Management

NOVIEMBRE/DICIEMBRE2012INNOVACIÓN2020|100

TENDENCIAS
asneurocienciasestudianlaorganizaciónyel
funcionamientodelsistemanerviosoycómo
interactúan sus diferentes partes y elemen-
tosquedanorigenalaconductahumana.Elcerebro
humano es el mecanismo biológico más complejo y
maravilloso del universo. Es un órgano multifuncio-
nal, cuya estructura posee una enorme cantidad de
centros interconectados de los que dependen las
funcionesorgánicas,quecomprendendesdelosre-
flejosmotoressensitivosylasemociones,hastalos
pensamientos e ideas.
Cada cerebro posee un cableado distinto, cambia
concadaexperienciaquevive,ysusdiferenciasco-
mienzandesdeelclaustromaterno.Noobstante,el
marketing tradicional continúa, equivocadamente,
comunicándolesalosdoscerebroslomismo,cuan-
do en verdad el cerebro masculino y el femenino
para nada lo son. Analicemos:
1. Lasmujeresposeenun30%másdeconexiones
entre hemisferios que el hombre, a partir de te-
nerunazonamásgruesadefibrasnerviosas,lla-
mada cuerpo calloso. Esta les permite conectar
losdoshemisferioscerebralesentresíy,deeste
modo, facilitar el intercambio de información y
emitir juicios más fluidos.
2. Las mujeres pueden llevar a cabo multitareas,
por lo menos dos tareas a la vez que no estén
relacionadas; mientras que el cerebro del hom-
bre–alestarespecializado–seconcentraenuna
tarea.Almenosdossonlasrazonesparaestoúl-
timo: porque posee menos conexiones entre los
dos hemisferios y porque su encéfalo está divi-
dido en más secciones. Si se escanea el cerebro
del hombre cuando lee, se verifica que está vir-
tualmente sordo.
3. Elcerebrodelamujeres9%máspequeño,pero
con igual cantidad de materia gris.
4. El cerebro de la mujer tiene 11% más de neuro-
nas, en el centro del lenguaje.
5. La mujer utiliza casi el triple de palabras que
el hombre.
6. El cerebro de la mujer es más pedagógico, con
gran disposición a enseñar, que científico.
7. Las mujeres poseen una amígdala cerebral más
pequeña, por eso no les atrae tanto el sexo en
marketing.
8. Las mujeres tienen el córtex prefrontal un poco
máslargoqueloshombres,loquelespermitecon-
trolarconmayordominiolosexcesosdeansiedad.
9. Las mujeres ven con mucho agrado los mensa-
jes emocionales, la empatía, las historias; valo-
ran la confianza y odian que las amenacen, de-
safíen, que apresuren su decisión, las excluyan
o engañen.
10. Las mujeres ven las cosas de un modo diferen-
te a los hombres,locualseevidenciaporlacan-
tidad de palabras que utiliza al día cada uno: las
mujeres 14.000 y los hombres 4.000 palabras.
Frente a lo analizado, podemos concluir que lo que
cambiómuchoeselroldelamujeryelmayorconoci-
mientodelcerebro,aunquetodavíafaltaseguirpro-
fundizandosuestudio.Peroloquedebecambiar–y
más rápida y rentablemente– es que las áreas de
MarketingyVentasconozcanycomprendanelcom-
portamiento del cerebro de los clientes y consumi-
dores finales.
De usted depende, manos a la obra.
Querido suscriptor, para usted y familia,
un 2013 lleno de vida, salud, trabajo,
nuevos conocimientos e ingresos, y disfrute.
Gracias por difundir y pertenecer.
Abrazo afectuoso. Ruben Roberto Rico.
L
Ph. D. Ruben
Roberto Rico
Director de
contenidos
No comuniquemos lo mismo a
hombres y mujeres porque se
comportan totalmente diferente

SUMARIOEDITORIAL
noviembre/diciembre2012 | Año XI | Número 100
voces p20
voces p26
voces p30voces p28
voces p16 voces p22
Tenemos que corrernos
del pensamiento de que
por acceder a las redes
los empleados van a
perder tiempo.
Vivimospermanentemente
conectados.Inmersosen
unmardedatosyconpoco
tiempoparaprocesarlos.
Estamosintoxicadosde
información.
Seleestáabriendocamino
alcoaching,queofreceuna
solucióndiferentealadel
consultor. Ahora:¿cuándo
hay que llamar a un
consultor y cuándo a
un coach?
STAFF
Director
GabrielTopola
Director de contenidos
Ruben Roberto Rico
Edición
Jorge G. Herrera
herreraj@ambito.com.ar
Redacción
Ariel Basile
basilea@ambito.com.ar
Traducción
Jaqueline Rico
Corrección
MaríaWalas
Director de arte
Octavio Pochiero
Fotografía
Mario Mosca
Diego Kovacic
Mariano Fuchila
Departamento comercial
Antonio Marino
+54 11 4349-1549
Informes,opinión
ycomentarios
management@
buenosairesherald.com
Una publicación propiedad
de Editorial Amfin S.A.
Presidente:
Orlando Mario Vignatti
Av. San Juan 141
(C1063ACY), Buenos Aires.
RNPI Nº 789076
00números.Deunarevistaespecializada,
y más aún en el área del management, es
sin duda un logro que merece ser com-
partido con ustedes. Profesores, estudiantes,
graduados, ejecutivos, columnistas, lectores,
suscriptores, empresas, bancos, ONGs, uni-
versidades,facultades,decanos,clientes,pro-
veedores, colaboradores, redactores, crea-
tivos, diseñadores, fotógrafos, y un grupo de
directivosqueapostóalfuturo,sontodospar-
tícipes de este logro. Mientras trabajamos en
la 101, quisimos que este número muy especial
para quienes componen el equipo de Manage-
ment Herald se orientara hacia la innovación y
losfuturosescenariosquevislumbranquienes
conducen las principales corporaciones inter-
nacionales. Sobre la base de dos informe ela-
borado por IBM y otro por PriceWaterhouse-
Coopers nos sumergimos en ese apasionante
mundodeproyectarelfuturo.Perocomonopo-
día faltar la visión académica inyectamos una
dosisdelrecientelibrodeBorjaBaturoneyLi-
bertoPereda“¡Ahora,Innova!”.Variasnotasnu-
tren este capítulo especial enfocado hacia la
innovaciónendiversasáreasdelagestión.
En lo que ya es un clásico para Management
Herald, en esta edición encontrarán el Espe-
cial de Posgrados y MBAs, con una clave guía
práctica para conocer la oferta disponible en
elpaís,ynotasdeactualidadcomolaexperien-
cia australiana (una verdadera industria gene-
radora de divisas para ese país), cómo impac-
tólacrisisenlasescuelasdenegocios,ymucho
más, hasta tuvimos un corresponsal de lujo en
el Congreso de Eduniversal en Perú, al vicede-
canodelaFacultaddeCienciasEconómicasde
laUBA,LuisVanMorleganquiénexplicalaten-
denciahacialos MBA internacionales.
Para celebrar esta centena el reconocido ex-
pertoenmarketing,AlRies,juntoasuhijaLau-
ra,explicanelconceptoylaaplicacióndelmar-
tillo visual para que campañas puedan tener
éxito en diferentes países y culturas.También
presentamos el informe Banking 2012 de Ac-
centure en el cual los expertos analizan los di-
ferentes modelos de negocios tras la crisis fi-
nancierainternacionalycuálespodrángenerar
mayor rentabilidad en este mundo cambiante.
Encontrarán también notas sobre estrategia,
educación, eventos, congresos, neuromarke-
ting, economía, comunicación, finanzas, ga-
lardones, casos de estudio, y de liderazgo y
motivaciónenlosgrupos,enestecasodeunes-
pecialistaquehatrabajadoenvariosclubesde
rugbyyhockeyytransmiteesaexperienciavá-
lida para volcar en toda organización. El avan-
cedelosgestoresdelasredessocialesdentro
delasempresasesimparableyporellorealiza-
mosjuntoaOH’PANELunestudioparaconocer
elperfilylosdesafíosdeloscommuntymana-
gers. Esto y mucho más en la EDICION 100 de
ManagementHerald.
Nuevamentegraciasatodoslosquenosacom-
pañan, a los que nos acompañaron y bienveni-
doslosnuevosacompañantes,¡yapartimosha-
ciala200!
El equipo de Management Herald
1
Celebrandoelfuturo
voces p8
voces p10
VOCES p12
Lainterrelación entre
losdistintosaspectos
queconforman elárea
educativa,debería
acontecerentodaempresa
uorganización.
Esoeslamotivación:encontrarsiempre las
razonesylasganasparamejorarytrabajar.
Es vital reflexionar, echar un poco de
luz sobre prejuicios yconcientizar
acerca de la necesidad de rechazar el
fraude yla corrupción de compras.
EnGatoradelasideassobre
losproductoscomienzanenlos
mercadosemergentesyfluyen
“haciaarriba”alosmercados
establecidos.
voces p24
Latransicióndela EtapaFundacional
hacialaEtapaProfesionalimplica
atravesarunmomentodecrisis. Esaquí
cuandoocurre“elsaltodeldueño”.
WOM-LatamrealizóelWOM
MarketingUpdate,bajoeltítulo
“Conelfocoenlaexperiencia”.
La empresa familiar legendaria se
distingue portener una habilidad
esencial que mantiene através de
las generaciones.

SUMARIO
Registro de propiedad inte-
lectual en trámite. Las opinio-
nes vertidas en los artículos
firmados son responsabilidad
de los autores y no coinciden
necesariamente con la opi-
nión de los editores.
Se terminó de imprimir
en noviembre de 2012
en New Press Grupo Im-
presor S.A. - Paraguay 264
(1870) Avellaneda.
Buenos Aires, Argentina.
Distribuidor Capital y Gran
Buenos Aires:
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Tel: 4302-0022
Distribuidor Interior:
Distribuidora Interplazas SA.
Pte. Luis Saenz Peña 1832
(1135) C.A.B.A.
Tel: 4305-0114
Colaboraronenesta edición
Roberto Álvarez del Blanco,
Roberto Barman, Borja
Baturone, Hugo Brunetta,
Rafael Bustamante, Roberto
Chiapparo, Cristina de
Ortúzar, Joseph Fine, Miguel
García Lombardi, Rowan
Gibson, John Goodman,Vijay
Govindarajan, Jorge Hambra,
Gary Hamel, Enrique G.
Herrscher, Alejandro Mascó,
Ricardo Mattenet, Gabriela
Minati, Paula Molinari,
Guillermo Olivito, Gonzalo
Peña, y Liberto Pereda,
Al Ries, Laura Ries,
Chris Trimble.
El equipo de investigación de management
herald entre los estudios que realizó
para esta edición especial, se enfocó en los
análisis de escenarios futuros, con énfasis
en la innovación, con vistas al 2020.
Unmartillovisual
comunicaanivel
inconscienteelpoder
emocionaldesumarca
mientrasinstalauna
ideaenlamente.
LAS MARCAS QUEAPUESTANPORLA
BELLEZAINTENCIONADAATRAEN,
FASCINAN,ENTUSIASMAN,
ENAMORAN,INSPIRANYEN
OCASIONESSEDUCEN.
En 2012 se renovaron a nivel
local las principales pick up.
Estos nuevos desarrollos
trajeron aparejada una
importante “batalla” a nivel
comunicacional.
El CM debe ser la
voz de la empresa
puertas afuera, y
la voz del cliente
puertas adentro.
Las cerveceras buscan nuevos
productos, segmentos y nichos
que permitan la inclusión de
las mujeres como activas
consumidoras.
Marketing p52
Marketing p60
economía p104
marketing p56
En Brasil, está
comenzando
un proceso de
renovación de
dirigencias que
podrá cambiar el
mapa político a lo
largo de la próxima
década.
A diferencia de Apple, la
mayoría de las empresas
tienen bastantes
contadores ypocos
artistas.
Analizamos a los bancos que han logrado un sólido
crecimiento de los ingresos y una mayor rentabilidad
del capital, ganando por lo tanto una prima de
mercado por su futuro potencial de crecimiento.
La Serenísima es la empresa con mejor imagen de marca,
según la opinión del público general que participó de la
encuesta realizada por la consultora CEOP.
finanzas p106
eventos p118
estrategia p76
encuentro con el
decano p36
marketing p46marketing p42
management p38
“Mipadre,eraobrero
ferroviarioymi
madre,amadecasa.
Estudiarcontadorno
fueunlegadofamilia”.
En un relevamiento realizado por Mana-
gement Herald entre universidades de
todo el país, surge que durante 2012 cre-
ció la demanda de los estudiantes por
programas orientados a la gestión cor-
porativa. La guía con toda la oferta aca-
démica de las escuelas de negocios loca-
les. Cuáles son los desafíos de las casas
de estudio ante la crisis.
LIBROS p124
innovación
64
Management Herald y OH! PANEL
llevaron adelante un inédito
estudio online, para conocer el
perfil y los desafíos del
community manager en Argentina.
82 Especial posgrados
ymba

