Négociations dans les choix publics - EIA FR - 7.11.13

Négociations

Philippe Vallat

EIA FR, Ph. Vallat, 2013

Négociations

1

Objectifs du cours
Objectif
général

Les participants prennent conscience et expérimentent
la réalité de la multiplicité des points de vue dans les
projets publiques ; ils prennent conscience de
l’importance de la négociation dans leur métier.

Les participant/es :
Objectifs
spécifiques • Connaissent les étapes et éléments importants d’une
négociation et sont en mesure de planifier et
structurer une démarche de négociation
• Expérimentent la position de l’architecte comme
négociateur au sein d’un réseau d’acteurs aux intérêts
divers voire contradictoires
• Expérimentent la dimension émotionnelle de la
négociation.


Négociations

2

1

Programme
1. Etude de cas «Bienne»: savoir où l’on met les
pieds…
2. Parties prenantes : stakeholders et leurs besoins
3. Jeu de rôles « Bonny and Clyde » (le dilemme
du prisonnier) ; feedback
4. Préparer et mener des négociations : étapes et
éléments importants
5. Jeu de rôles : mise en situation professionnelle
(cas concret), préparation et conduite des
négociations ; feedback


Négociations

3

www.comitans.ch


Négociations

4

2

Pour bien négocier…
• Bien comprendre la situation et les enjeux
• Être un bon communicateur
• Se mettre dans les baskets des autres
parties
• Être au clair sur sa propre intention et sa
marge de manœuvre
• Être conscient de ce qui est réellement en
jeu (ce qu’on risque de perdre au pire)

Négociations

5

Un bon négociateur…
• D’abord: est honnête, intègre, crédible,
digne de confiance (savoir-être)
• Ensuite: applique des trucs et
techniques (savoir-faire)
Il vaut mieux être
une personnalité intègre avec peu d’outils
plutôt que l’inverse!


Négociations

6

3

Etude de cas «Bienne»

1. SAVOIR OÙ L’ON MET LES
PIEDS…

Négociations

7

Situation générale (1)
Vaste périmètre situé au centre-ville de Bienne, l’Aire de l’Usine à Gaz est un site
relativement hétérogène. Pendant longtemps, plusieurs industries, activités
artisanales et habitations s’y sont côtoyées. Entreprise spécialisée dans le filetage de
câbles, les Tréfileries Réunies faisaient partie des principaux propriétaires fonciers du
quartier. Elles ont été les premières à cesser leur activité avant que l’entreprise
Sabag, active dans le domaine des installations sanitaires, ne quitte à son tour le
secteur pour un emplacement plus adapté, à proximité de l’autoroute A5. Le nom
donné au quartier laisse par ailleurs entendre qu’une usine à gaz était implantée sur
le site. A ce jour, il n’en reste plus rien, sauf sa coupole qui était jusqu’il y a peu
utilisée pour des concerts. Le reste est démoli et fait aujourd’hui office de parking.
Dans sa partie Nord, enfin, la friche est occupée par une zone mixte où se trouvent à
la fois des ateliers, des entrepôts et des logements plus ou moins dégradés. Plusieurs
activités transitoires occupent cette zone.


Négociations

8

4

Propriétaire de près de 80% des terrains du site, la Ville de Bienne entend désormais
profiter de la situation pour y réaménager un lieu d’habitation à proximité du centre. Deux
volets ont servi et servent encore de ligne directrice au projet de réaménagement de l’Aire
de l’Usine à Gaz : il est prévu,
• premièrement, de remplacer les anciens sites industriels (Sabag, Tréfileries Réunies et
usine à gaz) par un ensemble urbain de qualité comprenant essentiellement des
habitations et de nouveaux espaces publics et,
• deuxièmement, de remettre en valeur la zone mixte mentionnée cidessus.
Deux types d’intervention sont prévues: une requalification des tissus urbains existants, au
Nord du quartier, et la reconstruction d’immeubles neufs à la place des anciens locaux
industriels. Les premiers à avoir vu le jour font partie du Parc de la Suze, un imposant
complexe immobilier qui se situe à l’emplacement des Tréfileries Réunies. Depuis quelques
mois, de nouveaux bâtiments ont aussi émergé sur l’Aire Sabag. Ils comprennent pas moins
de 341 logements et sont l’œuvre de la fondation Bachmann. Une halle de gymnastique, un
bâtiment administratif, un hôtel et des commerces seront encore réalisés sur le site, à
l’avenir. Il est à noter enfin qu’une esplanade sera aménagée à l’emplacement de l’actuel
parking ce qui devrait déboucher sur une amélioration de la qualité de vie du quartier. La
zone de stationnement sera, pour sa part, déplacée en souterrain


