Curso gpr pdca_fiema

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Curso gpr pdca_fiema

  1. 1. GESTÃO POR RESULTADOS COM O PDCA
  2. 2. Consolidar a prática da gestão por resultados estruturada pela metodologia de solução de problemas. OBJETIVO O conteúdo será abordado orientado da seguinte maneira: • Porque utilizar um método de solução de problemas; • Quais as atitudes que o praticante deve adotar na aplicação do método; • Algumas ferramentas úteis para a prática da metodologia.
  3. 3. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. Contextualização: a visão sistêmica da gestão 1. Estratégia 2. Eficácia operacional – Rotina 2. Lei de causa e efeito 3. O que é problema 4. O que é gestão por resultados 5. Definição de indicadores de desempenho de resultados 6. O método PDCA para a solução de problemas 1. Por que usar e que atitudes adotar 7. Ferramentas úteis para a solução de problemas 1. Gráfico de sequência 2. Estratificação 3. Gráfico de Pareto 4. Brainstorming 5. Diagrama de causa e efeito 6. Plano de ação 7. Padronização 8. Sistemática de acompanhamento de resultados 9. Estudo de caso
  4. 4. MEIOS FINS M E R C A D O N E C E S S I D A D E S / D E S E J O S S O C I E D A D E NEGÓCIO PRODUTOS E SERVIÇOS Q C E M S CLIENTE RESPONSABILIDADE ACIONISTA GOVERNO/ COMUNIDADE RESULTADOS BONS SISTEMA DE GESTÃO MATERIAIS ENERGIA INFORMAÇÕES CONHECIMENTOS • CIENTÍFICO - TÉCNICO ESPECÍFICO - GERENCIAL - OUTROS • FILOSÓFICO PESSOAS • INTUITIVO CAPITAL AUTORIDADE CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO A NATUREZA DO GERENCIAMENTO COLABORADORES
  5. 5. O QUE É E COMO FUNCIONA O MÉTODO CIENTÍFICO? ENUNCIAR O PROBLEMA FORMULAR A HIPÓTESE EXECUTAR A EXPERIÊNCIA INTERPRETAR OS RESULTADOS TIRAR CONCLUSÕES PLANEJAR UM EXPERIMENTO, PREVENDO O RESULTADO P D C A * Fase de planejamento do método científico. Vamos chamá-la de P, do inglês Plan. O método científico segue as seguintes etapas: CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO ENTENDENDO UM MODELO DE GESTÃO Fase de planejamento do método científico. Vamos chamá-la de P, do inglês Plan. Fase de execução do método científico ou D do inglês, Do. Fase de verificação do método científico ou C do inglês, Check. Fase de conclusões do método científico que levarão a uma ação ou A do inglês, Action.
  6. 6. GESTÃO ESTRATÉGICA A P DC IMPLEMENTAR PLANOS DE AÇÃO E PROJETOSVERIFICAR RESULTADOS META ATINGIDA? PADRONIZAR IDENTIFICAR E RESOLVER PROBLEMAS SN ANALISAR PROBLEMAS DO ANO NEGÓCIO MISSÃO VISÃO CRENÇAS E VALORES ANÁLISE COMPETITIVA CENÁRIOS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO FORÇAS E FRAQUEZAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MAPA ESTRATÉGICO BSC PLANOS DE AÇÃO PROJETOS DESDOBRAMENTO DE METAS
  7. 7. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Processo através do qual a organização se mobiliza para avaliar sua identidade organizacional, analisar seu ambiente interno e externo, atual e futuro e estabelecer estratégias orientadas para o mercado. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Etapa posterior à “formulação estratégica” que contempla: 1. Definição de indicadores para as estratégias estabelecidas; 2. Definição de metas para os indicadores definidos; 3. Elaboração de planos de ação e projetos para alcançar as metas definidas. GESTÃO ESTRATÉGICA É o conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho de uma organização no longo prazo. Inclui: 1. Análise profunda dos ambientes interno e externo e formulação da estratégia; 2. Definição de indicadores, metas, planos de ação e/ou projetos; 3. Implementação da estratégia, avaliação e controle dos resultados. GESTÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO
  8. 8. LUCRO INTERESSADOS NOS RESULTADOS DO NEGÓCIO X PERSPECTIVAS DO BSCFNANCEIRACLIENTEE MERCADO PROCESSOSAPRENDIZADOE CRESCIMENTO BOA LIDERANÇA FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS BONS PROCESSOS CLIENTES SATISFEITOS
  9. 9. NOÇÕES SOBRE BALANCED SCORECARD (BSC) RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO NO MAPA ESTRATÉGICO
  10. 10. CONCEITO O QUE SÃO INDICADORES?
  11. 11. O QUE SÃO INDICADORES • Informação quantitativa ou qualitativa estabelecida para avaliar um objetivo, um serviço, um produto ou um processo. • O indicador quantitativo pode ser um índice ou um número absoluto. • O indicador qualitativo é avaliado com base nos 5 sentidos (olfato, tato, visão, audição e paladar).