VOCES
Esnecesarioentenderlasdiferentesmetodologíasdetrabajo
ylosresultadospropuestos.
cualquierotrasituaciónquesupongaun
desafío de liderazgo, para ya mismo o
para el futuro.
Supongamos que la empresa atraviesa
un momento de crisis por falta de ven-
tas, y el gerente percibe que el perso-
nal está desmotivado. En este tipo de
situación lo necesario es el trabajo de
un coach, que no se basa en “lo que hay
quehacer”sinoencómofuncionalagen-
te en el “haciendo”.
Por eso comienza por observar las re-
laciones entre las distintas áreas de la
empresa involucradas en el problema,
haciendo preguntas sobre su naturale-
za, las que lo llevarán a desencadenar
procesos internos. El coach trabaja con
una visión integral y sistémica, que pre-
tende descubrir y mostrar a los ojos de
los involucrados que la manera de ob-
servarelproblemacondicionaloobser-
vado y sus posibles soluciones. Es más:
el verlo como un problema y no como
una oportunidad de aprendizaje, ya es
un tema para conversar en el coaching.
De esta manera llegamos a lo que he-
mos dado en llamar “Aprendizaje de 2º
orden”, que impulsa un cambio en la ma-
neraenquevemoslascosas,esdecir,en
el propio observador.
La cultura en general, y en las organiza-
ciones en particular, centra su mirada
en predecir y controlar, dando por he-
cho que lo que pasa es “inerte” al obser-
vador que somos.
El aprendizaje de 2° orden parte del pa-
radigmaquesostieneque“elobservador
influye decisivamente en lo observado”.
Para ello, el coach distingue el fenóme-
no(“aquelloquehaocurrido”)delainter-
pretación o explicación que el observa-
dor hace de este. Por ejemplo: si como
manager de un equipo a mi cargo, siento
o pienso que el cambio en mi sistema de
ventas supone una “desgracia” para mis
vendedoresyque“nopodránasimilarlo”,
las acciones que llevaré adelante serán
muy diferentes de aquellas que deriven
de “vivirme” ese cambio como una opor-
tunidad de aprendizaje para mis vende-
dores. Según la emocionalidad en la que
habiteelobservador(enestecasoelge-
rentedeventas)lasaccionesquesepue-
den esperar serán muy diversas.
¿Es posible accionar del mismo modo
cuando siento resignación o frustra-
ción, que cuando percibo aceptación
o ambición? ¡Sabemos que no! Es aquí
donde el coaching hace su aporte. ¿Po-
demos esperar lo mismo de un equipo
que se siente incapaz de ganarle al ri-
val, que de otro que siente y “respira”
su posibilidad de vencerlo? Abundan
los ejemplos tanto en el mundo del de-
porte como en las empresas.

Dos caminos posibles
Luego de que el líder de la organización
estableceelrumbo,hayqueanalizarqué
debería hacer la compañía para llegar a
ese punto, es decir desde “A” hasta “B”.
Si se determina la necesidad de acom-
pañamiento,apartirdeahíseabreelca-
mino a dos posibles intervenciones:
• Latécnica,quepuedeimplicarlacom-
pradeequiposoinsumos,determina-
do software, capacitación para saber
utilizarlo, etc. Si hay dudas en alguno
de estos aspectos, quien puede brin-
dar asistencia es un consultor.
• Laadaptativa,referidaaloquesienteel
personal durante el proceso de aplica-
ciónaesoscambiosconcretos(oauna
situación anterior, que está influyendo
en la forma en que esos cambios son
incorporados), y que puede implicar la
circulación de emociones dentro de la
empresa. ¿El personal se siente cómo-
do con lo que está pasando? ¿Puede
hablar con sus jefes? ¿Tiene miedos?
¿Está a disgusto pero –por distintos
motivos–nopuededecirlo?Eseescla-
ramenteel terreno del coaching.
En muchas ocasiones, ambos profesio-
nales pueden trabajar en el mismo pro-
blema, desde ángulos diferentes. Por
ejemplo,ungerentedeventasconsultaa
uncoachporquesientequesusvendedo-
res no trabajan en equipo y no colaboran
entre sí: carecen de “espíritu de equipo”.
Cuando el coach analiza el tema, descu-
brequetodoslosincentivosyremunera-
ciones que perciben los vendedores es-
tánorientadosapremiarsoloelesfuerzo
individual.Noexistenmétricasnipremio
alguno para el trabajo en equipo.
Es aquí donde el coach sugerirá que un
consultor se ocupe de proponer un nue-
vo esquema de incentivos que premie el
esfuerzo colectivo (cuestión técnica),
mientras que en paralelo él trabajará en
la dinámica y los cambios que el equipo
necesitaráparaafrontarconéxitoestos
nuevos desafíos (cuestión adaptativa).
Enelambienteconductistaenelquehabi-
tualmente se mueve el mundo corporati-
vo,engeneralnoestábienvistohablarde
emociones. Los valores que se imponen,
por el contrario, apuntan a un empleado
queseentregafervorosamentealatarea,
sin cuestionamientos. Pero las últimas
tendencias de management tienen muy
en cuenta al empleado creativo y sensi-
ble, que sabe trabajar en equipo y comu-
nicarse, y puede aportar elementos nue-
vosparaquelaempresa siga creciendo.
Y en ese contexto la emocionalidad es
fundamental, porque “el capital huma-
no” está formado por seres humanos,
que además de sus capacidades espe-
cíficas tienen sentimientos y emocio-
nes que los predisponen hacia el traba-
jo de cierta manera.
Las emociones (hacia el manager, los
compañeros de equipo o la propia em-
presa) pueden abrirnos o cerrarnos ca-
minos, que luego nos llevarán a un mun-
do de acciones posibles muy diferente.
Bien lo saben quienes tienen que lidiar
con equipos de trabajo donde hay re-
sentimientos, o con estructuras donde
nohaycomunicaciónfluidayelclimain-
terno entorpece cada vez más la tarea
diaria. Este tipo de situaciones, afecta-
das por una profunda emocionalidad,
son terreno fértil para el coaching.
En cuanto a la duración y los costos
de un proceso de coaching, son muy
variados, y dependerán en gran medi-
da de los objetivos de quien consulta y
de la “brecha” que intenta alcanzar. En
nuestra experiencia, percibimos que
el tiempo y el dinero invertidos termi-
nan siendo irrelevantes si se los com-
para con los beneficios que un equi-
po u organización alcanza en términos
de productividad y resultados cuando
siente una profunda confianza acerca
del futuro, y lo percibe lleno de posi-
bilidades.
u empresa tiene que adquirir un ERP
y no sabe cuál? No hay duda, en ese
caso debe llamar a un consultor. Pero
si luego el personal tiene temores,
dudas o resistencias que impiden su correcta
implementación…eseesterrenoparauncoach.
En el trascurso de la vida corporativa muchas
veces las empresas deben transitar caminos de
cambio, o enfrentar situaciones que les resul-
tan difíciles de resolver con las herramientas
que utilizan habitualmente, por lo que deciden
recurrir a un experto para que las ayude.
Como decíamos más arriba, si de lo que se tra-
ta es de, por ejemplo, implementar un nuevo sis-
tema informático, resolver el mantenimiento de
equipos de alta complejidad, diseñar un nuevo
procedimientoparalacobranzadeimpuestos…
laayudapuedeprovenirdeunconsultor,quesea
especialista en ese tema.
Sin embargo, cuando el problema tiene que
ver con acompañar al personal en un proce-
so de cambio en sí mismo, la comunicación,
la motivación, el clima de trabajo o las emo-
ciones que atraviesan a la empresa y le difi-
cultan alcanzar su pleno desarrollo, las opcio-
nes se multiplican.
Dentro del universo de asesores corporativos a
losquehoyendíasepuedeconvocar,desdehace
tiemposeestáabriendocaminoelcoaching,que
ofrece una solución muy diferente a la del con-
sultor. A la hora de definir a quién llamar, es im-
portante entender la diferencia en la manera de
trabajar de cada uno, su metodología de trabajo
y el tipo de resultados que proponen.
Cuándo el consultor
Los consultores son expertos en un área deter-
minada, lugar al que llegaron por su conocimien-
to de esa temática específica.
Suelen ser personas con una extensa formación
académica y/o pragmática. Por poseer una gran
experiencia en su campo, pueden indicar cómo
realizar ciertas tareas, identificar con relativa
facilidad errores de funcionamiento o alertar
acerca de posibles dificultades en la organiza-
ción o en los procesos, por ejemplo.
Es importante señalar que el consultor brinda
soluciones, a las que llegó a partir de trabajar
con un método determinado. Para ello analiza
las partes en conflicto, actúa sobre problemas
existentes y se centra en dominios específicos.
Una vez identificado el problema –o lo que con-
sidera como tal– explica a la empresa lo que en-
contró, la solución que determinó como la más
adecuada,yaconsejalaimplementacióndecier-
tos cambios.
Dentro delmétodo con elque trabaja, impulsa la
capacitación del personal (lo que damos en lla-
mar “Aprendizaje de primer orden”).

Cuándo el coach
El coach puede intervenir en cualquier situa-
ción que implique un proceso de cambio o crisis,
o bien cuando se detecta una “brecha” entre lo
que se espera y los resultados que se obtienen.
Porejemplo,unnuevosistemadeatenciónalpú-
blico, un cambio cultural, una fusión de áreas, o
S
¿Cuándo llamar
a un consultor
y cuándo a un coach?
8
RobertoChiapparo
Gerentegeneralde
NewfieldArgentina.
¿
8 9

