Lean Management et Progres Continu Benoit Quantin et Olivier Crouzet

1. Mardi 17 Novembre 2009
Paris, la Défense
Lean Management :
Innover et accélérer le Progrès Continu
Benoit QUANTIN
benoit.quantin@valtech-axelboss.com
Olivier CROUZET
olivier.crouzet@valtech-axelboss.com

2. « L’Innovation et les Hommes »
Pouvez-vous réfléchir avec nous
La question sur le thème
posée par
l’un de nos «L’Innovation et les Hommes»
Clients ..
et dessiner une feuille de route
pour accélérer nos progrès de
performance ?
Métier
Distribution
30 sites
4000 personnes

3. Le constat : l’innovation doit dépasser la
dimension technique et impliquer les hommes
PROJETS MOTIVATION VALORISATION MOBILISATION
Une organisation « professionnalisée », mais qui ne favorise pas les
initiatives sur le terrain,…où les idées sont cependant nombreuses,
Un SI bien construit et offrant des fonctionnalités avancées (transactionnel
& décisionnel), mais peu valorisé dans le pilotage de la performance,
Une vraie culture de l’innovation, mais (trop) focalisée sur la technologie…

4. Positionnement de l’ambition
par une approche « profil de maturité »
BENCHMARK
Maturité Inexistant Emergent Installé Optimisé
Domaines
Dynamique de Initiatives par site Modèle commun Organisation apprenante,
d’entreprise « lean »
progrès continu Affichage local
Système de mesure de
performance intégré
Efficacité de Mesure de la performance Métrique et Variabilisation Référentiel partagé
des rémunérations Flexibilité gérée
l’organisation Flexibilité en mode Centres de Compétences Communication structurée
Progrès continu ‘réactif »
Communication locale
Indicateurs focalisés sur la
partagés
Faire bien du premier coup Intègre le développement
Qualité
qualité de service client : intégration qualité + durable
productivité Intégration Qualité
Fournisseurs
Certification ou similaire
Ambition Valorisation des
Technologies
Solutions SI par site Socle WMS/TMS construit,
processus standard
référentiel commun
Intégration des nouvelles
technologies (vocal, RFID°
Gestion des capacités
Optimisé Décisionnel intégré
Aujourd’hui Ambition Leaders de la Profession
LEAN
Installé
Leaders THINKING
de la profession
Aujourd’hui
Emergent
Valorisation
des technologies
Emergent Installé Optimisé

5. Qu’est-ce que Lean ?
Lean est une culture du changement
• Augmenter la valeur client (« Customer Value ») à
travers des initiatives et des actions collaboratives
Lean améliore l’efficience des processus en termes de
valeur ajoutée pour le client
• Eliminer les gaspillages 1990
• Se baser sur une analyse détaillée et quantifiée des
pratiques terrains
• Utiliser des outils simples, à la disposition de tous
Lean est un mode de management 2004
• Mobiliser l’intelligence de tous
• Aller sur le terrain

6. Le modèle Lean construit par l’industrie
automobile est-il applicable partout ?
En apparence, le modèle Lean est attractif pour
Les
tous : il est focalisé sur l’amélioration de la problèmes
L’améliora-
tion est
deviennent
performance COUT x QUALITE x DELAI apparents
possible
Cependant, les caractéristiques du Métier de la
La Certains
Distribution – sont fortement différenciatrices : productivi- problèmes
té est sont
• Mobilité de la plupart des postes de travail augmentée résolus
• Variabilité de l’activité et fonctionnement
en mode réactif
• Vitesse d’écoulement des flux
• Faible valorisation des « métiers » et
relative instabilité des équipes
• Faiblesse et/ou fragmentation des outils SI
jusqu’à une époque récente.