  12. 12. TRADUZINDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM METAS E PROJETOS - PAINEL ESTRATÉGICO Objetivo Nome do Indicador ou projeto Responsável Fórmula de cálculo do indicador Unidade de medida Periodicidade de medição Valor da meta Prazo da meta Fonte de dados Descrição do indicador Perspectiva do BSC Polaridade Reduzir Quebras no FLV Financeira/Econômica Índice de quebras no FLV (N° de quebras no FLV / Total de items no FLV) * 100 Valor de quebras no FLV em unidades em relação ao total de FLV recebidos. Fulano de tal – Diretor de XPTO % (percentual) Mensal 2.0% Até dezembro de 2010 Menor Melhor SAP- Relatório XLZ Objetivo Perspectiva Nome Indicador Formula de Cálculo Descrição Responsável Unidade Periodicidade Meta Prazo Polaridade Fonte Reduzir Quebras no FLV Financeira Indice de Quebras N°Quebras/ N° total FLV Valor de quebras no FLV em unidades em relação ao total de FLV recebidos Fulano de Tal % Mensal 2,0% dez/10 Menor Melhor SAP
  13. 13. Objetivo Perspectiva NomeIndicador FormuladeCálculo Descrição Responsável Unidade Periodicidade Meta Prazo Polaridade Fonte ReduzirQuebras noFLV Financeira IndicedeQuebras N°Quebras/N°totalFLV Valordequebras noFLVem unidades emrelaçãoao totaldeFLVrecebidos FulanodeTal % Mensal 2,0% dez/10 MenorMelhor SAP TRADUZINDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM METAS E PROJETOS - PAINEL ESTRATÉGICO
  14. 14. INTRODUÇÃO NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO) ESTRATÉGIA EFICÁCIA OPERACIONAL Padronização Processo Atual Melhoria Processo Atual Inovação Novo Processo Tempo Resultado A P DC A P DC A S DC
  15. 15. METODOLOGIA DE GESTÃO DA EFICÁCIA OPERACIONAL NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)
  16. 16. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS TRANSFORMAR O PROCESSO ALINHAR OS PROCESSOS À ESTRATÉGIA DEFINIR O PROCESSO – SITUAÇÃO ATUAL MODELAR E ANALISAR O PROCESSO ATUAL DESENHAR O NOVO PROCESSO - SITUAÇÃO FUTURA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DO PROCESSO ANÁLISE DA ESTRATÉGIA ATUAL INTERRELACIONAR PROCESSOS PRIORIZAR PROCESSOS IDENTIFICAR ESCOPO DO PROCESSO DESDOBRAR A FUNÇÃO DO PROCESSO MODELAR O PROCESSO ATUAL DEFINIR METAS IDENTIFICAR INEFICIÊNCIAS DO PROCESSO DEFINIR PREMISSAS E REGRAS DE NEGÓCIO MODELAR O NOVO PROCESSO PADRONIZAR O PROCESSO IDENTIFICAR IMPACTOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PLANEJAR IMPLANTAÇÃO PROPOR SOLUÇÕES VERIFICAR RESULTADOS IDENTIFICAR E RESOLVER PROBLEMAS N S O PROCESSO CUMPRE SUA FUNÇÃO? TREINAR EQUIPE NO PROCESSO E NOS NOVOS PROCEDIMENTOS IMPLEMENTAR O NOVO PROCESSO IDENTIFICAR BENCHMARKS GESTÃO DA EFICÁCIA OPERACIONAL A P DC
  17. 17. CONCEITO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA É a ação gerencial sobre a execução do trabalho do dia-a-dia, cumprindo e melhorando os padrões através da atuação na causa dos desvios, obedecendo o ciclo do PDCA, com o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente. NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)
  18. 18. Processo: É um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas, estabelecidas numa sequência lógica, que transformam insumos (entradas) em saídas (produtos). Esses processos são geralmente planejados e realizados para criar valor para os clientes. Saída Produtos / Serviços Entrada Materiais / Informações MÉTODO MÃO-DE- OBRA MEDIDA MÁQUINA MEIO- AMBIENTE MATERIAIS PROCESSO (MEIOS) PROCESSO CONCEITO DE PROCESSO E MACROPROCESSO NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)
  19. 19. MÉTODO MÃO-DE-OBRA MEDIDA MÁQUINA MEIO-AMBIENTE MATERIAIS PROCESSO FINSMEIOS PRODUTO EFEITO (META) (PROBLEMA) LEI DE CAUSA E EFEITO NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)
  20. 20. CONCEITO DE PROCESSO E MACROPROCESSO Macroprocesso são grandes conjuntos de atividades, pelos quais a organização cumpre a sua missão. Um macroprocesso engloba vários processos. NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)
  21. 21. FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS INDICADORES DE PROCESSO INDICADORES DE PROCESSO ÁREA SOLICITANTE COMPRAS FINANCEIRO INDICADORES DE PROCESSO
  22. 22. FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS INDICADORES DE PROCESSO INDICADORES DE PROCESSO Saída Produtos / Serviços Entrada Materiais / Informações MÉTODO MÃO-DE- OBRA MEDIDA MÁQUINA MEIO- AMBIENTE MATERIAIS PROCESSO (MEIOS) PROCESSO Indicadores de Processo ou Pontos de Controle ou Itens de Verificação são indicadores de desempenho internos do processo, que apresentam relação de causa e efeito com os indicadores de resultado. FINSMEIOS INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE PROCESSO CAUSA EFEITO
  23. 23. 1. Estabelecer / atingir metas; 2. Elaborar planos de ação para alcançar as metas estabelecidas; 3. Verificar os resultados obtidos comparando-os com as metas estabelecidas; 4. Adotar ações corretivas quando necessário; 5. Padronizar ações de sucesso. Gerenciar é um processo contínuo que contempla as seguintes etapas: O CONCEITO DE GERENCIAMENTO O QUE É GERENCIAR
