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2133600-311785 UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA Ante proyecto de investigación, con el propósito de obtener una nota promedio en la asignatura de estadística. TEMA: Analizar los ingresos y egresos del área de comercialización de la fabrica “Sumatex” ubicada en las calles Guayaquil 22-02 y Espejo de la ciudad de Riobamba correspondiente al periodo 2009 con el fin de conocer para que son destinados dichos valores. Autores: Carina Ayala Verónica Miranda CURSO: Segundo “A” TUTOR: Msc. Marco Velasco 2009-2010 AGRADECIMIENTO Primeramente damos infinitamente gracias a Dios, por habernos dado la fuerza y el valor para seguir adelante en nuestros estudios. A nuestro profesor que guio los pasos de nuestro proyecto ayudando de esta manera en el transcurso de nuestra carrera. Agradecemos también la confianza y el apoyo de nuestros padres y hermanos, porque contribuyen positivamente para llevar a cabo esta difícil jornada. DEDICATORIA Dedicamos este proyecto y toda nuestra carrera universitaria a Dios por ser quien ha estado a nuestro lado en todo momento brindándonos las fuerzas necesarias para continuar luchando día tras día y seguir adelante rompiendo todas las barreras que se nos presenten. RESUMEN La importancia de la comercialización radica en la facilidad que va a proporcionar al planear y organizar las actividades necesarias para que en el momento preciso, una mercancía venderse y/o servicio, esté en el lugar indicado y en su debido momento. Y así al estar presente en el mercado, el público va a tomarlo en cuenta al hacer una selección, para conocerlo, probarlo y consumirlo, y con base en ello tomar una decisión de fidelidad, y esto a su vez se traduce directamente en una garantía de permanencia en el mercado para la empresa exportadora. Es tan vital la comercialización, que a nivel macroeconómico, en un momento dado si se descuida el equilibrio entre lo que se compra y lo que se vende, un país entero puede sufrir varios años de crisis, como la economía actual de nuestro país, el cual se puede mencionar que debido a un desliz en la economía, provoco una notable disparidad en la balanza comercial, ocasionando la caída de la moneda en relación al dólar. Como consecuencia de esa disparidad muchos de los productos y servicios que necesitaban insumos y materiales de importación, sufrieron un importante aumento, perdiendo competitividad y por ello en muchos de los casos las empresas que se dedicaban a producirlos se vieron en la necesidad de cerrar sus puertas. Teniendo grandes consecuencias económicas, las cuales aún a finales de 1996 y a principios de 1997 se siguen percibiendo. Desde un punto de vista de la empresa micro y pequeña, sonaría imposible lograr una exportación, pero la comunidad empresarial en el exterior esta incrementándose cada vez más, poniendo en alto las importaciones de productos mexicanos en varias partes del mundo, haciendo uso de: la subcontratación de procesos de fabricación o ensamble en nuestro país o bien por el simple hecho de asociarse con empresas mexicanas para mejorar su competitividad en mercados internacionales representando una mercado más amplio para comercializar productos y / o servicios. SUMARY The importance of marketing is in the facility that will provide the planning and organizing activities to ensure that at the right time, goods sold and / or service, are in the right place and in due course. And just to be on the market, the public will take it into account when making a selection, to know it, try it and consume it, and on that basis make a decision of fidelity, and this in turn translates directly into a security permanency in the market for the exporting company. Marketing is so vital that a macroeconomic level, at any given time if neglected the balance between what is bought and sold, an entire country may suffer several years of crisis, as the current economics of our country, the which may be mentioned that due to a slip in the economy, leading to a dramatic disparity in the trade balance, causing the collapse of the currency against the dollar. Because of this disparity many products and services they needed supplies and materials imports, suffered a significant increase, and thus losing competitiveness in many cases the companies were engaged in producing the need to close its doors . Taking large economic consequences, which even in late 1996 and early 1997 are still perceived. From the viewpoint of micro and small enterprise, it would sound impossible to achieve an export, but the business community abroad is growing increasingly placing high imports of Mexican products in various parts of the world, making use of: outsourcing of manufacturing or assembly processes in our country, or simply because of association with Mexican companies to improve their competitiveness in international markets represent a larger market to market products and / or services. INDICE HOJAS PREMILINARES PORTADA TOC quot;
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AGRADECIMIENTO PAGEREF _Toc252547145 ii DEDICATORIA PAGEREF _Toc252547146 iii RESUMEN PAGEREF _Toc252547147 v SUMARY PAGEREF _Toc252547148 vi 1 MARCO REFERENCIAL INTRODUCCION PAGEREF _Toc252547150 1 1.1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………..3 1.2FORMULACION DEL PROBLEMA …………………..………………………….3 1.3 OBJETIVOS PAGEREF _Toc252547153 3 1.3.1 OBJETIVO GENERAL PAGEREF _Toc252547154 3 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS PAGEREF _Toc252547155 3 1.4 JUSTIFICACION PAGEREF _Toc252547156 4 2 MARCO TEORICO 2.1 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN PAGEREF _Toc252547157 7 2.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PAGEREF _Toc252547158 8 2.2 LA COMERCIALIZACIÓN PAGEREF _Toc252547159 9 2.2.1 STOCK PAGEREF _Toc252547160 10 2.2.2 COMERCIALIZACION PAGEREF _Toc252547161 10 2.2.3 PRECIOS PAGEREF _Toc252547163 10 2.2.4 COSTOS PAGEREF _Toc252547164 10 2.2.5 SUELDOS PAGEREF _Toc252547165 11 2.2.6 PAGOS PAGEREF _Toc252547166 11 2.2.7 COMISIONES EN VENTAS.