7. Présélection de 5 principes : pragmatisme
à partir des 14 principes du Lean (Jeffrey Liker)
1 : Fonder ses décisions managériales sur une philosophie à long terme, et en accepter les coûts à court terme
2 : Créer un flux continu dans ses processus pour faire apparaître les problèmes.
3 : Tirer plutôt que pousser pour éviter la surproduction.
4 : Lisser les activités
5 : Affirmer dans la culture de l'entreprise la volonté de tout arrêter si besoin pour résoudre les problèmes au fur et à mesure
qu'ils apparaissent, afin d'assurer un excellent niveau de qualité dès le premier produit.
6 : La standardisation du travail est la base de l'amélioration continue et
de l'implication du personnel.
7 : Le management visuel permet de s'assurer que les défauts ne
restent pas cachés.
8 : N'utiliser que des technologies testées et éprouvées dans les processus de fabrication.
9 : Développer des leaders qui comprennent le travail dans le détail et
qui incarnent par leur attitude la philosophie de l'entreprise.
10: Recruter et former un personnel de qualité exceptionnelle, organisé en équipes qui suivent la philosophie de l'entreprise.
11: Respecter le réseau étendu des partenaires et fournisseurs en les encourageant à toujours mieux faire et les aidant à
s'améliorer.
12 : Aller soi-même voir ce qui se passe sur le terrain afin de
comprendre les situations pratiques
13: Prendre les décisions lentement, par consensus, et en considérant toutes les options.
14 : Devenir une organisation apprenante par une réflexion au fil de
l'eau et l'amélioration continue

8. Nous avons construit la « maison » de notre
initiative Lean sur 3 piliers
•Principes fondateurs
•La stabilité
Culture et
•La standardisation
Mentalités
•Le progrès continu
La Charte
•Le référentiel
•Organisation
Transformation
/Management
Lean •Mesure et reporting
•Outils et formation
Boîte à Système de
outils Management •Communication
•La mise en œuvre
•Principes
•Planning

9. … avec un choix d’outils très simples
et une initiative « école de pilotage »
BOITE A OUTILS Outils Description
5S Trier, ranger, nettoyer, standardiser, pérenniser
Management Affichage et communication visuelle sur le lieu
Visuel de travail, management par objectifs
VSM Cartographier les flux physiques et
d’informations, pour éliminer les gaspillages
Ishikawa Analyser les causes profondes des problèmes
Kanban Système de gestion décentralisé en flux tiré
Hoshin Concentrer les efforts et les ressources dans la
réalisation rapide d’un objectif
ECOLE DE PILOTAGE
SMED Réduire les temps de changement d’outillage
Semaine 37
vendredi 12 septembre 2008 jeudi 11 septembre 2008 mercredi 10 septembre 2008
Taux de service brut
Valeur absolue en colis
Taux de service net
TAUX DE SERVICE
99,77%
44
NC
99,87%
38
99,87 %
99,88%
52
99,90 %
99,85%
134
99,88 %
6 Sigma Mettre l’accent sur l’analyse statistique, avec
des méthodes structurées.
NB ANOS ECLATEMENT NON CORRIGEES
Nb anos d'éclatement 1 0 4 5
NB MISSIONS CARISTES PERDUES
Nb missions perdues 4 6 12 22
Nb missions perdues (equivalent heures) 0 h 16 0 h 24 0 h 48 1 h 27
NB LOTS & PALETTES NON EXPEDIES A DATE (magasins)
Nb lots & palettes non expédiés à date 1 2 5 8
SECONDS TOURS
Nb seconds tours 33 52 53 138
% seconds tours par lot 6,51% 8,23% 7,63% 7,52%
TAUX DE REMPLISSAGE
Taux de remplissage (par emplacements) 72,87% 72,16% 71,77% 72,27%
RESULTATS DE GESTION
Résultats inv + casse (en SRVP) -9 017 € 9 211 € -1 205 € -1 011 €
Résultats réclamation (en SRVP) -11 € -26 € -1 € -38 €
Cumul mensuel inv + casse (en SRVP) 12 853 € 21 871 € 12 659 € 12 853 €
Cumul mensuel réclamation (en SRVP) -155 € -144 € -118 € -155 €
Résultats de gestion 13 008 € 22 014 € 12 777 € 13 008 €