  24. 24. AÇÃO CORRETIVA PLANO DE MELHORIA PADRONIZAÇÃO METAS ANUAIS SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS CRÔNICOS PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS SERVIÇOS E PRODUTOS DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO Mantém Melhora AS FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO O CONCEITO DE GERENCIAMENTO A P DC A S DC
  25. 25. PROBLEMA: RESULTADO INDESEJADO DE UM PROCESSO GERENCIAR = ATINGIR METAS = RESOLVER PROBLEMAS IDENTIFICANDO O PROBLEMA E COMBATENDO SUAS CAUSAS Meta Problema Problema Meta Melhor Indicadordedesempenhoderesultado Tempo Meta Problema Problema Meta Melhor Meta Problema Problema Meta Melhor Meta Problema Problema Meta Melhor Indicadordedesempenhoderesultado Tempo Processo Conjunto de causas Resultado Efeito
  26. 26. ETAPAS DO MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8
  27. 27. 6. AVALIAÇÃO DE RESULTADO Confirmação da efetividade das ações corretivas. 7. PADRONIZAÇÃO Eliminação, ou incorporação, definitiva das causas. 8. CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS Sumarização das atividades realizadas, recomendações e planejamento para o futuro. 5. IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS Implementação das ações corretivas para eliminar as causas ruins ou incorporar as causas benéficas. 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Identificação e definição clara do problema. 2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL) Apreciação das características do problema. 3. ANÁLISE DAS CAUSAS Determinação das causas principais. 4. PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS Planejamento das ações corretivas a serem adotadas. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ETAPAS PARA RESOLVER UM PROBLEMA A P DC
  28. 28. 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Identificação e definição clara do problema. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - “IDENTIFIQUE E DEFINA CLARAMENTE O PROBLEMA” P 1. Mostre que o problema em questão é de importância muito maior do que quaisquer outros problemas. 2. Mostre todo o “passado” do problema e como ele chegou a este ponto. 3. Expresse em termos concretos somente os resultados indesejáveis de baixo desempenho. Demonstre qual é a perda de desempenho nas condições atuais e quanto precisa ser melhorado. 4. Fixe um tema e um objetivo, e subtemas, se necessário. 5. Designe de forma oficial uma pessoa para encarregar-se do problema. Quando o encargo for executado por um grupo, designe os membros, o líder e um secretário. 6. Apresente um orçamento estimado para a melhoria. 7. Faça um cronograma para a melhoria.
  29. 29. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS OBSERVAÇÃO - “INVESTIGUE AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO PROBLEMA SOB DIFERENTES PONTOS DE VISTA” P 1. Investigue quatro pontos: • Tempo; • Local; • Tipo; • Sintoma - para descobrir as características do problema. 2. Em seguida investigue sob muitos diferentes pontos de vista para descobrir a variação nos resultados. 3. Vá ao local (onde acontece) e colete informações necessárias que não podem ser colocadas na forma de números (informações não numéricas). 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Identificação e definição clara do problema. 2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL) Apreciação das características do problema.
  30. 30. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ANÁLISE DAS CAUSAS “DESCUBRA QUAIS SÃO AS CAUSAS PRINCIPAIS” P Estabeleça as hipóteses (selecionando as causas mais prováveis). 1. Faça um diagrama de causa e efeito (um diagrama que contenha todos os elementos que pareçam ter relação com o problema) de tal maneira a coletar todo o conhecimento relativo às possíveis causas. 2. Utilize as informações obtidas na etapa 2, “observação”, e descarte os elementos que sejam claramente não relevantes. Revise o diagrama de causa e efeito, utilizando os elementos remanescentes. 3. Assinale no diagrama final os elementos que tenham maior possibilidade de serem as causas principais. Teste as hipóteses (deduza as causas principais entre as mais prováveis). 1. Dos elementos que tenham grande possibilidade de serem causas, faça novos planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema, através da obtenção de novos dados ou por meio de experiências. 2. Faça a integração do conjunto das informações obtidas e decida as possíveis causas principais. 3. Se possível, reproduza intencionalmente o problema. 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Identificação e definição clara do problema. 2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL) Apreciação das características do problema. 3. ANÁLISE DAS CAUSAS Determinação das causas principais.
