1. Utilizando coaching e mentoring no desenvolvimento de pessoas
Vanessa Oliveira Campos1
Profa. Orientadora: Elizabeth Macuco Zanetti 2
RESUMO
Muito se tem ouvido sobre técnicas de coaching e mentoring dentro e fora do ambiente
empresarial. Especialmente quando se trata de pessoas com menos de 30 anos de idade
– que se enquadram nas chamadas Gerações X e Y. O grande desafio das empresas na
última década é o de adequar não somente suas estruturas para os novos paradigmas de
administração, mas também o de adequar sua estrutura de desenvolvimento de pessoas,
lideranças e até mesmo organização operacional para extrair o melhor dos colaboradores
dessas gerações. A alta demanda desses profissionais por acompanhamento individual,
ambientes desafiadores e constantes feedbacks levou muitos gestores a adotar coaching
com esses profissionais, para atender à essa demanda, reduzir o turn over e aumentar a
motivação desses profissionais.
PALAVRAS-CHAVE: coach. mentoring. carreira. desenvolvimento.
1. INTRODUÇÃO
Existem diversos conceitos para os termos mentoring e coaching, mas todos os
autores concordam que esses termos referenciam mecanismos ou atividades que focam
no desenvolvimento pessoal ou profissional de um indivíduo. Segundo Araújo (1999), o
processo de coaching se refere ao período onde uma pessoa procura o apoio de outra
(que se torna seu coach), com o objetivo de resolver um problema ou realizar um projeto.
Nesse momento, o coach se compromete a apoiá-lo a atingir esse resultado.
Merlevede & Bridoux (2008) apresentam três papéis que podem ser utilizados
quando se trata de desenvolvimento de pessoas: instrutor, coach e mentor. O instrutor
tem foco na transferência de conhecimentos e habilidades aos demais; geralmente é a
pessoa indicada para treinar alguém em algum tema ou ferramenta, preenchendo uma
lacuna em sua formação. O coach foca no uso das habilidades existentes e no
desenvolvimento de novas competências, apoiando a pessoa a usar de forma adequada
os conhecimentos e habilidades que possui e a identificar habilidades que precisam ser
desenvolvidas. O mentor tem foco na pessoa em si, apoiando-a a desenvolver seus
potenciais; seu objetivo é a orientação a longo prazo.
Apesar desses conceitos existirem há muitos anos, eles foram incorporados à
1
Tecnóloga em Informática pela Unicamp. Atuação como analista de sistemas e líder de equipes.
Formação MBA em Gestão de Recursos Humanos pela Facinter
2
Mestre em Eng Produção pela UFSC, Especialista em Psicologia em RH pela Unicamp. Atuação em
Graduação, Pós graduação, Técnico, Consultoria e Treinamento Empresarial.

2. administração e, principalmente, aos conceitos de desenvolvimento de pessoas há pouco
tempo, especialmente quando os gestores se viram com a dificuldade de lidar com os
profissionais das chamadas Gerações X e Y. Os autores diferem em sua opinião quanto à
divisão das gerações, pois essas nomenclaturas foram cunhadas nos Estados Unidos, em
1999 (Rainmaker Thinking Inc in RH Portal) e não se aplicam da mesma forma à
realidade brasileira. Neste artigo, usaremos a definição de Kullock in Foco em Gerações.
Ao contrário das gerações antecessoras, as Gerações X (nascidos, principalmente, na
década de 1970) e Y (nascidos após 1980, também chamados de Geração Internet)
possuem alto espírito empreendedor, proatividade, alto envolvimento e comprometimento,
porém pessoas dessas gerações não possuem a visão de emprego vitalício (para a vida
toda).
Devido às características dessas gerações, principalmente no que diz respeito à
sua capacidade multidisciplinar e a motivação por desafios, especialistas em
desenvolvimento de pessoas, e as empresas em geral, têm adotado técnicas de coaching
e/ou mentoring para tratar das questões de carreira e enquadramento desses
profissionais na organização (Meister & Willyerd). Para que isto ocorra, e que obtenha-se
resultados positivos, é necessário que haja um bom entendimento acerca do assunto e
que se possa dividir adequadamente o papel do profissional, mentor e coach, usá-lo
adequadamente e nos momentos apropriados.
Considerando esses aspectos, a diversidade de opiniões sobre os conceitos
existentes, a recente aplicação desses conceitos no mercado brasileiro, optou-se por
realizar uma revisão literária sobre o assunto de natureza qualitativa. O método de
abordagem adotado foi o indutivo que, de acordo com Lakatos & Marconi (2007), a
aproximação dos fenômenos caminha, geralmente, para planos cada vez mais
abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias. Quanto aos meios,
a pesquisa se enquadra como bibliográfica; quanto aos fins, se classifica como
exploratória e explicativa, objetivando contribuir para uma visão contemporânea e
holística do tema abordado.
