
Para efecto de las acciones orientadas al cierre del Presupuesto del Sector Público, mediante
Decreto Supremo refrendado por el Ministro de Economía y Finanzas y a propuesta de la
Dirección Nacional del Presupuesto Público, se autorizan las modificaciones presupuestarias
necesarias, durante el mes de diciembre, con cargo a la fuente de financiamiento de
Recursos Ordinarios y por un monto no mayor al equivalente al uno por ciento (1%) de la
citada fuente, con el objeto de conciliar y completar los registros presupuestarios de ingresos
y gastos efectuados durante el año fiscal.
 Incumplimiento de las disposiciones del Sistema Nacional de Presupuesto:
El incumplimiento de las disposiciones establecidas en la Ley General, las Leyes de
Presupuesto del Sector Público, así como las Directivas y disposiciones complementarias
emitidas por la Dirección Nacional del Presupuesto Público, da lugar a las sanciones
administrativas aplicables, sin perjuicio de la responsabilidad civil o penal a que hubiere lugar.
G) ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR PÚBLICO.
La Ley No. 28112 regula la Administración Financiera del Sector Público. Esta norma
establece que el Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y
procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos
del Sector Público en sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y
evaluación. Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad,
exclusividad y anualidad.
El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del Presupuesto
Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través
de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el
Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran
fondos públicos, las mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las
normas y procedimientos que emita el órgano rector.
La Dirección Nacional del Presupuesto Público es el órgano rector del Sistema Nacional de
Presupuesto y dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito,
en el marco de lo establecido en la presente Ley, Directivas Presupuestarias y disposiciones
complementarias.
Las principales atribuciones de la Dirección Nacional del Presupuesto Público son:
 Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso presupuestario;
 Elaborar el anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto;
19

20.  Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes;
 Efectuar la programación mensualizada del Presupuesto de Ingresos y Gastos;
 Promover el perfeccionamiento permanente de la técnica presupuestaria; y
 Emitir opinión autorizada en materia presupuestal.
El Presupuesto del Sector Público es el instrumento de programación económica y financiera,
de carácter anual y es aprobado por el Congreso de la República. Su ejecución comienza el 1
de enero y termina el 31 de diciembre de cada año.
 Ingresos del Sector Público:
Son Fondos Públicos, sin excepción, los ingresos de naturaleza tributaria, no tributaria o por
financiamiento que sirven para financiar todos los gastos del Presupuesto del Sector Público.
Se desagregan conforme a los clasificadores de ingresos correspondientes.
 Gastos del Sector Público:
Los gastos del Estado están agrupados en Gastos Corrientes, Gastos de Capital y Servicio de
la Deuda, que se desagregan conforme a los clasificadores correspondientes.
Gasto corriente, son los gastos destinados al mantenimiento u operación de los servicios que
presta el Estado.
Gasto de capital, son los gastos destinados al aumento de la producción o al incremento
inmediato o futuro del Patrimonio del Estado.
Servicio de la deuda, son los gastos destinados al cumplimiento de las obligaciones
originadas por la deuda pública, sea interna o externa.
 La ejecución del ingreso y gasto del Sector Público:
La Ejecución del Ingreso comprende las etapas de la estimación, determinación y percepción.
 La estimación consiste en el cálculo o proyección de los niveles de ingresos que por
todo concepto se espera alcanzar;
 La determinación es la identificación del concepto, oportunidad y otros elementos
relativos a la realización del ingreso; y
 La percepción es la recaudación, captación u obtención de los fondos públicos.
La Ejecución del Gasto comprende las etapas del compromiso, devengado y pago. El
compromiso es la afectación preventiva del presupuesto de la entidad por actos o
disposiciones administrativas; el devengado es la ejecución definitiva de la asignación
presupuestaria por el reconocimiento de una obligación de pago; y, el pago es la extinción de
la obligación mediante la cancelación de la misma.
 Presupuestos institucionales:
La totalidad de los ingresos y gastos públicos deben estar contemplados en los presupuestos
institucionales aprobados conforme a ley, quedando prohibida la administración o gerencia de
fondos públicos, bajo cualquier otra forma o modalidad. Toda disposición en contrario es nula
de pleno derecho.
Los funcionarios de las entidades del Sector Público competentes para comprometer gastos
deben observar, previo a la emisión del acto o disposición administrativa de gasto, que la
entidad cuente con la asignación presupuestaria correspondiente. Caso contrario devienen en
nulos de pleno derecho.
20

21. La ejecución presupuestal y su correspondiente registro de ingresos y gastos se cierra el 31
de diciembre de cada Año Fiscal. Con posterioridad al 31 de diciembre, los ingresos que se
perciben se consideran parte del siguiente Año Fiscal independientemente de la fecha en que
se hubiesen originado y liquidado. Así mismo, no pueden asumirse compromisos ni
devengarse gastos con cargo al Presupuesto del Año Fiscal que se cierra en esa fecha. El
pago del gasto devengado al 31 de diciembre de cada Año Fiscal puede efectuarse hasta el
31 de marzo del Año Fiscal siguiente siempre y cuando esté debidamente formalizado y
registrado.
 Conciliación presupuestal:
La conciliación presupuestal comprende el conjunto de actos conducentes a compatibilizar los
registros presupuestarios de ingresos y gastos efectuados al 31 de diciembre de cada Año
Fiscal así como a la aprobación de las disposiciones necesarias para efecto de la
formalización correspondiente.
H) PROYECTOS FACTIBLES O PROYECTOS VIABLES.
Empecemos por las definiciones de las palabras factibilidad y viabilidad. Las tomamos del
diccionario de la Real Academia Española en línea (www.rai.es). Factibilidad: ―cualidad o
condición de factible‖, Factible: ―que se puede hacer‖; Viabilidad: ―cualidad de viable‖, Viable:
―Que, por sus circunstancias, tiene probabilidades de poderse llevar a cabo‖.
Si apreciamos las dos definiciones son muy similares, claro, sin entrar en discusiones
semánticas o dialécticas tal vez ahí sí encontremos una diferencia; pero el propósito de este
escrito es diferenciar los conceptos dentro de los proyectos.
Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha aprobado cuatro
evaluaciones básicas:
 Evaluación Técnica
 Evaluación Ambiental
 Evaluación Financiera
 Evaluación Socio-económica
La aprobación o ―visto bueno‖ de cada evaluación la llamaremos viabilidad; estas viabilidades
se deben dar al mismo tiempo para alcanzar la factibilidad de un proyecto; por ejemplo un
proyecto puede ser viable técnicamente pero puede ser no viable financieramente,y así las
otras posibles combinaciones; entonces con una evaluación que resulte no viable, el proyecto
no será factible.
En la evaluación técnica se analizan los tópicos referentes al comportamiento del mercado, la
tecnología disponible, los aspectos legales y la posible estructura organizacional.
Se puede tomar por separado de esta evaluación el estudio del mercado y realizar su análisis
independientemente; debido a que sus resultados marcan trascendentalmente varios
aspectos no sólo de la evaluación técnica (tamaño, localización, entre otros) sino de la
financiera (proyecciones de ventas, rentabilidad, entre otros).
La evaluación ambiental hace referencia a los resultados del estudio de impacto ambiental
que se debe realizar para cuantificar y cualificar la injerencia que el proyecto causará al
insertarlo en un medio biótico y abiótico; y pude ser que el impacto sea positivo o negativo.
21