  31. 31. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS P 1. Idealize diferentes propostas de ação, examine as vantagens e desvantagens de cada uma e selecione aquelas que forem definidas por consenso do pessoal envolvido na solução do problema. 2. Defina os responsáveis para o desenvolvimento de cada ação corretiva a ser tomada. 3. Estabeleça um prazo (cronograma) para o cumprimento das ações corretivas. 4. Uma perfeita distinção precisa ser feita entre as ações tomadas para curar o efeito (remoção do sintoma) e as ações tomadas para eliminar os fatores causadores (prevenção contra o reaparecimento ou bloqueio). 5. Certifique-se de que as ações não produzam outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, adote outras ações ou procure sanar os efeitos colaterais. 6. Implemente as ações corretivas. 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Identificação e definição clara do problema. 2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL) Apreciação das características do problema. 3. ANÁLISE DAS CAUSAS Determinação das causas principais. 4. PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS Planejamento das ações corretivas a serem adotadas.
  32. 32. 5. IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS Implementação das ações corretivas para eliminar as causas ruins ou incorporar as causas benéficas. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS D EXECUÇÃO DE CONTRAMEDIDAS - “ATUE PARA ELIMINAR AS CAUSAS PRINCIPAIS” 1. Implemente as ações corretivas.
  33. 33. 6. AVALIAÇÃO DE RESULTADO Confirmação da efetividade das ações corretivas. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS AVALIAÇÃO DE RESULTADO - “ESTEJA CERTO DE QUE O PROBLEMA NÃO OCORRERÁ NOVAMENTE” C 1. Em um mesmo formato (tabelas, gráficos, cartas de controle) compare os dados obtidos sobre o problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) antes e após os bloqueios terem sido executados. 2. Converta os efeitos para valores monetários e compare o resultado com o valor objetivado. 3. Relacione os efeitos secundários, bons e maus, se existirem.
  34. 34. 7. PADRONIZAÇÃO Eliminação, ou incorporação, definitiva das causas. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PADRONIZAÇÃO A 1. Os cinco W e dois H: quem (“who”), quando (“when”), onde (“where”), o que (“what”), por que (“why”), como (“how”) e quanto custa (“how much”), precisam ser claramente identificados e utilizados como um padrão, para a melhoria do trabalho. 2. As preparações e comunicações necessárias relativas aos padrões devem ser corretamente efetuadas. 3. Devem ser efetuados educação e treinamento. 4. Precisa ser estabelecido um sistema de verificação para certificar se os padrões estão sendo cumpridos.
  35. 35. O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS A 1. Faça uma relação dos problemas remanescentes. 2. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. 3. Reflita sobre o que ocorreu de bom e de ruim durante a metodologia de solução de problemas. 7. PADRONIZAÇÃO Eliminação, ou incorporação, definitiva das causas. 8. CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS Sumarização das atividades realizadas, recomendações e planejamento para o futuro.
  36. 36. FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS IDENTIFICAR O PROBLEMA OK? S N OBSERVAR O PROBLEMA PLANEJAR AÇÕES HISTOGRAMA CAPACIDADE DE PROCESSO CARTA DE CONTROLE FOLHA DE VERIFICAÇÃO GESTÃO À VISTA GRÁFICO DE SEQUÊNCIA GRÁFICO DE PARETO BENCHMARKING REPETIBILIDADE E REPRODUTIBILIDADE ESTRATIFICAÇÃO CORRELAÇÃO / REGRESSÃO CARTA DE CONTROLE FOLHA DE VERIFICAÇÃO GRÁFICO DE SEQUÊNCIA GRÁFICO DE PARETO ANÁLISE DE VARIÂNCIA TESTE DE HIPÓTESE FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE AFINIDADES DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO MAPA DE PROCESSOS MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO BRAINSTORMING CORRELAÇÃO / REGRESSÃO ANALISAR AS CAUSAS 5W 2H FERRAMENTAS PARA CONTROLE DE PROJETOS PROJETO DE EXPERIMENTOS IMPLEMENTAR PLANO DE AÇÃO VERIFICAR RESULTADOS PADRONIZAR CONCLUIR GRÁFICO DE PARETO CARTA DE CONTROLE BENCHMARKING GESTÃO À VISTA HISTOGRAMA GRÁFICO DE SEQUÊNCIA FOLHA DE VERIFICAÇÃO REPETIBILIDADE E REPRODUTIBILIDADE SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO CAPACIDADE DE PROCESSO ISO E OUTRAS NORMAS SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO A P DC
  37. 37. GRÁFICOS DE SEQUÊNCIA Ordem Cronológica 1 Ordem Cronológica 2 0,2 I and MR Chart for Ordem decres
  38. 38. FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – ESTRATIFICAÇÃO Método de quebrar problemas maiores em menores, ou de subdividir as informações de um processo, para facilitar a identificação das causas fundamentais dos problemas. Recomenda-se, ao estratificar, orientar-se pelas seguintes características: tempo, local, tipo, sintoma, outros fatores. POR TEMPO POR LOCAL POR TIPO POR SINTOMA POR OUTROS FATORES Hora, dia da semana, dia do mês, horários diurno e noturno Maquina, área, posição Matéria prima, produto Defeito, ocorrência Turma, operador, método, processo, instrumentos de medição, condições climáticas, ferramentas, etc. CONCEITO
  39. 39. FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – ESTRATIFICAÇÃO ESTRATIFICAÇÃO EM TABELA