VOCES
utilizados para el armado de los equipos,
qué pasa con la disciplina o con su ausen-
cia,etcétera;ytodoaquelloquepuedaser
previsto.Paralosimprevistos,estábueno
establecerpolíticasoacuerdosmásgene-
rales(porej.:"Vamosaprivilegiaralosque
vienenjugando"o"Vamosaprivilegiaralos
quenofaltan","Nohaytitularessinojuga-
doresqueestánenmejormomento",etc.).
La sugerencia es que el contrato sea he-
choportodoslosparticipantes,esdecir,
por entrenadores y jugadores.
Es mejor que se acuerde entre todos los
actores,yaquesiunosesientepartedel
compromiso que ha contraído, será más
protagonista en su cumplimiento. Si no,
será más fácil ponerse en "víctima".
Para el cumplimiento y el respeto del
contrato, y para evitar malos entendi-
dos, es fundamental que los jugadores
participen en su establecimiento.
Es muy importante, durante toda la pri-
meraetapadelprocesodeformacióndel
grupo, explicar los alcances del contra-
to y recordarlo en cada oportunidad. No
se debe tener miedo de ser redundante.
Objetivos
Una vez que el contrato está claro, es
bueno establecer cuáles son los objeti-
vos,loscuales,engeneral,debenestarli-
gadosaloslogros:mejorarelataque,me-
jorar el line, mejorar la defensa, mejorar
la disciplina, etcétera.
Se discute mucho si es legítimo o con-
veniente establecer objetivos que sean
másprecisos,talescomoclasificar,salir
entreloscuatromejores,salircampeón.
Creoquedependedelcontexto,decómo
esto está acordado con el grupo y los al-
cances que tiene.
Elobjetivodemejorareljuegoenformaper-
manenteayudaamantenerunaactitudde
aprendizajeconstanteenlosjugadores.Los
equipos no tienen techo, y este se alcanza
por imperio del trabajo grupal e individual
detodoslosqueconformanelequipo.
Cómo comunicar
La comunicación es el proceso median-
te el cual las personas nos influencia-
mos unas a otras por la transmisión de
mensajes, ideas y conceptos. Es nece-
sario establecer y afinar un código de
comunicación en el cual quede claro el
significado de las palabras y tener muy
presente que la comunicación contun-
dente es a través de los hechos.
Encualquiercontexto,loshechostienen
un efecto contundente sobre la comuni-
cación.Siunentrenadorpredicaquehay
querespetaralárbitroperodurantegran
parte del partido se la pasa gritándole y
reclamando sanciones, lo que claramen-
te comunica es su falta de respeto. Ade-
más de desconcentrar a los jugadores y
enfocarlos en el réferi en vez de hacerlo
enelpartido,estamaneracontradictoria
decomunicareslaquemásdañoprovoca
en la relación con los jugadores.
Si uno no está seguro de poder cumplir
con una promesa a un jugador, más vale
que no lo prometa. En caso de no poder
mantenerla, debe expresarlo con clari-
dad y con los motivos reales.
Los jugadores, como cualquier perso-
na,merecenynecesitanserrespetados.
Recibir respeto es la condición necesa-
ria básica para poder trabajar con tran-
quilidad.Porlotanto,respetaralosjuga-
dores y a todos los actores del juego es
básicoparaserunentrenadorconfiable.
Siempre digo que los entrenadores
pueden trabajar toda la semana, de lu-
nesasábado.Peroelsábadolosqueen-
tran en la cancha son los jugadores. Lo
que no hicieron en la semana no lo van
a lograr gritando desde afuera. Sí pue-
denalentar,darunaindicaciónmuypre-
cisa, con claridad y a través del uso de
lostiemposmuertos.Lomásimportan-
te durante los partidos es fortalecer la
confianza de los jugadores y ayudar a
que "lean" el partido con indicaciones
muy esporádicas, precisas y transmiti-
das con tranquilidad.
Líder, no Misión
La reflexión final es que, siempre que
existe un grupo o un equipo de traba-
jo, este tiene una misión, una tarea, que
constituye su finalidad.
La Misión es lo que lidera, y quien coor-
dina o dirige el grupo no debe perder de
vista que es un instrumento de la propia
Misión; es un facilitador de la tarea del
equipo,“ellíderentoncesdebesometer-
se al cumplimiento de la Misión.”
Si la tarea es jugar al rugby desarrollan-
do lo mejor como deportistas y perso-
nas, la tarea del entrenador es sostener
al grupo en la búsqueda de esos objeti-
vos. Nunca al revés.
Y si el entrenador se divierte, crece,
aprende y se desarrolla como deportis-
ta y persona, esa será la mejor garantía
dequealosintegrantesdelgrupolespa-
sará lo mismo.
nlascharlasquedoyhabitualmentealíde-
res de grupo y entrenadores deportivos,
ensumayoríaderugby,tratodefocalizar-
me en lo que significa coordinar un grupo
humanoycómohacerquetrabajenmejor,desarro-
llensupotencialidadylogrensusobjetivos.
En la última charla dada en la Unión de Rugby de
BuenosAiresantemuchosentrenadores,laspre-
guntas que más aparecieron fueron las vincula-
dasalamotivación.Yeslógico:paratrabajarmás
y mejor, hay que tener un motivo.
Eso es la motivación: encontrar siempre las razo-
nes y las ganas para mejorar y trabajar. Sin moti-
vación es muy difícil trabajar. Entonces, la tarea
deunentrenador,básicamenteysiempre,esmo-
tivar. Y después, seguir motivando para que las
personas realicen con el mayor esfuerzo la tarea
alacualestándestinadas.Sijueganalrugby,ade-
jartodoporeseequipo,enesepuesto,encadaen-
trenamiento y en cada partido.
Herramientas
Para cualquier líder, es muy importante ser cons-
ciente de cuáles son las herramientas motivacio-
nales que mejor maneja y tratar de ser coheren-
te con ellas.
Nohayunarecetaparalamotivación.Loqueexiste
son personas que tienen experiencias y, si se pro-
ponen pararse frente a un grupo para dirigirlo, es
conveniente primero tener en claro hacia dónde
quiereniryquéherramientastienen parahacerlo.
Es muy importante respetar el estilo propio. El
humor es un gran motivador; los entrenadores
que manejan espontáneamente el humor saben
que allí tienen una buena herramienta, pero si no
se es gracioso, lo mejor es no tratar de serlo.
Cada entrenador debe buscar aquellas cosas en
lasquesesientefuerteparalideraralgrupoymo-
tivarlo.Sitieneungranconocimientotécnico,uti-
lizarlo. Si tiene llegada directa a la cabeza de los
jugadores, pues bien, trabajar en esa dirección.
Todas las personas tenemos experiencia en gru-
pos, como integrantes o como responsables de
ellos. Por eso es bueno tener esas experiencias
a mano como el primer manual práctico al que re-
ferirse,tratandosiemprederesignificarnuestras
historias, no sea cosa de repetir errores.
Armar equipo
Justamente,elarmadodelequipodeentrenadores
debería considerar estilos y competencias com-
plementarias,nosoloquiénsabedelineodescrum.
Buscar estilos de comunicación complementa-
rios,dividirsetareasygruposdejugadores,apro-
vechar las distintas características y funciones
de todos (médicos, preparadores físicos, kine-
siólogos,psicólogos,etcétera),yrepetirsiempre
la misma partitura. Con esto me refiero a que los
valores,laspautasylosobjetivosdebensercom-
partidosyrespetadosportodoslosmiembrosdel
equipo de entrenadores siempre y en todo lugar.
Y actuar con total transparencia.
Hayqueentenderquelomejoresunacomunica-
ción abierta, fluida, que vaya y venga por todos
los integrantes.
El contrato
Loprimero,entonces,quedeberíahacerunentre-
nadorcuandoseparafrenteasugrupodejugado-
res el primer día es preguntarse: ¿cómo los moti-
vo?, ¿cómo logro que trabajen?, ¿cómo logro que
esténdispuestosadarlomejor?,¿cómologroque
mantengan siempreunaactituddeaprendizaje?
La primera sugerencia es armar un contrato. Esta
práctica —según me ha contado Mario Barandia-
rán—esmuyutilizadaenelrugbyaustraliano.Con-
siste en establecer las reglas de juego a las que se
someterá el grupo a lo largo de todo el proceso de
trabajo. El contrato debería establecer todos los
aspectos fijos: cuándo y dónde se entrena, qué su-
cede si no llegan a horario, cuáles son los criterios
E
LIDERAZGO: MOTIVACION EN GRUPOS
Enseñanzasdeportivasútilesparalavidacorporativa.
10
MIGUELGARCÍA
LOMBARDI
Gerente de Recursos
Humanos del Estudio
BeccarVarela. Consul-
tor en Recursos
Humanos y en Psicolo-
gía del deporte.
Hay que establecer las
reglas de juego a las
que se someterá el
grupo a lo largo de todo
el proceso de trabajo.
SueGlenny
Extraído del Boletín del Club Universitario de Buenos Aires, julio 2012.
10 11

VOCES
lafunciónencomendadaoelusoindebi-
do de los recursos de la empresa (tanto
seaporprivarladerecibirvaloroporex-
traerle directamente recursos).
Los expertos clasifican al fraude como
ocupacional y organizacional. El prime-
ro es el que ocurre en función de la acti-
vidadyelabusodepoderquelapersona
hace de ella. No es necesario ser geren-
teseniorparaesto,bastancontrolesla-
xos.Porejemplo,alcanzaconqueelem-
pleado responsable de recibir materias
primas califique la calidad como acep-
table cuando no lo es. El fraude ocupa-
cionalescomúnyengeneralsuimpacto
eslimitadoencostodirecto.Perosupo-
tencialenformaindirecta,enorme.Ima-
ginen qué pasaría si la dudosa calidad
entregada como “buena”, se refiriera a
drogas oncológicas y la empresa fuera
un laboratorio de alta reputación.
El fraude organizacional es mucho más
complejo y dañino. Literalmente posee
el potencial de destruir la empresa y
para existir requiere la participación y
colaboración de ejecutivos senior que,
en abuso de confianza, consiguen encu-
brir fraudes de gran proporción por un
tiempo prolongado. La participación de
altos ejecutivos transforma a la organi-
zación en corrupta y el desenlace na-
tural es la desaparición de la misma (el
caso Enron es ilustrativo.)
La definición del fraude y de las con-
ductas aceptables es vital a la hora de
prevenir, ya que si no se establece y co-
munica con claridad qué conductas no
son aceptables, la propia empresa deja
abierta la puerta a la duda y la ambigüe-
dad. A tal fin, es frecuente observar el
uso de comunicaciones regulares, cur-
sos de actualización, normativas y has-
ta líneas para denuncia anónimas.
Cuando pensamos en fraude de com-
pras, debemos tener claridad acerca
del proceso completo de requerimien-
to a pago, pensando en todas las for-
mas posibles de sacar valor, recordan-
Quién pide Quién negocia Quién recibe Quién paga Proveedor
Pedir algo no
necesario o más
que lo necesario .
Aceptar precios
mayores a los de
mercado.
Recibe de menos. Factura duplicada. Cartelizar el
mercado.
Pedir algo de
manera que un solo
proveedor pueda
cumplir.
Favorecer a unos
proveedores
sobre otros
(elección, volumen,
adicionales).
Recibe inferior
calidad.
Factura falseada. Desarrollo del
“socio” interno.
Bajo urgencia: pide,
negocia y elije sin
pasar por Compras.
Dar información
sobre
competidores.
Recibe en demasía.
Dar información
sobre la empresa y
sus planes.
Faltante de
inventarios.
Conflicto de Intereses (familiares o directos) parcializan la objetividad del funcionario.
RicardoMattenet
Lic.enAdministra-
ción,UBA,yMBA,IAE.
DirectordeABASPRO
ProcurementPartners,
consultoraespecializa-
daenabastecimiento
yreduccióndecostos.
Seestimaquelasempresaspierdenenpromedioun5%
desusventasporabusosyestafas.
uego de trabajar durante más de diez
años como consultor en temas de com-
pras en empresas de nuestro país, con
frecuencia he tenido que contestar una
última pregunta (normalmente en privado y al
gerente general): ¿qué encontraron de corrup-
ción en nuestras compras?
Másalládelarespuesta,creemosqueesvitalre-
flexionar,echarunpocodeluzsobreprejuiciosy
concientizar acerca de la necesidad de rechazar
elfraudeylacorrupcióndecomprasentodassus
formas,comounaconductasocialomoralmente
aceptable en nuestras empresas.
Si bien se acepta que la corrupción de compras
(o de ventas, según se pare el observador) es un
fenómeno mundial y que su profundidad, acep-
tación e impacto social varían notablemente de
un país a otro, tres elementos positivos han sur-
gido en los últimos treinta años:
1. Supply chain. La necesidad de estrechar
vínculos entre los miembros de la cadena, si
bien ha fortalecido a sus miembros, los ha he-
chovulnerablesenformasistémica.Loquean-
tes era un evento fraudulento de un provee-
dor (contrataba mano de obra infantil) hoy es
un escándalo reputacional de toda la cadena.
2. Regulación y normativa. Para bien del mun-
do empresarial, los estrepitosos fraudes de
empresas que cotizan en mercados de valo-
res han dado nacimiento a la función de com-
pliance y al desarrollo de normas y políticas
de control de alcance mundial. Si bien se está
lejos de lo deseable, ha sido un paso adelante.
3. Extensión de prácticas. En línea con el con-
cepto de supply chain, la búsqueda de opor-
tunidades de producción a bajo costo, ya sea
estableciendo plantas en terceros países o
mediante el desarrollo de proveedores en los
mismos, ha ayudado a la exportación y divul-
gación de las normativas mencionadas.
La mala noticia es que, aún hoy, se estima que
en promedio las empresas drenan un 5% de sus
ventas por fraude y abuso (aplicado al PBI mun-
dial 2011 suma 3,5 trillones de dólares1
).
Fraude en compras se puede definir como: uso
de la función laboral para el enriquecimiento
personalatravésdeldesempeñoinadecuadode
FRAUDEEN COMPRAS
12
El fraude organiza-
cional posee el
potencial de destruir
la empresa.
L
1 ACFE Report to the Nations. Key Findings.
Principales modalidades y actores
12 13

VOCES
do que la extracción de valor puede ser
directa (el pago de facturas duplicadas
o facturas por servicios inexistentes)
o indirecta (la aceptación de ofertas a
precios superiores a los de mercado o
la recepción de bienes de inferior cali-
dad a la comprada).
En la tabla adjunta se detallan parcial-
mentelasprincipalesmodalidadesyac-
tores.
Expertosenanálisisforensedefraudes
señalan la existencia de signos de peli-
gro que deben ser corrientemente mo-
nitoreados. Entre ellos:
1. Procesos y sistemas pobres o inexis-
tentes.
2. Múltiples áreas de compras o com-
pras delegadas en múltiples actores
con procesos y controles disímiles.
3. Relaciones con proveedores exce-
sivamente amigables con múltiples
puntos de contacto en la empresa.
4. Alta resistencia al cambio o la revi-
sión de proveedores, particularmen-
te para aquellos de alto volumen de
compra anual o prestadores de ser-
vicios fuertemente enquistados en
la organización.
5. Excesivastransacciones deurgencia,
operacionesfueradehora,comunica-
ciones con los proveedores por cana-
les distintos al mail corporativo o te-
léfono de la empresa.
Volviendo a la pregunta inicial del ge-
rente general, para que la respuesta
sea “nada”, las principales recomenda-
ciones que dejamos son:
1. Establecer una cultura de transpa-
rencia que indique con precisión qué
espera la empresa de sus ejecutivos
y de sus proveedores. Esta cultura
debe ser clara y comunicada regular-
mente.Elerrormásfrecuenteeneste
aspecto es el ocultamiento delibera-
do de fraudes detectados por la Di-
rección. Si bien puede parecer atrac-
tivo evitar que la comunidad sepa del
error de control de la empresa, una
vez que el evento se divulgue o salga
a la luz, el mensaje interno –y even-
tualmente el externo– será percibido
con peores consecuencias.
2. Contratar y desarrollar a la gente co-
rrecta. Por más que se tengan los me-
jores sistemas y controles, las perso-
nassonlaúltimalíneadedefensaante
fraudes. La elección de las personas
adecuadas no solo evita el problema
sino que, ante el hecho consumado,
facilitaenormementesuemergencia.
3. Segregarlasfunciones.Laseparación
detareasdebeserlabasesobrelaque
se articulen todos los procesos vincu-
ladosagestióndecomprasypagos.En
esencia, se debe impedir a toda costa
que una persona sea responsable de
todo el proceso. Es interesante re-
marcar que aun al CEO se le segregan
funcionesquesedeleganalDirectorio.
4. Generar el entorno adecuado. La fra-
se “la oportunidad hace al ladrón”
puede, como concepto, ser muy apli-
cable en algunas empresas y por ello
es muy importante tomar conciencia
de los eventos o cambios de entor-
no que propician oportunidades. En
este aspecto, la pirámide de fraude
del criminalista Donald Cassey seña-
la en forma sencilla sus tres basales:
oportunidad (“controlo los pagos”),
motivación (“me gusta la noche”) y
justificación (“hace años me vienen
demorando el bono”).
5. Establecer controles y monitorear
su eficacia en forma periódica. Es
frecuente hacer análisis de fraudes y
vercómoloscontrolesmáseficientes
en el tablero simplemente no funcio-
naron… pues no hubo nadie mirando
la alarma.
6. Conocer al proveedor: como dice la
frase, hacen falta dos para bailar tan-
go, y en fraude esto es muy cierto. La
responsabilidad de evaluar y califi-
car a los proveedores no puede ser
deCompras.Conformeelprincipiode
segregación de funciones, este aná-
lisis debe recaer en Control de Cali-
dad o en los usuarios. Conocer a los
proveedores no solo ayuda a separar
y prevenir tentaciones, sino que anti-
cipa riesgos de reputación asociados
a la ética y el cumplimiento regulato-
rio del proveedor con su entorno.
7. Controlar y auditar. Si bien cae de
suyo en importancia e impacto di-
suasorio, es habitual observar fre-
cuencias y estándares muy pobres
de auditoría en Compras. Como todo
recurso escaso, la auditoría debe ser
usada con inteligencia y criterio para
disuadir,mejoraryeventualmenteen-
causar problemas. Adicionalmente al
análisisdetransaccionesdecompras
ylegajos,laauditoríadebeabarcaren
formaperiódicaelcruzamientodeba-
ses de datos de Proveedores, Pagos
a Proveedores, Órdenes de Compra y
Empleados, a fin de detectar coinci-
dencias de direcciones, cuentas ban-
carias,DNI,CUIT,bancos,domiciliode
entrega, duplicados de OPs, facturas
redondas, duplicadas, etc.
8. Y en su empresa, ¿cual sería la res-
puesta?
La frase “la oportu-
nidad hace al ladrón”
puede ser muy apli-
cable en algunas
empresas.
14