Este trabalho está dividido em três partes. A primeira parte trata da definição de
coaching e mentoring e o histórico dos conceitos. A segunda parte insere essas
ferramentas no contexto do desenvolvimento de pessoas nas organizações. A terceira
parte apresenta sugestões de como utilizar essas ferramentas dentro da organização de
forma a obter os melhores resultados no enquadramento de papéis dos profissionais e
reduzir a rotatividade (turn over) de profissionais na organização.
2. CONCEITUALIZANDO COACHING E O MENTORING
Os conceitos de coaching e mentoring não são recentes. O termo coach, do inglês
treinador, traz referências ao mundo dos esportes e só recentemente começou a ser
usado no meio executivo. No Brasil, o uso de técnicas de coach é ainda mais recente e,
em 2007, o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) foi criado, com o objetivo de ser um
centro de referência em Coaching.
Entretanto, no meio executivo, o uso dessas ferramentas é relativamente recente,
tendo iniciado seus estudos e inserção em meados do século XX, quando surgiu o
movimento Humanista (Bloom). Segundo Zeus & Skiffington in Bloom, o termo coach foi
usado pela primeira vez na década de 1850, nas universidades inglesas para nomear a
pessoa que ajudava um aluno a se preparar para os exames. Com a ascensão do
movimento humanista, vários autores começaram a usar definições de coach e, segundo
Bloom, diversos estudos de casos apareceram em periódicos da área. Ainda de acordo
2

3. com Bloom, foi com Tim Gallwey (1974) que o termo coach mostrou o seu potencial para
a área de negócios.
Sua cunhagem moderna surgiu com a Teoria de Aprendizado Construtivista
(Williams & Irving in Bloom). Para os construtivistas, toda pessoa constrói seu
conhecimento de uma maneira particular e individual (Hein, 1991). O construtivismo
acredita que deve-se focar em como o aprendiz pensa sobre o aprendizado. Assim,
conforme indicado por Hein (1991), tomando em consideração o construtivismo, deve-se
aceitar que não existe conhecimento independente de um conhecedor, mas, sim, o
conhecimento construído por alguém que aprende. Essa construção do conhecimento, e o
conceito de um conhecimento inerente ao indivíduo e que pode ser construído, formam a
base de construção de coaching.
Para Araújo (1999), coaching é algo conhecido por todos. Está presente nas
relações mais tradicionais de nossa sociedade, como a relação entre pais e filhos ou
mesmo entre amigos. A dificuldade está em transpor esse conceito para o ambiente
organizacional:
“É natural que os gerentes sobreponham a seu papel de coach o papel de pai (...),
tratando o outro profissional como se fosse seu filho. Além do contexto emocional
ser diferente, a situação é agravada pela estrutura de poder estabelecida,
causando problemas para os dois lados.
Em decorrência disso, gerentes, chefes e supervisores acabam por reduzir o
tempo destinado a essa atividade.”
Araújo, 1999.
O termo mentoring vem da palavra mentor, que a maioria dos autores atribui à
figura de Mentor, personagem do livro Odisséia de Homero (Merlevede & Bridoux, 2008).
Mentor era amigo de Odisseu e, quando este parte para participar na Guerra de Tróia,
deixa Mentor responsável por seu filho Telêmaco. Quando Atena visita Telêmaco, toma a
forma de Mentor e encoraja-o para descobrir o que realmente aconteceu a seu pai
(Homero, 2001).
Devido ao seu uso recente no meio empresarial, os autores ainda divergem quanto
à distinção de conceito entre os dois termos. Alguns autores sugerem que mentoring é
uma modalidade de coaching, mas nem todos concordam e já existe um movimento entre
os profissionais da área para que seja cunhado um termo único para designar as
atividades de apoio ao desenvolvimento de uma pessoa (Bloom). Para Araújo (1999),
apesar dos termos divergirem na nomenclatura, é importante atentar para o seu
significado e usar a ferramenta de forma adequada.
São comumente aceitas as seguintes categorias de coaching (ConexãoRH):
• Coaching de vida (Life Coaching): foco no equilíbrio de vida, com objetivo de
fortalecer o caráter, poder de decisão e foco em resultados positivos.
• Coaching de liderança (Leader Coaching): foco no desenvolvimento e
aprimoramento de competências de liderança para que a pessoa possa liderar sua equipe
de forma a atingir os melhores resultados para o negócio da empresa e melhorar a
qualidade de vida dos liderados.
• Coaching executivo: foco no apoio a executivos, com papéis fortes em decisões
estratégicas, a equilibrar seu conjunto de valores, crenças, convicções e alinhar sua visão
de futuro de forma a tornar sua atuação eficiente e segura.
• Coaching de equipe: foco em tornar a equipe em uma equipe de alto desempenho
3

4. e manter e melhorar os bons resultados atingidos.
• Coaching esportivo: foco em melhorar o desempenho de um atleta ou time em
uma determinada modalidade.