Négociations

9

Le schéma présenté ci-après donne un aperçu d’ensemble de l’apparence que
prendra le quartier une fois les réaménagements terminés. Depuis la publication de
ce croquis, plusieurs aspects du projet ont toutefois peut-être été modifiés. Il ne
prétend donc aucunement à l’exhaustivité mais vise seulement à donner une idée
globale de ce que représentera le futur quartier.


Négociations

10

5

Situation particulière
Les travaux de construction d'un parking souterrain de quelque 500 places dure depuis
un an à Bienne, sur l'aire de l'usine à gaz, entre le Palais des Congrès et la coupole du
centre autonome de jeunesse. Le sous-sol y est contaminé par des déchets issus de la
production d'une ancienne usine à gaz: des résidus de coke, d'hydrocarbures pétroliers
et de cyanures complexes. Sur la base des forages de reconnaissance, un crédit
d'engagement de 8 millions a été accepté en 2011 par le souverain biennois, mais
l'assainissement coûtera finalement de 7 à 10 millions supplémentaires.
Explication fournie par les autorités: «Au cours de l'avancement des travaux, il est
apparu que la contamination de ce terrain de 10'000 m2 est plus importante que
supposé au vu des vastes analyses réalisées.» Sur les quelque 80'000 m3 de matériaux
excavés, seuls 20% sont recyclables, et non pas 50% comme initialement prévu. «Il
n'existe en Suisse aucun site de recyclage pour les déchets les plus pollués. Selon l'état
actuel des connaissances, il faut acheminer environ 16'000 tonnes, soit 10% des
matériaux excavés vers une installation de recyclage thermique située aux Pays-Bas»,
expliquent encore les autorités. D'autres frais résultent des parties de bâtiment et des
anciennes conduites enfouies dans le terrain et fortement contaminés, dont le volume
n'était pas prévisible.


Négociations

11

Avant de négocier,
connaître le cadre…
"If a problem cannot be solved, enlarge it."
Dwight D. Eisenhower


Négociations

12

6

Penseur systémique
cherche à comprendre le cadre global ;
change de point de vue afin d’accroître sa compréhension ;
cherche des relations et des interdépendances ;
est capable d’identifier des relations complexes à cause/effet, et leur nature
souvent circulaire ;
comprend comment les modèles mentaux affectent la réalité actuelle et
l’avenir ;
fait apparaître des hypothèses et les teste ;
considère les conséquences d'une action à court et à long terme ;
dégage les conséquences imprévues ;
cherche à comprendre les structures plutôt que d’essayer d’identifier les
coupables
ne cherche pas à résoudre les sources de tension prématurément ;
utilise sa compréhension de la structure des systèmes pour identifier des
actions possibles ;
surveille de près les résultats et rééquilibre les rapports selon les conditions
du moment (« approximation successive »).
http://www.systemeform.com/le-penseur-systeacutemique.html


Négociations

13

http://www.bafu.admin.ch/publikationen/publikation/01707/index.html?lang=fr


Négociations

14

7

Sites contaminés complexes
Caractéristiques:
:
• Problème et solution
inconnus
• Projet XXL
• Projet de longue durée
• Multiples autorités
concernées
• Sociopolitique


Défis:
:
• Technique
• Juridique
• Pression publique et
sociétale
• Ressources limitées
• Compétences en gestion
de projet limitées
• Compétences en gestion
de la complexité limitées

