Gestão de Projetos Mestrado UFRGS Istefani Carísio de Paula
Programa <ul><li>16/03 e 23/03 – Conceitos, definições e método de GP </li></ul><ul><li>30/03- Gestão de Portfólio </li></...
Bibliografia <ul><ul><li>AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa Seis Sigma. Belo Horizon...
Bibliografia <ul><ul><li>HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para o exame oficial PMI. Rio de Janeiro:Editora Campos, 2...
30/03– Gestão de portfólio
Gestão de Portfólio <ul><li>Contribui com o efetivo alinhamento e manutenção dos objetivos estratégicos das organizações <...
Cenário de portfólio das empresas <ul><li>Muitos projetos ativos  </li></ul><ul><ul><li>Geralmente o dobro do que a organi...
Papel da Gestão de Portfólio <ul><li>GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e importante,  que vai além do gerenc...
Gestão de Portfólio <ul><li>Comparação entre G Projetos x G Portfólio </li></ul>
Características de Projetos, Programas e Portfólio
Projetos, Programas e Portfólio
Sinais de problemas G Portfólio <ul><li>Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOS estão conectados a ESTRA...
Sistemática de Gestão de Portfólio
Avaliação, seleção, priorização...
Relação entre os processos
Gestão de Portfólio segundo o PMI
Etapas da Gestão de Portfólio (PMI) <ul><li>Identificação </li></ul><ul><li>Categorização </li></ul><ul><li>Avaliação </li...
1. Identificação <ul><li>Desenvolver uma lista atualizada, com informações suficientes das novas oportunidades de projeto ...
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1. Identificação <ul><li>Preencher o formulário de Oportunidades </li></ul><ul><li>(4 oportunidades de projeto por grupo) ...
1. Identificação <ul><li>Possíveis clientes </li></ul><ul><ul><li>Clientes internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes ex...
1. Identificação Alinhamento estratégico Redução de custos Requisitos legais Oportunidade de negócio Recursos humanos, fís...
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2- Categorização <ul><li>Agrupar as oportunidades do portfólio em grupos pré estabelecidos e relevantes estrategicamente, ...
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2. Categorização Preencher o detalhamento de Oportunidades Os campos  critérios  não  devem ser preenchidos Avalie a COMPL...
2. Categorização <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Lista de Oportunidades </li></ul><ul><li>Categorias baseadas no Plano ...
3- Avaliação <ul><li>Levantar todas as informações pertinentes sobre as oportunidades identificadas e classificadas que pe...
3- Critérios de avaliação em relação ao Plano Estratégico Utilizar a planilha de cálculo  do Excel para calcular os critér...
3. Avaliação <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Plano Estratégico </li></ul><ul><li>Lista de Oportunidades categorizadas <...
4- Seleção <ul><li>Produzir uma lista reduzida de oportunidades baseada nas recomendações do processo de avaliação e nos c...
4- Seleção <ul><li>Preencher a planilha de oportunidades </li></ul>
4- Seleção Recomendações para seleção de oportunidades
4. Seleção <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Plano Estratégico </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades categorizadas e a...
5- Priorização <ul><li>Ordenar os componentes selecionados, dentro de cada categoria estratégica, de acordo com a expectat...
5- Priorização
5. Priorização <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades categorizadas, avaliadas e selecionadas </li></ul...
6- Balanceamento do Portfólio <ul><li>Desenvolver um conjunto de oportunidades, harmônico e balanceado, dadas as restriçõe...
6- Balanceamento Inserir as oportunidades no mapa
Inserir as oportunidades no mapa 6- Balanceamento
6. Balanceamento <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Lista  de oportunidades priorizadas  dentro de cada categoria </li></u...
7- Autorização <ul><li>Alocar formalmente recursos humanos e financeiros para o início da execução dos trabalhos e comunic...
7. Autorização <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Lista  de oportunidades aprovadas </li></ul><ul><li>Orçamento para cada ...
8- Revisão e Relato de Portfólio <ul><li>Obter resultados de desempenho, promover o relato destes resultados e reavaliar a...
8. Revisão e relato de portfólio <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Dados das oportunidades </li></ul><ul><li>Alocação de ...