- PAGEREF _Toc252547167 11 2.2.8 INVENTARIOS PAGEREF _Toc252547168 11 2.3 SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y LAS VENTAS DIRECTAS E INDIRECTAS PAGEREF _Toc252547169 12 2.3.1Venta directa PAGEREF _Toc252547170 12 2.2.2 Venta indirecta PAGEREF _Toc252547171 12 2.4 DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN PAGEREF _Toc252547172 12 2.4.1 La gestión estratégica de comercialización PAGEREF _Toc252547173 14 2.3.2 Las estrategias de mercadotecnia PAGEREF _Toc252547174 19 2.5 CANALES DE DISTRIBUCIÓN PAGEREF _Toc252547175 23 2.5.1 Productores Consumidores PAGEREF _Toc252547176 23 2.5.2 Productores – minoristas – consumidores PAGEREF _Toc252547177 24 2.5.3 Productores – mayoristas – minoristas o detallistas PAGEREF _Toc252547178 24 2.5.4 Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores PAGEREF _Toc252547179 24 2.6 SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN PAGEREF _Toc252547180 25 2.6.1 La cobertura del mercado PAGEREF _Toc252547181 25 2.6.2 Control PAGEREF _Toc252547182 25 2.6.3 Costos PAGEREF _Toc252547183 26 2.7 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN PAGEREF _Toc252547184 26 2.8 TERMINOS BASICOS 3 MARCO METODOLOGICO 3 MÉTODO DE INVESTIGACION PAGEREF _Toc252547185 29 3.1 Descriptiva PAGEREF _Toc252547186 29 3.1.1Campo PAGEREF _Toc252547187 29 3.2 METODOS PAGEREF _Toc252547188 29 3.2.1 Analíticos PAGEREF _Toc252547189 29 3.2.2 Observación PAGEREF _Toc252547190 29 3.3 POBLACION PAGEREF _Toc252547191 29 3.4 MUESTRA PAGEREF _Toc252547192 30 3.5 TECNICAS PARA RECOLECCION DE DATOS PAGEREF _Toc252547193 30 3.6 INFORMACION PAGEREF _Toc252547194 30 3.7 TABLA DE INGRESOS Y EGRESOS DEL AREA DE COMERCIALIZACION DEL ALMACEN SUMATEX CORRESPONDIENTE AL PERIODO 2009 PAGEREF _Toc252547195 30 3.9 ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS PAGEREF _Toc252547196 31 CONCLUSIONES PAGEREF _Toc252547197 29 RECOMENDACIONES PAGEREF _Toc252547198 29 4 ANEXOS EVIDENCIAS CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES RECURSOS BIBLIOGRAFIA WEBGRAFIA INDICE DE TABLAS TOC quot;
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Tabla 1 PAGEREF _Toc254801476 30 Tabla 2 PAGEREF _Toc254801477 31 INDICE DE ILUSTRACIONES TOC quot;
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Ilustracion 1 PAGEREF _Toc254801476 34 Ilustracion 2 PAGEREF _Toc254801477 34 TOC quot;
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Ilustracion 3 PAGEREF _Toc254801477 34 INTRODUCCION SUMATEX se inicia el 3 de septiembre de 1986 en primera instancia como suministradora de materiales textiles al frente de la Ing. Susana Guaraca Gerente-Propietaria. En el año 1994 incursiona en la confección de prendas blancas como sábanas, mantelería, entre otros; con apenas un par de máquinas industriales adquiridas al remate del Banco Nacional de Fomento. Posteriormente con el apoyo de créditos comerciales desarrolla una producción en serie que le permiten implementar una planta industrial ubicada en la Veloz y Uruguay para cubrir una producción de prendas de punto en un 70% y 30% en tejidos planos. Actualmente la empresa cuenta con una fábrica industrial, tres puntos de venta propios ubicados en al Guayaquil y Espejo; 10 de Agosto y Roca fuerte; y, en la España entre Olmedo y Guayaquil. Adicionalmente ha establecido una franquicia en la ciudad de Guayaquil ubicada en La Bahía: Calle Luzuriaga entre Eloy Alfaro y Chile. MISIÓN “La Misión de SUMATEX es confeccionar y comercializar prendas de vestir de dormir y ropa blanca que satisfagan necesidades del mercado en forma competitiva, cumpliendo con ética las obligaciones con sus clientes, proveedores, empleados, socios, el Estado y la comunidad en la que se desarrollan las actividades de la empresa” VISIÓN Ser empresa líder del centro del país en producción e innovación de prendas de vestir para dormir así como ser modelo de excelencia en todos sus procesos, reflejada en productos competitivos con fidelidad a sus valores corporativos” PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Analizar los ingresos y egresos del área de comercialización de la fabrica “Sumatex” ubicada en las calles Guayaquil 22-02 y Espejo de la ciudad de Riobamba correspondiente al periodo 2009 con el fin de conocer para que son destinados dichos valores ya que mediante la investigación podemos planear y organizar las actividades necesarias para que en el momento preciso, una mercancía venderse o servicio, esté en el lugar indicado y en su debido momento. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo establecer técnicas de ventas que ayuden a mejorar los ingresos en el área de comercialización para obtener mayor utilidad? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar un análisis sobre los ingresos y egresos del área de comercialización correspondiente al periodo 2009. 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar a través de los ingresos y egresos si la fábrica obtuvo una utilidad o pérdida en el periodo correspondiente. Conocer para que está destinado el dinero obtenido del área de comercialización. Indagar las posibles soluciones para evitar contingencias en la empresa. 1.4 JUSTIFICACION El presente trabajo de investigación se realiza con la finalidad de conocer para qué son destinados los ingresos y egresos del área de comercialización de la fabrica “Sumatex”, ya que mediante una planificación y control de los bienes y servicios vamos analizar si favorecer o no favorece el desarrollo adecuado de los diferentes productos que la fabrica produce, para que de esta manera se asegure que el producto solicitado esté en el lugar, en el momento, al precio y en la cantidad requeridos, garantizando así unas ventas rentables. Para el responsable de este proceso, la comercialización abarca tanto la planificación de la producción como la gestión. Para el mayorista y para el minorista implica la selección de aquellos productos que desean los consumidores. El correcto emplazamiento del producto, en el momento adecuado, es relevante en grado sumo cuando se trata de bienes que están de moda, de bienes temporales, y de productos nuevos cuya tasa de venta es muy variable. El precio se suele fijar de tal manera que el bien se pueda vender rápido, y con