Négociations

15

Les 4 dimensions

Dimension
scientifique /
technique


Dimension
juridique

Dimension
sociosociopolitique

Négociations

Dimension
managériale

16

8

Structure possible
Projet global
d'assainissement

Environnement

Santé

Aménagement

Droit

Eaux

Santé
publique

Aménagement
du territoire

Sol

Denrées
alimentaires

Utilisation

Pays voisins

Environnement

Air

Santé et
sécurité

Constructions

Confédération

Cantons voisins

Déchets

Coordination
verticale

Coordination
horizontale

Finances

Communication

Gestion de
projet

Budgets de
fonctionnement

Communication
interne

Objectifs

Procédures
formelles

Budgets
d'investissement

Communication
externe

Calendrier,
délais

Aménagement

Marchés
publiques

Fonds OTAS

Participation

Budget,
financement

Santé

Contrats

Fonds cantonal

Organisation de
projet

Répartition des
coûts

Gestion des
risques

Procédures

Districts

Communes

Pilotage, suivi

Documentation,
archivage


Négociations

17

Conflits d’objectifs
Rôle

Autorité

Dimension
scientifique /
technique
Conformité
légale (art. 15
OSites)

Objectifs envisageables (outcomes)
Dimension
Dimension
juridique
sociopolitique
Respect des autres
Confiance de
normes applicables
la population
(droit de la construction, santé et sécurité,
environnement)

Personne
tenue
d’assainir

Assainissement
Sécurité juridique
permettant la
réaffectation
souhaitée du site

Réputation

Bureauconseil

Gain de
nouvelles
connaissances

Réputation


Conformité légale
(éviter tout cas de
responsabilité civile)

Négociations

Dimension
managériale
Délai
d’assainissement
(art. 18 OSites)

Optimisation /
minimisation des
coûts
Délai d’assainissement
Economique

18

9

Parties prenantes

2. STAKEHOLDERS ET LEURS
BESOINS

Négociations

19

Le succès…
Quel type de
succès

Mesuré quand

Succès du
management de
projet

Mesuré à quels paramètres

A la clôture du
projet

Contenu /
fonctionnalités

Délais

Succès du projet

A moyen - long
terme

Coûts

Retour sur investissement,
bénéfice, changement durable,
impact, plus-value sociétale, …

Un projet n’est jamais une finalité en soi!


Négociations

20

10

Concentration sur
l’impact du projet
Continuellement présenter en quoi le projet est important
pour l’organisation resp. la société dans son ensemble
Continuellement apprécier les conséquences du projet sur
les organisations concernées
Vérifier que les objectifs stratégiques sont atteignables,
spécifiques, mesurables, approuvés, réalistes, limités dans
le temps (faisabilité, crédibilité)
Déplacer la discussion des coûts du projet vers la plusvalue (bénéfice) attendue
Se concentrer sur la valeur du projet, l’innovation qu’il
apporte et la réduction des risques


Négociations

21

Définition de l’analyse des
parties prenantes
Stakeholder:
• Une personne, un groupe de personnes ou une
organisation
• Qui sont impliqués activement dans le projet ou qui sont
influencés par le déroulement ou les résultats du projet
• Peuvent le cas échéant influencer le résultat du projet
Une analyse des parties prenantes se déroule en 3 étapes:
1. Identification des parties prenantes
2. Détermination de leurs attentes et besoins
3. Déduction des conséquences et des mesures à prendre
dans le cadre du projet


Négociations

22

11

Analyse des parties prenantes
Qui est en mesure de prendre influence?
Qui gagne et qui perd quoi avec le projet?
Quels peuvent être leur état d’esprit et leur comportement
face au projet et aux intervenants?
Quels peuvent être leurs besoins?
Leur attitude est-elle déterminante pour le succès du
projet?
Comment gagner ces personnes à la cause du projet?
Comment informer/intégrer ces personnes de manière
pertinente?


Négociations

23

Carte des parties prenantes
Grande
influence

Satisfaire

Coopérer

O ublier

A: Etablir et
soigner de
bonnes relations
B: Suivre avec
attention
C: Protéger les
intérêts
D: Aucune action

Informer

Faible
influence
Faible
intérêt


Grand
intérêt

Négociations

24

12

Tableau des parties prenantes
Partie
prenante

Attentes /
besoins

Attitude dans Impact du
le passé
projet
(+ / 0 / - )

Réaction
attendue

Soutien
attendu
(+ / 0 / - )