22. En el caso que sea negativo también debe plantear el cómo encaminar el proyecto dentro de
los parámetros de la legislación ambiental vigente y cuál es su plan de sostenibilidad del
medio ambiente afectado.
En los proyectos que buscamos la factibilidad, son proyectos que buscan producir un bien o
servicio para satisfacer una necesidad o colmar una expectativa; para lo cual se necesita
definir su rentabilidad o no, que es el objetivo de la evaluación financiera.
Para terminar, tenemos la evaluación socio-económica; y la mencionamos así haciendo
referencia, y énfasis, en el impacto social del proyecto, aunque en un análisis más profundo
sonaría algo redundante teniendo en cuenta que la economía, por definición, es una ciencia
social que busca satisfacer las necesidades humanas materiales.
Aquí se analizarán la población afectada (cobertura del proyecto), sus impactos (beneficios o
perjuicios) y su relación con las variables económicas de una región (país) por ejemplo:
empleo generado, contribución al PIB, relación con el plan de desarrollo, entre otras.
Es importante evaluar estas variables, ya que el proyecto
puede tener restricciones respecto a políticas económicas por ejemplo: de importación y
exportación, cambiarias, arancelarias, entre otras.
En conclusión, un proyecto factible es el que técnico, ambiental, financiero y socio-
económicamente es viable.
Si el proyecto es factible, se puede pensar en diseñar un plan de proyecto para su ejecución y
poder convertir el proyecto en una unidad productiva de un bien o servicio planteado
(operación). En este punto se puede usar como herramienta de desarrollo del proyecto la
Gerencia de Proyectos.
7.2 BASE CONCEPTUAL
7.2.1 CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL SISTEMA ORGANIZACIONAL.
1. SISTEMA ORGANIZACIONAL.
Desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS); su uso y aplicaciones para el
análisis y la estructuración de organizaciones han ido en aumento, su amplia aplicabilidad al
igual que sus principales características referentes a las partes en proceso en un todo
coherente han hecho de esta teoría un verdadero fenómeno en las ciencias sociales desde la
aparición del término, autoría del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy [Se tiene
conocimiento que sus primeros escritos datan del año 1950. Sin embargo, la publicación de
su libro, que aparece en las referencias bibliográficas, se dio en el año 1968]. En esta primera
parte haremos mención de la influencia que ha tenido la TGS para las ciencias del
comportamiento y su implicancia en el estudio de las organizaciones.
1.1 La Teoría General de Sistemas: implicancias en las ciencias del comportamiento
y sociales.
Desde su aparición, la Teoría General de Sistemas (TGS) se ha constituido como una
verdadera revolución en el campo del conocimiento. Von Bertalanffy (1968/1992) señala al
respecto de su aplicación en el campo de la psicología, lo siguiente:
22

23. ―... En psicología la concepción básica solía ser el «modelo robot». Había que explicar la
conducta con el esquema mecanicista estímulo-respuesta (E-R); el condicionamiento acorde
con la pauta del experimento con animales, aparecía como fundamento de la conducta
humana; tenía que reemplazarse el «significado» por la respuesta condicionada, que negarse
la especificidad del comportamiento humano, etc. La psicología de la Gestalt fue la primera en
enfrentarse al esquema mecanicista...‖ (p. 4 - 5)
Como se señala en esta cita textual, el principal aporte de la TGS para con la
psicología, fue justamente romper el modelo de explicación lineal que imperaba en la ciencia,
dando de esta manera un cambio en los enfoques de explicación de los acontecimientos [los
hechos, la ciencia estudia hechos], la investigación después de la TGS, no volvería a ser la
misma.
Casi dos décadas antes de la aparición de la TGS, se dieron los cimientos de los
enfoques humanistas de la concepción del trabajo y de la organización, que empezaron a
cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol. Generándose en la década de los 40
el llamado movimiento de las relaciones humanas, a partir de los estudios de Mayo (Juan,
2004), cuando llega la TGS demuestra su aplicabilidad en varias áreas del conocimiento e
influye profundamente en la forma de hacer organización. A este respecto, señala Von
Bertalanffy (1968/1992).
―... la sociología (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones informales, otro
adelanto reciente es la teoría de las organizaciones formales, o sea de estructuras
escrupulosamente instituidas, tales como el ejército, la burocracia, las empresas de negocios,
etc. Esta teoría está «enmarcada en una filosofía que acepta la premisa de que el único modo
significativo de estudiar la organización es estudiarla como sistema», y el análisis de sistemas
trata de la «organización como sistemas de variables mutuamente dependientes»...‖ (p.7)
Con estas afirmaciones se establecen los cimientos del estudio de las organizaciones
como sistemas, como bien se señala, las partes están en constante dinamismo, constituyendo
un proceso, y el conjunto de procesos que se desarrollan en un todo coherente, producto de
las dinámicas entre las partes es el sistema.
Otros estudiosos tomaron este principio para poder generar las primeras perspectivas de las
organizaciones como sistemas, así tenemos a Tirst&Bamforth de la clínica Tavistock, quienes
crearon el concepto de los sistemas socio-técnicos, en el cual se postula que los resultados
de cualquier unidad organizativa se explican a partir de la interrelación entre los dos
subsistemas organizativos: el Técnico: compuesto por las condiciones físicas inmediatas, la
dimensión espacio-temporal del proceso productivo, el nivel de especialización y de
automatización, etc.; Y el Social, por ejemplo: la personalidad de los individuos, los roles
asignados y los grupos formales a los que pertenecen, la red de relaciones sociales interna y
con otras organizaciones, etc. (Juan, 2004)
1.2 Organizaciones y sistemas.
El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varían en
función de su complejidad y actuación para con el medio, como bien lo señalaba Von
Bertalanffy [líneas arriba], la premisa básica para entender y analizar una organización es
tener una visión de sistema, por lo cual nos atrevemos a decir que el enfoque sistémico en su
aplicación y análisis de una organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo (ir
23