una tasa de beneficios satisfactoria. La cantidad producida tiene que ser la suficiente como para satisfacer toda la demanda potencial, pero tampoco debe resultar excesiva, evitando la reducción forzosa del precio con el fin de incrementar las ventas y aminorar el nivel de existencias. El gerente general de la empresa está encargado de administrar el ente económico con buen juicio, criterio, honestidad y responsabilidad. Dentro de sus funciones comprenden: Velar por el buen funcionamiento de los departamentos de la empresa, negociar fuentes de financiamiento, desarrollar negociaciones comerciales en propósito de incursionar en nuevos mercados, abastecer de materiales a la producción, ser representante legal de la empresa, asumir responsabilidades patronales, etc. El jefe de producción será un profesional del área de corte y confección cuyas funciones comprenden: Vigilar los procesos de producción en todas sus áreas, solicitar a la gerencia cuando sea necesario los materiales para el desarrollo de las actividades del departamento; controlar asistencia, puntualidad y orden en el grupo obrero; organizar los grupos de trabajo; tomar las pruebas de ingreso a los aspirantes a obreros; diseñar patrones y moldes; establecer nuevos productos y líneas de producción; etc. El jefe financiero o contador será un profesional del área financiera encargado en desarrollar las siguientes actividades: Llevar ordenada y prolijamente al contabilidad de la empresa, establecer precios, determinar costos de producción, realizar roles de pago a todo el personal, analizar las fuentes de financiamiento convenidas, declarar impuestos, organizar los planes estratégicos y presupuestos, llevar sistemas de control interno, etc. Los vendedores tendrán como funciones: Analizar el mercado y ofrecer las líneas de productos; hacer pedidos a producción, receptar mercadería o en su defecto facturas al cobro; cobrar a los clientes; etc. 2.1 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN NOMBRE EMPRESA: SUMATEX REPRESENTANTE LEGAL: Ing. Susana Guaraca RUC: 1500317605001 TIPO DE CONTRIBUYENTE: Obligado a llevar contabilidad PLANTA INDUSTRIAL: Junín 45-37 y Las Palmeras TELÉFONO: (03)2960192 CALIFICACIÓN ARTESANAL: Junta de Defensa del artesano Nº 82908 RAMA ARTESANAL: Corte y confección. DATOS EMPRESARIALES MATRIZ:Riobamba- Guayaquil 22-02 y Espejo SUCURSALES: Riobamba – España 20-39 y Guayaquil Riobamba – 10 de Agosto s/n y Roca fuerte DISTRIBUIDORA: Guayaquil – Chile y Padre Aguirre – Bahía Mall. Nº DE EMPLEADOS:Producción: 21 empleados Personal Administrativo: 3 personas Personal de Ventas: 8 personas MAQUINARIA EXISTENTE: 20 máquinas de operación y 5 complementarias. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: 12.000 prendas mensuales en temporada normal; y hasta 25000 prendas en temporada alta. 2.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de la fábrica SUMATEX es relativamente sencilla con flujo de información de doble vía (ascendente y descendente), y en las siguientes áreas funcionales: El Área de Producción El Área Financiera El Área de Mercadeo y Ventas Organigrama Estructural Cuadro SEQ Cuadro ARABIC 1 Fuente: Sumatex Autor: Cristina Pérez Organigrama Funcional Cuadro SEQ Cuadro ARABIC 2 Fuente: Sumatex Autor: Cristina Pérez 2.2 LA COMERCIALIZACIÓN La comercialización es un proceso que involucra actividades como compraventas al por mayor y al por menor, publicidad, pruebas de ventas, información de mercado, transporte, almacenaje, financiamiento, planificación, control de los bienes y servicios para favorecer el desarrollo adecuado del producto y asegurar que el producto solicitado esté en el lugar, en el momento, al precio y en la cantidad requerido, garantizando así unas ventas rentables. 2.2.1 STOCK La empresa maneja una política en cuanto al stock de existencias, es decir, se deberá contar siempre con un pequeño número de unidades en el inventario final con el objeto de en caso de imprevistos o de desabastecimiento se pueda responder frente a los clientes al por menor. 2.2.2 COMERCIALIZACION En cuanto a la política de comercialización se vende al por mayor 60/40 y al por menor 90/10; esto se debe a que al por mayor se trata de ser consecuente con el cliente quien espera de sus ventas obtener los fondos para el pago. Al cambio en el caso de las ventas al por menor solo es el 10% a crédito ya que se considera a los convenios institucionales que mantiene la empresa con sus clientes. También se debe mencionar en cuanto a la política de comercialización que se planifica dando prioridad a la producción al por mayor con un 70% vs. Al por menor con un 30%. La comercialización es un proceso cuyo objetivo es hacer llegar los bienes desde el productor al consumidor. Involucra actividades como compraventas al por mayor y al por menor, publicidad, pruebas de ventas, información de mercado, transporte, almacenaje y financiamiento. 2.2.3 PRECIOS Para la política de precios la empresa considera un margen de utilidad aproximadamente del 65% sobre el costo para el precio al por mayor; y, para el precio al por menor un 15% sobre el precio al por menor. 2.2.4 COSTOS En la política de costos se debe resaltar que al considerar los CIF se han establecido estándares fijos. 2.2.5 SUELDOS La política de sueldos está sujeta al IESS en cuanto al régimen de producción artesanal que señala: “A través de la Resolución CD 168, expedida el 10 de julio del 2007, el Consejo Directivo, señala que a partir del 1 de enero de 2007 se aplicarán las siguientes categorías de remuneraciones e ingresos mínimos de aportación al Seguro Social Obligatorio, por regímenes de afiliación. Trabajadores protegidos por el Código del Trabajo que laboran en alguna de las diferentes ramas de trabajo o actividades económicas cuyos sueldos o salarios básicos unificados son regulados con base en las revisiones propuestas por las Operarios y Aprendices de artesanía. (Sueldo 2009 $120.00)” Comisiones Sectoriales.(Sueldo2009 $170.00) Maestro de Taller o Artesano Autónomo. (Sueldo2009 $170.00) 2.2.6 PAGOS Los pagos a proveedores serán distribuidos de la siguiente manera: 40% al contado y 60% a crédito mínimo 90 días. 2.2.7 COMISIONES EN VENTAS.