10. …puis nous avons élaboré la feuille de route
pour la mise en œuvre
INITIALISATION
2 mois 3- 6 mois 18 mois et progrès continu
Charte Pilote 1
Mobilisation
Mobilisation
Mobilisation
Mobilisation
Pilote 2 Déploiement sur les sites
Démonstra- (30 Sites)
Convention teur
Pilote 3
L’innovation FORMATION
et les Forum partage
(tous les 3 mois)
Hommes
COMMUNICATION
Construction du « Socle » : REFERENTIEL DE PRODUCTIVITE, DECISIONNEL

11. L’organisation Lean et la communication
mise en place dès la phase « Initialisation »
MOBILISER
COMMUNIQUER
Sponsor
Donner une identité à la
démarche Lean
Chef de projet Lean
Charte, Séminaire
Référent Créer des standards pour
Méthodologie Lean se comprendre et travailler
Référentiel de performance
Leader Leader Leader
projet A projet B projet C
Diffuser de l’information
Affichage, Stand-up meeting,
participants participants participants
lettre d’information

12. …pour réaliser 9 projets en 2 mois
Relations 26 propositions 63 propositions 23 propositions
Clients regroupées en
9 projets
4 thèmes de projet
Vie 19 propositions Filtre sur 2 critères messagerie
Quotidienne bureautique
méthodes
• Résultat concret
bases de connaissance
Visibilité 9 propositions • Faisabilité < 2 mois coûts
Indicateurs frais de déplacement
management visuel
5S
9 propositions
Coûts communication
3 ateliers : Qualité + Méthodes; Helpdesk + Gestion matériel; MOA + Décisionnel (une cinquantaine de personnes)

13. Suivi projet et pilotage de la performance
Ce qui a été mis en place au cours du démonstrateur
Suivi de projet – démarche Lean Suivi de la performance
Evolution couts
50
Fiches 45
40
35
EC ART BUDGET
-18%
projets
30
Frais de déplacement – Direction Méthodes et Organisation
Cumul période 2008 K€ 25
FRAIS DEPLACEMENT DIRECTION M&O - DONNEES MENSUELLES
MOA/GOLD HELP DESK DECISIONNEL INFRA METHODES MOA TRANSP REALISE MOIS N-1 BUDGET MOIS 20
BUDGET mo is 08
30 ,19
REALI SEm ois 2 008
15 24,7 2
ECART BUDGET ECART BUDGET
-100% -100%
10 REALIS Em ois N-1
13,44
300,00 5 BUDGET m ois 0 8 B UDGET m ois 0 8
0,92 REAL ISEm ois N-1 REAL ISEm ois 2008 REAL ISE mois N-1 REA LISE mois 200 8 REA LISE moi s N-1
0,00 0, 00 0,45 0,0 0 0, 00 0,45
0
250,00 76,27
MOA/GOLD HELP DESK DECISIONNEL
200,00 8,10
2,70
2,70 ECART BUDG E
-10%
T
2,48
42,53
K€ 150,00
232,56 13,92
0,02
0,22
100,00 1 ,1
81 3
BUDGET mois 08
45,61
ECART B UDGET REAL ISE moi s2 008
41,00
11
1,80 -7% REAL ISE mo isN- 1
3 5,8 5
50,00 REALISE moi sN- 1 ECART B UDGET
22 ,42 190%
REALISE moi s20 08 BUDGET mo is0 8
12,71
11,79
0,00 cumul période 2007 cumul période 2008 cumul budget 2008
REAL ISE mo isN -1
0,00
REAL ISE mo is2 008
3 ,16 BUDGET moi s08
0
REALISE moi sN-1
0 ,00
REALISE mois 2008
1,33
BUDGET moi s08
0,46
INFRA METHODES MOA TOTAL M&O
TRANSP
Suivi du
déploiement 5S
Flash Nom du projet
Projet
Leader
M. Tardy et D.
Actions mené es
Définition de ’équipe
l
Point à traiter
Ré aliser au plus vite une premire
è
Etat
messagerie Couillaud Validation des actions mener
à ré union du groupe.
Validation des d élais pour la Définir le planning de travail et les
fourniture des livrables responsabilit s pour chaque action
é
Projet P. Fournier Définition de ’équipe
l Effectuer un point davancement en
’
bureautique Plan d’action détaillé cours de S29
Validation de la faisabilit de
é Harmoniser la partie
chaque action, et des dlais pour la
é communication avec le projet
fourniture des livrables Management Visuel
Projet A. El Bakkali Définition de ’équipe
l Effectuer un point davancement en
’ Mise en visibilité “ AVANT / APRES ”
mé thodes 1ère réunion de ’équipe
l cours de S29
Dé finition du principe de mesure Harmoniser la partie
des gains (sondage avant/apr ès) communication avec le projet
Validation de la faisabilit de
é Management Visuel
chaque action, et des dlais pour la
é
fourniture des livrables
Projet bases D. Ballouard Définition de ’équipe
l Effectuer un point davancement en
’
de S. Reynier Division des livrables en deux cours de S29
connaissance groupes, et élimination d’une action Harmoniser la partie
Validation de la faisabilit de
é communication avec le projet
chaque action, et des dlais pour la
é Management Visuel
fourniture des livrables
Projet coû ts L. Dégrés Définition de ’équipe
l Effectuer un point davancement en
’
Plan d’action détaillé cours de S29
Validation de la faisabilit de
é Harmoniser la partie
chaque action, et des dlais pour la
é communication avec les projets
fourniture des livrables Management Visuel et Frais de
dé placements