9- Mudança Estratégica <ul><li>Permitir que o processo de gerenciamento do portfólio responda às mudanças significativas n...
FINAL DA DINÂMICA Discussão das impressões
Considerações finais da aula <ul><li>A gestão de portfólio ocorre fora dos limites de gerenciamento do projeto e tem carát...
Considerações finais <ul><li>Artigo 1- (2011) Software project portfolio optimization with  advanced multiobjective evolut...
Considerações finais <ul><li>Artigo 1- (2011) Software project portfolio optimization with  advanced multiobjective evolut...
Considerações finais <ul><li>O termo ‘ modelo de notas ’ tipicamente se refere a modelos multi-criteriais menos complicado...
Modelo de notas não ponderado
Modelo de notas ponderado Métodos de comparação pareada: AHP, ANP, outros
Modelos de notas <ul><li>Vantagens </li></ul><ul><ul><li>Captam múltiplas considerações durante a tomada de decisão; fácei...
Modelos de notas <ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>Como é fácil definir critérios, é comum que sejam utilizados m...
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  • Empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, a criação de novas unidades operacionais, mudanças nos processos produtivos ou implantação de novas tecnologias são ape-nas alguns exemplos de tais iniciativas. Todas elas são mais bem gerenciadas e produzem melhores resul-tados quando são conduzidas sob a forma de projetos (Xavier, 2005) .
  • O GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO ESTA VINCULADO AO GERENCIAMENTO DO PROJETO E TEM CONTINUIDADE APÓS A FINALIZAÇÃO DO PROJETO, VISTO QUE AS INFORMAÇOES FINAIS RETRO-ALIMENTAM A GPORT. É IMPORTANTE SE PERGUNTAR SE “VAMOS FAZER UM PROJETO” , PORQUE NASCEM PRECISANDO ACEITAR TODAS AS OPORTUNIDADES QUE SURGEM, MAS CHEGA UM MOMENTO QUE PRECISAM ESCOLHER SE QUEREM OU NÃO CONTINUAR ACEITANDO TODOS PROJETOS, MESMO QDO NÃO ESTÃO ALINHADOS COM SEUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
  • A EMPRESA TEM QUE TER FORMALMENTE INDICADORES E METAS DE DESENVOLVIMENTO ( CRESCER 10% AO ANO; AUMENTAR CLIENTES EXT ESPECIAIS EM 10%; ETC); FAZER AVALIAÇÃO E REVER AS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS SE O PORTFÓLIO SELECIONADO INCLUI PROJETOS QUE PROPORCIONARÃO O ATENDIMENTO DAS METAS
  • OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA DEVERÃO TER RECURSOS PRÓPRIOS E AUTONOMIA PARA REALIZAÇÃO DE PROJETOS DE VALORES INFERIORES A 10 MIL REAIS, DESDE QUE ALINHADOS COM AS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA
  • OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA DEVERÃO TER RECURSOS PRÓPRIOS E AUTONOMIA PARA REALIZAÇÃO DE PROJETOS DE VALORES INFERIORES A 10 MIL REAIS, DESDE QUE ALINHADOS COM AS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA
  • OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA DEVERÃO TER RECURSOS PRÓPRIOS E AUTONOMIA PARA REALIZAÇÃO DE PROJETOS DE VALORES INFERIORES A 10 MIL REAIS, DESDE QUE ALINHADOS COM AS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA
  • RESULTADO DO BALANCEAMENTO – (VER A QUESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO DOS RECURSOS PARA REALIZAÇÃO DE TODOS OS PROJETOS) DIZER QUE A EMPRESA TEM QUE TER FORMALMENTE INDICADORES E METAS DE DESENVOLVIMENTO ( CRESCER 10% AO ANO; AUMENTAR CLIENTES EXT ESPECIAIS EM 10%; ETC); FAZER AVALIAÇÃO E REVER O PORTFÓLIO PARA VERIFICAR SE O PORTFÓLIO SELECIONADO INCLUI PROJETOS QUE PROPORCIONARÃO O ATENDIMENTO DESSAS METAS. OBSERVAR SE ALGUM PROJETO QUE TINHA DEPENDÊNCIA FICOU DE FORA POR CAUSA DO SCORE BAIXO, E FAZER RE-PESCAGEM ,
  • Empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, a criação de novas unidades operacionais, mudanças nos processos produtivos ou implantação de novas tecnologias são ape-nas alguns exemplos de tais iniciativas. Todas elas são mais bem gerenciadas e produzem melhores resul-tados quando são conduzidas sob a forma de projetos (Xavier, 2005) .