- En cuanto a las comisiones en ventas se puede señalar que: Al por menor: 2% sobre ventas al contado y 1% sobre ventas a crédito. Al por mayor: 5% sobre ventas totales y si además son al contado en un monto superior a $5000.00 es el 7%. 2.2.8 INVENTARIOS Como política empresarial se toma como referencia que se espera como inventario final de materia prima un 58% de la producción del mes siguiente. 2.3 SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y LAS VENTAS DIRECTAS E INDIRECTAS 2.3.1Venta directa Es definida como un método de distribución de productos y servicios, mediante ventas que se realizan persona a persona, fuera de los locales comerciales fijos, a través de revendedores y distribuidores independientes, quienes son compensados por sus ventas y por sus servicios de marketing y promoción, basados en el uso real o consumo de tales productos o servicios. En todo el mundo, la Venta Directa vende más de $ 84.000 millones, expresadas a nivel de precio al público y provee oportunidades de ingresos a más de 36 millones de personas 2.2.2 Venta indirecta Es una modalidad de distribución de productos y servicios en la cual las empresas trabajan con firmas autorizadas que trabajan con el material de las primeras. Por ejemplo, los puntos de venta de celulares, hay unas empresas que tienen el producto, las líneas, etc. Hay otras que se encargan de distribuir estos productos que posee la primera. 2.4 DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN Una metodología de diseño de estrategias de comercialización para empresas con fines de lucro. La dirección estratégica como nuevo estilo de dirección empresarial que busca adecuar la gerencia contemporánea a los cambios que se están produciendo ha comenzado a introducirse y a ser aplicada en nuestras organizaciones con resultados satisfactorios. El perfeccionamiento empresarial en el que se encuentra inmersa nuestra economía ha determinado “como una de las principales funciones de la empresa socialista cubana dirigir el proceso de la planeación estratégica y la DPO; así como organizar, dirigir y controlar la actividad de mercadotecnia y venta de la empresa entre otras”. En este contexto nuestras organizaciones se encuentran ante la necesidad de cambiar sus métodos de gestión, así como su filosofía, teniendo en cuenta que el centro de atención de las empresas son sus clientes, con sus necesidades y deseos, lo que requiere de “el empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras condiciones y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas”. Debe destacarse que la planificación comercial es un proceso, que exige de los directivos la aplicación de la metodología adecuada que le permita analizar sistemáticamente la relación de su organización con el entorno y la reflexión sobre los resultados que se pueden esperar de la aplicación alternativa de diferentes medios de acción, adecuadamente combinados al efecto. Tiene dentro de sus principales ventajas la necesidad de reflexionar constantemente sobre las tendencias de su organización y el mercado, da la base para una mejor definición de los objetivos y políticas, lo que le permite disminuir los riesgos. Además de posibilitar una mejor asignación de los recursos, y una mejor coordinación entre los diferentes departamentos, posibilita estar mejor preparados para reaccionar ante los cambios bruscos del mercado o ante las acciones de los competidores, y una mayor coordinación de esfuerzos y recursos, para lo que exige tiempo y esfuerzos y la necesidad de ser flexible y capaz de adaptarse al cambio rápidamente. Las condiciones concretas y las características actuales del entorno en que se está moviendo la economía cubana, han hecho necesaria la utilización de muchas y variadas técnicas que le permitan lograr ventajas competitivas. El marketing ha ido adquiriendo mayor importancia en nuestras empresas, sin embargo los directivos no cuentan con una metodología que les facilite el trabajo. 2.4.1 La gestión estratégica de comercialización Es un proceso que permite a las empresas ser proactivas en vez de reactivas en la formulación de su futuro, éste se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones, compuesto por tres etapas fundamentales: formulación, implementación y control de estrategias. Para comprender mejor el papel que deben jugar las estrategias de comercialización dentro de la organización, se hace necesario un análisis de la misión y los objetivos de la empresa. Es por esta razón que se propone como primera etapa el estudio del contexto estratégico en el cual debe insertarse el plan de mercadotecnia, lo que permitirá conocer si realmente los objetivos y estrategias de comercialización se corresponden y aseguran el cumplimiento de los objetivos de la organización. Los pasos subsiguientes para la formulación de las estrategias comerciales se deben concentrar en el logro del objetivo supremo de la organización. Debe señalarse que en el caso de que en la entidad no se tenga definida la misión y los objetivos, se hace necesario comenzar el proceso con esta etapa. Si por el contrario, existe la planeación estratégica de la empresa y se ha establecido la misión como parte de ella, es recomendable valorarla para asegurarse que defina el propósito, productos y mercados relevantes, lo que debe constituirse en ayuda para la revisión de actuales y futuras opciones estratégicas. La misión debe ser realista, factible y flexible, que refleje habilidades, conocimientos y valores de los participantes en las ofertas de la organización, permitiendo una integración con los objetivos. La misión, además de ser el objetivo supremo de la organización, es una guía importante para coordinar todas las actividades de la empresa, de ahí la necesidad de que en su formulación se logre la mayor claridad para que realmente permita el comprometimiento de todos sus miembros. Una vez definidos la misión y los objetivos, la organización analiza entonces, qué papel debe jugar la mercadotecnia en su cumplimiento. Es decir es objetivo de esta primera etapa entender como los objetivos y estrategias