Merlevede & Bridoux (2008) resumem as ferramentas de desenvolvimento em três
papéis: instrutor, coach e mentor. Nessa divisão de papéis, o instrutor foca na
transferência de conhecimentos e habilidades; o coach foca no uso das habilidades e seu
desenvolvimento para o cargo atual; e o mentor foca no desenvolvimento pessoal.
Para Araújo (1999), muitas pessoas confundem o termo coach com os termos guru,
mentor e conselheiro, que são papéis importantes mas não possuem o compromisso no
apoio à realização de metas implícito no termo coach. Ainda segundo Araújo (1999) o
papel de guru se refere ao campo da sabedoria; do mentor ao conhecimento; o
conselheiro está ligado ao campo da informação; enquanto que ao coach está reservado
os campos de desempenho, ética e relações. Guellis (2009) contextualiza mentoring no
âmbito organizacional, como um processo de aprendizagem da cultura da empresa.
Independente de usar a abordagem de coaching ou de mentoring, os autores
concordam que existem certas premissas para iniciar uma relação desse tipo, bem como
passos a serem seguidos para que o trabalho seja realmente produtivo.
Para Araújo (1999), deve-se ficar atento às seguintes etapas:
1. Construção da parceria entre coach e cliente (ou coachee). A confiança mútua é
imprescindível para este tipo de relação, pois é necessário que os dois se conheçam
muito bem e se sintam com total liberdade de trocar feedbacks constantes sobre a
postura de cada um, a evolução do plano de trabalho e o próprio plano de trabalho e
acompanhamento.
2. Visão de futuro. O coachee deve ter claro qual sua visão de futuro; o que quer
atingir com o processo de coaching. O coach pode ajudá-lo a identificar essa visão e
alinhá-la à visão da empresa, da equipe e do negócio.
3. Auto conhecimento e conhecimento mútuo. É importante que o coach e o coachee
se conheçam muito bem, saibam sobre as experiências passadas de ambos que possam
contribuir para a relação de parceria que se está estabelecendo. Também é importante
conhecer aspectos que podem atrapalhar o andamento do trabalho.
4. Plano de ação. A criação de um plano de ação ou plano de trabalho bem definido,
com metas e prazos bem estipulados é crucial para o processo de coaching. Com o
conhecimento adquirido na fase 3, podem-se identificar habilidades e técnicas que estão
faltando para sair da situação atual e chegar na situação desejada.
Ao longo do processo, é importante criar encontros periódicos para realizar o
acompanhamento e fazer ajustes no plano de trabalho, caso seja necessário. São nesses
pontos de revisão que o feedback é muito utilizado. Esses encontros também podem ser
utilizados para reforçar e melhorar a relação estabelecida entre o coach e o coachee nas
etapas descritas acima.
Merlevede & Bridoux (2008) sugerem uma abordagem similar ao Ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Act) para o acompanhamento do coachee. O Ciclo PDCA, criado por
Shewhart e introduzido no Japão no pós Segunda Guerra Mundial, tem o objetivo de
tornar mais claro e ágeis os processos de gestão e é dividido em quatro passos
(Wikipedia):
1. Planejamento (Plan): estabelecer metas e prazos para atingir um objetivo. Num
paralelo ao coach, seria a etapa de montar o plano de ação.
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5. 2. Execução (Do): executar as atividades definidas no plano de ação.
3. Avaliação (Check): após a execução, avaliar o que foi feito e relacionar com as
metas propostas, identificar se a meta foi atingida e, se não foi, os motivos que o
impediram de atingí-la. No coaching é esse o momento de refletir sobre o que foi
realizado, receber e dar feedbacks.
4. Ação (Act): usar o conhecimento adquirido durante a execução, absorver o
resultado da análise realizada durante a verificação, corrigir falhas identificadas e adequar
os planos para iniciar o próximo ciclo.
A partir dos conceitos abordados até o momento, pode-se assumir para o contexto
organizacional tratado neste artigo que:
1. Coaching é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas, com metas e prazos
bem definidos, baseado numa relação de confiança entre as duas partes. As duas partes
presentes na relação são o coach (treinador) e coachee (treinando ou cliente).
2. Mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas com metas de longo
prazo, sem foco específico, mas com objetivo de desenvolvimento da pessoa de maneira
integral. As duas partes presentes na relação são o mentor (orientador) e o aprendiz
(orientado).
É importante notar que para ambos os casos, uma excelente relação de confiança
é fundamental para que os objetivos sejam alcançados de forma eficaz.
3. O PAPEL DO COACHING E DO MENTORING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O uso de coaching, como visto anteriormente, apareceu pela primeira vez
associado à área esportiva, porém também foi utilizado dentro da área acadêmica, na
atividade de preparação de alunos para os exames finais. Com a abordagem humanista
da organização e gestão de pessoas, os especialistas absorveram, ao longo dos anos, o
papel de coach dentro do ambiente organizacional como uma ferramenta de apoio ao
desenvolvimento dos profissionais.