24. de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema para
luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relación a esto, Senn (1988) señala
que al analizar una organización se debe analizar el sistema organizacional como un todo y
después los detalles de los sistemas de información.
Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de actividades, que
están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común; así mismo, afirma que
existe organización a partir de la interacción de 2 o más personas. Los principales requisitos
para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes:
Hay personas capaces de comunicarse.
Están dispuestas a actuar conjuntamente.
Desean obtener un objetivo en común.
Figura 1. Elementos de la definición de sistemas.
Fuente:
Chiavenato (2000) adaptado
Según este mismo autor, una de las características de los sistemas organizacionales, es la
disposición de las personas que lo forman, de contribuir en acción; es decir, disposición de
sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar
el objetivo que los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones
dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas.
Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las organizaciones, tema que
se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe mencionar que las organizaciones
deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio. Por lo general, las iniciativas
empresariales6 en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para
6Las «Empresas», son organizaciones con fines de lucro, existen también las organizaciones sin fines de lucro,
como son las instituciones caritativas, clubes y asociaciones etc...
24

25. los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organización,
es natural que la organización crezca, en términos de estructura, para poder satisfacer la
demanda existente. Este caso no es solo para las ―salidas del sistema‖, el crecimiento afecta
también las ―entradas del sistema‖.
Según Chiavenato (2000) las principales características de la complejidad de un sistema son
las siguientes:
Complejidad: Referente a la estructura, diferenciación vertical y horizontal
existente entre las organizaciones.
Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones más no
en las personas. Lo importante es que la actividad ser realice no quien la ejecuta.
Rutinas estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicación.
Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal.
Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones: El objetivo es
separar las líneas de autoridad formal de la competencia profesional o técnica.
Tamaño: Número de personas y dependencias que conforman la organización.
Figura 2.La empresa como sistema abierto
Fuente: Chiavenato (2000) adaptado
Las organizaciones, como tales son organismos sociales vivos y por consiguiente es
cambiante, nunca configuran una unidad lista y acabada, pues perdería el dinamismo y la
actividad, que son necesarios para mantener la relación con el medio en que se ve inmerso el
sistema organizacional. De ahí la importancia de la gestión del cambio planificado.
25

26. Los sistemas deben ser abiertos, su contraparte, los sistemas cerrados solo existen en
conceptualización, ya que es necesaria la interacción con el medio ambiente que rodea el
sistema para poder adquirir un estado estableo equilibrio dinámico en la medida que mantiene
su capacidad de transformación de energía o trabajo.
1.3 Enfoque de sistemas organizacionales de Katz y Khan.
Katz y Kahn (1970, citados por Chiavenato, 2000) desarrollaron un modelo de organización
basado en la TGS, cabe rescatar en este modelo el papel que se le asigna a la información y
su tránsito en la organización. A continuación se describe las características del modelo.
Importación – transformación – exportación de energía: Esta es la base de la
interacción del sistema con el ambiente. La organización procesa y transforma los
insumos en productos acabados, servicios prestados o fuerza laboral entrenada y
capacitada.
Los sistemas son ciclos de eventos: Según este modelo, todo intercambio de energía
tiene carácter cíclico.
Entropía negativa: La entropía es el desgaste natural que sufren los sistemas. La
organización necesita detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía, esto se le
conoce como Entropía Negativa o Negantropía.
Información como insumo, retroalimentación negativa y procesos de codificación: La
información en función de los ―imputs informativos‖ acerca del ambiente y de su
funcionamiento con relación a este. La retroalimentación negativa ayuda al sistema de
corregir los desvíos del camino, un mecanismo central o subsistema recibe la información
que las partes del sistema envían indicando los efectos de la operación realizada, para
luego tomar las medidas correctivas [nótese la función de la información que se recibe].
El proceso de codificación, hace que el sistema reaccione de modo selectivo a las
señales con las que está sintonizado.
Estados de equilibrio y homeostasis dinámica: Los procesos de entrada y salida
generan un equilibrio (razón del intercambio d energía y relaciones entre las partes) Los
sistemas tienen una tendencia natural a la homeostasis. El principio básico del
sostenimiento del carácter del sistema [señalado por KurtLewing], indica que los
sistemas responden al cambio o se anticipan a ellos mediante el crecimiento, que asimila
las nuevas entradas de energía en la naturaleza de su estructura. Las variaciones de este
ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su nivel original.
Diferenciación: Es la multiplicación y elaboración de funciones que conllevan también la
multiplicación de papeles y la diferenciación interna.
Equifinalidad7: Por esta característica, un sistema partiendo por diferentes condiciones y
por distintos caminos, puede alcanzar el mismo estado final.
Límites y fronteras: Las barreras entre el sistema y el ambiente que definen el radio de
acción y el grado de apertura del sistema con respecto del ambiente.
7 Esta característica es extraída de la TGS original propuesta por Von Bertalanffy (1968)
26