de mercadotecnia deben ser formulados para que conlleven al logro de la misión de la organización, teniendo en cuenta que las estrategias de comercialización no pueden formularse hasta que estos elementos no se definan, ya que el propósito básico de analizar el plan estratégico es proporcionar un marco de referencia integral para implantar la estrategia, a fin de lograr los objetivos específicos del área comercial y la correspondencia de éstos con los de la organización. La segunda etapa prevé el análisis de la actividad de mercadotecnia, o lo que se conoce con el nombre de diagnóstico de mercadotecnia. Teniendo en cuenta que para que esta etapa se desarrolle con éxito se necesita entender no sólo el entorno donde se mueve la organización, sino además las posibilidades que ésta tiene internamente para dar cumplimiento a su misión, esta etapa a su vez consta de dos pasos. El primer paso está dirigido a buscar cuáles son los factores que existen en el entorno que pueden constituir una oportunidad o una amenaza para la gestión de mercadotecnia en particular. Es decir, se trata de hacer un análisis tanto del micro entorno como del macro entorno empresarial. Para ello se propone realizar un análisis de la competencia, el mercado, los proveedores, así como de factores de índole demográfico, legal, económico, político, entre otros, que inciden en la gestión de marketing. Hay que tener en cuenta que cada uno de estos factores puede ser analizado desde diferentes aristas o variables. Estos factores no son controlables por las empresas e instituciones del sector, pero requieren un conocimiento detallado para determinar cuáles se constituyen en oportunidades y cuáles en amenazas. Entre las principales fuentes de información para realizar el análisis del entorno se encuentran los resultados de las investigaciones de mercado, encuestas a clientes, entrevistas a profesionales, expertos y directivos de la organización. También podrán utilizarse con este propósito estudios de posicionamiento, informes de comportamiento de los principales mercados, características de la competencia, entre otros. El segundo paso de esta etapa recomienda hacer un análisis interno de la organización, que le permita definir cuáles son sus fortalezas y debilidades. Es decir, en este paso es importante tener en cuenta factores tales como: la calidad del producto, estrategias de la mezcla de mercadotecnia, posicionamiento, personal con que cuenta, recursos materiales y financieros, efectividad de los estímulos de comunicación, etc. En este caso puede ser muy útil el uso de herramientas, como por ejemplo la matriz de evaluación de factores externos e internos, la matriz DAFO, la matriz de perfíl competitivo, estudios de segmentación, matriz de evaluación de carteras de productos, así como la utilización de información secundaria que se encuentre en la organización, entre ella historial de ventas de la empresa, estudios de precios, de segmentación, de comportamiento del mercado, los informes económicos, los resultados del sistema de encuestas que poseen las entidades, los estudios de posicionamiento e imagen, los programas inversionistas que se tienen planificados, y cualquier otra información que proporcione datos relevantes en este sentido. Estos instrumentos le permitirán a la organización contar con una mayor información acerca de los diferentes factores que inciden en la actividad de comercialización de la organización. Debe hacerse hincapié en que es objetivo fundamental de esta segunda etapa recoger todos los datos necesarios para determinar de una forma más clara y precisa la manera en que los negocios pueden tener éxito. Por lo que tanto la información recopilada en el diagnóstico interno como en el externo, requieren ser relacionadas y no vistas de manera aislada. Después de realizado el diagnóstico y determinados los principales factores que tanto en lo interno, como en lo externo inciden en la gestión comercial de la organización se hace necesario una revisión de la misión y los objetivos para determinar si realmente dadas las condiciones existentes se está en condiciones de darles cumplimiento. La tercera etapa del proceso de formulación de estrategias de mercadotecnia es la determinación de los objetivos. Esta es una etapa sumamente importante, que comienza por supuesto con la elaboración de la misión que es el objetivo supremo de la organización. Un objetivo de comercialización es una declaración precisa, que expresa lo que se debe lograr con las actividades de marketing de la empresa y hacia las cuales va a concentrar sus esfuerzos. Representan los resultados que se prevén alcanzar a través de las acciones que se tomarán en el área de comercialización. El establecimiento de los objetivos de comercialización facilita la determinación de dónde se quiere llegar y brinda los criterios de medida para valorar el desempeño. El establecimiento de los objetivos de comercialización tiene su origen en los datos, análisis y resultados que se valoran en las fases anteriores. Sólo el análisis de la misión de la organización, de dónde desea encontrarse en un tiempo determinado, de su situación actual, y de las condiciones bajo las cuales se ha llegado adonde están, así como de las condiciones en que trabajará a corto plazo permitirán definir con claridad los objetivos de comercialización. Los objetivos de mercadotecnia, al igual que los objetivos corporativos deben ser relevantes, específicos, mesurables, sujetos al tiempo y retadores. En este caso se hace necesario señalar que deben estar enfocados a asuntos relacionados con los mercados, los productos y servicios que la organización desea atender. Los objetivos deben cumplir las funciones siguientes: constituir una guía para la coordinación de las decisiones y principales acciones en el área de mercadotecnia, ofrecer la base para la evaluación y control de la actividad e implicar a todos los miembros en la consecución de la misión. Luego de cumplida esta etapa la organización debe hacer una revisión de los objetivos globales con el fin de valorar si realmente hay correspondencia entre éstos y los de mercadotecnia y si realmente