A figura do coach apareceu fortemente relacionada ao acompanhamento de
equipes de vendas, com os gerentes de vendas atuando como coaches dos vendedores
(Bigelow,1938 in Bloom). Posteriormente, foi muito utilizada no acompanhamento de altos
executivos. Nesse modelo, o mais comum é a contratação de uma pessoa de fora da
organização para atuar no papel de coach, geralmente um consultor especializado na
área (Kilburg in Guellis, 2009).
O coaching executivo surgiu com mais ênfase na década de 1980, sendo realizada
geralmente por uma consultoria. Para Judge & Cowell (1997) in Guellis, o coaching
executivo está na sua fase de posicionamento no mercado, focado na melhoria de
desempenho do executivo e desenvolvimento de liderança. Na fase seguinte, de
crescimento, ocorrerá a transição do coaching como uma ferramenta estratégica das
empresas. Esta segunda fase citada por Guellis (2009) já pode ser observada para vários
tipos de coaching, visto que as empresas têm adotado programas de coaching e
mentoring para acompanhar e orientar seus colaboradores, como será detalhado na
terceira parte deste artigo.
Uma abordagem recorrente é associar o coaching com a PNL (programação neuro-
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6. lingüística). A PNL foca em mudanças comportamentais no indivíduo, ajudando-o a
identificar comportamentos não desejados e transformá-los em comportamentos
desejados; é uma ferramenta de auto-conhecimento e apoio ao desenvolvimento do
potencial criativo.
PNL é uma atitude frente a um mundo onde as formas de comunicação são cada
vez mais complexas e dinâmicas. Um modelo que ajuda você a entender melhor
como o ser humano pensa, age e se comunica. A partir desse conhecimento você
utiliza melhor seu cérebro para alcançar os resultados que deseja.
Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística
Assim, pode-se utilizar a PNL como uma ferramenta dentro do processo de
coaching ou mentoring, de forma a usar seus conceitos e abordagens (como o uso de
metáforas) para facilitar as etapas de auto-conhecimento e do feedback presentes no
processo de desenvolvimento descritos na primeira parte do artigo. Pelo fato da PNL lidar
com aspectos comportamentais e esses aspectos serem importantes, não somente para
que coach e coachee se conheçam e identifiquem características predominantes e a
desenvolver, mas para ajudar ambos a entender melhor como o outro percebe uma
determinada situação ou atitude, a PNL tem sido muito utilizada pelos coaches para
facilitar a abordagem de alguns itens dentro do programa estabelecido entre as partes. O
uso de metáforas para ilustrar a conseqüência de determinadas atitudes (desejadas ou
não), ou para mostrar uma alternativa a uma situação sendo explorada em uma sessão e
coaching, por exemplo, pode ser utilizada para preservar ambas as partes e mostrar a
situação sob a perspectiva de um terceiro.
Com suas fortes características de apoio ao desenvolvimento de habilidades,
principalmente comportamentais, coaching e mentoring começaram a fazer parte do
pacote de programas de desenvolvimento criados pelas áreas de desenvolvimento e
recursos humanos das empresas. Araújo (1999) expõe quatro motivos pelos quais se
deve dedicar tempo para desenvolver os outros:
1. As pessoas são interdependentes. Atualmente se fala muito em trabalho em equipe
e quem possui habilidades para fazê-lo é altamente valorizado. Trabalhar em equipe é
reconhecer que existem atividades que não se pode fazer sozinho ou o resultado é
melhor quando se usa a ajuda de outra pessoa ou de um grupo. Além disto, é observando
outros e ajudando outras pessoas que se encontra a oportunidade de aprimorar o
conhecimento que já possui ou adquirir novos conhecimentos e habilidades.
2. Favorece o auto-desenvolvimento. Como todo processo de aprendizagem, ensinar
o outro é uma maneira de aprender ou aprimorar o conhecimento em um assunto, pois,
no processo de ensinar, toma-se contato com a perspectiva do outro sobre o assunto, que
pode ser agregada formando o conhecimento também de quem ensina.
3. É um treino para liderança. O coach possui fortes habilidades de liderança.
Tornando-se um coach, o profissional desenvolve ainda mais essas habilidades e pode
ajudar a equipe na manutenção de um clima de maior confiança e cooperação.
4. Ajuda a criar e manter uma estrutura de cooperação. Com a disseminação dos
papéis de coach e coachee pela organização, criar-se uma rede de cooperação
formidável, onde as pessoas absorvem o papel de aprendiz e mestre naturalmente,
aprendem a respeitar uns aos outros, cria-se um clima mais amistoso e focado na equipe
e não no indivíduo, distanciando as equipes do clima competitivo individualista e os
levando para um ambiente de trabalho em equipe e cooperação produtivo.
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7. Duas abordagens para o coaching são: a) contratação de um consultor externo,
especializado em coaching para a situação desejada; e, b) determinação de um
colaborador experiente na situação para atuar como coach para outro colaborador. No
caso do mentoring, as situações são concentradas com mentores internos à organização,
pois são geralmente mais focadas em cultura organizacional (Sua Mente).