ELIMPACTODE LA
HIPERCONECTIVIDADY
LAINTOXICACIÓNDELA
INFORMACIÓN
Guillermo Oliveto
Presidente de Consultora W. Asesor estratégico, especialista en tendencias sociales y de consumo.
VOCES
omos plenamente conscientes
de la disrupción que está intro-
duciendo en nuestras vidas la
revolución digital? ¿Tenemos la
capacidad de pensar hacia dónde esta-
mos yendo mientras navegamos el vér-
tigodedatoseimágenesqueestimulan
y seducen a nuestros cerebros? ¿Es po-
siblequeporestaratentosatodocorra-
mos el riesgo de no comprender nada?
¿Estamos generando las habilidades
que les permitirán a nuestras mentes
permanecer lúcidas frente a una sobre-
estimulación jamás experimentada por
el hombre?
Mucho antes de que Internet fuera in-
ventada, ya Marshall McLuhan, filósofo
y pensador canadiense, famoso autor
deLaaldeaglobalydelamíticasenten-
cia“elmedioeselmensaje”,dijo:“Cuanta
más información haya que evaluar, me-
nossesabrá.Laespecializaciónnopue-
de existir a la velocidad de la luz”.
En Estética de la desaparición, Paul Vi-
rilio,arquitectoyurbanistafrancés,ana-
liza profundamente la distorsión que la
mecánica y la tecnología produjeron so-
bre la percepción humana y afirma con
alarmante contundencia que “la veloci-
dad destruye la verdad del mundo”. Vivi-
mos en otro mundo, sentimos otro mun-
do. A mayor velocidad, mayor ilusión. No
es lo mismo caminar que viajar a 130 ki-
lómetros por hora. Sus reflexiones se
remontan al invento del ferrocarril, del
automóvil y del cine, y adquieren hoy re-
novada importancia.
Sobreelyavertiginosoprocesodelahi-
perestimulación, se suman ahora, para
dar forma a una versión “recargada” del
mismo fenómeno, dos lógicas conver-
gentes.Ambasprovienendeesadimen-
sión que tanto estudió McLuhan: la co-
municación. Se trata del rating “minuto
a minuto” y deTwitter.Todo más rápido.
Todo más corto.
La tecnología nos atrae, nos entre-
tiene, ayuda, acompaña, conmueve,
sorprende. Nos lleva a dimensiones
impensadas. Es una plataforma fun-
damental para el progreso. Su poten-
ciacrecedemaneraexponencial.Laca-
pacidad de procesamiento de un chip
se duplica cada año. Lo que podremos
hacer con ella no parece tener límites.
Hace unos años le preguntaron a Ser-
gey Brin, uno de los creadores de Goo-
gle, hacia dónde iba la tecnología. “No
losé”,respondió.Yaclaró:“Silosupiera,
no te lo diría”. Seguramente, Brin sabe
mucho más de lo que dice. Pero esto no
le quita validez a su mensaje. En algún
punto, el futuro de la tecnología es im-
predecible.Avanzatanrápidoquenose
puede saber con demasiada anticipa-
cióncuálserásupróximohito.Esensus
rasgos de identidad donde se reflejan
comoenunespejoalgunasdelascarac-
terísticas más salientes de este siglo:
velocidad, conectividad e incerteza.
Sin embargo, no por alabar esa poten-
cia que está modificando sustancial-
mente nuestras vidas podemos desco-
nocer que, como todo poder creciente,
eldelatecnologíatambiéntienesulado
oscuro. Así como por un lado nos libera,
por el otro puede atraparnos. Así como
nos conecta con todo y con todos, todo
eltiempo,tambiénpuedellegaraaislar-
nos, anularnos, asfixiarnos. De manera
paradójica, la revolución tecnológica a
la que estamos asistiendo tiene tanto
la capacidad de generarnos sentimien-
tos positivos como nuevas angustias y
temores. Recientemente se comprobó,
en un estudio realizado en el Reino Uni-
do, que más del 50% de la población in-
glesa sufre de “nomofobia”. De acuerdo
con Wikipedia, la nomofobia es “el mie-
do irracional a salir de casa sin el telé-
fono móvil”.
El primerdomingo deagosto de2010,la
revista de La Nación publicó una nota
detapamemorable.Seveíalacabezade
unapersonagritandodemaneradesen-
cajada. Podía imaginársela al borde de
la locura o en un estallido de ira. Tam-
bién, en un desesperado pedido de au-
xilio. El título de la nota se resumía en
una sola palabra: “Infoxicados”. Y acla-
raba luego su significado: “Vivimos per-
manentemente conectados. Inmersos
en un mar de datos y con poco tiempo
para procesarlos. Estamos intoxicados
de información”.
Asistimos a una lucha mucho más po-
tente y gravitante que aquella de 1997,
cuando la supercomputadora de IBM,
Deep Blue, derrotara por primera vez a
un gran maestro del ajedrez como Gary
Kasparov.Hoyestamosfrentealapelea
de fondo. Se trata de nuestras mentes
y nuestras emociones peleando contra
símismas.O,mejordicho,contrasuver-
sión distorsionada por el magma de es-
tímulos que reciben sin límite.
Susan Greenfield, una prestigiosa cien-
tífica británica de la Universidad de
Oxford, especialista en fisiología del
cerebro, se dedica a investigar y estu-
diar el mal de Parkinson y el Alzheimer.
Es reconocida por su permanente difu-
sión de la ciencia. Ha publicado varios
libros y es consultada con frecuencia
por los medios masivos de comunica-
ción. En uno de sus artículos publicado
en mayo de 2010, definió lo que dio en
llamar el efecto pantalla. “La velocidad
ylamultiplicidaddemensajesenlapan-
tallahanreducidonuestracapacidadde
mantenerlaatenciónyderetenerloque
Facebook modificó el sentido de la intimidad y Google
se consolida como un “cerebro paralelo”.
¿Es posible que por
estar atentos a todo
corramos el riesgo de
no comprender nada?
S¿
16 1716

vemos, leemos y oímos –sostenía–; nos
han vuelto más sensibles a las apela-
ciones sensoriales y menos hábiles a la
hora de abstraer. Corremos el riesgo de
transformarnos en aspiradoras de irre-
levancia”. Y concluía con una sentencia
digna de atención: “Podemos volvernos
sabios aparentes”.
En el mismo sentido de alerta se ubi-
ca el cuestionado libro Superficiales.
Qué está haciendo Internet con nues-
tras mentes, publicado el año pasado
por Nicholas Carr, escritor norteameri-
canoexpertoenmediosdigitales.Ellibro
fue finalista del premio Pulitzer en la ca-
tegoríadenoficción,dandoporentendi-
do que su pregunta esencial (“¿Estamos
sacrificandonuestracapacidadparaleer
y pensar con profundidad?”) merece por
lo menos ser explorada y debatida. En
sus propias palabras, al ser entrevista-
do por el diario español El País: “La cien-
cia habla claro en este sentido: la habili-
dad de concentrarse en una sola cosa es
clave en la memoria a largo plazo, en el
pensamiento crítico y conceptual, y en
muchas formas de creatividad. Incluso
las emociones y la empatía precisan de
tiempo para ser procesadas. Si no inver-
timos ese tiempo, nos deshumanizamos
cada vez más”.
Hace más de 2000 años, Lao Tsé, uno
de los padres del pensamiento orien-
tal, lo definió brevemente. Una ense-
ñanza atemporal con un formato digno
de Twitter, apenas 117 caracteres: “Para
lograr el conocimiento, añade cosas to-
dos los días. Para lograr la sabiduría, lí-
brate de cosas todos los días”.
En algunos restaurantes trendy de
NewYork,alentrartedanunphoneker-
chief, una especie de pañuelo o servi-
lleta que está hecha de un material que
bloquea la señal telefónica y que pue-
de llevarse en cualquier bolsillo como
un símbolo. Dice: “My phone is off for
you” (Mi teléfono está apagado para
vos). El nuevo mensaje manifiesta una
contratendencia: “Mientras estoy acá,
estoy acá. Punto. Y estoy desconec-
tado de todos para estar conectado a
este momento”. Lo opuesto a la cone-
xión total 7x24x365 que gran parte de
la población cultiva y pregona hoy en
día. Ya comienza a hablarse de los lu-
gares “agujero negro” como uno de los
posibles lujos del futuro cercano. Son
aquellos espacios que por motivos na-
turales o inducidos no tienen conexión
a la Web o señal de celular.
De todos modos, no podemos ser ni ilu-
sos ni utópicos. Por más que quisiéra-
mos, no podríamos evitarlo. Lo que es,
es.Siqueremoscircularporestemundo
con algún grado de sociabilidad razona-
ble, tendremos que aprender a “convi-
vir” en una relación sana –por definición
“no tóxica”– con la tecnología.
No se trata de menos tecnología –lo que
resultaríacasiimposible,ademásdepoco
práctico y un desperdicio de oportunida-
des–, sino de crear las capacidades para
usarlaadecuadamente.
Si,entérminosdeMaxWeber,“podersig-
nifica la probabilidad de imponer la pro-
piavoluntaddentrodeunarelaciónsocial,
aun contra toda resistencia”, coincidire-
mosenqueelpoderdelatecnologíasobre
nosotrosseincrementadíatrasdíay,por
cierto,nuestraresistenciaespoca.Acep-
tamosgustosayplacenteramenteceder-
lemásymásespacioennuestrasconcien-
ciasyennuestrasvidas.
Es en esta instancia donde no podemos
pasar por alto que pensar y entrar en co-
nexión profunda con nosotros mismos y
con los demás requiere de tiempo. Las
ideas y los vínculos necesitan madura-
ción.Elraptodelucidezmentalsolopue-
dellegaralamenteaptapararecibirlo.Y
el conocimiento mutuo solo se da a tra-
vés de las experiencias compartidas.
Bien entendida, la tecnología no es ni
buena ni mala. Es apenas una herra-
mienta.Muypotente,muyútilymuyse-
ductora.Peronoporesodejadeseruna
herramienta.Unmedio,ynounfin.Para
poner todo su potencial a nuestro fa-
vor, necesitamos retirarnos con cierta
regularidad.Preservaryoxigenarnues-
tra mente. Desintoxicar nuestra sensi-
bilidad. En el tiempo que viene, debe-
remos aprender a desconectarnos de
tanto en tanto con lo virtual, para po-
der conectarnos con lo real. Y manejar
esa permanente “entrada y salida”. Lo
virtual y lo real no son mundos opues-
tos, antagónicos o totalitarios. Repre-
sentan,ya,doscarasdelamismamone-
da. Son dimensiones coexistentes. No
es cierto que la realidad vaya a desa-
parecer y que todo quedará reducido a
pantallas y bits. La gente se conecta a
travésdelasredessocialesparatermi-
nar encontrándose, como siempre, en
algún lugar físico. Y tampoco es cierto
queelespaciodelovirtualtengaunim-
pactomenoryanecdóticoenlavidaco-
tidiana. Por ejemplo, Facebook ha mo-
dificado para siempre el sentido de la
intimidad y Google se consolida prác-
ticamente como un “cerebro paralelo”.
Recuperando la concepción aristotéli-
ca, se trata de encontrar “el justo me-
dio” entre uno y otro mundo. Cierto
equilibrio vital acorde con esta nueva
era. Tal vez sea esta una de las habili-
dades más relevantes que tendremos
que desarrollar y ejercitar. Quizá se
vuelva la única manera de tolerar las
altas dosis de conectividad, tan nece-
sarias como inevitables para poder vi-
vir en un mundo hipercomunicado, sin
perder la orientación. O aprendemos a
ser los amos de la tecnología o termi-
naremos siendo sus esclavos.
Facebook ha
modificado para
siempre el sentido de
la intimidad y Google
se consolida como un
“cerebro paralelo”.
18