los objetivos de mercadotecnia permitirán el cumplimiento de los primeros y con ello de la misión de la organización. Para dar cumplimiento a los objetivos de mercadotecnia trazados la organización deberá trazar estrategias que les permitan cumplirlos, lo que constituye la cuarta etapa. Esta responde a la pregunta de ¿cuáles son las vías posibles para dar cumplimiento a los objetivos de comercialización? La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la coordinación de tres elementos: las aspiraciones que tiene la alta dirección, las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y las capacidades que tenga la organización. Es vital que la alta dirección se responsabilice con el proceso de formulación de estrategias y además consiga el comprometimiento de todos los miembros de la empresa, porque de lo contrario no tendría sentido este proceso, que además debe ir respaldado por la adecuada preocupación por proporcionarle a la empresa las condiciones estructurales e instrumentales necesarias para realizar correctamente la estrategia formulada. Esta etapa parte del resultado del diagnóstico y de los objetivos de comercialización identificados, generando diferentes alternativas factibles, ya que en la mayor parte de las ocasiones no existe una estrategia única, sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos, lo que requerirá de una evaluación y la selección de las estrategias específicas. Una vez identificadas las principales opciones estratégicas se procederá a su evaluación para seleccionar las más factibles. La factibilidad de las opciones puede ser evaluada considerando factores tales como: Correspondencia con los objetivos de comercialización. Disponibilidad de recursos para su puesta en marcha. Grado en que se corresponde con la misión de la organización. Aceptación por los implicados en su implementación. Estos factores serán evaluados para cada opción, asignándole puntos ( se puede utilizar cualquier escala ) y serán escogidas las de mayor puntuación. 2.3.2 Las estrategias de mercadotecnia Son los medios, a través de los cuales se cumplen los objetivos de comercialización, el conjunto de acciones básicas a través de las cuales se espera conseguir una ventaja sobre los competidores, atraer a los compradores y una explotación óptima de los recursos. Esbozan un plan para lograr los objetivos de mercadotecnia por medio de los elementos de la mezcla de marketing, es decir a través del producto, el precio, la promoción y la distribución. En el caso del producto se debe tener en cuenta la gama de productos, la modificación de producto, la creación de un nuevo producto. Otros aspectos importantes a tener en cuenta cuando se trazan estrategias por medio de este elemento son la política de marcas, con su posicionamiento, la creación y protección de la imagen de la empresa, el análisis de los atributos propios con respecto a otros competidores, etc. Para la variable promoción deben considerarse la elección del mensaje o mensajes y medios de comunicación y soportes, la publicidad en el punto de venta, las formas de incentivar a los consumidores y/o intermediarios, el establecimiento de un adecuada fuerza de ventas, determinando su tamaño, formas de actuación, etc. En el precio es conveniente prestar atención al análisis de los costos, el cálculo del umbral de rentabilidad, el valor percibido por los clientes, sin olvidar por supuesto el análisis de los precios de los competidores, el precio máximo permisible, los descuentos, rebajas, etc. Para la distribución se contemplan el diseño de los canales de distribución a utilizar, la distribución física de los productos, la localización de los puntos de ventas, la cobertura del mercado (intensiva, selectiva, exclusiva), así como las vías de cooperación con los intermediarios. La identificación de las estrategias de comercialización se facilitan con el empleo de herramientas de entrada de datos, entre las que se encuentran las matrices de portafolio a las que se han hecho referencia en las fases anteriores y el análisis del ciclo de vida del producto que permiten proponer y decidir sobre diferentes opciones a través de la cotejación de factores internos y externos. Hasta aquí lo relacionado con el proceso de formulación de estrategias, a continuación se hará una breve descripción de las otras etapas que forman parte del proceso de implementación y control. La implementación de estrategias implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de forma tal que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos de comercialización planteados. Para posibilitar la puesta en práctica de las estrategias seleccionadas se hace necesario un programa de acción, lo que constituye la quinta etapa, y que tiene como objetivo fundamental especificar las distintas acciones a emprender para dar cumplimiento a las estrategias previstas que a fin de cuentas posibilitaran satisfacer las necesidades de los clientes. El propósito de este programa de acción es asegurar que todo el equipo de la empresa conozca de cuáles acciones son responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y financieros disponibles para asegurar el éxito en el mercado. Este programa de acción debe ser detallado y abarcar actividades como la asignación de responsabilidades al personal, presupuesto, fecha de cumplimiento, prioridades y asignación de recursos, y al mismo tiempo necesita vincularse de forma estrecha con la etapa final que es la de monitoreo, control y revisión. Es necesario asignar las tareas y la responsabilidad correspondiente, coordinar e integrar acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales por los cuales debe fluir la información. Debe tenerse en cuenta que es sumamente importante la forma en la cual se va a guiar, capacitar y motivar a los miembros de la organización, quienes serán los responsables de poner en marcha y ejecutar los planes. Cuando se haya elaborado el programa de acción se debe hacer un chequeo del diagnóstico de la gestión de marketing que se realizó en la segunda etapa con vistas a valorar si la organización ha sabido aprovechar sus fortalezas, así como