Para identificar se alguém necessita de acompanhamento de um coach, Araújo
(1999) sugere observar se a percepção, escolhas e decisões do coach estão sendo
distorcidas por motivos ou desejos inconscientes. O coach deve se perguntar porque ele
deseja oferecer coaching àquela pessoa; se não é ele que necessita de coaching e se
ajudar outro é mais confortável do que solicitar ajuda. Uma relação de coaching deve
existir pela necessidade clara e objetiva de um coachee, e não do coach. O coach deve
estar atento para não projetar as suas necessidades no outro de forma a parecer que é o
outro quem necessita de mudança e desenvolvimento. Ou seja, o coach deve notar
quando ele também precisa de um coach.
Note-se que, caso a relação entre coach e coachee for uma relação madura e se
ambos realmente confiaram um no outro, identificar quais as necessidades a serem
tratadas durante o coaching será mais fácil, pois haverá a abertura necessária para que
as partes peçam apoio diretamente. Isto certamente ajudará a definir o plano de ações e a
entender o objetivo real do coaching.
Um passo importante, principalmente no caso de uma organização que deseja
oferecer coaching ou mentoring a seus colaboradores, é identificar as situações que
realmente necessitam desse tipo de trabalho. Note-se que para qualquer das ferramentas
de acompanhamento de que trata este artigo ser eficaz é necessário haver uma situação
identificada que necessite de ajuste. Algumas das situações que podem indicar a
necessidade de acompanhamento são detalhadas a seguir:
Fase de transição na vida.
As fases de transição marcam a vida pessoal e profissional das pessoas. Em geral,
uma transição também significa transformação. No ambiente organizacional isto pode ser
representado por uma promoção, transferência ou expatriação. Esses momentos de
transição (ou passagens) podem afetar significativamente o desempenho do profissional e
pode ser necessário o acompanhamento de um coach para ajudá-lo nesse momento,
realizando um trabalho pontual.
Retrabalho constante.
O perfeccionismo pode atrapalhar o desempenho de um ótimo profissional, pois ele
nunca se sente satisfeito com o resultado de seu trabalho. Dessa forma, o profissional se
irrita facilmente e se obriga a refazer o trabalho inúmeras vezes até que atinja a esperada
perfeição. Isto incomoda os colegas e prejudica seu relacionamento interpessoal no
trabalho. Nesses casos, o coach pode ajudar o profissional a mudar sua percepção de
qualidade no trabalho, ajudando-o a entender, também, o porquê da necessidade de sua
auto exigência.
Novo colaborador.
Um novo membro na organização frequentemente precisa de apoio para conhecer
a cultura da organização, e apoio para alinhar seus valores aos valores e missão da
empresa. A organização pode indicar um mentor para o colaborador, que pode servir de
7

8. ponto de apoio dentro da equipe para sanar suas dúvidas e entender o fluxo interno da
empresa.
Distorção do conceito de comprometimento.
Os valores, história pessoal e objetivos afetam diretamente a forma como a pessoa
se comporta em todos os ambientes que freqüenta e a maneira como reage às situações.
Muitos ainda confundem comprometimento com disponibilidade incondicional para
atividades do trabalho, número alto de horas extras e energia para fazer o trabalho por
toda a equipe.
Sampaio apresenta um estudo de caso onde define esse profissional como a
“formiguinha atômica” e o gerente toma esse profissional como funcionário-modelo,
desmotivando os demais e trazendo insatisfação a todos, pois as conquistas dos demais
são abafadas pela atitude elétrica da “formiguinha”. Neste caso, o coach pode ajudar as
três partes, ajudando a “formiguinha” a diminuir seu ritmo, dando espaço para que seus
colegas a ajudem; o gerente a alinhar seu conceito de comprometimento com o trabalho e
a ser um ponto de equilíbrio na equipe, delegando mais responsabilidades aos outros
membros da equipe. A equipe como um todo se beneficia pois poderá executar seu
trabalho e ver seus resultados sem distorções.
Existem diversas outras situações onde o acompanhamento de um coach ou
mentor possa ajudar o profissional a melhorar seu desempenho, relacionamento
interpessoal e equilíbrio pessoal e profissional. Entretanto, note-se que este
acompanhamento tem foco em ações e habilidades no presente e futuro, na evolução
pessoal e profissional, e não tem o objetivo de resolver problemas do passado da pessoa
– coaching e mentoring não são terapia (Sua Mente).