27. Como habíamos señalado anteriormente, rescatamos de este modelo el papel que cumple la
información en el sistema, que es el vínculo que une las diferentes partes y permiten la
interacción entre estas. El proceso de entropía, tendría en un deficiente sistema de
información, un contexto especial para poder desarrollarse; sin la información que comunica
el funcionamiento de las partes y el desenvolvimiento del sistema como un todo coherente
con relación al ambiente, las partes solo sería eso, partes con funcionamiento aislado,
perdiendo el sistema su identidad como tal y generando de esta manera los cimientos para la
muerte del sistema.
2. Principios de Sistema de Información Gerencial
En lo anterior hemos analizado a grandes rasgos la TGS en función del estudio y análisis de
las organizaciones, siguiendo lo propuesto por Katz y Kahn y el papel asignado a la
información, este capítulo se enfocará a describir la importancia de la información y las
principales características de los Sistemas de Información Gerencial (SIG), y los niveles
jerárquicos organizacionales a los cuales llega la información. El término Sistemas de
Información Gerencial, no se limita únicamente a la información requerida por las gerencias, si
no a la información requerida por todas aquellas personas que toman decisiones.
2.1 Importancia de SIG en el sistema organizacional.
Como hemos señalado al finalizar el parte anterior, un deficiente sistema de información
ofrece el contexto ideal para el desarrollo de un proceso entrópico, a continuación señalamos
las principales implicancias de SIG, extraídas de la revisión de Waterfield&Ramsing (1998)
La información es la base del funcionamiento de toda la organización.
Mientras mejor sea la información en una organización, ésta podrá administrar mejor sus
recursos.
La información es ventaja competitiva.
Permite tomar decisiones efectivas respecto al devenir de la organización.
El sistema de información revoluciona el trabajo del personal de campo.
Permite a los supervisores un mejor control del trabajo bajo su responsabilidad.
El SIG permite el establecimiento de los indicadores de gestión.
Senn (1988) indica que los sistemas trabajan mejor cuando operan dentro de los niveles
tolerables de rendimiento, estos reciben el nombre de estándares. Para que los estándares
se cumplan o se superen es necesario ejercer control sobre los procesos que desarrolla la
organización para cumplir con sus objetivos productivos y de desempeño; la información en
esta parte cumple un rol fundamental ya que por medio de ella que se conoce el rendimiento
de la organización como tal.
Según este mismo autor, hay cuatro elementos para un modelo de control básico:
Estándar para medir el rendimiento aceptable.
Método de medición para ese rendimiento aceptable.
27

28. Forma para comparar el rendimiento real con el estándar.
Método de retroalimentación.
Todo proceso de control que se ejerce en la organización, no tendría una característica
sistémica, si la información obtenida producto de la comparación del rendimiento con el
estándar no regresara al subsistema que ha sido sometido al control, de darse el caso, el
subsistema no tendría parámetros para mejorar el rendimiento que presenta, por tal motivo, el
sistema de información en esta parte cumple un rol importante para la mejora del
funcionamiento de la organización.
Por otro lado Rufasto (2002) señala la importancia de contar con un sistema de inteligencia de
información, el cual define como ―(...) sistema de obtención y registro de datos relevantes para
las actividades de nuestra empresa (...)‖ (p.34); así mismo, recalca la necesidad de contar con
un excelente equipo de inteligencia de la información8, clasificando a los miembros de dicho
equipo de la siguiente manera:
Cazadores de información: Son analistas dinámicos de la información, y constituyen el
elemento más agresivo y dinámico del equipo de inteligencia de información. Buscan una
nueva oportunidad comercial.
Recolectores de información: Agentes dedicados a revisar de forma diaria y metódica
una serie de publicaciones e informes periódicos.
Registradores, archivadores y procesadores de información: son los que procesan la
información obtenida por los cazadores y recolectores de información.
Experimentadores – desarrolladores de potencial: Dedicados a hacer análisis con los
recursos corrientes de la empresa.
Clasificadores de oportunidades: Son analistas de la empresa que tratan en forma
sistemática las relaciones de oportunidad ubicadas, la información bruta y los reportes de
procesamiento interno, a fines de enumerar las diversas oportunidades de negocios que
aparecen ocultas a simple vista.
Analistas de recursos humanos y organización: Formulan reportes y análisis
cualitativos y cuantitativos del desempeño de los equipos, de la eficiencia de la estructura
organizacional y del estado de las competencias y compromiso de cada agente de la
empresa.
2.2 SIG: Definición.
El buen funcionamiento, dentro de los estándares normales de un SIG, genera que la
información pueda llegar a las manos de las personas que toman decisiones. La calidad de la
información que llegue, se sustenta en otros procedimientos y estructuras que se definen
previamente en la estrategia organizacional, y su procesamiento depende de la
especialización y diferenciación de los cargos al interior de la organización; es decir, los datos
8La propuesta de Rufasto tiene una perspectiva netamente comercial, es interesante el planteamiento por
cuanto hace una diferenciación de los miembros que deben formar parte del equipo de sistemas de
inteligencia de información.
28

29. que seleccione y analice el departamento de recursos humanos, es diferente a la información
que seleccione y analice otros departamentos como los de marketing por ejemplo (se pone de
manifiesto la diferenciación); pero por otro lado, el nivel de análisis y profundidad que se da a
la información, será variable en función a los especialistas y a los niveles jerárquicos dentro
del mismo departamento; por ejemplo, la profundidad en el análisis de los datos de quien
ocupa el cargo de Gerente de recursos humanos, y de quien ocupa el cargo de practicante de
recursos humanos (se pone de manifiesto la especialización), por tanto la experiencia y el
grado de especialización para los objetivos del departamento, son filtros para el análisis de
datos9.
Según Waterfield&Ramsing (1998) un SIG es: ―(…) un sistema de información
gerencial es la serie de procesos y acciones involucradas en captar datos en bruto,
procesarlos en información utilizable y luego difundirla a los usuarios en la forma en que estos
la requieran.‖ (pp. 3 – 4) esta última parte, es la principal característica del sistema de
información, tiene que llegar a los usuarios, caso contrario una adecuada recolección y
procesamiento de datos de nada servirá si no llega a las manos de quien la solicita en el
tiempo establecido.
Un sistema de información no implica solamente el uso de un programa de
computadora y la capacitación para el mismo, implican la comunicación entre las personas
sobre situaciones que afectan el trabajo y el desempeño de los miembros de la organización
(Waterfield&Ramsing, 1998). Estas dinámicas son procesos humanos dentro de la
organización, que no escapan al análisis en el estudio de los SIG.
Estos mismo autores señalan, que los sistemas son un conjunto de elementos que
funcionan juntos para alcanzar objetivos comunes, y en función de SIG hace mención a dos
tipos de sistemas:
Sistemas formales: Que son definiciones aceptadas y fijas de datos y procedimientos
para obtener, almacenar, procesar y entregar información.
Sistemas informales: Se basan en reglas de conducta no expresadas.
Por otro lado, es importante notar la diferencia que hacen estos autores con respecto a dato e
información; es más, esta diferencia bien podría responder a muchas problemáticas
organizacionales que escapan al análisis del sistema. Se considera ―dato‖ a todo hecho
aislado no procesado, que no revela nada de forma aislada; por ejemplo: el hecho que en el
departamento de ventas un vendedor halla reportado una reducción de 5% en ventas en su
zona, es más lo mismo se aplicaría, si esta fuera la constante en el 60% de la fuerza de
ventas, estos son datos en bruto, que no son procesados. Se considera ―información‖ a los
datos procesados o transformados que ayudan a alguien a tomar una decisión o a
comprender algo mejor; siguiendo el mismo ejemplo, de nada servirá presentar al gerente de
ventas las facturaciones del 60% de la fuerza laboral que ha presentado esta deficiencia, lo
que correspondería es presentar la información con respecto a que productos se ha dejado de
9Dentro de la especialización, podríamos señalar también las diferentes especialidades en un mismo
departamento, o en el mismo cargo si hiciéramos un comparativo del desempeño en diferentes empresas; por
ejemplo, un contador que se encarga de la gerencia de recursos humanos verá y buscará diferentes datos a los
que busque un psicólogo y/o un relacionista industrial que ocupa el mismo cargo en otras organizaciones.
29