las oportunidades que le da el entorno para el logro de sus objetivos. El monitoreo, control y revisión de los resultados obtenidos que como ya se planteó constituye la sexta y última etapa tiene como propósito asegurar que las estrategias y acciones propuestas conduzcan al negocio en forma consistente hacia el logro de los objetivos y la misión de la organización. El control se define como el proceso de adopción de medidas para que los resultados reales se aproximen a los deseados. La finalidad de un sistema de control es asegurar la ejecución óptima del plan. Los elementos fundamentales de un sistema de control son: La fijación de estándares o criterios de medida en el área de comercialización, para cada uno de los elementos del plan. Medida de los resultados para detectar las desviaciones con respecto al estándar. Análisis de las causas cuando se detecta una desviación importante. Aplicación de medidas correctoras, las que tienen como finalidad rectificar los resultados para que se ajusten a lo planificado. Existen cuatro tipos de control de la actividad de comercialización: el control del plan anual que tiene como propósito examinar si los resultados previstos en el plan se han alcanzado y tomar las medidas correctoras cuando se considere necesario, éste control lo realiza la alta dirección; el control de rentabilidad, consistente en determinar dónde está ganando o perdiendo dinero la empresa; el control de eficiencia, que supone valorar y mejorar la eficiencia e impacto de los gastos de comercialización y el control estratégico donde se revisarán periódicamente si las estrategias básicas de comercialización se ajustan a las oportunidades y recursos de la empresa. Es decir a medida que se implanta el plan de mercadotecnia, deben determinarse los indicadores de desempeño para medir los esfuerzos. Estos criterios, por supuesto se derivan de los objetivos de mercadotecnia, así como del programa de acción. Entre estos indicadores o criterios se pueden incluir: los ingresos, la participación de mercado, los costos de mercadotecnia, las ganancias, efectividad de los anuncios publicitarios, productividad de las fuerzas de venta, eficiencia de la distribución, de las promociones, entre otros. En esta etapa es necesario establecer los sistemas de información y los procedimientos para asegurar que la información sea emitida correctamente, por la persona adecuada y en el momento oportuno. Debe señalarse que es preciso que la organización realice sistemáticamente un proceso de retroalimentación que le permita estar al tanto de su situación, tanto en el orden externo, como en el interno ya que esto le permitirá estar preparada para reaccionar ante los cambios que puedan ocurrir y que impliquen una reformulación de los objetivos y estrategias trazados. Otro aspecto a tener en cuenta es que lo más importante dentro del modelo propuesto no es ninguno de los elementos constituyentes por separado sino la coherencia interna de todas sus partes. Una vez que se ha elaborado la organización debe repasarlo y reflexionar si hay un alineamiento verdadero entre los clientes a los que se dirigen, las características del producto, su precio, el modo en que se va a dar a conocer y cómo va a ser distribuido. De ser debidamente elaborado y aprobado este plan, debe convertirse en el instrumento que regula, controla y dirige toda la acción de la empresa sobre sus mercados. 2.5 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los más usuales: 2.5.1 Productores Consumidores Esta es la vía más corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el tele mercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema. 2.5.2 Productores – minoristas – consumidores Este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa él público en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos después de lo cual los venden al consumidor final. 2.5.3 Productores – mayoristas – minoristas o detallistas Este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor. 2.5.4 Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores Este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos. 2.6 SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios: 2.6.1 La cobertura del mercado Los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales él número total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis,, cual indica cómo se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios. 2.6.2 Control Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control. 2.6.3 Costos La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución. 2.7 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN Muchas compañías expresan su objetivo sobre los lugares adecuados y al menor costo. Por desgracia, ningún sistema de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribución. Un nivel máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribución. Un mínimo de costos de distribución implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas. 2.8 TERMINOS BASICOS El embalaje: Es un recipiente o envoltura que contiene productos temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su manipulación, transporte y almacenaje. Promoción: Puesto que un envase bien diseñado, de forma y colores atractivos permite diferenciarse de los competidores, ser mejor identificado por los consumidores y mejorar la venta. Un revendedor: Puede ser una empresa o persona que desea incursionar en el mercado del comercio virtual, ofreciendo los servicios de alojamiento web a terceras personas o empresas Inmersa: Se aplica a la persona que tiene la atención puesta intensamente en un pensamiento o en una acción, con descuido de cualquier otra cosa. Distribución: es la acción y efecto de distribuir. Ingreso: Cualquier partida u operación que afecte los resultados de una empresa aumentando las utilidades o disminuyendo las pérdidas. Egresos: Salida de recursos financieros, motivada por el compromiso de liquidación de algún bien o servicio recibido o por algún otro concepto. Índole: Manera natural de ser o de comportarse de una persona o animal. Hincapié: Dar importancia a una cosa, destacándola o insistiendo en ella. Ingreso Global Gravable: Cantidad neta sobre la que las empresas causan el impuesto sobre la renta Ingreso Gravado: Aquel que sí genera el pago de impuesto, a diferencia del ingreso exento. Ingreso Marginal: Aquel que se obtiene con relación a una cantidad adicional a las presupuestadas. Ingreso Semi-Gravado: Aquel que genera el pago del impuesto, pero en proporción menor a la generalidad. 