4. O ACOMPANHAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS ATRAVÉS DE
COACHING E MENTORING
A entrada no mercado de trabalho de profissionais com as características descritas
por autores como aqueles da Geração Y trouxe grandes desafios para os gestores de
recursos humanos e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Ao contrário das
gerações anteriores, os nascidos após a década de 1980 possuem um conjunto de
valores forte, possuem alta facilidade em lidar com tecnologia, são multitarefas, gostam
de desafios e solicitam constantes feedbacks, e possuem um desejo forte de equilibrar
corretamente a vida pessoal e profissional (Foco em Gerações). Alguns dos aspectos
comportamentais dessa geração, especialmente em relação ao equilíbrio com a vida
pessoal, leva alguns especialistas a nomear essa geração como pouco comprometida
com o trabalho:
“Se por um lado isso deu à geração Y maior mobilidade e flexibilidade com relação
à adaptação fácil a novas tecnologias e situações de trabalho, por outro criou em
muitos deles uma falta de comprometimento nas relações de trabalho que chegam
a beirar a negligência”
Giordano Bruno Inoccenti, gerente de RH da Erwin Diesel in PALLADINO
Em geral, os profissionais de gerações anteriores usam essas características e
alguns excertos mal contextualizados em relação à Geração Y para justificar as
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9. dificuldades de comunicação e relacionamento com os profissionais dessa geração.
Inoccenti in Palladino ainda cita a alta rotatividade de emprego desta geração, a
prevalência da vida pessoal sobre a profissional e a baixa resposta ao gerenciamento
tradicional.
Outros pontos que caracterizam essa geração são a demanda por flexibilidade nos
horários de trabalho, opções alternativas como trabalho em meio período ou home office
(trabalhar em casa). De acordo com Palladino, em uma pesquisa realizada pela Ateliê
Pesquisa Organizacional, os líderes com idade entre 45 e 60 anos vêem que a Geração Y
tem pouco compromisso com o trabalho, lhes falta organização e são mais agressivos
que gerações anteriores. Entretanto, a mesma pesquisa aponta que esses profissionais
tem alta disposição em aprender e grande facilidade com tecnologia.
Assim, as empresas sentiram a necessidade de utilizar um grupo mais amplo de
ferramentas e benefícios para não somente atrair essa geração, mas também para retê-la
em seus postos de trabalho. Uma ferramenta bastante usada é a Remuneração
Estratégica. Para Lopes (2007), a Remuneração Estratégica é um conjunto de
ferramentas contendo a remuneração tradicional, salários indiretos, participação de
lucros, bonificações, entre outros.
Um estudo conduzido recentemente pela R&M Consulting, mostra que remunerar
estrategicamente trás com resultados uma melhoria acentuada nos negócios da
empresa, aumenta o comprometimento dos funcionários no resultado operacional
e cria uma melhora no desempenho individual de cada um.
Lopes, 2007
Como o próprio nome sugere, a Remuneração estratégica deve estar alinhada às
estratégias de negócio da empresa. Muitas empresas também associam a remuneração
estratégica a um plano de carreiras bem definido, o que ajuda a atrair e reter os
profissionais da Geração Y que também apresentam uma ânsia grande em evoluir
rapidamente na carreira.
Outra ferramenta muito utilizada é a Gestão por Competências, que as empresas
têm adotado para gerir seu Plano de carreira, realizar avaliações periódicas dos
colaboradores, integrando a Remuneração estratégica com foco em meritocracia –
remuneração baseada no mérito.
Quando a meritocracia existe, há diferenças significativas de remuneração para
pessoas teoricamente em posições similares. Os bons funcionários, aqueles que
efetivamente fazem a diferença, ganham muito bem, acima do que ganhariam no
mercado. Não há excesso de funcionários – pelo contrário, todos precisam
trabalhar com eficiência. Aspectos como tempo de casa pesam pouco ou nada
naquilo que o funcionário recebe. Em empresas meritocráticas, a cultura é
fortemente influenciada pelos resultados e metas.
Carvalho, 2009
Apesar de Carvalho (2009) indicar que a maioria das empresas não aplicam a
meritocracia, as vantagens deste modelo são grandes e atraem principalmente a Geração
Y: recompensas pelos resultados atingidos, oportunidade de todos se adaptarem ao
sistema, ambiente motivador e desafiador. Segundo Carvalho (2009) a legislação
brasileira dá pouca margem para a aplicação real de remuneração por meritocracia e a
própria cultura brasileira, coletivista, ainda não se adequou a este tipo de modelo.
Nesse contexto de mudanças, conflitos entre gerações, adoção de novos modelos
e alta flexibilidade na remuneração, o coaching e mentoring tem um papel de alta
9

10. relevância para envolver os profissionais no processo, criar um ambiente altamente
colaborativo, abrir espaço para a meritocracia dentro da organização e oferecer pontos de
apoio ao desenvolvimento individual e coletivo dos profissionais na organização.
Analisando todo o contexto organizacional explorado aqui, identifica-se três
oportunidades onde a empresa pode adotar o coaching e mentoring, criando programas
de acompanhamento ao colaborador.
A primeira oportunidade é o conflito latente entre as gerações. Como visto, os
valores da Geração Y conflitam diretamente com os das gerações anteriores
(principalmente a chamada Baby Boomers, nascidos na década de 1960), levando a uma
série de conflitos latentes causados por ruídos na comunicação e na compreensão das
habilidades de cada um. A Geração Baby Boom vê a Geração Y como pouco
comprometida e desorganizada, apesar de sua grande facilidade com tecnologia e grande
disposição para capacitação (Palladino).