  • 496 gprojetos mest_aula_3_2011[1]

    1. 1. Gestão de Projetos Mestrado UFRGS Istefani Carísio de Paula
    2. 2. Programa <ul><li>16/03 e 23/03 – Conceitos, definições e método de GP </li></ul><ul><li>30/03- Gestão de Portfólio </li></ul><ul><li>06/04 – Iniciação e Planejamento do projeto </li></ul><ul><li>13/04 – Planejamento do projeto </li></ul><ul><li>20/04 – Planejamento do projeto </li></ul><ul><li>27/04 – Planejamento do projeto </li></ul><ul><li>04/05 – Planejamento do projeto </li></ul><ul><li>11/05 – Execução e Encerramento do projeto </li></ul><ul><li>18/05 - avaliação escrita </li></ul>
    3. 3. Bibliografia <ul><ul><li>AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa Seis Sigma. Belo Horizonte:DG editora, 2002. </li></ul></ul><ul><ul><li>CASAROTTO FILHO, N.; FÁVERO, J.S.; CASTRO, J.E.E. Gerência de Projetos/Engenharia Simultânea. São Paulo:Atlas, 1999. </li></ul></ul><ul><ul><li>DINSMORE, P.C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência de por projetos. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1999. </li></ul></ul><ul><ul><li>GASNIER, D.G. Gerenciamento de projetos. 2.ed. São Paulo:IMAM, 2001. </li></ul></ul><ul><ul><li>HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para o exame oficial PMI. Rio de Janeiro:Editora Campos, 2003. </li></ul></ul>
    4. 4. Bibliografia <ul><ul><li>HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para o exame oficial PMI. Rio de Janeiro:Editora Campos, 2003. </li></ul></ul><ul><ul><li>KERZNER, H. Gestão de Projetos. As melhores Práticas. Porto Alegre:Bookman, 2002 </li></ul></ul><ul><ul><li>VERZUH, E. Gestão de Projetos. 6 ed., Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000. </li></ul></ul><ul><ul><li>VIEIRA, M.F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. Rio de Janeiro:Ed.Campus, 2003. </li></ul></ul><ul><ul><li>XAVIER, C.M.S. Gerenciamento de projetos. Como definir e controlar o escopo do projeto, 2005. </li></ul></ul><ul><ul><li>XAVIER et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. Methodware. Rio de Janeiro, 2005. </li></ul></ul><ul><ul><li>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK , 4.ed., 2008. </li></ul></ul>
    5. 5. 30/03– Gestão de portfólio
    6. 6. Gestão de Portfólio <ul><li>Contribui com o efetivo alinhamento e manutenção dos objetivos estratégicos das organizações </li></ul><ul><li>Compreende métodos, procedimento e processos que visam administrar um conjunto de projetos de forma sistêmica </li></ul><ul><li>A construção e gerenciamento de um portfólio de projetos mal elaborado podem causar grandes perdas de recursos que são cada vez mais escassos nas organizações, como tempo, pessoas e dinheiro </li></ul>
    7. 7. Cenário de portfólio das empresas <ul><li>Muitos projetos ativos </li></ul><ul><ul><li>Geralmente o dobro do que a organização deveria ter </li></ul></ul><ul><li>Projetos errados </li></ul><ul><ul><li>Projetos que não proverão valor à organização </li></ul></ul><ul><li>Projetos não alinhados </li></ul><ul><ul><li>Não estão ligados aos objetivos estratégicos </li></ul></ul><ul><li>Portfólio não balanceado </li></ul><ul><ul><li>Muitos projetos de melhorias e poucos projetos na parte de inovação </li></ul></ul><ul><ul><li>Muitos projetos de desenvolvimento e poucos projetos de pesquisa </li></ul></ul>
    8. 8. Papel da Gestão de Portfólio <ul><li>GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso dos projetos. </li></ul><ul><ul><li>A gestão envolve: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o atingimento dos objetivos estratégicos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Balancear o portfólio: longo prazo x curto prazo, riscos x oportunidades, pesquisa x desenvolvimento; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Monitorar o planejamento e a execução dos projetos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analisar o desempenho do portfólio; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de execução da organização; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo. </li></ul></ul></ul>