VOCES
Empresasseadaptanaloscambioselaborandomanualespara
orientarelusodeFacebook,Twitteryotrasredessociales.Entrela
vigilanciayelcontroltotal.
as redes sociales ya son parte
de la vida diaria tanto de los in-
dividuos como de las organiza-
ciones. Con su aparición se em-
pezaron a establecer nuevos estilos de
relaciones y maneras de contactarnos.
Esto en sí mismo no es ni bueno ni malo,
pero la novedad, a veces, nos produce
ciertonivelderesistencia,elfamosote-
mor a lo desconocido.
Las empresas deben pararse frente a
estos nuevos medios de comunicación
y encarar los desafíos que se plantean.
Pues la comunicación hoy es también a
través de Facebook, Twitter y muchas
otras redes que generan intercambio.
Esta es la tendencia y seguirá siéndo-
lo. Se trata de comunicación integral,
ya no hay una comunicación en la vida
y otra en la empresa, y esto es algo que
hay que comprender para acompañar
este proceso productivo. La vida es el
disfrute de y con el trabajo, como un as-
pecto más, y desde esta concepción las
redes sociales conllevan un rol de cola-
boraciónademásdeserunaherramien-
ta de comunicación.
Las nuevas generaciones se definen,
entre muchos otros aspectos, por ha-
cer más de una cosa al mismo tiempo
sinperderlaconcentraciónylaatención
adecuadaen cadatarea.En estemarco,
elintercambioquegeneranenlasredes
esparaellasunamaneradeserydepro-
duciryalavezdedistenderse.Desaber
que, del otro lado, hay muchos otros lis-
tos para ayudarlos.
Prohibir el uso de las redes sociales
en las empresas es casi lo mismo que
cuando hacia finales de los 90, en las
empresas se discutía si los mails de-
bían ser internos o podían salir del ám-
bito de la organización. Entender esto
hace la diferencia, y lograrlo nos coloca
en otro lugar. Pero ¿cómo vamos a ade-
lantarnos a entender el rol y el impac-
to que las redes conllevan en nuestros
empleados y en nuestros futuros can-
didatos? ¿Cómo entender la vida públi-
ca y privada cuando en la mente de los
directivos no se la divide de esa mane-
ra? ¿Cómo repensar el trabajo de cada
uno de nuestros equipos con y sin acce-
so a las redes?
Sibienesmuydifícilpoderconcebirque
ciertas organizaciones no les permitan
a sus empleados el acceso a las redes,
esto aún sucede. Sabemos que hay cul-
turasquesedebenrespetarenlasorga-
nizaciones; sin embargo, es importante
entender que, para los empleados, una
red social no es un ámbito de distrac-
ción, es un ámbito de conexión a la in-
formación y al resto de su comunidad
que puede ser infinita. Por este motivo
conciben su uso como una herramienta
o recurso que facilita también sus ta-
reas en lo cotidiano.
Entonces la clave está en entender
como organización que el uso de las re-
des sociales permite acelerar los pro-
yectos, enriquecerlos y profundizarlos.
Los próximos, serán años en los que
cada red social será aún más parte de
la vida de los empleados y también de
lasorganizaciones.Latendenciaesque
lasorganizacionesestáncomprendien-
dolanecesidadnosolodeestarenlare-
des, si no de ser activos en ese campo.
La tarea no es fácil. Debemos enten-
der este proceso evolutivo que va más
rápido de lo que imaginamos y dar una
respuesta a los empleados y al merca-
do en general, en relación con el uso
permitido de las redes y el beneficio
que conllevan.
Debemos poder romper paradigmas
para lograr integrar e integrarlas de
manera creativa a nuestra vida de hoy
en las organizaciones; entender cómo
medirlo, cómo animarnos a conversar
acerca de esta herramienta que ingre-
só en las empresas. Si no conseguimos
hacerlo, qué nos quedará para dentro
de unos pocos años, cuando estemos
invadidos de herramientas sociales
que tendrán y generarán un impacto
profundo en el hacer y en los compor-
tamientos de los individuos y también
de las empresas.
No usar las redes sociales en las orga-
nizaciones es una manera de no com-
prender que, en el recorrido, se están
perdiendo la mirada del cliente, del
consumidor, y del otro. Los empleados
tienen acceso a las redes sociales por
medio de sus smartphones. Las nuevas
generaciones tienen incorporados a su
vidasuusoyelacceso.Tenemosqueco-
rrernos del pensamiento de que por ac-
ceder a las redes los empleados van a
perder tiempo. Quien pierde tiempo lo
pierde dentro o fuera de las redes.
Unnuevoparadigmaseabrióyaquellos
que logren saltar las barreras de mane-
ra más eficiente, serán los que seguirán
diferenciándose.
REDESSOCIALESENLA
OFICINA: ¿HERRAMIENTA DE
TRABAJO O DE DISTRACCIÓN?
20
AlejandroMascó
Socio de Oxford Partners, una empresa de Grupo RHUO.
Prohibir el uso de las
redes sociales en las
empresas es casi lo
mismo que cuando
hacia finales de los
90, en las empresas
se discutía si los mails
debían ser internos o
podían salir del
ámbito de la
organización.
L
20 21

VOCES
Enfoque,análisisyaprendizajesistémicoparamejorarsueficacia.
Los temas
Acorde con la procedencia de los par-
ticipantes, los temas siempre se de-
sarrollan desde la óptica sistémica y
cibernética de la interrelación, de la
complejidad y de la globalidad.
En general, tienen que ver con la educa-
ción, la salud, los grandes dilemas de la
socioeconomía, las transformaciones
del medio ambiente, los cambios cultu-
rales producidos por nuevas tecnolo-
gías o por nuevas tendencias poblacio-
nales, así como las álgidas cuestiones
de políticas públicas y privadas sobre
esos temas en los planos nacionales y
supranacionales.
La iniciativa Argentina
Varios miembros de la comunidad sisté-
mica argentina (nos referimos al GESI6
y a
FundArIngenio7
)estuvieronconcurriendoa
estasreunionesenAustria.Algunosdeno-
sotrostuvimoslaideadereplicarestaacti-
vidad–conelvistobuenodelaIFSR–anivel
latinoamericano, en la ciudad más emble-
máticadelaPatagoniaargentina:Ushuaia.
Fueasícomoafinesdemarzopasadose
desarrollaron en Ushuaia las “Primeras
Conversaciones del Extremo Sur”, cu-
yas características y conclusiones se
relatan en el documento “Iniciativa de
Ushuaia”. En esta ocasión, el tema ge-
neral fue la transdisciplinariedad.
A título de ejemplo, ofrecemos uno de
los gráficos presentados en la plena-
ria final por uno de los equipos y que se
referían a la transdisciplinariedad en la
escuela. Se observa claramente en él la
manera en que se desprende la interre-
lación entre los distintos aspectos que
conforma esa área educativa, así como
la importancia de derribar las barreras
entre sectores y subsectores, tal como
acontece o debería acontecer en toda
empresa u organización.
Deigualmanera,tambiénrepresentadas
por grandes gráficos hechos a mano al-
zadayluegodigitalizados,resultaronva-
liosas las conclusiones de los otros tres
grupos: el dedicado a la transdisciplina-
riedad en la Universidad, a la enseñanza
delatransdisciplinariedadmisma,yalas
políticas públicas y privadas al respec-
to. Ese último aspecto estuvo enfocado
mayormente en la responsabilidad so-
cial en general y la responsabilidad so-
cialempresariaenparticular,temascen-
tralesparalaAcademiaInternacionalde
CienciasSistémicasyCibernéticas(IAS-
CYS), tal como manifestó su Presidente
Matjaz Mulej, participante del equipo.
Cabe enfatizar la intención de dar ca-
rácterpermanenteaestainiciativa,por
ahora en la hermosa ciudad de Ushuaia,
con su gran atractivo para argentinos y
extranjeros. De ahí que ya se haya fija-
do abril de 2013 como fecha para la “Se-
gunda Conversación del Extremo Sur”.
Peseasernecesariamente,porsunatura-
leza, una actividad de reducido formato,
estimamos que irradiará –como sucede
en Europa– un profundo impacto regio-
nal. A aquellos que les interese el enfo-
que sistémico y cibernético que le sirve
de base, les aconsejamos acercarse a al-
gunas de las entidades patrocinadoras
mencionadas en la “iniciativa”, a través
de sus páginas en Internet, en especial
www.gesi-online.com.ar, a ser reempla-
zadapróximamenteporwww.gesi.org.ar.
¡Bienvenidas todas las inquietudes que
nosayuden a“pensarmejor”!
Haycuatromodosdeinteracciónverbalentrelas
personas: la discusión, el debate, el diálogo y la
conversación.
En la discusión1
cada uno defiende su punto de
vista. Solamente escucha al “otro” para conocer
su punto de vista y rebatirlo mejor. En el debate2
hay un interés por conocer la opinión del “otro”
para ver si hay algún punto de acuerdo que per-
mita el consenso, pero sin perder de vista la de-
fensa de la idea o del interés propio. En el diálo-
go3
el intercambio generalmente se limita a dos
personas y a cuestiones que afectan a ambos.
En la conversación4
–no la informal en la mesa
del café o del desayuno familiar, sino la “organi-
zada” en torno a temas de interés general (más
alládelospropios)quesedescribiráaquí–,elob-
jetivo no es ni atacar ni defenderse sino “todo lo
contrario”: ver si la posición o las ideas del “otro”
pueden ayudar a mejorar o cambiar las ideas o
posiciones propias. O sea: contribuir al aprendi-
zaje colectivo sobre determinado tema de inte-
rés general5
.
Antecedentes
Este último era el concepto que llevó a Bela Ba-
nathy, uno de los líderes de la comunidad sisté-
mica, a crear en 1980 las “Conversaciones de
Fuschl”enesepequeñopuebloaustriaco,pareci-
do a como era nuestro Bariloche antes del 1900.
Desdehacemásde30añossereúnenporinvita-
ción directa en ese lugar (últimamente en sitios
cercanos), cada dos años, de 25 a 30 miembros
de organizaciones dedicadas a estudios de sis-
temas en todo el mundo, invitados por la Fede-
raciónInternacionaldeInvestigacionesSistémi-
cas(IFSR),queaglutinatalesorganizacionesyes
la que organiza y financia esta actividad.
Este tipo de reuniones puede verse como una
alternativa a los típicos congresos y conferen-
cias tan en boga, las que tienen otros objetivos
también valiosos a los cuales sirven eficazmen-
te. En cambio aquí no hay disertaciones magis-
trales ante públicos masivos ni oradores estre-
lla ni papers presentados o leídos en sesiones
simultáneas o plenarias.
Loquetradicionalmentesíhayparacadareunión
es un tema general y de tres a siete subtemas,
a cargo de otros tantos equipos de unas seis a
sietepersonascadauno,quedurantecuatrojor-
nadas se reúnen de día alrededor de una mesa
y a la tarde presentan su avance (mayormente
mediante grandes gráficos que van elaborando
en el transcurso de la conversación) a los otros
grupos.
Si bien, como dijimos, no se leen ni presentan
papers, antes de la reunión a cada invitado se lo
asignaaungrupoconsusubtema,yselepideque
escriba,enunaodoscarillas,susideasalrespec-
to, a modo de “entrar en tema” e iniciar un inter-
cambio a distancia con sus compañeros de equi-
po. Se espera que al término de la reunión haya
podido incorporar nuevas ideas o cambiado al-
gunas de las propias que tenía.
LATRANSDISCIPLINARIEDAD
EN LA EDUCACIÓN
22
ENRIQUEG.
HERRSCHER
Pensadorsistémico,
académico,autory
consultorinternacional.
1 RAE: “Contender y alegar razones contra el parecer de alguien”. 2 RAE: “Confrontación de opiniones diferentes”.
3 RAE: “Plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos”. 4 RAE: “Acción y efecto de hablar familiarmen-
te una o varias personas con otra u otras”. 5 Nuestras caracterizaciones intentan seguir las definiciones de la Real Academia Española (RAE).
Ver también el artículo “¿Hablando se entiende la gente?” de Patricia Nigro, en el número mayo-junio de 2012 de esta misma revista, pp. 22-23.
6 GESI, Grupo de Estudio de Sistemas Integrados, fundado en Buenos Aires en 1976 por Carlos François, surgido del seno de la Sociedad Cientí-
fica Argentina, en su momento bajo la denominación Asociación Argentina de Sistemas y Cibernética.
7 FundArIngenio, Fundación Argentina para elTalento y el Ingenio, fundada en Santiago del Estero en 1984 bajo la iniciativa de Pedro Luna, surgi-
da del seno del Colegio Mayor Universitario de esa ciudad.
La transdisciplina en la escuela (detalle)
Docentes
Admin.
Padres
Alumnos
PLANETA
PAÍS
REGIÓN
REDES Univ.Otros
ONG
Club
Fund.
TICs
22 23