30. comprar por los clientes, las zonas geográficas afectadas, el análisis del mercado para
conocer la tendencia, entre otros.
Como bien señalan estos autores, y teniendo en cuenta la perspectiva sistémica, que indica
que las entradas al sistema deben mantener a la organización provista con la energía
necesaria que será procesada para salir al medio y mantener el equilibrio con el ambiente.
Una institución puede estar saturada de datos y sin embargo, contar con poca información, lo
cual generaría una pobre retroalimentación del sistema, esta es una condición más para el
contexto ideal del proceso entrópico.
2.3 Implicancias del SIG en el diagnóstico organizacional.
Con respecto a las implicancias del SIG para el diagnóstico organizacional, es importante
definir dentro del modelo de análisis organizacional, la ubicación y principales características
dentro del modelo que cumple el SIG, así como las estructuras en las que se soporta, entre
otros. Senn (1988) señala que la información crítica que se debe conocer es:
Canales no formales.
Cuántas interdependencias existen.
Personal clave y las funciones.
Relaciones críticas de comunicación (¿Cómo circula la información y como
interactúan las áreas?).
Pulido (2003) plantea un modelo de análisis organizacional llamado ―Modelo jerárquico de
transformación organizacional‖10 por el cual señala que los atributos de la organización son:
Cultura ad hoc. Pautas de comportamiento que comparten los miembros de la
organización, a través de cada contacto interpersonal; reflejando estilos de interacción,
normas y valores.
Estrategia. Gestión del liderazgo de la organización, fundamentada en los aspectos
decisionales que el estilo de gestión y el desarrollo de liderazgo requieren.
Diseño. Soporte que requiere una organización para transformar los insumos. El
funcionamiento de este soporte considera los niveles de comunicación y diseño
organizacional como parte de su organización del trabajo.
Sistemas de conocimiento. Son los conocimientos y tecnología que los directivos y
colaboradores poseen de su negocio. Se expresan en el conocimiento y la eficiencia de
los procesos; así como, en los sistemas de medición y control, mediados por el uso de
sistemas informáticos.
Especial atención, merece la última variable del modelo [para los fines del presente trabajo],
en el cuál el autor señala que estos procesos son los encargados de retroalimentar los
estándares de eficiencia de la organización. En esta variable considera así mismo, dos
dimensiones: 1. Decisiones para la eficiencia del conocimiento, compuesta por la práctica
10Este modelo es diseñado para el análisis integral del clima organizacional, como el mismo Pulido (2003) lo
señala. El modelo está basado en el trabajo del holandés WillemMastenbroek (1993, citado por Pulido, 2003).
30

31. en la toma de decisiones y la relación interdepartamental; 2. Sistemas de medición y
control, compuestos por los sistemas de medición, el acceso a la tecnología informática y los
sistemas de control y supervisión de procesos.
Por otro lado, Zanabria (2005) plantea el modelo de análisis de ―incorporación efectiva‖ por el
cual divide la organización en cuatro partes, a los cuales denomina pilares organizacionales,
estos pilares son: 1. La parte humana estratégica, 2. La parte humana operativa, 3. El
contenido del trabajo, 4. Estructura organizacional. Las cuales se encuentran unidas por
factor integrador que es la cultura organizacional, a partir de la interacción de estas partes, se
dan 6 procesos centrales, los cuales son:
Procesos de Gestión: Interacción del talento humano, que permite encaminar las
acciones de las personas a los rumbos estratégicos programados para la organización.
Procesos Productivos: Conjunción de los esfuerzos humanos y organizacionales para
proveer un servicio o un sistema de producción.
Procesos Administrativos: Actividades que encamina la dirección o personal superior
para cuidar los intereses de la organización.
Procesos Orgánicos: Interacción del área netamente organizacional, que se caracteriza
por el establecimiento de relaciones de confianza mutua, una clara delimitación de
funciones y flexibilidad de la organización para adaptarse al entorno.
Identificación o pertenencia: Sensación que experimentan las personas de ser parte de
una organización, por lo cual se ha establecido un contrato psicológico que les permite
lograr objetivos personales a cambio de esfuerzo y dedicación en el trabajo.
Criterios de Acción: Parámetros que guíen el desenvolvimiento de las personas al
interior de las organizaciones; a su vez, diferencian los planes directivos con respecto a
los objetivos programados para las personas que forman parte de la organización.
Este autor considera que los sistemas de información, forman parte de los procesos
orgánicos, los cuales dan a la organización las características de ser un organismo social y
vivo, con la flexibilidad necesaria para poder adaptarse a los cambios del medio. Otro
elemento importante que cabe rescatar de este modelo es el uso de la tecnología, el cual se
encuentra ubicado en los procesos productivos, considera a la tecnología como los equipos y
herramientas de los cuales se valen las personas para poder desempeñar su trabajo11.
Existen diferente modelos de análisis organizacional, bien podríamos mencionar a Mintzberg
y la estructura en cinco, los trabajos de Lawrence y Lorsh y el modelo de análisis que
proponen, a Hax y Majluf, entre otros. Estos modelos que hemos detallado, son propios de
autores peruanos y han sido citados a manera de ejemplos para poder ubicar la importancia
del SIG dentro del sistema organizacional.
2.4 ¿Qué abarca un SIG?
El trabajo de Zanabria (2005) aún se encuentra en desarrollo, actualmente busca brindar al modelo una
11
herramienta que permita evaluar el clima organizacional en función a los procesos señalados.
31