    9. 9. Gestão de Portfólio <ul><li>Comparação entre G Projetos x G Portfólio </li></ul>
    10. 10. Características de Projetos, Programas e Portfólio
    11. 11. Projetos, Programas e Portfólio
    12. 12. Sinais de problemas G Portfólio <ul><li>Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOS estão conectados a ESTRATÉGIA da organização </li></ul><ul><li>Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente “BRIGANDO” por recursos. </li></ul><ul><li>As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando. </li></ul><ul><li>Cada executivo assume que as iniciativas devem ser implementadas SIMULTANEAMENTE e que suas propostas devem ser a prioridade. </li></ul><ul><li>Projetos são aprovados INDEPENDENTE de haver ou não RECURSOS disponíveis </li></ul>
    13. 13. Sistemática de Gestão de Portfólio
    14. 14. Avaliação, seleção, priorização...
    15. 15. Relação entre os processos
    16. 16. Gestão de Portfólio segundo o PMI
    17. 17. Etapas da Gestão de Portfólio (PMI) <ul><li>Identificação </li></ul><ul><li>Categorização </li></ul><ul><li>Avaliação </li></ul><ul><li>Seleção </li></ul><ul><li>Priorização </li></ul><ul><li>Balanceamento do Portfólio </li></ul><ul><li>Autorização </li></ul><ul><li>Revisão e Relato de Portfólio </li></ul><ul><li>Mudança Estratégica </li></ul>
    18. 18. 1. Identificação <ul><li>Desenvolver uma lista atualizada, com informações suficientes das novas oportunidades de projeto e daquelas já em andamento. </li></ul>
    19. 19. Início da dinâmica <ul><li>Separação da turma em 3 grupos de 5 pessoas e 2 grupos de 6 pessoas </li></ul><ul><li>Leitura da estratégia da empresa Academia de Ginástica </li></ul><ul><li>Identificar 4 projetos por grupo para as seguintes áreas: </li></ul><ul><ul><li>Administrativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Infra-estrutura </li></ul></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Financeiro </li></ul></ul>
    20. 20. 1. Identificação <ul><li>Preencher o formulário de Oportunidades </li></ul><ul><li>(4 oportunidades de projeto por grupo) </li></ul><ul><li>Atenção: </li></ul><ul><ul><li>As oportunidades de projeto deverão ter valor máximo de R$ 80 mil e mínimo de R$ 5 mil </li></ul></ul><ul><ul><li>Obs: os deptos da empresa deverão ter recursos próprios e autonomia para realização de projetos de valores inferiores a 10 mil reais, desde que alinhados com as estratégias da empresa </li></ul></ul>
    21. 21. 1. Identificação <ul><li>Possíveis clientes </li></ul><ul><ul><li>Clientes internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes externos especiais </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes externos novos e importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes externos de baixa importância </li></ul></ul>
    22. 22. 1. Identificação Alinhamento estratégico Redução de custos Requisitos legais Oportunidade de negócio Recursos humanos, físicos, financeiros, etc. Dependências com relação a outras oportunidades ou condições necessárias para a realização desta oportunidade Novas receitas Redução de custos Retorno sobre investimento Valor presente líquido Melhoria da qualidade
    23. 23. 1. Identificação <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Plano Estratégico </li></ul><ul><li>Descrição das Oportunidades </li></ul><ul><li>Critérios para aceitação das oportunidades </li></ul><ul><li>Inventário de todas as Oportunidades existentes </li></ul><ul><li>Inventário de todas as propostas de novas Oportunidades existentes </li></ul><ul><li>Saídas </li></ul><ul><li>Lista de Oportunidades </li></ul><ul><li>Lista de Oportunidades rejeitadas </li></ul><ul><li>Documentação das Oportunidades </li></ul>
    24. 24. 2- Categorização <ul><li>Agrupar as oportunidades do portfólio em grupos pré estabelecidos e relevantes estrategicamente, permitindo uma visão dos investimentos em cada categoria estratégica </li></ul>