Négociations

25


Négociations

26

13

Relations de confiance
avec les partenaires-clés
Appeler / rencontrer (pas de e-mail!) les acteurs-clés: discuter du projet, des
conséquences pour eux et leur organisation, de leurs attentes et besoins, de la
manière dont ils souhaitent être informés. Documenter ces entretiens, planifier
un suivi.
Noter les noms des personnes rencontrées, observer et noter leurs habitudes de
travail et la manière dont ils sont en relation avec d’autres acteurs. Pour la
prochaine rencontre, revoir les notes et chercher à s’adapter au mieux. En cas de
mauvaise relation, en parler ouvertement avec la personne concernée.
Découvrir les réseaux dont disposent les membres de l’équipe et concevoir
comment les utiliser pour le projet.
Définir qui est en charge des relations avec quels partenaires (mettre à profit les
affinités personnelles).
Aborder les opposants ou sceptiques envers le projet. Chercher à en faire des
alliés en chercher les objectifs communs et la collaboration.
Soigner la relation, encore, et encore, et encore.
Risques:
• Marginaliser certains acteurs par crainte de la confrontation


Négociations

27

Participation des concernés
(ou utilisateurs)
Impliquer les concernés dans toutes les phases du projet (pas uniquement
au début)
Communiquer clairement les compétences et responsabilités des divers
organes du projet, ainsi que les processus décisionnels, afin de ne pas
générer de fausses attentes
Rester sensible aux opinions et craintes des concernés, les prendre au
sérieux
Distinguer les réels besoins des concernés, se concentrer sur leurs besoins
majeurs, identifier les marges de négociation
Etablir et utiliser des canaux formels de communication
Présenter les résultats et les expliciter
Offrir des opportunités régulières de donner des feedbacks sur le projet
Faire preuve de respect et discrétion (éthique)
Soigner la relation, encore, et encore, et encore.
Risques:
• Percevoir les concernés comme des « perturbateurs »


Négociations

28

14

Niveaux de participation
(Santé Canada)
Niveau de participation

Exemple

1. Informer et sensibiliser

Avis publics, brochures, campagnes de
sensibilisation

2. Recueillir de
l’information et des
opinions

Echange d‘informations: sondage d‘opinion,
réunions bilatérales ou publiques,
transmission de documents pour
commentaires,…

3. Discuter avec le public ou Comité consultatif, groupes de discussion
le faire participer
en ligne, ateliers,…
4. Passer à l’engagement
des citoyens

Délibérations plus approfondies et
complètes

5. Créer des partenariats

Scrutin délibératif, cercles d‘étude, jury de
citoyens


Négociations

29

Continuum de la participation
(Santé Canada)


Négociations

30

15

Gestion des attentes
Identifier les attentes légitimes resp. explicites des stakeholders
Identifier également les attentes implicites
Récolter, comprendre, affiner continuellement les attentes sur la base
des informations formelles comme informelles, dites comme non dites
Distinguer les attentes des organisations de celles de leurs
représentants (individus)
Considérer les interdépendances entre les diverses attentes, accepter
les contradictions
Garder à l’esprit la pyramide des besoins (Maslow)
Gérer les attentes durant toute la durée du projet
Risques:
• Considérer certaines attentes comme « illégitimes » et les nier


Négociations

31

Théorie des perspectives
(D. Kahneman)

Nous avons une aversion à la perte
plutôt qu’un attrait pour le gain

Pertes

☺

+ 50.- Gains

- 50.Point de
référence


Négociations

32

16

Quintessence
Lorsque la complexité
du système social
augmente, investissez
proportionnellement
dans les contacts et les
relations!


Négociations

33

ETUDE DE CAS:
ANALYSE DES STAKEHOLDERS

Négociations

34

17

Les acteurs
Investisseurs
• Propriétaire privé d'une partie du terrain, à côté de la ville.
• Un promoteur privé
Ville de Bienne
• La directrice des travaux publics, Conseillère communale
• L'architecte en chef de la ville
Canton de Berne
• Le responsable des sites pollués
• Un professeur-chercheur spécialiste en décontamination des
sols pollués
Société civile
• Le représentant d'une association écologiste
• Un représentant des voisins


Négociations

35

Parties prenantes
a) Par groupes de 5:
– Identifiez 3-5 parties prenantes
– Classez-les sur la carte, resp. remplissez les
informations dans le tableau
– 15’

b) Par 2 groupes:
– Partagez votre travail avec un autre groupe
– 10’