  40. 40. DIAGRAMA GLOBAL 50 30 MÁQUINA 1 30 MÁQUINA 2 30 MÁQUINA 3 30 MÁQUINA 4 ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE PARETO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – ESTRATIFICAÇÃO
  41. 41. SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA OPERADOR A 50 OPERADOR B 50 ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE PARETO – POR DIA DA SEMANA FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – ESTRATIFICAÇÃO
  42. 42. A B X ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE SEQUÊNCIA FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – ESTRATIFICAÇÃO
  43. 43. Histórico: – Vilfredo Pareto (Itália, 1848-1923) • Má distribuição de renda • Poucos com a maior parte, muitos com a menor – Juran - 1950 • Introdução na administração • Aplicação ampla • Princípio universal que se baseia, para qualquer assunto, na separação de dois grupos: poucos vitais e muitos triviais O Gráfico de Pareto é usado para identificar e priorizar defeitos ou problemas ou causas a serem analisados. GRÁFICO DE PARETO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO
  44. 44. O Gráfico de Pareto é um típico gráfico de barras, onde cada barra representa a frequência percentual de cada problema, justapostas da esquerda para a direita em ordem decrescente de magnitude. Uma curva de porcentagem acumulada pode ser acrescentada ao gráfico para auxiliar em sua aplicação. GRÁFICO DE PARETO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO
  45. 45. 38% 22% 18% 8% 8% Muitossólidos Voláteis Altos Pesomolecular Médioelevado Foradecor Elevadoteordeferro Defeitosnocontainer 20 40 60 80 100 Custosdevidoaretrabalhooudescarte(US$/ano) Defeitos da qualidade do produto % Acumulada GRÁFICO DE PARETO Exemplo de um gráfico de pareto para “produto líquido rejeitado numa usina química” Análise das causas 6% FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO
  46. 46. 1. Descreve a relação entre um problema identificado e suas causas, destacando as prioritárias; 2. É uma ferramenta de seleção que simplifica uma configuração a princípio complexa; 3. A experiência e dados históricos são usados para a sua construção; 4. Dos infinitos fatores que influem sobre um processo, devem ser identificados 3 ou 4 fundamentais, pelo princípio de Pareto, cujo controle proporcionará resultados significativos. GRÁFICO DE PARETO APLICADO À QUALIDADE FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO
  47. 47. 1. Estabelecer categorias para as respostas pretendidas, classificadas como defeitos, produtos de trabalho, reclamações, etc. (Desenvolver folhas de coleta de dados apropriadas); 2. Especificar o período de tempo em que os dados serão coletados; 3. Construir uma tabela de freqüências apropriada: 1. Agrupar na categoria “outros”, todas as categorias não relevantes ao estudo; 2. Classificar as categorias em ordem decrescente de magnitude das freqüências percentuais observadas; 4. Construir o gráfico de Pareto da mesma forma como um gráfico de barras; 5. Desenhar a linha de freqüências acumuladas. CONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO
  48. 48. SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO OU RECLAMAÇÃO EM UM DADO MÊS EM UMA CONCESSIONÁRIA DE SERVIÇOS DE SANEAMENTO BÁSICO CONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO Exemplo de construção de um diagrama de pareto para reclamações: FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO
  49. 49. Outros Religação de água Conta não baixada Parcel. e financ. Vistoria ligação água 2ª. via de conta Conta de água 2311321982123934011086 8,75,07,58,014,815,140,9 100,091,386,378,970,956,040,9 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Reclamação Solicitação ou Contagem Porcentagem % Acumulada Porcentagem ContagemCONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO Exemplo de construção de um diagrama de pareto para reclamações: FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO
  50. 50. 1. Se um item parece ser de solução simples, ele deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha uma menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto visa a uma eficiente solução do problema, ele exige basicamente que ataquemos somente os poucos vitais. Entretanto, se um item que parece ter uma importância relativa menor pode ser resolvido por uma medida corretiva simples, ele servirá como um exemplo da eficiência da solução de problemas e a experiência, as informações e a melhoria do moral obtidas serão de grande valor em futuras soluções de problemas. SUGESTÃO PARA O USO DE GRÁFICOS DE PARETO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO 2. Cuidado com o enfoque do sintoma na construção de um gráfico de Pareto A mudança do enfoque pode mudar a ordem de priorização dos problemas (sintomas). Por exemplo, em um hospital, os remédios de maior consumo podem ser aspirinas e os de menor, soros antiofídicos. Mas, se priorizássemos o sintoma pelo enfoque da importância vital, os soros antiofídicos pulariam para o 1° lugar. Portanto, deve ser priorizado primeiramente o enfoque do sintoma. 3. Não deixe de fazer um gráfico de Pareto por causas. Após a identificação do problema pelo gráfico de Pareto por sintomas, é necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Portanto, é vital fazer um gráfico de Pareto por causas, se quiser obter algum progresso.