VOCES
Para ayudar a las empresas a que lle-
guen al nivel 5, los autores ofrecen un
“Manual de innovación a la inversa”, que
describeenlenguajesimplelosconcep-
tos prácticos, tales como la innovación
de la tabula rasa, los equipos de creci-
miento local, los enfoques de mercado,
las acciones visibles de los CEO y otros
tableros de comando para las iniciati-
vas de innovación a la inversa. Algunas
partes del manual están más desarro-
lladas que otras (por ejemplo, el aseso-
ramiento sobre la selección de miem-
bros para equipos de crecimiento local
es escueto), pero los asesores utilizan
las guías de debate, los consejos prác-
ticos y resúmenes que, en general, apa-
recen en los libros de ambos autores.
Govindarajan y Trimble muestran la in-
novación a la inversa en acción en la se-
gunda parte del libro, que incluye casos
deestudioextensosdeempresascomo
Procter&Gamble,PepsiyGeneralElec-
tric. Gran cantidad de estos ejemplos
no han sido documentados antes. Son
atrapantes las historias de cómo Dee-
re & Company crearon un tractor exito-
soenlaIndiaydecómoHarmanInterna-
tional Industries desarrolló un sistema
rentable de regulación de marca, que
proporciona una “funcionalidad similar
alosproductosdealtagamadeHarman
amitaddeprecioyaunterciodelcosto”
para la India y China.
Sin embargo, el segundo capítulo se
desarrolla rápidamente; el debate de
las cinco “brechas de necesidad” en
los mercados emergentes tiene un ni-
vel demasiado alto y, por lo tanto, no es
muyútil;además,ofreceejemplosdes-
actualizados.Lacalidaddeloscasosde
estudio varía; algunos de los últimos
(en particular, el estudio de General
Electric, donde Govindarajan se des-
empeñó como consultor de innovación
principaldurantedosaños)sonmásim-
pactantes que los anteriores. Es decir,
si bien los casos de estudio describen
innovaciones interesantes en los mer-
cados emergentes, el grado en que han
afectado a los mercados establecidos
no es tan claro. Los casos también ca-
recen de diversidad geográfica; la ma-
yoría proviene de la India.
Finalmente, muchos elementos del ma-
nualsoncoherentesconlasprácticasde
innovacióngeneralesyplanteaninterro-
gantes sobre el grado en que la innova-
ciónalainversaesunacategoríadeinno-
vaciónensímisma.(Losautoresafirman
en varias ocasiones que la innovación a
la inversa es una “práctica futura” que
requiere mayor estudio y el Apéndice
B plantea amplios interrogantes intere-
santes de investigación).
Reverse Innovation constituye un apor-
tesignificativoalainnovación,dondese
exponen historias poderosas y asesora-
miento práctico.
atoradepareceserelproductoestadou-
nidenseporexcelencia.Labebidadepor-
tiva fue creada en laboratorios de inves-
tigación en la Universidad de Florida, en
la década del sesenta, para hidratar a los juga-
dores del equipo de fútbol de la facultad en for-
ma rápida, los Gators. Sin embargo, la idea de
Gatorade no proviene de los Estados Unidos.
Como Vijay Govindarajan y Chris Trimble, de la
Facultad de NegociosTuck de Dartmouth Colle-
ge, explican al comienzo de su último libro, Re-
verse Innovation: Create Far from Home, Win
Everywhere [Innovación a la inversa: crear lejos
de casa; ganar en todos lados], los orígenes de
la bebida se remontan a Bangladesh, donde los
especialistas en medicina ayurveda utilizaban
mezclas líquidas de carbohidratos, azúcar y sal
durantesiglosparahidratarconrapidezalospa-
cientes. Los médicos estadounidenses que via-
jaronaBangladeshdurantelosbrotesdecóleraa
comienzos de la década del sesenta “descubrie-
ron”esteremedioyescribieronacercadesuefi-
cacia.UndoctordelaUniversidaddeFloridaleyó
elinformedelosmédicosyadvirtióquetambién
podría funcionar para los futbolistas que nece-
sitaban hidratarse.
Gatoradeesunejemplodeinnovaciónalainver-
sa, un patrón extremadamente necesario en la
innovacióncorporativa,enlaquelasideassobre
losproductoscomienzanenlosmercadosemer-
gentes y fluyen “hacia arriba” a los mercados es-
tablecidos.
Losautoresaducenqueloslíderesdelasempre-
sas mundiales con frecuencia actúan en cinco
niveles de pensamiento cuando consideran los
mercadosemergentes.Loslíderesdelnivel1nie-
gan la realidad: afirman que los nuevos merca-
dos no interesan. Los pensadores del nivel 2 su-
ponen que pueden quedarse con la mejor parte
del mercado al apuntar a los clientes con mayor
poder adquisitivo, mientras esperan que el mer-
cado se desarrolle y se convierta en un merca-
do local. En el nivel 3, las empresas siguen una
estrategia de “glocalización”, en la que desarro-
llan versiones locales de productos globales. La
innovación a la inversa comienza a instalarse en
el nivel 4, a medida que las empresas advierten
que las necesidades singulares de los mercados
emergentes exigen que diseñen nuevos produc-
tos desde el inicio. Finalmente, en el nivel 5, las
empresasreconocenlaoportunidadinherentea
revertir el flujo de innovación, al utilizar produc-
tos desarrollados en una economía emergente
a fin de crear crecimiento orgánico en los mer-
cados maduros.
G
CASOGATORADE:
INNOVACIÓNINVERSAPARA
GANARENTODOSLADOS
24
VijayGovindarajan
yChrisTrimble
Reseña del libro
“Reverse Innovation”,
Harvard Business
Review Press.
24 25

VOCES
lizar su empresa por distin-
tas razones: para sostener el
crecimiento, para poder se-
guir compitiendo, para ven-
der la empresa, para mejo-
rar su propia calidad de vida.
No obstante, según nuestra
experiencia y los resultados
de nuestro estudio en 314
pymes de la región, profe-
sionalizar no es tan sencillo.
Evolución y revolución
Notodoessencillo:cadaeta-
padecrecimientoculminaen
una crisis, que es la antesala
delasiguienteetapa.Eltrán-
sito de una etapa de la em-
presa hacia la siguiente sue-
leserunprocesotraumático,
generado porel propio creci-
miento. Cuando esto ocurre,
con frecuencia el dueño tie-
ne la sensación de que aque-
llo que antes funcionaba, ha
dejado de hacerlo. Las crisis
son un síntoma de la necesi-
daddeimplementarcambios
enlasestructuras,enlasfun-
ciones, en la gestión de la in-
formación y en los procesos
de toma de decisiones.
Siguiendo con el modelo an-
terior de las cuatro etapas,
tres son entonces las crisis.
Pero la más compleja, la más
difícil de resolver y la más
frustrante, la que logra a ve-
ces destruir emprendimien-
tos, es la primera, la que lla-
mamos Crisis de Cacicazgo.
La empresa en Etapa Fun-
dacional crece y prospera,
pero este mismo crecimien-
tohacequeelmodelodeges-
tión en el que el empresario
es “el cacique” deje de ser
efectivo. La empresa ha cre-
cido, se ha vuelto más com-
pleja, y requiere otra forma
de funcionamiento.
Cuando sobreviene la crisis
de cacicazgo, el fundador se
siente al límite de sus fuer-
zas,gastadineroinútilmente
ypierdelaesperanza.Avanza
y luego retrocede. Se instala
en un período de transición
que siente como un pan-
tano: no puede volver para
atrás, pero tampoco siente
que puede avanzar. Un lar-
go período de avances y re-
trocesosquegeneragrandes
pérdidas de oportunidades,
dinero y frustración. Es que
esta crisis no solo requiere
transformaciones radicales
en la organización. También
supone grandes cambios en
el empresario mismo.
314 empresas
Nuestra intención era iden-
tificar las barreras más fre-
cuentes que enfrentan las
empresas en su proceso de
profesionalización. Empeza-
mos con la hipótesis de que,
a diferencia de lo que sostie-
nen algunas investigaciones
anteriores,laprofesionaliza-
ciónnoserelacionaconelta-
maño, con las ventas, con la
dotación, ni con la antigüe-
dad de la empresa. Hay com-
pañíasrelativamentenuevas
y pequeñas con culturas pro-
fesionales de gestión, y tam-
bién empresas centenarias
con cientos de empleados
que se siguen manejando en
la Etapa Fundacional.
La investigación nos per-
mitió corroborar nuestra
hipótesis inicial: una gran
cantidad de empresas se en-
cuentra en pleno proceso de
profesionalización, en el mo-
mento de avances y retro-
cesos. El 15% de las empre-
sas de nuestro estudio está
en la Etapa Fundacional; el
68% está intentando “dar el
salto”, y el 17% ya alcanzó la
Etapa Profesional.
Encontramos toda clase de
empresas en Etapa Funda-
cional, y también en Etapa
Profesional. La profesiona-
lización no depende nece-
sariamente del volumen de
facturación. Si bien, entre
las empresas que más fac-
turan hallamos menos em-
presas en la Etapa Funda-
cional, los datos del estudio
nos muestran que el porcen-
taje en el período de transi-
ción es muy alto. ¡El 62% de
las empresas que facturan
más de US$ 10 millones por
año aún están en transición!
También la existencia de em-
presasmáspequeñas,entér-
minos de facturación en la
Etapa Profesional, demues-
tra que el tamaño no deter-
mina la profesionalización.
(Elestudioestádisponibleen
http://www.pmolinari.com).
El camino a la
profesionalización
Paradar el salto,el empresa-
rio tiene que avanzar en tres
dimensiones: la estrategia;
la gente; la información y los
procesos.Lastresdimensio-
nes deben estar alineadas
para avanzar hacia las me-
tas de la organización. Este
proceso debe desarrollarse
de manera coherente, ya que
una decisión en una de ellas
afecta a las restantes, lo que
conlleva la necesidad de una
adecuación o cambio. A me-
nudo, los empresarios co-
mienzanaavanzarenuncam-
po y no en los demás. Esta es
una de las causales de los
avances y retrocesos.
Elprincipalobstáculoeneste
proceso no es el dinero, ni la
falta de financiamiento, ni el
contexto macroeconómico,
nielclimadenegocios,ni...La
granbarreraenelcaminoala
profesionalizaciónes,funda-
mentalmente, el mismo due-
ño: la construcción de una
empresa profesional impli-
ca dejar de hacer muchas de
lascosasquelollevaronaser
exitoso,ycomenzaraocupar
un nuevo rol.
El proceso de profesionali-
zación de la empresa es tam-
bién un proceso de transfor-
mación de su dueño. El salto
deldueñoestambiénlacons-
trucción de una nueva identi-
dadprofesional.Nohaycam-
bio en nuestras empresas si
no cambiamos nosotros.
PaulaMolinari l proceso de profesionalización de la
empresa es la etapa que implica el ma-
yor cambio personal para el empre-
sario. La transición de la Etapa Fun-
dacional hacia la Etapa Profesional implica
atravesar un momento de crisis, que es parte
del proceso evolutivo de la compañía. Es aquí
cuando ocurre “el salto del dueño”. Si el dueño
se demora en dar este salto, se convertirá en
un obstáculo para el crecimiento y la empresa
perderá oportunidades, dinero y la confianza
de los colaboradores.
Esta es la hipótesis en la que se basa El salto del
dueño, que pretende ayudar a los empresarios a
diagnosticarenquéetapaevolutivadelaempre-
sa están y cuáles son los aspectos a trabajar en
su empresa si deciden “dar el salto”.
Las cuatro fases
Las empresas atraviesan por cuatro fases a lo
largodesudesarrollo.Cadaunadeellassecarac-
teriza por una forma particular de gobierno, que
afecta el rol y la agenda del empresario.
Las cuatro etapas presentan las siguientes ca-
racterísticas:
• Etapa Fundacional. Esta es la típica empresa
de dueño y la identidad de la empresa se con-
funde con la identidad del dueño. El empre-
sario trabaja 24 horas, siete días por sema-
na. Tanto la información como las decisiones
son centralizadas e intuitivas. La cultura de la
organización es familiar e informal. Está cen-
trada en el empresario y predominan valores
como la confianza y la lealtad.
• Etapa Funcional o Profesional. La empresa
tiene procesos ordenados y funciones defi-
nidas a cargo de profesionales. Estos tienen
acceso a cierta información sensible y toman
decisiones en base a parámetros. No obstan-
te, el dueño todavía participa activamente en
la mayor parte de las decisiones.
• EtapadeDelegaciónEfectiva.Laempresatie-
ne una estructura consolidada y todas las po-
siciones ejecutivas son ocupadas por profe-
sionales. El dueño adquiere un rol estratégico
ydecontrol,menosorientadoalagestiónope-
rativaymásenfocadoenlageneracióndenue-
vos negocios.
• Etapa del Grupo Empresario. La empresa
se encuentra totalmente profesionalizada.
Cuenta con distintas unidades estratégicas
y operativas, que toman decisiones de mane-
radescentralizada.Hayuncuartelcentralque
controlaciertaspolíticasyprácticascomunes
para toda la organización.
No todas las empresas avanzan en este proce-
soevolutivo.Esmás,laspanaderíasdebarrio,en
general, están gestionadas ya por la tercera ge-
neración y permanecen en la primera etapa, sin
ninguna intención de profesionalizarse. Sin em-
bargo,muchosempresariosdeseanprofesiona-
EL SALTO DEL DUEÑO
ELCAMINOALA
PROFESIONALIZACIÓN
26
E
26 27