Négociations

36

18

Jeu de rôles

3. BONNIE AND CLYDE


Négociations

37

Dilemme du prisonnier:
l’histoire
Bonnie et Clyde, deux criminels notoires, sont suspectés par la police
d’avoir commis un vol à main armée. Ils sont arrêtés et interrogés
séparément. Manquant de preuves, les policiers cherchent à les faire
avouer. Pour cela, ils proposent à chacun l’arrangement suivant :
• « Si tu avoues avoir participé au vol tout en dénonçant ton complice et
si celui-ci nie, alors nous te promettons l’immunité et tu seras libéré sur
le champ alors que ton complice (coupable désigné) sera condamné à 5
ans de prison.
• Si c’est toi qui nies et ton complice qui avoue, c’est toi qui seras
condamné à 5 ans de prison et ton complice qui sera libéré.
• Si vous avouez tous les deux, vous écoperez chacun de 3 ans de prison
(le juge tenant compte de votre « coopération » avec les autorités).
• Maintenant, si vous persistez à nier, vous serez tous les deux
condamnés à 1 an de prison (bénéficiant ainsi de la clémence du jury en
raison d’insuffisance de preuves). »
www.dma.ens.fr/culturemath/materiaux/Eber/prisonnier.htm


Négociations

38

19

Dilemme du prisonnier:
les tarifs
Clyde
Avoue

Bonnie

Nie

Nie

3 ans de prison
chacun

Bonnie: 0 ans (libre)
Clyde: 5 ans

Bonnie: 5 ans
Clyde: 0 ans (libre)

Avoue

1 an de prison
chacun


Négociations

39

Bonnie and Clyde
a) But du jeu: minimiser les années de prison
b) Formation des groupes:
–
–
–
–

Formez des paires de groupes de 5 personnes
Désignez 2 animateurs/observateurs
Répartissez les rôles « Bonnie » et « Clyde »
Trouvez un espace de travail. Les groupes « Bonnie » et
« Clyde » sont séparés (visuellement et acoustiquement)

c) Négociez!
– Sous la direction des animateurs/observateurs, les groupes
donnent leur position (cf. directives)
– Les animateurs/observateurs documentent les résultats

d) Feedback en plénière


Négociations

40

20

Le dilemme du prisonnier
Manche

Mon choix

Son choix

Mes points

1
2
3
Négociations entre Bonnie et Clyde
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL =


Négociations

41

Sortir du dilemme du prisonnier
• Stratégie de coopération conditionnée, «dure mais
juste» (« tit-for-tat »)
– Commencer par coopérer
– puis répliquer la stratégie de l’autre partie

• La coordination entre les négociateurs


Négociations

42

21

4. PRÉPARER ET MENER DES
NÉGOCIATIONS

Négociations

43

Négociation: les étapes
PréparaPréparation

Conduite

FinalisaFinalisation

• Propre position: définir ses objectifs et sa stratégie
• Position de l’autre partie: intérêts, objectifs et stratégies attendus
• Cadre de négociation

•
•
•
•

Discussion du problème
Propositions de solutions
Négociation d’un compromis
Accord

• Formalisation / contrat
• Rituel
• Suivi


Négociations

44

22

Objectifs: Matrice des exigences
Paramètre 1 Paramètre 2

Paramètre 3

Paramètre 4

Niveau bonus

Position de
départ
OK

Marge de manoeuvre

Limite
inférieure
acceptable
STOP (retrait)


Négociations

45

Matrice des exigences:
exemple « voiture »
Prix
Niveau
bonus

Marque

Leasing

ConsomConsommation

Délai
livraison

< 15‘000.-

Luxe

< 2%

< 6l/100km

De suite
(1 semaine)

Position de
départ

15-18‘000.-

Europe

2%

6l/100km

1 mois

OK

18-20‘000.-

Europe

3%

6-8l/100km

3 mois

Limite
inférieure
acceptable

20-25‘000.-

USA

5%

8-10l/100km

4 mois

> 25‘000.-

Japon

> 5%

> 10l/100km

> 4 mois

STOP
(retrait)