  51. 51. TRABALHO PRÁTICO Nº 1 Metodologia: • Trabalho em grupo; • Escolha um problema de sua Unidade Gerencial; • Execute as etapas 1 e 2 do método de solução de problemas. Atividade: Construir com os dados reais do problema as ferramentas que permitam evidenciar a análise de fenômeno (definição e observação do problema).
  52. 52. CONCEITO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BRAINSTORMING Propósitos: 1. Determinação e avaliação de problemas; 2. Determinação de possíveis causas para problemas específicos; 3. Determinação de possíveis soluções para problemas específicos; 4. Determinação de formas de implementação de soluções. Brainstorming: É um meio de se extrair um grande número de idéias de um grupo de pessoas em um curto espaço de tempo.
  53. 53. 1. Reunião estruturada; 2. Portas fechadas sem interrupção; 3. Presença de um líder - experiência na condução; 4. Papel do líder: Manter o sentido da reunião, prevenir discussões paralelas, manter o fluxo de idéias, registrar as idéias. 5. Grupos pequenos - 3 a 12 pessoas; 6. Grupos heterogêneos (função); 7. Organização da sala em forma de “u” ou círculo; 8. Registro das ideias. CONDIÇÕES PARA O BRAINSTORMING FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BRAINSTORMING
  54. 54. 1. Não são permitidas censuras ou julgamentos, por palavras ou gestos, a qualquer ideia; 2. As idéias não são discutidas durante a sessão, exceto para o total esclarecimento dessas; 3. Encoraja-se a não hesitação ante uma idéia que, a princípio, pareça “boba”. Dessas ideias pode emergir a solução para o problema; 4. Encoraja-se a participação homogênea de todos; não se permite que a sessão seja dominada por uma única pessoa ou grupo; 5. Não fazer da sessão de brainstorming um tormento - uma atmosfera agradável contribui para a emersão e fluxo da idéias. REGRAS BÁSICAS PARA UMA SESSÃO DE BRAINSTORMING FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BRAINSTORMING
  55. 55. 1. Ter a mente aberta; 2. Suspender pré-julgamentos; 3. Deixar fluir o pensamento; 4. Apresentar maior número de ideias. Quanto mais ideias apresentar, mais provavelmente chegará a solução; 5. Pensamento flexível (variedade/diversidade); 6. Rapidez na resposta; 7. Não ter medo de dar ideias; 8. Buscar combinações e aprimoramentos. PARA GERAR IDEIAS EM UM BRAINSTORMING, É FUNDAMENTAL FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BRAINSTORMING
  56. 56. 1. Vamos adiar isso por enquanto? 2. Quem vai fazer isso? 3. Tenho algo melhor? 4. Já tentamos isso antes? 5. Não vai se ajustar à nossa operação... 6. O retorno não compensaria o investimento... 7. A idéia é boa, mas... 8. Alguém já deve ter experimentado isso antes... 9. Já pensei nisso antes... 10. Não podemos nos permitir esse luxo! 11. Isso nunca será aprovado! 12. Você está no caminho errado. 13. Não balance o barco... 14. Mercado ainda não está preparado para... 15. Não é um conceito novo. OBSERVAÇÕES QUE DEVEM SER EVITADAS NUMA SESSÃO DE BRAINSTORMING FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BRAINSTORMING
  57. 57. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Histórico: Kaoru Ishikawa (1943) - University of Tokyo - Kawasaki Steel Works 1. É uma ferramenta muito útil na fase de análise das causas de instabilidade do processo; 2. Fornece a estruturação e a documentação para os esforços de solução do problema; 3. Ajuda a evitar que se “caia no vazio”, especialmente porque os esforços ficam mais específicos; 4. Geralmente construído como forma de organização das informações geradas à partir de uma sessão de “brainstorming”. É uma ferramenta estruturada de organização de possíveis causas relacionadas a um específico problema. FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  58. 58. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO MATÉRIA PRIMA MÁQUINA MEDIDA MEIO AMBIENTE PESSOAS MÉTODO EFEITO CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE (ITEM DE CONTROLE) CAUSAS FATORES DA QUALIDADE (ITENS DE VERIFICAÇÃO) PROCESSO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  59. 59. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 1. Definir claramente o efeito (problema) em questão. escrevê-lo em uma caixa à direita do eixo principal; CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: SINTOMA / EFEITO 2. Identificar as causas principais - associá-las a eixos secundários; Causas principais: • pessoas • máquina • material • método • medida • meio ambiente FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  60. 60. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 3. Identificar causas secundárias - associá-las a sub-eixos secundários; 4. Refletir sobre o impacto das causas registradas no defeito em questão: 5. Esta causa interage com alguma outra, ausente no diagrama? 6. Esta causa já está sendo observada ou controlada? 7. Identificar as causas mais prováveis; 8. Aprofundar o estudo sobre as causas mais prováveis. CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  61. 61. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 1. Todos os fatores relevantes devem ser determinados; 2. Incluir na discussão todas as pessoas envolvidas; 3. Expressar o efeito (problema) o mais concretamente possível; 4. Descobrir fatores (causas) que possam ser atacados. RECOMENDAÇÕES PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  62. 62. DERROTA EM UMA COMPETIÇÃO ESPORTIVA SAÚDE DIVERSÃO DESCANSO SONO RELAXAMENTO TEMPO “PROFUNDIDADE” REFEIÇÃO NUTRIÇÃO CALORIAS QUANTIDADE TÉCNICA VELOCIDADE MOVIMENTO QUALIDADE FORÇA COOPERAÇÃO TRABALHO EM EQUIPE FUNÇÃO EXERCÍCIO FORMA RECOMENDAÇÃO MODELO REPETIÇÃO PROGRAMA QUANTIDADE ESTRATÉGIA ESTUDO DO ADVERSÁRIO JULGAMENTO DA SITUAÇÃO INFORMAÇÃO ANÁLISE OBSERVAÇÃO EXPERIÊNCIA EM JOGOS BOM SENSO PLANEJAMENTO REGRAS TEORIA ORGULHO DEVOÇÃO MORAL ESPÍRITO DE LUTA SERENIDADE CUIDADO CONFIANÇA CALMA ENCORAJAMENTOPACIÊNCIA CONCENTRAÇÃO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO EXEMPLO 1: FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  63. 63. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO QUALIDADE DO PRODUTO SERVIÇO SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS PREENCHIMENTO DE PEDIDO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO CLIENTES INSATISFEITOS A) CAUSAS PRINCIPAIS B) DESDOBRAMENTO DA CAUSA MAIS PROVÁVEL CLIENTES INSATISFEITOS TREINAMENTO TELEFONE PRODUTO FALTA DE COMUNICAÇÃO RELATÓRIOS DE CAMPO VENDAS GERENTES CONHECIMENTO DO CLIENTE TREINAMENTO INEXPERIÊNCIA TREINAMENTO INSTRUÇÕES CLARAS ERROS DE ENTRADA CONTABILIDADE CONTRATOS CARREIRA PERSPECTIVA SERVIÇO EXEMPLO 2: FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  64. 64. TRABALHO PRÁTICO Nº 2 Metodologia: • Trabalho em grupo; • Execute a etapa 3 do método de solução de problemas. Atividade: Realizar a análise de processo, construindo o diagrama de causa e efeito para o problema definido no trabalho anterior
  65. 65. COMO FAZER UM PLANO DE AÇÃO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PLANO DE AÇÃO O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO CUSTA Análise das Causas Meta 1 2 3 4 Problema Análise de Fenômeno Plano de Ação
  66. 66. 1. Defina uma Meta de Melhoria e levante as informações importantes; 2. Identifique os conhecimentos necessários para se atingir a meta e convoque as pessoas que os detêm; 3. Visite o local onde ocorre o problema e reúna com as pessoas convocadas. Tenha recursos disponíveis para facilitar a reunião: Papel, “flip chart”, pincel atômico, fita crepe, computador com projetor multimídia, etc; 4. Inicie a reunião pela definição da meta. Explique claramente o que se ganha alcançando a meta e o que se perde se ela não for atingida. Traduza os ganhos e perdas em uma linguagem de fácil entendimento na empresa. Exemplo: se for uma empresa de transporte de passageiros, use o número de ônibus que podem ser comprados com a economia; PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO: PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PLANO DE AÇÃO
  67. 67. 5. Defina o problema, por exemplo: Nosso problema é excesso de erros de classificação de documentos; 6. Pergunte à equipe por que temos tantos erros de classificação de documentos? Cada um registra suas idéias em “post-its”, orientando-se pela técnica de “Brainstorming”. O líder da reunião registra as causas identificadas. Pergunte por quê, várias vezes; 7. Identifique as causas prioritárias; 8. Para cada causa prioritária, discuta com a equipe uma ou mais contramedidas. Disponha essas contramedidas na forma 5W 2H e você tem um Plano de Ação. PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO: FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PLANO DE AÇÃO PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO
  68. 68. EXEMPLO: FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – PLANO DE AÇÃO PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO
  69. 69. TRABALHO PRÁTICO Nº 3 Metodologia: • Trabalho em grupo; • Execute a etapa 4 do método de solução de problemas. Atividade: Construir um plano de ação para as principais causas do problema identificadas no trabalho anterior.