32. Para Waterfield&Ramsing (1998), los SIG, tienen una extensión tal [y justificadamente], que
abarcan todos los sistemas que una institución usa para generar la información y que guiara
las decisiones de la gerencia; en este sentido, podríamos decir que las actividades principales
y de apoyo de la organización sustentadas en la cadena del valor de Michael Porter, son las
que sustentan la información necesaria para la gestión de la información en la organización.
Las actividades principales de la organización, descritas en la cadena de valor de
Michael Porter son las siguientes:
Logística interna.
Operaciones.
Logística externa.
Marketing y ventas.
Servicio.
Las actividades de apoyo vendrían a ser las siguientes:
Infraestructura.
Recursos humanos.
Desarrollo tecnológico.
Compra de insumos.
Gráfico 3. La cadena de valor de Michael Porter.
Rufasto (2002) señala que la importancia de la cadena de valor, es que permite
evaluar el potencial de creación de valor de una empresa; es decir, la empresa puede crear
valor (aumentar el margen) usando sus ventajas competitivas, las que corresponden a las
competencias nucleares, residentes en algunas de las secciones del diagrama. La
importancia de este diagrama, para los fines del SIG, es ver las partes de las que podemos
extraer la información y el uso para la mejora del desempeño de la organización. Por ejemplo,
32

33. si se descubre gracias al circuito de información que la empresa tiene un buen sistema de
logística interna, se deben enfocar los esfuerzos en esa parte y no en otra, ya que los
esfuerzos que a esta parte se brindan serán muy eficaces en la disminución de costos,
aumento en el volumen de producción, mejora de la calidad.
Un SIG, tiene características propias que determinarían su efectividad,
estableceremos a continuación tres criterios con características propias; estas son:
Identificación minuciosa de las necesidades de información, comunicación efectiva entre la
gerencia y el personal del área de sistemas, por último, expectativas realista sobre la
tecnología de la información. (Waterfield&Ramsing, 1998)
Identificación minuciosa de las necesidades de información.
- Establecimiento de los indicadores que señalaran la necesidad de
mejora en el sistema de información.
- Cómo deben ser examinados.
- Quienes deben recibir la información.
Comunicación efectiva entre la gerencia y el personal del área de
sistemas.
- Estas partes deben hablar el mismo idioma.
- Establecer un sistema que responda a la necesidad.
Expectativa realista sobre el uso de la información.
- Los usuarios deben conocer los alcances del sistema.
- Establecimiento de planes de contingencia.
- Capacitación de los usuarios.
2.5 Niveles de uso de la información.
Según Hurtubise12 (1984, citado por Waterfield&Ramsing, 1998) existen tres niveles de uso
de la información, es importante conocer estos niveles ya que la información variará en
función del uso al que esté destinada. Existen tres niveles de uso de la información:
Información necesaria para el planeamiento estratégico: Utilizada generalmente por
el directorio o la gerencia para la toma de decisiones y para verificar si la organización
está cumpliendo con sus objetivos fundamentales. Esta información también apoya la
toma de decisiones sobre la adquisición y disposición de los recursos. La información
estratégica se utiliza como pronóstico y trata sobre el futuro y las situaciones
relativamente desconocidas. Esta información se orienta al largo plazo.
12Adaptado de Rolland Hurtubise, Managing Information Systems: Concepts and Tools (West Hartford, Conn.:
Kumurian, 1984).
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34. Figura 4. Característica de datos y de la información en diferentes niveles de uso.
Fuente: Hurtubise (1984) adaptado por Waterfield&Ramsing (1998)
Información necesaria para el control gerencial: Información que llega a las gerencias
con la finalidad de verificar si se está haciendo buen uso de los recursos y si se está
siguiendo lo planeado. Los responsables de la toma de decisiones requieren de esta
información para mantener el control de las actividades y el desempeño de la
organización. Se busca con ello que la organización pueda reaccionar a tiempo a
cualquier señal de alarma. Esta información está enfocada a mediano plazo [el autor
considera el mediano plazo desde los 3 meses al año].
Información necesaria para el control operacional: El personal encargado de llevar a
cabo actividades diarias necesita de información operacional que les permita cumplir con
sus tareas; por ejemplo: el desarrollo de programas de capacitación. La información
operacional permite que el usuario tome una acción determinada. Esta información está
enfocada en el corto plazo.
2.6 Uso de los reportes y características de la información.
Como ya hemos visto, la información cumple un rol estratégico al interior de la organización,
hemos examinado la importancia de la efectividad del SIG. Cabe señalar ahora, que la parte
que todos ven y utilizan de un SIG, es el reporte. (Waterfield&Ramsing, 1998)
Los reportes son los documentos que contienen la información, y son estos los que
llegan a las manos de quienes toman las decisiones; por ello, de la calidad de los reportes,
se puede suponer, se derivará las acciones a tomar. El reporte es el producto terminado del
SIG.
34