Négociations

46

23

Stratégies de négociation:
coopération ou confrontation?
Je perds
Tu gagnes

Je gagne
Tu gagnes

Jeu à somme
nulle

Jeu à somme
positive

Je perds
Tu perds

Je gagne
Tu perds

Jeu à somme
négative

Jeu à somme
nulle


Négociations

47

Négociation raisonnée
1. Traiter la personne
séparément du
problème

2. Considérer les
intérêts,
intérêts pas les
positions
(« pourquoi »)

3. Développer des
options présentant
des avantages pour
toutes les parties

4. Se mettre d’accord
sur des critères
d’appréciation
neutres


Négociations

48

24

Cadre de négociation


Négociations

49

Facteurs-clés
• Préparation:
– Prendre le temps pour se préparer
– Evtl. jeu de rôles

• Conduite:
– Pas de révélation inconsciente d'informations
importantes
– Ne poser d’exigences et faire de concessions que si l’on
est prêt à s’y tenir

• Finalisation:
– Documenter les accords
– Célébrer


Négociations

50

25

Objectifs «Vacances»
Par groupes de 5 (2x2 négociateurs, 1
observateur):
• Elaborer la matrice des exigences: 5’
• Négociez: 10’
• Debriefing à 3: 10’


Négociations

51


5. MISE EN SITUATION


Négociations

52

26

Mise en situation
• Le promoteur du projet est agacé par les exigences de
la commune relative à l’assainissement du site. Il
trouve les délais comme les coûts surfaits et s’il
n’arrive pas influencer la commune, il est prêt à
renoncer au projet.
• Il demande à la ville la convocation d’une réunion
pour discuter de l’assainissement.
• La directrice des travaux publics convoque et préside
la séance.


Négociations

53

Positions de départ
Participant

Position

Investisseurs
1.

Propriétaire privé d'une partie du terrain, à
côté de la ville.

Ne pas avoir à payer les frais d’assainissement

2.

Un promoteur privé

Réduire l’ampleur de l’assainissement

Ville de Bienne
3.

La directrice des travaux publics, Conseillère
communale

Trouver une solution politiquement acceptable

4.

L'architecte en chef de la ville

S’engager pour que le projet se fasse

Canton de Berne
5.

Le responsable des sites pollués

Veiller au respect des normes légales

6.

Un professeur-chercheur spécialiste en
décontamination des sols pollués

Expert sur mandat de la ville

Société civile
7.

Le représentant d'une association écologiste

Veiller au respect des normes légales

8.

Un représentant des voisins

Pas de nuisances durant le chantier; élimination de
toute la pollution sur le site


Négociations

54

27

Organisation des groupes
14h:
• Le prof. attribue les rôles aux groupes
• Désignez qui du groupe participera à la négociation
• Elaborez en groupes la position et l’argumentaire de
votre rôle
• Jouez la négociation
• Feedback en groupes


Négociations

55

Positions de départ
Participant
Investisseurs
1.

Propriétaire privé d'une partie du terrain, à côté de la ville.

2.

Un promoteur privé

Ville de Bienne
3.

La directrice des travaux publics, Conseillère communale

4.

L'architecte en chef de la ville

Canton de Berne
5.

Le responsable des sites pollués

6.

Un professeur-chercheur spécialiste en décontamination des sols pollués

Société civile
7.

Le représentant d'une association écologiste

8.

Un représentant des voisins


Négociations

56

28

Auto-réflexion
1. Qu’est-ce qui a été difficile?
2. Qu’est-ce que nous avons bien fait?
3. Qu’est-ce que nous retenons de cette expérience?
Max. 3 éléments par point
Sur affiche flipchart (écriture grande et lisible), pour
présentation en plénière
Temps à disposition: 30’


Négociations

57

Sources choisies
•
•
•

Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2 Les deux vitesses de la
pensée , Flammarion, octobre 2012
http://lentreprise.lexpress.fr/negociation-commerciale/etesvous-un-parfait-negociateur_12835.html
http://www.trematranslations.com/2013/06/27/quelques-pistespour-bien-n%C3%A9gocier/


Négociations

58

29

Evaluation personnelle du
module de formation
Mon intention en début
de formation

Ce que je retiens de
significatif pour moi

Les besoins satisfaits par
cette formation
Les besoins qui restent à
satisfaire à l’issue de
cette formation


Négociations

59

« Négociations » - cours de Philippe Vallat - COMITANS est mis à
disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution Pas d’Utilisation Commerciale - Partage dans les Mêmes Conditions 3.0
non transposé.
Les autorisations au-delà du champ de cette licence peuvent être obtenues
à www.comitans.ch.


Négociations

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