  70. 70. Descrever a Sistemática de Avaliação de Resultados da empresa, apresentando os critérios de análise e tomada de decisão para melhoria de seu desempenho. OBJETIVO SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  71. 71. Presidente: 1. Responder junto ao Conselho de Administração pelas metas que estão sob sua responsabilidade (metas globais obtidas do planejamento estratégico) e exercer autoridade sobre os meios que atingem estas metas; 2. Avaliar, mensalmente, o resultado das metas das diretorias e influenciar nas ações corretivas a serem tomadas; 3. Estabelecer e zelar pelo cumprimento das políticas corporativas. RESPONSABILIDADES NA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  72. 72. Diretores: 1. Responder pelas metas que estão sob sua responsabilidade e exercer autoridade sobre os meios que atingem estas metas; 2. Dar suporte aos gerentes para que suas metas sejam atingidas; 3. Avaliar mensalmente o resultado das metas dos gerentes e influenciar nas ações corretivas a serem tomadas. RESPONSABILIDADES NA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  73. 73. RESPONSABILIDADES NA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS Gerentes e Colaboradores: 1. Responder pelas metas que estão sob sua responsabilidade junto aos diretores e exercer autoridade sobre os meios que atingem estas metas; 2. Coordenar sua equipe de modo a proporcionar meios para que as metas sejam atingidas; 3. Avaliar mensalmente o resultado das metas da sua equipe e influenciar nas ações corretivas a serem tomadas; 4. Elaborar os Relatórios de Acompanhamento de Resultados. 5. Contribuir para a construção do plano de ação; 6. Responder pelas ações do plano de ação que estiverem sob sua responsabilidade; 7. Executar as ações do plano de ação; 8. Participar das reuniões com os diretores. SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  74. 74. FLUXO DE ACOMPANHAMENTO PARA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  75. 75. PRESIDENTE DIRETORES RESPONSÁVEL PELA META COBRARALCANCEDASMETAS RELATÓRIOSDEACOMPANHAMENTO Execução das ações Registro de eventos / anomalias Atualização dos gráficos Comparação de resultados Análise das causas Proposição de medidas corretivas Avaliação dos gráficos Comparação de resultados com metas Avaliação do status dos planos de ação Avaliação dos Relatórios de Acompanhamento Proposição de medidas corretivas Identificação de recursos necessários para reverter / melhorar resultados FLUXO DE ACOMPANHAMENTO PARA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  76. 76. PRÉ-REQUISITOS PARA A REALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS 1. Cobrar resultados sobre os quais o gerente tem responsabilidade e delegar autoridade sobre os meios que alcançam os resultados. 2. Atualizar informações conforme freqüência de avaliação. SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  77. 77. VANTAGENS DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS 1. Continuidade do ciclo de gestão; 2. Sistematização da execução do planejamento estratégico; 3. Acompanhamento do desempenho dos processos internos; 4. Cumprimento de metas por parte de diretores, gerentes e equipes. SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  78. 78. Gráfico de acompanhamento de metas: FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  79. 79. Painel de indicadores: SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS
  80. 80. Dentro do Prazo Atrasado Planos de ação/Projetos: SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS
  81. 81. Relatório de acompanhamento de resultado: SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS
  82. 82. Reunião de Acompanhamento de Resultados Agenda de reuniões: SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS
  83. 83. SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS Gerenciar = Atingir metas = Resolver problemas 2 Análise de Fenômeno Estratificar PRESIDENTE DIRETORES RESPONSÁVEL PELA META REDIR REPRES O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO CUSTA 4 Plano de Ação OBRA MATERIAIS EQUIPE 50 A B C ED 50 A B C ED 50 A B C ED Meta 1 Problema Autoridade Responsabilidade Análise de Processo Por que? (5X) 3 Métodos Pessoas Materiais Análise das Causas A P DC
  84. 84. PADRÃO: PADRONIZAÇÃO: • Compromisso documentado utilizado em comum e repetidas vezes; • Modelo e/ou referência a ser seguida. • Atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões; • Um sistema de padronização deve definir formatos dos padrões, código, tipo, revisão, onde os padrões foram distribuídos, quem aprovou, quem emitiu, etc. CONCEITOS PADRONIZAÇÃO
  85. 85. 1. Baseados na prática e direcionados aos usuários; 2. Ser uma forma simples e eficaz de realizar o trabalho; 3. Garantir segurança e economia para a tarefa; 4. Possível de ser cumprido; 5. Utilizar figuras, fotografias e imagens. CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS PADRÕES PADRONIZAÇÃO
  86. 86. QUEDA 1. Qualquer um pode escalar a montanha facilmente (Menor dispersão); 2. Em geral não ocorre acidentes (Não geram defeituosos); 3. Não gasta tempo (O custo de fabricação é menor); 4. A fadiga é pequena (A eficiência aumenta). RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A) 1. Alguns alpinistas não podem alcançar o topo (maior dispersão); 2. Há risco de acidentes (Defeituosos são gerados); 3. Toma mais tempo (Custo de fabricação ou serviço sobe); 4. Os alpinistas sentem fadiga (Não há eficiência) PLACAS DE SINALIZAÇÃO A B QUEDA BENEFÍCIOS DA PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO
  87. 87. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO POP META PADRÃO AÇÃO CORRETIVA EXECUÇÃO DO PROCEDIMENTO VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE DO POP S C A D MÉTODO PARA MANTER RESULTADOS PADRONIZAÇÃO
  88. 88. MODELO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO: MÉTODO PARA MANTER RESULTADOS PADRONIZAÇÃO
  89. 89. MODELO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO: MÉTODO PARA MANTER RESULTADOS PADRONIZAÇÃO
  90. 90. TRABALHO PRÁTICO Nº 4 Metodologia: • Trabalho em grupo; • Execute a etapa 7 do método de solução de problemas. Atividade: Elaborar um procedimento operacional padrão para garantir que o problema não volte a ocorrer pela mesma causa.
  91. 91. Corrente Vento CICLO DO PDCA NA PRÁTICA DE VELEJAR SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS A P DC A P DC A P DC
  92. 92. Obrigado! roberto@cymo.com.br

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