VOCES
John Goodman: Cómo gestionar y
medir la experiencia del cliente
Precisó las claves de cómo gestionar-
la para impulsar la lealtad y maximizar
la rentabilidad. Para Goodman, la clave
está en permitir que los propios consu-
midoreshaganeltrabajodemarketingy
publicidadporlaempresa.Estoesposi-
blesiemprequesegenereunaexperien-
ciamemorableypositivaparaelcliente,
puesto que hay un estrecho vínculo en-
tre una experiencia del cliente positiva
y un sólido crecimiento en la empresa.
En este sentido, tres son los factores a
los que Goodman hace referencia para
lograrlo:lafidelidaddelcliente,el“boca
enboca”ylosmárgenesdebeneficio.En
primer lugar, un cliente fiel es una fuen-
tesegurademayoresingresos.Lospro-
blemas que el cliente pueda sufrir po-
seen conexión directa con la fidelidad
de los consumidores. Si los problemas
son resueltos adecuadamente, enton-
ces la fidelidad aumenta; por el con-
trario, un problema mal resuelto hará
perder un cliente y, en consecuencia,
descender nuestras ventas. Goodman
afirma que por cada problema la fide-
lidad decrece en un 20%, mientras que
por cada resolución adecuada la fideli-
dad aumenta entre un 30 y un 50%.
Asimismo,el“bocaenboca”juegaunpa-
pel fundamental para la buena o mala
reputación de una empresa. Asegura
Goodman que las experiencias negati-
vastienenunefectonegativodosocua-
tro veces mayor que las experiencias
positivas. Los expertos sostienen que
se captan más clientes a partir de la re-
comendación por parte de otros clien-
tes que a través de complejas estrate-
gias de marketing. Por último, la mejor
formadeincrementarlosingresosselo-
gra,sinduda,aumentandolosmárgenes
de beneficio. No obstante, existe un nú-
merolimitadodemanerasdeincremen-
tar los precios y reducir los costos al
mismo tiempo. Hay algunas empresas,
entre ellas Neiman Marcus, John Deere,
GE,XeroxyAmericanExpress,quecolo-
canunpreciomáselevadopormayorca-
lidadyservicio.Nodebemosolvidarque
la posición del cliente frente a los pre-
cios también cambia en base a la expe-
rienciaquesehatenidoconelproducto.
Aquellosquetuvieronproblemasconun
producto expresan un mayor grado de
insatisfacción en cuanto a los precios
que aquellos que no sufrieron inconve-
nientes. Mejorar la calidad y ofrecer un
excelenteproductooserviciosonelúni-
co modo de justificar precios más altos
y obtener márgenes más amplios.
Resalta la importancia de reducir los
costosdeserviciomedianteladisminu-
ción, y eventual eliminación, de las cau-
sas que generan problemas a los clien-
tes. Contrariamente a lo que muchos
creen, la mayoría de los problemas no
soncausadosporunmaldesempeñode
los empleados, sino porque los produc-
tos o servicios no satisfacen las necesi-
dades de los clientes. La mejor manera
deevitarlainsatisfacciónoelmalusode
losproductosyserviciosesofrecerpro-
ductos, procesos de venta y marketing
y actividades que eduquen a los clien-
tes y les eviten una desagradable sor-
presa. Gran parte de los gastos de una
empresa es generado por llamadas, re-
clamos,reparaciones,demandasjudicia-
les, etc. Ante ello, Goodman señala que
hastaun30%deloscostospuedenredu-
cirsesienseñamosalosconsumidoresa
conocer los productos y a utilizarlos de
manera correcta. Por ello, al diseñar los
sitios web, por ejemplo, es importante
ser sumamente claros para que los con-
sumidores puedan servirse por sí mis-
mos y ayudar a resolver los problemas
sin necesidad de otra persona, median-
te una clara guía. El conocido refrán reza
“puedes llevar a un caballo a beber, pero
nopuedeshacerquebeba”.Johncreeque
si se logra que el caballo beba un poqui-
to de agua, seguramente querrá seguir
bebiendo. De igual manera, si guiamos a
losconsumidoreshaciaun“autoservicio”
delosproductosqueconsumen,segura-
mente las posibilidades de que conti-
núenutilizandoeseservicioaumentarán.
Porlotanto,esrecomendabletomarseel
tiempo para educar a los clientes.
Joseph Pine: Personalización
y economía de la experiencia
Recomendó cómo las empresas puedan
crear y diseñar nuevas formas de aña-
dir valor a sus negocios mediante capta-
ción y extensión del ciclo de vida comer-
cial, rentabilizando la relación. Durante
su exposición detalló cómo las empre-
sas no deben ofrecer lo mismo a todos,
sinoque,porelcontrario,puedenydeben
ofrecer a sus clientes individuales aque-
llo que desean y al precio que puedan
pagar. Esta nueva concepción supone un
nuevo y revolucionario enfoque para el
mundo de los negocios. Se trata de ela-
borar ofertas a medida o, en otras pala-
bras, producir masivamente ofertas he-
chas de forma individual. Es así que en la
personalización masiva se produce una
combinación entre modelo de produc-
ción masiva y marketing one-to-one. Lo
que importa es comercializar en masa
productos básicos pero que sean adap-
tables a las circunstancias y los gustos
específicos de cada cliente. Muchas son
lasempresasqueseanimaronaadoptar
esta estrategia y los beneficios se per-
cibieron claramente. Levi’s Strauss, por
ejemplo, implementó la personalización
masiva para ofrecer un producto único
que atendía a las necesidades persona-
lesdecadacliente.Así,lamarcapudodi-
versificar su cantidad de tallas e incre-
mentar sus ventas al máximo.
RowanGibson
JohnGoodman
JosephPine
OM-Latam realizó el WOM Marke-
tingUpdate,bajoeltítulode“Conel
foco en la experiencia”. Fueron los
encargados de las exposiciones del
seminario:RowanGibson,PresidentedeRethin-
king Group, especialista en Innovación y Marke-
ting estratégico; John Goodman, pionero en Me-
dición y gestión de la experiencia del cliente; y
Joseph Pine, cocreador del libro La economía de
la experiencia.
El evento fue presenciado por más de 350 per-
sonasqueconsideranquelaexperienciadelcon-
sumidor constituye un factor crítico.
Rowan Gibson: La experiencia
como estrategia
Brindó una presentación sobre cómo las empre-
sas deberían pensar el negocio a través de la in-
clusión de estrategias innovadoras que se cen-
tren en el cliente. Para Gibson, la innovación es
unelementocrucialparaelcrecimientoydesem-
peñodetodaorganización,ysuimplementación
loesaúnmás.Lainnovacióndebeserllevadaala
acción, debe ser sistematizada dentro del ADN
detodaorganización.Setratadedesafiarlasor-
todoxias, aprovechar las tendencias, potenciar
los recursos y entender las necesidades.
En el pasado, existía entre las empresas la ten-
dencia a innovar principalmente a través de la
tecnología y de los departamentos de investi-
gación y desarrollo. La historia de los negocios
muestra que muchas veces este método resul-
tó exitoso. De hecho, este tipo de acercamien-
to generó algunas de las grandes innovaciones
ydescubrimientostecnológicosquecambiarían
el mundo, como, por ejemplo la radio, el teléfo-
no, la televisión, la computadora e Internet. Sin
embargo, en los tiempos que corren, dentro de
esta economía basada en el valor, para lograr el
éxitolasempresasdebendarsecuentadequela
ventaja competitiva no solamente descansa en
la tecnología. Gibson sostiene que la innovación
en la experiencia del cliente es el nuevo mantra,
cualquierasealaindustriadelaquesetrate.Los
ganadores en la actual economía basada en los
valoresseránaquellasempresascapacesdeen-
tendercómoinnovar,nosolodelladodelatecno-
logía, sino también pensando en el cliente.
Durante la presentación, puso como ejemplo
a Apple: ¿cómo es posible que Apple (con tan
solo un producto) haya abatido a todas las de-
más empresas competidoras en su área? Su-
cede que Apple ha aprendido a innovar desde
el lado de la tecnología, pero también desde el
lado del cliente.
Sus productos, su packaging, sus servicios, sus
tiendas, su marketing, todos estos factores es-
tán diseñados teniendo en cuenta al cliente. De
este modo, generan una experiencia del cliente
que resulta única e imbatible y a la cual los com-
petidores simplemente no pueden enfrentar.
28
W
FOCOENLA
EXPERIENCIA
Prestigiososoradoresinternacionalescompartieron
lasclavesparadescubrircómolascompañíaslíderes
loseguiránsiendo,yporquélaexperienciadel
clienteesunodelosenfoquesyherramientas
determinantesparaeléxitobuscado.
El evento fue presen-
ciado por más de 350
personas que conside-
ran que la experiencia
del consumidor es un
factor crítico.
28 29