Essa visão que a Geração Baby Boom (compõe a maioria dos gestores atuais) tem
da Geração Y traz grandes dificuldades no gerenciamento dos profissionais mais novos.
O coaching de liderança pode ser usado para auxiliar o gestor a entender melhor quais
são os valores dessa nova geração, ajudá-lo a se tornar um líder, e aprender a usar sua
disposição em aprender e agilidade com novas tecnologias para aumentar o desempenho
da equipe como um todo. Um coaching de equipe pode ser usado para que a equipe
aprenda a lidar com a liderança, usando-a de forma a remover obstáculos para a
conquista de resultados positivos, aumentar a comunicação entre a equipe e aprender a
dividir as tarefas de forma a aproveitar o melhor de cada um.
Tendo em vista o plano de carreiras, a empresa optando ou não por usar conceitos
meritocráticos, e um plano de remuneração estratégica alinhado, pode-se criar um
programa de mentoring em duas etapas. A primeira etapa, de curto espaço de tempo,
teria o foco em recepcionar novos colaboradores, apresentá-los à organização, sua
cultura, missão e valores. Esta etapa deve ter seu objetivo claro para ambas as partes e o
mentor deve estar atento para perceber quando o aprendiz não necessita mais desse
acompanhamento inicial.
Na segunda etapa, a longo prazo, seria composta de ações de acompanhamento
periódicas, com o objetivo de criar uma visão macro da carreira da pessoa dentro e fora
da empresa. Pode-se identificar, por exemplo, que o colaborador possui aptidões para
atuar em papéis que ainda não existem na empresa. A passagem da primeira para a
segunda etapa pode ocorrer naturalmente; se mentor e aprendiz se sentem confortáveis
em continuar na parceria, a transição é transparente. Porém, é importante que a empresa
esclareça ao colaborador que ele pode solicitar a mudança de mentor, caso sinta que
pode se beneficiar mais de outro colaborador que tenha um papel na empresa mais
próximo daquele em que deseja se especializar.
A terceira oportunidade identificada é a de ações de coaching específicas, usando-
se um consultor externo ou interno. Durante o programa de mentoria estabelecido, em
processos de avaliação, pela identificação de uma necessidade pelo líder ou pelo próprio
colaborador, pode-se identificar uma situação pontual onde se deseja trabalhar através de
coaching. A empresa pode designar um colaborador como o coach para esse caso; o
colaborador pode escolher seu próprio coach, ou a empresa pode optar por contratar um
consultor externo, caso não tenha alguém em seu quadro funcional com os requisitos
desejados.
Observe que a aplicação dessas ferramentas pode variar conforme o contexto da
organização, negócio, tipos de conflitos existentes, modelo de gestão de pessoas, ou uma
combinação desses e outros fatores.
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11. Um ponto importante a observar é sobre a relação de confiança que deve haver
entre coach e coachee ou entre mentor e aprendiz. Ambas as partes devem estar atentas
para identificar se a relação está funcionando e gerando resultados. A atenção deve ser
dobrada em situações como o exemplo de programa de mentoring a longo prazo
sugerido, pois pode haver desgaste na relação caso o mentor tenha sido designado
unicamente pela empresa, se o aprendiz não compreende o objetivo do programa, ou se
uma das duas partes não acreditam na necessidade do acompanhamento em uma
situação específica – por exemplo, ambos podem estar com dificuldade em identificar as
necessidades de desenvolvimento.
Portanto, antes de implantar um programa de acompanhamento e desenvolvimento
em larga escala, o gestor de pessoas deve analisar todo o contexto da empresa, das
equipes existentes, a estratégia da organização e identificar qual é o real objetivo do
programa. Adicionalmente, Merlevede & Bridoux (2008) sugerem alguns cuidados no
momento de criar o par coach – coachee / mentor - aprendiz. O coachee escolhido deve
ser alguém que o coach admira, em que vê um potencial ou alguém que ele acredita
poder ajudar com seus conhecimentos e experiências; para evitar que um relacionamento
de coaching seja pouco eficiente deve-se evitar selecionar como coachee familiares (pela
relação emocional pré-existente), pessoas que o coach supervisiona ou pelo qual é
supervisionado, e pessoas que o coach não enxerga potencial. Esses pontos são
sugestões de situações de mentoring ou coaching que podem trazer maiores obstáculos
caso sejam realizadas. Isto não significa que relacionamentos de coaching dessa ordem
estão fadados ao fracasso, mas exigem uma atenção maior dos envolvidos durante o
processo e tem maior probabilidade de apresentar interferências emocionais no trabalho
realizado.