    25. 25. 2-Categorização Exemplo de Categorias de oportunidade de projeto da empresa <ul><li>A- Sistemas de Informação </li></ul><ul><li>a)Desenvolvimento de aplicativo </li></ul><ul><li>b)Manutenção de aplicativo </li></ul><ul><li>c)Avaliação e escolha de ferramentas </li></ul><ul><li>d)Implantação de ferramenta de infra-estrutura </li></ul><ul><li>B-Com. Infra-estrutura interna </li></ul><ul><li>a)Projeto e instalação de redes, servidores </li></ul><ul><li>b) Aumento das instalações da empresa </li></ul><ul><li>c) Compra de máquinas para prestação de serviços </li></ul><ul><li>d) Melhoria nos ambientes de trabalho </li></ul><ul><li>C- Desenvolv. de Produtos e Serviços </li></ul><ul><li>a) Novos modelos de equipamentos de ginástica; </li></ul><ul><li>b) Melhoria nos programas/treinamentos para os clientes; </li></ul><ul><ul><ul><li>c) Novos serviços: lojas de suplementos alimentares, vestuário, massagem, etc; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>d) Novo serviço de atendimento: estacionamento, descontos especiais </li></ul></ul></ul>D- Evento, Mídia e Marketing a)Organização e participação de feiras e eventos b)Produção e veiculação de mídia c)Promoções de marketing E- Recursos Financeiros a)Gestão de recursos financeiros e investimentos b)Financiamento e captações de recursos F- Gestão Pessoas (Recursos Humanos) a)Capacitações/treinamentos b)Gestão de conhecimento c) Contratação de pessoas G- Mudança Organizacional a)Melhoria nos processos de gestão (programa de gestão de projetos, PDP, indicadores, etc) b)Aprendizagem organizacional c) Reestruturação organizacional
    26. 26. 2. Categorização Preencher o detalhamento de Oportunidades Os campos critérios não devem ser preenchidos Avalie a COMPLEXIDADE da oportunidade pelo conhecimento da sua organização da TECNOLOGIA empregada e o MERCADO para qual a oportunidade está sendo desenvolvida. Determine o TAMANHO da oportunidade de acordo com o custo e prazo. Cada uma das posições representa o RISCO da oportunidade sofrer variações nas estimativas de CUSTO e PRAZO. CATEGORIAS: A. Sistema de Informação B. Infra-Estrutura C.Mudança organizacional D. Evento, Mídia e Marketing E. Desenv. de Produtos e Serviços F. Recursos Humanos G.Recursos Financeiros
    27. 27. 2. Categorização <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Lista de Oportunidades </li></ul><ul><li>Categorias baseadas no Plano Estratégico </li></ul><ul><li>Saídas </li></ul><ul><li>Lista de Oportunidades categorizadas </li></ul>
    28. 28. 3- Avaliação <ul><li>Levantar todas as informações pertinentes sobre as oportunidades identificadas e classificadas que permitirão a sua análise e seleção. </li></ul>
    29. 29. 3- Critérios de avaliação em relação ao Plano Estratégico Utilizar a planilha de cálculo do Excel para calcular os critérios Preencher a FOLHA 2 com os resultados
    30. 30. 3. Avaliação <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Plano Estratégico </li></ul><ul><li>Lista de Oportunidades categorizadas </li></ul><ul><li>Descrição completa de cada oportunidade </li></ul><ul><li>Saídas </li></ul><ul><li>Lista de Oportunidades categorizados e avaliados </li></ul><ul><li>Valor do escore de cada oportunidade </li></ul><ul><li>Representação gráfica </li></ul><ul><li>Recomendações do processo de avaliação </li></ul>
    31. 31. 4- Seleção <ul><li>Produzir uma lista reduzida de oportunidades baseada nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização. </li></ul>
    32. 32. 4- Seleção <ul><li>Preencher a planilha de oportunidades </li></ul>
    33. 33. 4- Seleção Recomendações para seleção de oportunidades