14. Conclusion
Facteurs clés de succès
• Implication du management et communication
• Fixer clairement les objectifs et mettre en place un pilotage
• Mettre le système d’information au service de la performance
• Le « Challenge » : les comportements
Nos convictions
• La démarche Lean est applicable dans de nombreux types
d’activités et dans les projets
• En mobilisant l’intelligence et les efforts de tous, la démarche Lean
conduit à des résultats rapides, concrets et pérennes
• Chaque entreprise doit construire son propre « Système Lean »
• Le « Challenge » : déployer à l’échelle de l’entreprise

15. Mardi 17 Novembre 2009
Paris, la Défense
Exemple d’une démarche Lean
dans un Back-office
Benoit QUANTIN
benoit.quantin@valtech-axelboss.com
Olivier CROUZET
olivier.crouzet@valtech-axelboss.com

16. Peut-on nous accuser de couper les
cheveux en quatre ?
•On constate que parmi les processus de soutien administratif d'une
organisation,
• moins de 10 % de ces processus apportent une valeur
ajoutée pour le client
• quelques 40 à 50 % sont importants pour garantir le bon
fonctionnement de l'organisation
•Conclusion : parmi les processus administratifs
40 à 50 % présentent un potentiel d'amélioration.
16

17. Les 7 formes de gaspillage du Lean
• Attente : pour obtenir une signature, des informations.
• Surproduction : trop d'informations trop de papier, d'e-
mails...
• Surprocessus : une double saisie, un double contrôle
• Mouvement : innombrables allers-retours inutiles
• Erreurs : devoir recommencer des opérations
• Transport : informations, papier,... sont souvent déplacés
inutilement et entreposés « temporairement » quelque part.
• Stock : trop de copies « au cas où »...
17

18. Cas concret : Optimisation d’un back office
« Assistants de vente »
•Groupe de distribution international;
•Force commerciale composée
• Responsables de zones commerciales
France & Export
• Assistants de ventes;
18

19. Première étape
Interview terrain des Assistants de Vente
•Relevé sur le terrain
• « On passe notre vie à attendre le SI »
• « Les responsables de zone n’en font pas assez avec leur
client »
• 1/3 du temps en moyenne passé en suivi financier client
• Un seul niveau de service client
19

20. Seconde Etape
Identification des gaspillages (1/3)
•Gaspillages générés par les temps d’attente des outils
informatiques
• Chronométrage des opérations que faisaient les 9 Assistants
de Vente
• A chaque poste de travail
• Description des activités des processus
principaux
• Estimation des temps d’attente
( Fréquence; Temps bas – Temps hauts)
• Synthèse avec l’équipe
• 11 processus principaux ralentis par l’informatique
• Temps perdu d’attente du système équivalent à 0,95 ETP
20