Nos casos aqui sugeridos, focou-se o desenvolvimento da carreira do profissional,
considerando todo o seu conjunto de valores, os valores e a estratégia da empresa. Plano
de carreira, acompanhamento de carreira e desenvolvimento de competências são temas
recorrentes na administração, impactam diretamente no desempenho dos colaboradores,
são fortes atrativos para novos talentos e colaboram para a retenção desses talentos na
empresa. É imprescindível aprender a utilizá-los de forma adequada para obter resultados
positivos e eficazes, alinhados aos negócios da empresa.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conflito de gerações chegou ao ambiente organizacional e trouxe uma série de
novos desafios para todos os profissionais e, principalmente, para o gestor de pessoas,
que precisa apoiar os líderes e as equipes a superar esses conflitos, aprendendo a usar o
melhor de cada um para atingir o resultado coletivo. Os problemas de preconceito em
relação às gerações mais novas, principalmente a Geração Y com suas características
mais autônomas, multidisciplinares e maiores exigências de flexibilidade que as gerações
anteriores, principalmente a geração dos Baby Boomers, que não possuem essas
características com tamanha proeminência, aliada a dificuldade de comunicação entre
pessoas das duas gerações, geram inúmeros conflitos latentes e abertos dentro da
organização.
As escolas de administração tem evoluído de forma a sempre incorporar novos
conceitos e práticas para atender às demandas de mudança de valores através das
gerações, alinhadas à expectativa de negócios da empresa e já tem se movimentado para
oferecer ferramentas que apóiem os gestores nesse novo desafio. Desde a escola
humanista que se fala em apoio ao desenvolvimento do profissional, já se falando em
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12. situações que remetem ao conceito moderno de coaching, principalmente no campo de
negócios e vendas.
Aos poucos, e principalmente na última década, as empresas têm absorvido os
conceitos de coaching e mentoring e os aplicado dentro do conjunto de ações de
desenvolvimento de pessoas implantadas. O uso dessas ferramentas culminou em uma
institucionalização das mesmas através de programas de desenvolvimento de pessoas,
acompanhamento individualizado, criação de espaços de feedback, foco na carreira e
equilíbrio do profissional – todos os itens atendendo as principais demandas dos
profissionais da Geração Y.
O uso dessas técnicas de acompanhamento são importantes aliados da empresa e
do profissional. A empresa pode adotá-los como parte de seu plano de remuneração
estratégica.
Uma maneira de aplicá-lo é usar o espaço de mentoring para acompanhamento do
plano de carreira. Neste espaço, o mentor pode usar as técnicas de mentoring para
conhecer a fundo o aprendiz, se fazer conhecer pelo aprendiz, de forma a entenderem
quais as possibilidades que podem explorar durante o programa. Mentor e mentorado
podem usar o plano de carreira da empresa como guia nas etapas de criação de metas e
acompanhamento, bem como para identificar as habilidades desejadas para o cargo
pretendido e compará-las com as habilidades que o aprendiz já domina.
A empresa ou o colaborador também podem identificar situações específicas onde
seja necessário um acompanhamento especial temporário – uma mudança de cargo,
expatriação ou outra situação identificada dentro de uma relação de mentoring, por
exemplo –, ou seja, uma relação de coaching com objetivos de curto prazo, realizada por
um consultor externo ou um consultor interno apontado pela empresa ou escolhido pelo
colaborador.
O mentoring também pode ser usado pela empresa como uma ferramenta de uso
em prazos curtos e pré-estabelecidos, como a recepção de um novo colaborador na
empresa. Neste relacionamento de mentoring, onde o mentor é indicado exclusivamente
pela empresa, o objetivo é o de acolher o novo colaborador e lhe apresentar os valores e
cultura da empresa, na prática, através das ações e orientações de um colaborador da
empresa, não ligado à área de recursos humanos.
Entretanto, as partes envolvidas nesses programas de acompanhamento (a área
de desenvolvimento de pessoas, consultor externo ou interno e colaborador) devem ter os
objetivos do programa de forma clara e aberta. A empresa deve atentar para alguns
aspectos importantes no momento de indicar o par mentor-aprendiz ou coach-coachee
para que os resultados sejam eficientes e positivos. Alguns itens que se sugere é que
evite-se criar um par onde haja relacionamento emotivo envolvido (como familiares) ou
onde já exista um relacionamento hierárquico entre as partes.
Coaching e mentoring são muito recomendadas para realizar o acompanhamento
de evolução de um profissional, apoiá-lo a identificar as habilidades que precisam ser
desenvolvidas, enfim, servindo como uma ferramenta de aprendizagem sobre si mesmo.
Usando essas ferramentas dentro do conjunto de ações de desenvolvimento de pessoas
da empresa, compondo, por exemplo, o plano de remuneração estratégica, elas podem
ser um atrativo aos profissionais não somente da Geração Y, mas de gerações passadas
e de novas gerações que estão por vir, pois essas ferramentas integram um conjunto de
ações que oferece a possibilidade de adequação e mudanças no ambiente de trabalho,
traduzindo-se em melhoria da qualidade de vida no trabalho.
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13. 6. REFERÊNCIAS
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