    34. 34. 4. Seleção <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Plano Estratégico </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades categorizadas e avaliadas </li></ul><ul><li>Valor do escore de cada oportunidade </li></ul><ul><li>Recursos Organizacionais </li></ul><ul><li>Recomendações do processo de avaliação </li></ul><ul><li>Saídas </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades categorizadas, avaliadas e selecionadas </li></ul><ul><li>Recomendações </li></ul>
    35. 35. 5- Priorização <ul><li>Ordenar os componentes selecionados, dentro de cada categoria estratégica, de acordo com a expectativa de benefício e critérios estabelecidos. </li></ul>
    36. 36. 5- Priorização
    37. 37. 5. Priorização <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades categorizadas, avaliadas e selecionadas </li></ul><ul><li>Recomendações </li></ul><ul><li>Saídas </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades priorizados dentro de cada categoria com documentação de suporte </li></ul>
    38. 38. 6- Balanceamento do Portfólio <ul><li>Desenvolver um conjunto de oportunidades, harmônico e balanceado, dadas as restrições existentes (recursos, tempo...), fornecerão um maior potencial de contribuição para o alcance dos objetivos </li></ul>
    39. 39. 6- Balanceamento Inserir as oportunidades no mapa
    40. 40. Inserir as oportunidades no mapa 6- Balanceamento
    41. 41. 6. Balanceamento <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades priorizadas dentro de cada categoria </li></ul><ul><li>Critério de gerenciamento de portfólio </li></ul><ul><li>Restrições de capacidade </li></ul><ul><li>Recomendações de re-balanceamento de portfólio </li></ul><ul><li>Saídas </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades aprovados de portfólio </li></ul><ul><li>Atualizar lista dos oportunidades aprovados, suspensos e cancelados </li></ul><ul><li>Atualização das alocações das oportunidades aprovadas do portfólio </li></ul>
    42. 42. 7- Autorização <ul><li>Alocar formalmente recursos humanos e financeiros para o início da execução dos trabalhos e comunicar formalmente a decisão de autorizar ou não uma oportunidade. </li></ul>
    43. 43. 7. Autorização <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades aprovadas </li></ul><ul><li>Orçamento para cada oportunidade </li></ul><ul><li>Recursos para cada oportunidade </li></ul><ul><li>Lista de oportunidades canceladas ou suspensas </li></ul><ul><li>Saídas </li></ul><ul><li>Adições das oportunidades autorizadas no portfólio </li></ul><ul><li>Atualizar expectativa de desempenho </li></ul><ul><li>Atualização de recursos e exceções aprovadas </li></ul><ul><li>Lista de entregáveis e pontos de decisão para todos as oportunidades </li></ul>
    44. 44. 8- Revisão e Relato de Portfólio <ul><li>Obter resultados de desempenho, promover o relato destes resultados e reavaliar a atualidade e valor do portfólio para o atendimento dos objetivos estratégicos </li></ul>
    45. 45. 8. Revisão e relato de portfólio <ul><li>Entradas </li></ul><ul><li>Dados das oportunidades </li></ul><ul><li>Alocação de recursos e capacidade </li></ul><ul><li>Restrições de ambiente </li></ul><ul><li>Critérios de avaliação e seleção </li></ul><ul><li>Metas estratégicas </li></ul><ul><li>Critérios de gerenciamento de portfólio </li></ul><ul><li>Saídas </li></ul><ul><li>Diretrizes para os projetos em andamento </li></ul><ul><li>Recomendações de re-balanceamento do portfólio </li></ul><ul><li>Indicadores chave atualizados </li></ul><ul><li>Relatório de atingimento de metas estratégicas </li></ul>
    46. 46. 9- Mudança Estratégica <ul><li>Permitir que o processo de gerenciamento do portfólio responda às mudanças significativas nas estratégias. </li></ul>
    47. 47. FINAL DA DINÂMICA Discussão das impressões
    48. 48. Considerações finais da aula <ul><li>A gestão de portfólio ocorre fora dos limites de gerenciamento do projeto e tem caráter estratégico. </li></ul><ul><li>Coincide com os processos de planejamento estratégico e alguns processos da iniciação em empresas que não trabalham por projetos. </li></ul><ul><li>As oportunidades aprovadas deverão ser repassadas a um gerente de projetos e sua equipe para dar prosseguimento à gestão do projeto. </li></ul>