21. Exemple de VSM simplifiée
Création de la commande client
Batch quotidien soirée
Création Batch
Création Création
Recherche
Client Création Client Commande
P.O Client P.O
ERP P.O P.O
Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 9,1 mn
Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn 0 243 mn
+ Noter action à faire pour Reprendre le dossier et les
le lendemain notes
Valeur ajoutée de ce processus : 4
%
21

22. Exemple de VSM simplifiée
Création de la commande client
•Dans 30% des cas, le batch n’a pas su créer la fiche du
client (règle de gestion)
Création Création Création
X
Batch Recherche
Client Création Client Commande
P.O Client P.O
ERP P.O P.O
Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 9,1 mn
Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn 0 243 mn
+ Noter action à faire pour Reprendre le dossier et les
le lendemain notes
22

23. Exemple de VSM simplifiée
Création de la commande client
•Le processus initial est recommencé mais en « Non valeur »
Création Création Création
Client
ERP
Batch
Création
P.O
Client
P.O
Recherche
Client P.O X
Commande
P.O
Recherche
ERP
Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 0
Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn
X 0 0,1 mn
Modification Batch
Création Création
Recherche
Client Création Client Commande
P.O Client P.O
ERP P.O P.O
Valeur 0 mn 0 0 0 5 mn 9 mn
Non Valeur 4 mn 241 mn 0 2,1 mn 0 492 mn
Dans 30% des cas la VA est diminuée par 2

24. Seconde Etape
Identification des gaspillages (2/3)
Gaspillages générés par le surprocessus
•
•Identification des tâches qui ne
devraient pas être faites ou faites
autrement
• Maintenance des stocks
magasins : 0,40 ETP
• Surqualité sur le suivi
financier client
• Duplication des reportings
pour contrôle
24

25. Seconde Etape
Identification des gaspillages (3/3)
•Gaspillages générés par les mouvements de personnes
• Allers-retours commerciaux – ADV
• Positionnement du
photocopieur / Fax
25

26. Troisième Etape
Recherche des causes
Workshop avec les ADV et l’informatique
TEMPS SURPROCESSUS MOUVEMENT
Discontinuité dans les Manque une transaction Répartition physique non
processus spécifique pour gérer les adéquate des équipes
Attente du retours commerciales / ADV
passage de batch
quotidiens Manque de formation de
Temps de l’équipe contrôle de
recherche longs et gestion, credit
time-out management
Règles de gestion
non connues des Des rapports poussés
utilisateurs vers la DAF non exploités
Un seul niveau de service
pour tous les clients
26

27. Quatrième Etape
Etablissement d’un Plan d’action
Causes Enjeu Exemples d’Action Gain
Discontinuité dans 0,95 • Changement de serveur 0,45
les processus ETP • Optimisation des temps réponse ETP
• Avertissement utilisateur
Manque une 0,40 • Transaction informatique spécifique 0,40
transaction spécifique ETP à mettre en place en magasin ETP
pour gérer les retours • Transfert du contrôle sur l’assistant
magasins du Directeur Magasins.
Manque de maturité 0,10 • Formation de l’équipe contrôle de 0,10
de l’équipe contrôle ETP gestion aux outils des ADV ETP
de gestion
Des rapports 0,10 • Re-définition d’un tableau de bord 0,10
poussés vers la DAF ETP alimenté automatiquement par ETP
non exploités l’informatique pour la DAF.
• Si nécessaire, demande spécifique
de la DAF au contrôle de gestion
ETP: Equivalent Temps Plein 27

28. Et après…
•Suivi du plan d’action
• Mise en place des changements entre la VSM courante et la
VSM cible
• Communication interne
• Retours d’expérience
• Célébrer les résultats
(petites victoires)
•Amélioration continue
• Organisation régulière d’un groupe de
travail VSM
• Communication interne et marketing viral
• La mesure qui est faite pendant la VSM constitue la mesure
zéro et peut faire l'objet d'un benchmarking, aussi bien dans
le temps qu'entre des organisations semblables
(Duplication).
Valtech Days #28
2008

29. Améliorer oui…
… mais ne pas se tromper de périmètre
29