35. La mayor debilidad de un SIG es la deficiente estructuración del reporte, el pobre nivel
de información y la educación de los usuarios con respecto al uso de los reportes
(Waterfield&Ramsing, 1998). Una magnífica información puede ser un cero a la izquierda en
las manos equivocadas.
Por otro lado, si la información no llega al personal en una forma útil, el SIG
prácticamente carece de valor (Waterfield&Ramsing), y como se ha señalado, estas
deficiencias ponen el contexto ideal para el proceso entrópico.
Si observamos la figura 4, veremos que la información varía en cuestión de detalles y
contenido en función de los niveles que la usarán. A continuación describimos las
características de la información que se vierten en los reportes (según Hurtubise 1984, citado
por Waterfield&Ramsing, 1998)
Fuente: La información puede ser de origen interno, como son los reportes contables, la
cartera de clientes, informes de personal, etc. o de fuentes externas, a medida que crece
el valor estratégico de la información, como son: las tasas de inflación, las tendencias del
mercado, tendencias de crecimientos económico, la legislación vigente, etc.
Cobertura: La información de carácter estratégico trata con una diversidad de temas, y
aspectos relacionados con la institución como un todo. Si descendemos de la pirámide la
información se vuelve más restringidas y se refieren a actividades individuales,
departamentales y empleados.
Nivel de detalle: La información estratégica examina el desempeño de los aspectos
estratégicos para toda la organización, y se suele comparar con los estándares
establecidos por otras instituciones, con ello se configura una fuente externa de
información, lo cual nos lleva a un nivel de detalle condensado. Por otro lado, la
información operacional requiere un nivel de detalle específico o detallado por que se
refiere al desempeño individual de las diferentes actividades organizacionales.
Horizonte temporal: La información estratégica mira hacia delante y es especulativa. En
cambio, la información operacional se basa en datos históricos. La información gerencial
compara los datos actuales con las metas presupuestadas.
Antigüedad: La información operacional, se basa en información reciente. En cambio, la
información estratégica se basa en datos antiguos; con fines de realizar comparaciones,
la información siempre ha de estar actualizada.
Precisión: La precisión es muy importante para el personal operacional, ya que sobre
ésta deberá actuar el personal de la organización. La información gerencial puede tolerar
algunas imprecisiones. La información estratégica es la que tolera el mayor rango de
incertidumbre ya que ésta trata con lo que puede suceder en el futuro.
Frecuencia de uso: La información operacional deberá ser generada frecuentemente —
mensualmente, semanalmente, aún diariamente y en algunos casos bajo demanda. La
información gerencial es menos frecuente, por lo general es mensual o trimestral. La
información estratégica sólo se requiere en forma periódica — usualmente una vez al
año.
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36. Hemos descrito las principales características de SIG, cabe recalcar ahora que el
establecimiento de un SIG puede requerir la reestructuración de tola la organización, incluso
puede afectar aspectos culturales de la organización, la implementación de un SIG afecta
específicamente: (Waterfield&Ramsing 1998)
Modificación de las responsabilidades del personal.
Rediseño de procesos operativos y humanos.
Racionalización de políticas financieras.
Inversión de tecnología informática.
3. Desarrollo e implementación de SIG
Hasta el momento se ha analizado la importancia del enfoque sistémico para el análisis de las
organizaciones y las características principales de SIG, en esta parte analizaremos una
propuesta de desarrollo e implementación de SIG, contemplando cuatro fases
primordiales, las cuales son: Conceptualización, evaluación y diseño, desarrollo e
implementación y finalmente el mantenimiento. [este proceso se extrae de la revisión de
Waterfield&Ramnsing, 1998; quienes lo plantean para la aplicación en una institución de
microfinanzas] Subrayamos la importancia de la última frase con la que terminamos el
capítulo anterior, ―El establecimiento de un SIG puede requerir la reestructuración de toda la
organización.‖
3.1 Diferencia entre análisis y diseño de sistemas
Senn (1988) señala diferencias específicas entre estos términos, lo cual es necesario
establecer en esta parte:
Diseño: al respecto del diseño, este autor señala que es el proceso de planeación de un
nuevo sistema dentro de la empresa, con el objetivo de reemplazar al anterior sistema.
Para esto se debe entender previamente el funcionamiento del anterior sistema y las
implicancias del uso de la tecnología para hacerla más efectiva.
Análisis: Proceso que sirve para recopilar e interpretar los hechos; es el diagnóstico de
problemas que utilizan estos hechos a fin de mejorar el sistema.
El autor señala, con respecto a los sistemas de información, que representan el vínculo que
mantiene unidos a diferentes componentes en forma total, que pueden trabar de manera
efectiva hacia el mismo objetivo.
3.2 Fase 1: Conceptualización
En esta fase la organización define las necesidades y lleva a cabo una evaluación inicial de
las alternativas viables. Al finalizar esta fase, se habrá elaborado un documento estratégico
que presentará el curso de acción a seguir.
Esta fase comprende las siguientes actividades:
- Identificar las necesidades de la organización.
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37. - Determinantes lo que es factible con respecto a la tecnología, la
capacidad del personal y los recursos financieros.
- Proceder con una evaluación inicial de las alternativas.
- Establecimiento del reporte sobre los resultados obtenidos, el cual
es la guía para la fase 2.
Esta fase, así mismo comprende las siguiente etapas:
Etapa 1: Constitución de un grupo de trabajo. Este es el punto de partida, es
necesario analizar previamente si se va a requerir los aportes de consultores externos.
Las reuniones del grupo de trabajo se debe desarrollar semanalmente por un periodo de
4 a 6 semanas, los miembros deben incluir la representación de cada nivel dentro de la
organización desde la gerencia hasta personal de campo.
Etapa 2: Definición de las necesidades. Etapa crítica la cual producirá información
importante. Se debe analizar la documentación de las políticas y procedimientos
actuales. De no encontrarse la información a la mano, es necesario generarla,
definiendo las necesidades y flujos de información existentes en el sistema
organizacional, para poder proyectar la necesidad futura.
Etapa 3: Determinar lo que es factible. Teniendo en cuenta la capacidad del personal,
los aspectos tecnológicos y los costos.
Etapa 4:Evaluación de alternativas. En esta parte se analiza los puntos fuertes y en
contra de cada una de las alternativas, se reduce el rango de las alternativas, y se
decide por la opción más adecuada para la organización, en especial si se opta por el
cambio o por la mejora.
Etapa 5: Preparación de un reporte final. Una vez determinada las necesidades de
sistemas manuales o automáticos, en el reporte se debe constar las opciones elegidas,
los costos, cronogramas y curso de acción.
3.3 Fase 2: Evaluación detallada y diseño.
En esta fase la organización evalúa cuidadosamente los sistemas que podrían ser adquiridos.