    49. 49. Considerações finais <ul><li>Artigo 1- (2011) Software project portfolio optimization with advanced multiobjective evolutionary algorithms </li></ul><ul><li>Artigo 2- (2010) Portfolio-based analysis for green supplier management using the analyticla network process </li></ul><ul><ul><li>Formar duplas, com representantes dos dois artigos, e trocar ideias sobre a relação existente entre o conteúdo do artigo e a experiência da oficina de gestão de portfolio (5-7 minutos) </li></ul></ul><ul><ul><li>(i) Expressar o aprendizado obtido pela dupla, em relação a gestão de portolio, em uma frase ou (ii) o impacto que este conteúdo pode ter sobre o seu trabalho de mestrado/doutorado </li></ul></ul>
    50. 50. Considerações finais <ul><li>Artigo 1- (2011) Software project portfolio optimization with advanced multiobjective evolutionary algorithms </li></ul><ul><li>Artigo 2- (2010) Portfolio-based analysis for green supplier management using the analyticla network process </li></ul><ul><ul><li>Abordam o problema de seleção de projetos de forma distinta: artigo 1 – automatizada; artigo 2- manual </li></ul></ul><ul><ul><li>Métodos manuais podem usar otimização do portfólio baseada em matemática, otimização multiobjetivo e modelos de notas : </li></ul></ul><ul><ul><li>Os modelos de notas diferem em relação: (i) como os critérios são definidos e medidos e (ii) como as avaliações individuais são agregadas para obter a nota final do projeto. Estas diferenças afetam a defensabilidade do modelo. </li></ul></ul>
    51. 51. Considerações finais <ul><li>O termo ‘ modelo de notas ’ tipicamente se refere a modelos multi-criteriais menos complicados, nos quais a nota atribuída a um projeto é calculada pela adição simples ou através da ponderação e soma das notas atribuídas aos critérios. </li></ul><ul><ul><li>Tipos de modelos de notas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelos de notas tipo checklist </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelos de notas não ponderados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelos de notas ponderados </li></ul></ul></ul>
    52. 52. Modelo de notas não ponderado
    53. 53. Modelo de notas ponderado Métodos de comparação pareada: AHP, ANP, outros
    54. 54. Modelos de notas <ul><li>Vantagens </li></ul><ul><ul><li>Captam múltiplas considerações durante a tomada de decisão; fáceis de criar e compreender; pode ser calculado em planilhas como excel; flexível, fácil de ser alterado quando ocorre mudanças organizacionais, políticas ou preferências. </li></ul></ul><ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>O resultado não é tipicamente uma medida adequada do valor que o projeto agrega ao portfólio, não é possível identificar o portfólio que agrega mais valor, dado um conjunto de recursos disponíveis ; a equação matemática usada para calcular o total normalmente é linear , o que implica assumir que uma unidade de melhoria em qualquer critério sempre contribui na mesma proporção para a atratividade do projeto, independente de quanto o projeto desempenha em relação àquele critério ou em qualquer outro critério. Risco, por exemplo, não pode ser medido adequadamente utilizando equações lineares. </li></ul></ul>
    55. 55. Modelos de notas <ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>Como é fácil definir critérios, é comum que sejam utilizados muitos critérios que podem se sobrepor ou representar objetivos relacionados; estas sobreposições podem gerar viéses significativos nos resultados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para solucionar este problema pode-se usar Multi-Atribute-Utility analysis, que acaba eliminando a simplicidade que é a maior atração dos modelos de notas. </li></ul></ul>
    56. 56. 06/04– Gestão do projeto Iniciação

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