3 MÉTODO DE INVESTIGACION La presente investigación se realiza mediante dos tipos de investigación que son: Descriptiva y de Campo. 3.1 Descriptiva Porque nos permite conocer los temas relacionados con la comercialización. 3.1.1Campo Porque nos hemos dirigido al lugar de estudio donde estamos realizando la presente investigación. 3.2 METODOS Los métodos que hemos utilizado son los analíticos y de observación 3.2.1 Analíticos Porque vamos analizando el destino de los ingresos y egresos del área 3.2.2 Observación Porque nos permite conocer que a través de su distribución satisface las necesidades del mercado. 3.3 POBLACION Ingresos $30560.29 Egresos $13850.57 3.4 MUESTRA Esta detallado por cada mes. 3.5 TECNICAS PARA RECOLECCION DE DATOS •Método de análisis •Investigación bibliográfica 3.6 INFORMACION •Almacén Suma tex Ing. Susana Guaraca 3.7 TABLA DE INGRESOS Y EGRESOS DEL AREA DE COMERCIALIZACION DEL ALMACEN SUMATEX CORRESPONDIENTE AL PERIODO 2009 INGRESOSEGRESOSEnero2912,341485,19Febrero1521,63722,35Marzo2647,691244,55Abril2411,97947,27Mayo2097,461389,79Junio2503,23849,68Julio2594,991187,78Agosto3406,591639,15Septiembre3054,61610,39Octubre1548,2982,13Noviembre1211,39803,09Diciembre4650,291989,2 Tabla SEQ Tabla ARABIC 1 Fuente: Sumatex Autor: Cristina Pérez 3.8 TIEMPO En la Provincia de Chimborazo el día 16 de Diciembre del 2009 3.9 ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS Tabla SEQ Tabla ARABIC 2 Autores: Verónica Miranda, Carina Ayala Fuente: Sumatex Mediante este grafico de barras podemos interpretar que el mes con mayor número de ventas fue Diciembre por su época navideña. Tanto los ingresos como los egresos varían de acuerdo a la temporada de mayor venta. CONCLUSIONES La buena administración de los recursos organizacionales permite a la empresa hacer un énfasis para obtener un mejor desarrollo empresarial. Los productos que comercializa la empresa son de buena calidad La innovación de nuevos productos dentro de la empresa es muy importante ya que atrae al consumidor satisfaciendo de esta manera las necesidades del mercado en forma competitiva. Mediante técnicas de selección podemos obtener los productos deseados. Los cambios constantes hacen que los consumidores y productores se ajusten a la nueva situación. RECOMENDACIONES Las empresas deben ser innovadoras para de esta manera lograr satisfacer las necesidades de los consumidores. Los productos deben ser de buena calidad y buen precio para que exista competitividad en el mercado. Siempre hay que estar a la espera de lo que quiere el consumidor, superando e innovando las técnicas de ventas. Elegir bien nuestros productos, satisfaciendo así nuestras necesidades Los consumidores y productores deben estar alertas a los cambios que hayan para así tomar nuevas decisiones que les ayude a sobresalir de dicha situación Ilustración 313874753933825Ilustración 2-73660-144145Ilustración 33416300-144145 Fuente: Sumatex Autores: Verónica Miranda y Carina Ayala CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACTIVIDADESDICIEMBREENEROFEBRERO1° S (16-19)2° S (5-4)3° S (22-23)4° S (24-25)1° S (5-7)2° S (9-12)3° S (14-19)4° S (21-29)1° S (10)PLANTEAMIENTO DEL TEMA PROPUESTA A LA EMPRESA RECOLECCION DE DATOS ANALISIS DE DATOS INVESTIGACION DEL MARCO TEORICO ELABORACION DEL PROYECTO PRESENTACION DEL BORRADOR RECTIFICACION DE LA INFORMACION PRESENTACION DEL PROYECTO ELABORACION DE LA DIAPOSITIVAS DEFENSADEL PROYECTO RECUSOS Recursos Tecnológicos Computadora Cámara Recursos financieros Gastos: 20 Dólares BIBLIOGRAFIA FRANCO DÍAZ, EDUARDO. Diccionario de Contabilidad. Siglo Nuevo Editores, 4ª ed. 1983 Pp.117-119. KALDOR NICHOLAS. Impuesto al Gasto. Ed. FCE. 1969 Pp. 69, 70, 71 CALVO NICOLAU, ENRIQUE. Tratado del Impuesto sobre la Renta. Ed. Themes. Tomo I. BALASSA, BELA. Teoría de la integración económica. México, D. F.: UTEHA, 1964. Obra clásica sobre la integración de economías nacionales y su ventaja en el comercio. CHACHOLIADES, MILTEADES. Economía Internacional. Madrid: McGraw-Hill - Interamericana de España, 3ª ed., 1991. Un clásico para la introducción al comercio internacional. HABERLER, G. Teoría del comercio internacional. Barcelona: Editorial Labor, 1951. Obra clásica y compleja, pero de gran interés. KENWOOD, A. G. Y LOUGHEED, A. L. Historia del desarrollo económico internacional. 2 vols. Madrid: Ediciones Istmo, 3ª ed, 1988. Excelente y accesible aproximación al desarrollo del comercio mundial. KRUGMAN, PAUL. Rethinking international trade. Cambridge: Mass: MIT Press, 1990. Imprescindible obra de uno de los más influyentes pensadores económicos actuales. OHLIN, BERTIL. Comercio interregional e internacional. Barcelona: Oikos-Tau Ediciones, 1971. Estudio profundo y complejo acerca de este tema. Díez de Castro, Enrique Carlos (Coordinador) (septiembre de 1997). Distribución Comercial, Segunda edición, 1ª impresión edición, Madrid (España): McGraw-Hill / Interamericana de España, S.A.U. ISBN 978-84-481-1093-2. Santesmases Mestre, Miguel (1998). Marketing. Conceptos y estrategias, Tercera edición, 4ª impresión edición, Madrid (España): Ediciones Pirámide, S.A. ISBN 978-84-368-1033-2. WEB GRAFIA es.wiktionary.org/wiki/Comercializar www.definicion.org/diccionario/4 www.prc.cnrs-gif.fr/reach/es/glossary.html www.cubanalisis.com/BIBLIOTECA%20ON%20LINE/DICCIONARIO%20DEL%20CASTRISMO%20COTIDIANO%20ON%20LINE/C.htm www.fao.org/docrep/005/Y2772S/y2772s04.htm www.ciat.cgiar.org/agroempresas/sistema_cj/glosario.htm https://www.bves.com.sv/glosario/g_c.htm www.aimplas.es:8000/diclegis/diccionario.phtml www.definicion.org/diccionario/55 www.rgsradio.com/index.php http://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_distribuci%C3%B3n

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