Si se ha decido por modificar el sistema o diseñar un sistema personalizado, tendrá que
analizarse problemas de diseño.
Esta fase, comprende las siguientes etapas:
Etapa 1: Evaluación detallada del programa. En esta etapa se evalúa el rendimiento
del sistema, se establece el cronograma de evaluación, para el cual es indispensable
contar con fechas fijas. La organización debe verificar si la propuesta del nuevo sistema
cubre sus necesidades y si dará la flexibilidad esperada.
Etapa 2:Complementación del diseño. En esta etapa es necesario tener en claro la
descripción y el flujo grama sobre la manera en la que se ingresan datos básicos;
Descripción y flujo grama del personal requerido y de sus funciones; Descripción y
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38. muestra de todo lo que producirá el nuevo sistema; Definición de todos los indicadores
que serán generados.
Etapa 3: Finalización del plan SIG. Se presentan todos los detalles y las
especificaciones del nuevo sistema, se espera la evaluación de parte de la gerencia.
3.4 Fase 3: Desarrollo del sistema e implementación.
La organización desarrolla (perfecciona o implementa) el sistema escogido y lo implementa.
Esta fase comprende las siguientes etapas:
Etapa 1: Desarrollo del sistema. Esta etapa puede extenderse desde una semana
hasta un año. Se subraya la importancia de contar con un plan detallado de las etapas
de implementación, que permita la retroalimentación permanente de parte del usuario.
Etapa 2:Instalación de equipos tecnológicos. Los que sean necesarios y agilicen el
tránsito de la información.
Etapa 3: Preparación y revisión de la documentación. Tener en cuenta que una
buena documentación es la clave para el buen uso del sistema. La información
preparada, será útil para la capacitación del personal. Esta documentación, debe
contemplar los cambios que se han dado.
Etapa 4: Configuración del sistema. En esta etapa se verifica la accesibilidad de
parte de los usuarios.
Etapa 5:Prueba. En casos de sistemas informáticos, se debe conocer el rendimiento
del sistema, por ello se destina un periodo de prueba.
Etapa 6:Transferencia de los datos. En casos de sistemas informáticos la
transferencia de datos es uno de los mayores imponderables.
Etapa 7:Capacitación. Detectar en primer lugar quienes son los actores principales en
el nuevo sistema de información, y enfocar la capacitación en aspectos de mayor
relevancia según los niveles jerárquicos.
Etapa 8: Ejecución de operaciones paralelas. Hasta que el nuevo sistema sea de uso
constante, se debe el permitir un lapso de utilización del anterior sistema en paralelo
con el nuevo, destinando ciertas informaciones para que pasen por este.
3.5 Mantenimiento del sistema de auditoria del SIG.
Se refiere a ciertos aspectos a tratarse después de que el SIG ha sido desarrollado e
implementadas las modificaciones y las auditorias periódicas que se deberán llevar a cabo
para asegurar que el sistema funcione adecuadamente. El cual se ha de detallar en la
planificación del SIG.
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39. 4. EL SISTEMA NACIONAL DE INVERCION PÚBLICA
El SNIP es un sistema administrativo del Estado que a través de un conjunto de principios,
métodos, procedimientos y normas técnicas certifica la calidad de los Proyectos de Inversión
Pública (PIP). Con ello se busca:
En la utilización de recursos de inversión.
En la mejora de la calidad o ampliación de la provisión de los servicios
públicos intervenidos por los proyectos.
Es decir, un mayor bienestar para la población.
La Inversión Pública debe estar orientada a mejorar la capacidad prestadora de servicios
públicos del Estado de forma que éstos se brinden a los ciudadanos de manera oportuna y
eficaz. La mejora de la calidad de la inversión debe orientarse a lograr que cada nuevo sol
(S/.) invertido produzca el mayor bienestar social. Esto se consigue con proyectos
sostenibles, que operen y brinden servicios a la comunidad ininterrumpidamente.
Hay diferentes actores en el SNIP y cada uno de ellos es responsable de cumplir
determinadas funciones a lo largo de la preparación, evaluación ex ante, priorización,
ejecución y evaluación ex post de un proyecto.
Conforman el SNIP:
Las disposiciones del SNIP se aplican a más de 1980 Unidades Formuladoras (UF) y más de
920 Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) de alrededor de 850 entidades sujetas al
sistema entre Ministerios, Institutos, Escuelas Nacionales, Universidades Nacionales,
Empresas de FONAFE, Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, Empresas de Tratamiento
Empresarial, etc.
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40. 5. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL TRABAJO.
5.1 JUSTIFIACION TEORICA.
La ejecución del gasto presupuestario en zonas rurales de cada periodo a través de
ejecución de proyectos es una etapa muy importante en la que se aplican normas, principios
procesos, procedimientos, técnicas y practicas aceptadas para realizar una adecuada
ejecución presupuestaria. Al no realizarse de forma eficiente en la realidad contrastada en las
cifras que proporciona LA MEF, se requiere de la implementación de un SISTEMA
ORGANIZACIONAL DE TÉCNICOS que facilite la elaboración de mayor número de proyectos
en las zonas más alejadas del país.
SISTEMA ORGANIZACIONAL DE TECNICOS consiste en la reestructuración de las
UNIDADES FORMULADORAS del SNIP como así:
 PROCESO:
1. Agrupar a los técnicos encargados de la elaboración de proyectos existentes en la
capital de su respectivo departamento y hacer una convocatoria a todos los
profesionales con vocación en gestión de proyectos. Adjuntar la base de datos de
cada miembro.
2. Conjuntamente con el SNIP capacitar a los técnicos con herramientas como
―Pautas para identificación y evaluación social de proyectos de inversión
pública a nivel de perfil” propuesto por el SNIP.
3. Con los técnicos ya capacitados se desarrollara e implementara el SISTEMA DE
INFORMACION GERENCIAL, contemplando cuatro fases primordiales, las cuales
son: Conceptualización, evaluación y diseño, desarrollo e implementación y
finalmente el mantenimiento.
4. En la conceptualización se formara grupos de trabajos de 3 a 5 técnicos que serán
enviados en trabajos de campo a las zonas más alejadas del país en donde hace la
urgencia de la presencia del estado.
5. Una vez distribuidos los grupos de trabajo, los técnicos tendrán que convivir con
dicha población por un determinado tiempo y tendrán la tarea de identificar la
problemática de dicha zona a través del contacto directo con la población.
6. Ya identificado las diversas dificultades de la población (salud, educación,
infraestructura, etc.) tendrán que elaborar proyectos viables en base a su convivencia
de tal forma que pueda mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
7. Presentación del proyecto de inversión pública viable en la base de su
departamento asignado.
5.2 IMPORTANCIA
La importancia de este trabajo se da por la implementación de un sistema organizacional de
técnicos que permitirá aumentar el número de proyectos presentados al SNIP y con una
mayor probabilidad de ser aprobados ya que los técnicos que la elaboraron fueron
capacitados por el SNIP cumpliendo los requerimientos que demanda la aprobación de ella.
Con mayor cantidad de proyectos presentados, mayor el número de proyectos aprobados
llevando a mayor gasto públicoy el fin supremo mejorar las condiciones de vida de su
población.
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