VOCES
las oportunidades que aporta el nego-
cio familiar la que más se ajuste a sus
conocimientos, habilidades y preferen-
cias, buscando así asegurar el éxito y el
disfrute en su desarrollo profesional.
Evidentemente, C&A no deja el futuro
librado al azar. Es cierto que nadie pue-
de asegurar ni el éxito ni la perdurabili-
daddeunaorganizaciónhumanaatravés
deltiempo.Hastalosmásgrandesimpe-
riossehandesgastadoyterminaronpor
desaparecer. Sin embargo, hay constan-
tes que solemos encontrar en los casos
de éxito y también constantes que pue-
blan repetidamente los casos de fraca-
so. Dada su recursividad, detenernos a
analizarlas puede ser de gran utilidad si
deseamos gestionar preventivamente.
Características del
perfil psicológico del
empresario familiar
La primera cuestión a tomar en cuenta
es la estructura psicológica básica de
las personas que eligen no emplearse
en una empresa de terceros y que, por
elcontrario,decidenasumirsuspropios
riesgosydesarrollarunnegocio.Unfun-
dador me comentó alguna vez: “Trabajé
en una empresa una sola vez en mi vida.
Elegí independizarme porque tenía la
necesidad de fundar algo propio y de
verlo prosperar… Durante mucho tiem-
po gané menos dinero que el que obte-
nía por trabajar en relación de depen-
dencia, pero yo me sentía mucho mejor
porque era ‘el dueño’...”.
Este tipo de percepciones nos permite
pensarqueel empresariotieneunmodo
particulardeverlascosas.Necesitasen-
tir que gestiona un sueño propio y de-
sea verlo prosperar. El tamaño de la em-
presa, la rentabilidad o el monto de los
dividendos que recibe a fin de año, por
más importantes que sean, básicamen-
te, son una circunstancia. Una condición
necesaria quizás, pero absolutamente
insuficiente para explicar el fenómeno
de la fundación de una empresa.
Además,elempresariofamiliartieneotro
sueño: que su proyecto trascienda y que
se convierta en un legado para las gene-
racionessiguientes.
PoresolasEmpresasFamiliares(EF)tie-
nen una identidad y una mítica muy arrai-
gadas, que se manifiestan de diferentes
maneras. Y esta característica las dife-
rencia profundamente del modo de ges-
tión delasempresasno familiares.
LasEFposeenunafuerteidentidad;tienen
su historia, sus recuerdos y su mítica; tie-
nen la pasión y el apego de lo propio; tie-
nen un sentido de trascendencia más allá
delosindividuosyunavisióndelargoplazo
queinfluyeenlamaneradetomardecisio-
nes,nosolodurantelaprimerageneración.
Sibienlageneraciónfundadoraeslaque
siembralasbasesdelnegocioydelmito
–tan importantes unas como las otras–,
son las generaciones siguientes las en-
cargadasdepromoverloydesarrollarlo
o de desprenderse de ambos.
Generalmente,cuandoelprocesodeins-
talación del negocio en el mercado fue
acompañado de otro de educación en
los valores que lo impulsan y en una re-
presentación integradora de la familia
y la empresa como sistemas de retroa-
limentación positiva, es muy probable
que las nuevas generaciones se hallen
predispuestas a integrarse al proyecto
laboral, económico, social y afectivo im-
plicado en el negocio de la familia.
Enestesentido,esimportantesubrayar
que una sucesión exitosa no puede ser
preparada en los últimos años. En una
EF,eldesarrollodesucesoresesunpro-
cesoquellevamuchosañosyque,inclu-
sive,debecomenzaragestarsedesdela
más temprana edad de los hijos.
EnlasreunionesdenuestroClubArgen-
tino de Negocios de Familia es habitual
compartir las historias de empresarios
de la segunda o tercera generación que
narran,conemociónynostalgia,recuer-
dosdesuniñezvinculadosalnegociofa-
miliar:todosatesoranlosmomentosen
que acompañaban a sus padres a la em-
presaoalafábricayrecuerdananécdo-
tas,olores,imágenesquehoytienenuna
presencia significativa en sus vidas.
Por eso decimos que una buena suce-
sión se comienza a gestar en la infancia
de los hijos:
• Hayniñosalosqueselesenseñades-
de pequeños a amar y a sentirse có-
modos en el negocio familiar.
• Hay otros a los que se les enseña a
apreciar otras ventajas que genera
formar parte de un negocio familiar.
• Hay otros a los que no se los incluye
en el negocio familiar. Para ellos, la
empresa se convierte en una amena-
za que –desde las sombras– se lleva
a papá y mamá, retornándolos a casa
muy cansados.
Hay que tomar en cuenta que el mo-
mento de la transición generacional
suele ser una instancia muy delicada
en variados aspectos y que, cuando se
la aborda tardíamente, por lo general
se percibe como el final necesario de
la etapa de gestión de una o unas per-
sonas y el comienzo de la de otras. To-
mando en cuenta que la longevidad y la
calidaddevidasehanincrementadono-
tablemente en los últimos años, esto es
muy desagradable porque difícilmente
loslíderesquierancedersusposiciones
cuando aún sesientenjóvenesyvitales.
Y los jóvenes difícilmente acepten ser
tutelados hasta una avanzada juventud
adulta. Debido a esto es conveniente
prepararse para alcanzar espacios de
cogestión progresivamente, de modo
de aprovechar lo mejor de ambas gene-
raciones: la experiencia de una y el em-
puje y entusiasmo de la otra.
Para lograrlo, el primer paso es com-
prender la complejidad inherente a la
articulación de dos ámbitos intrínse-
camente contradictorios: el negocio y
la familia.
JorgeOmar
Hambra
¿Cuándotriunfanlosnegociosfamiliares?
Enagostode2004fuiinvitadoaZurichadaruna
charla sobre Órganos de Gobierno del Negocio
Familiar. Allí conocí a Stephen Brenninkmeijer,
unholandéscongrancarisma,CEOdelgrupoem-
presarioC&Aymiembrodelafamiliafundadora.
Él era uno de los disertantes y había sido invita-
do con la intención de que contara la historia de
su empresa, que en ese entonces ya llevaba 160
años de existencia.
Con el orgullo de pertenencia bien alimentado,
nos contó que esos 160 años de éxito no habían
sido azarosos sino que, durante aquel tiempo,
ademásdeocuparsedelaprosperidaddelosne-
gocios, la familia había evolucionado y construi-
do una serie de valores, leyes y principios acor-
dados, y que una vez logrados se había ocupado
deeducaralassucesivasgeneracionesparaque
no solo los respetaran sino para que adquirieran
la capacidad de modificarlos sin apartarse de la
esencia,llegandoaacuerdosatravésdelosaños
y los avatares de la vida.
Durante la presentación nos sorprendió más de
una vez con ejemplos de las “reglas de juego” es-
tablecidas para todos los miembros debido a su
firmeza y a las razones de su creación. Tal vez
la más sorprendente fue que, de acuerdo con su
ProtocoloFamiliar,sololosmiembrosdelafami-
lia que elijan trabajar en alguna de las empresas
del Holding COFRA (dedicadas al retail, servi-
cios financieros y real estate además de las co-
nocidas tiendas de indumentaria C&A) podrán
retener acciones de las mismas; quien decida
no hacerlo deberá vender a sus hermanos y pri-
mos en forma equitativa las tenencias que haya
heredado a un valor previamente acordado se-
gún un método estándar válido para todos. Esta
condición obliga moralmente a ambas partes: a
la una a vender y a los otros a comprar en la for-
ma establecida.
La exposición de esta regla hizo que el auditorio
se inquietara y hubo quien preguntó: “¿Y nadie
se rebela a cumplir con esta condición?”. Bren-
ninkmeijer contestó: “Por ahora no. Cada rama
familiar se ocupa de fomentar la armonía pero,
además, invertimos mucha energía en educar a
las nuevas generaciones dentro de los valores y
principiosdelatradiciónfamiliar.Paranosotros
el Protocolo es una herramienta muy útil en ese
sentido”; y nos ofreció un nuevo ejemplo: “Para
alcanzar posiciones de Dirección, los jóvenes
familiares deben empezar a desarrollarse muy
temprano, cumpliendo inicialmente con un Pro-
grama de entrenamiento”.
Esteprogramaestáorientadoaqueeljoventrai-
nee familiar pueda: 1) desarrollar una carrera in-
ternacional; 2) aceptar un camino de desafíos;
3)deseartrabajarenunnegociofamiliar;4)con-
vertirseenunlíderdeclasemundial;5)dimensio-
nar las oportunidades y 6) aprender a disfrutar
de lo que hace.
El proceso se divide en etapas (stage), apun-
tando a una formación progresiva que los vin-
cule con otros familiares de edades similares
mediante prácticas de camaradería, activida-
des y convivencia en común. Durante el Stage
1, que consiste en un año de entrenamiento bá-
sico, se informa sobre diferentes aspectos del
negocio familiar y desempeña su primer traba-
jo mientras participa de una variedad de cursos
de formación. Durante el Stage 2 debe lograr la
graduación en una universidad europea o nor-
teamericana, con prácticas de verano en em-
presas de la familia u otras empresas similares,
y desempeñarse dentro de alguna tienda C&A
como personal de contacto en un primer mo-
mento y luego, como encargado general del ne-
gocio.DuranteelStage3,trashaberobtenidoel
gradoacadémicobásico,elaspirantedebedesa-
rrollarse en una posición de conducción dentro
de la compañía, y en el Stage 4 debe permane-
cerenlafuncióndemanagerdelaempresamien-
tras es evaluado y apoyado para convertirse en
futuro director.
Tras graduarse, todos los aspirantes participan
de un proceso deTrack Assessment contratado
por la empresa para ayudarlos a elegir de entre
LA EMPRESA FAMILIAR
LEGENDARIA
30
El desarrollo de
sucesores es un
proceso que lleva
muchos años y que,
inclusive, debe
comenzar a gestarse
desde la más temprana
edad de los hijos.
30 31

VOCES
Dos lógicas relacionales
diferentes
En las EF conviven dos ám-
bitos diferenciados con dos
lógicas relacionales diferen-
tes que no tienen principios
ni objetivos similares, y que
por ello son una base estruc-
tural de conflictividad.
Esta conflictividad es laten-
te porque, como se ve en el
cuadro, requiere la articula-
ción de dos ámbitos y lógi-
cas contrarias, lo que genera
un sistema complejo de ad-
ministrar.
Por ello es que hay algunos
principios básicos que, con
el objetivo de reducir la com-
plejidad, podemos considerar
paracadaunodelossistemas.
Estos principios permiten
distinguir y aclarar algunos
puntos que, sin la debida cla-
sificación, se tornan confu-
sos y pueden ser fuente de
conflictos que terminarán
afectando la sustentabili-
dad de la empresa y la armo-
nía familiar.
Por otra parte es necesario
considerar que, tanto la fa-
milia como la empresa, son
sistemas relacionales que
también tienen dos modos
diferentes de evolución.
Desarrollo de los roles
familiares
Con el transcurso del tiem-
po las relaciones familiares
van cambiando, los roles van
evolucionando y van apare-
ciendo nuevas necesidades:
la pareja que, en un primer
momento, no tiene compro-
misos externos, luego debe-
rá asumir el sostén de su ho-
gar, la educación de los hijos,
la ayuda a otros miembros
de la familia –en caso de que
fuera necesaria–, y la res-
puesta a las necesidades de
sus padres.
Esta es la línea del buen de-
sarrollo familiar. Pero, a di-
ferencia de lo que ocurre en
el ámbito del negocio, un in-
tegrante de la familia –aun
cuando sea “familiarmente
ineficiente”–, permanece in-
tegrado a ella porque es mi-
sión de la familia ser un lugar
de pertenencia absoluta y de
contención.
Analicemos ahora el sistema
relacional de la empresa.
Desarrollo del rol
empresario
La evolución del negocio
requiere también distintos
roles de las personas que lo
integran y desarrollan. Así,
una empresa naciente re-
quiere un soñador orienta-
do a logros que la ponga en
marcha. Pero para expan-
dirse necesita que se reco-
nozcan las oportunidades y
se las aproveche, que se lo-
gre organizar la empresa y
desarrollar equipos de tra-
bajo y, finalmente, que se
planifiquen las decisiones
estratégicamente. Esta es
la línea de buen desarrollo
del negocio.
Peligros asociados
Cada una de estas líneas
demanda tanta energía,
que inevitablemente el de-
sarrollo de una se ve afec-
tado por el de la otra. Esta
situación se convierte en
campo fértil para el surgi-
miento de determinados
conflictos. Veamos cuáles
son los peligros asociados
a este hecho:
• Indiferenciación de ámbi-
tos. Se comienza a hablar
en el hogar de la empresa,
y en la empresa de la casa
y la familia.
Este tipo de diálogos, de ma-
nera inevitable generan un:
• Aumento de la compleji-
dad conversacional. No es
lomismoquealfinaldeldía
cada cual tenga una expe-
riencia y una vivencia para
compartir, que conversar
todo el tiempo de las de-
cisiones que se deben to-
mar de manera conjunta o
de las que inevitablemen-
te afectan la vida del otro.
Laconsecuenciadeelloesque:
• Se solapan y confunden
roles y relaciones. ¿Con
quién se discute cuando
se habla? ¿Con un herma-
no o con un socio? ¿Con un
hijo o con el sucesor de la
empresa?¿Conlaesposao
con una de las accionistas
mayoritarias?
Estogeneraqueseestablezcan:
• El desplazamiento de te-
mas y la lateralización de
la comunicación. Enton-
ces, de acuerdo con los
contextos se comienza a
hablar de un solo tema. Es
frecuente, por lo general,
que todos los demás te-
mas queden subordinados
al negocio, lo que satura la
comunicación familiar.
La empresa familiar
visionaria
Considerando la compleji-
dad y la conflictividad laten-
te en la articulación de estos
dos ámbitos, podemos pre-
guntarnos: ¿cómo funcionan
las EF que conocemos? ¿Po-
nensusesfuerzosenelámbi-
to familiar o en el ámbito del
negocio? ¿Qué tipo de convi-
vencia entre estas dos lógi-
cas consiguen sostener las
EF visionarias?
Para ello hemos desarrolla-
do un esquema que permi-
te clasificar a las empresas
de acuerdo con los intere-
ses de las personas que las
integran.
Focalización en
el negocio
Cuando se abandonan los te-
mas relacionados a la familia
en función de un interés por
el negocio, las EF son de du-
dosa sustentabilidad. ¿Por
qué? Porque los conflictos
que normalmente se gestan
en el ámbito familiar que-
dan desatendidos y, a la lar-
ga, provocan que se debilite
la trama relacional invisible
que mantiene unida a la fa-
milia lo que a su vez promue-
ve que se complique el gra-
do de pasión, identificación
y apego al negocio familiar,
dando como resultado más
probable serios problemas
de gobernabilidad.
Focalización en la
familia
Si se prioriza a la familia en
detrimento del negocio, se
genera una empresa regre-
siva. Esto ocurre porque las
distintas posiciones en la
empresa terminan otorgán-
dose a familiares sin repa-
rar en su capacidad moral y
profesional para ejercerlo
(nepotismo). De esta mane-
ra, la empresa se convierte
en una especie de funda-
ción de ayuda a los familia-
res más que en un ámbito de
negociosquegenerariqueza
y oportunidades.
Escaso interés
en ambos ámbitos
A este tipo de empresas las
llamamos decadentes, ya
que sin el esfuerzo, el traba-
jo y la capacidad de quienes
la conducen, la empresa está
condenada al fracaso. Mu-
chas veces esto sucede lue-
go de que la empresa ha sido
muy exitosa y da la falsa im-
presión de poder soportar
cualquier tipo de incompe-
tencia de sus dirigentes.
Alto interés
en ambos ámbitos
Las empresas que logran
desarrollar tanto la familia
como el negocio y que lo ha-
cen observando determina-
das leyes, procedimientos y
adaptación de prácticas exi-
tosas, son las que considera-
mos visionarias. Son, aproxi-
madamente, el 10% del total
de las EF fundadas y suelen
ser las que logran sobrevivir
a las diferentes sucesiones.
Ahora bien, dentro de la ca-
tegoría de visionarias, algu-
nas empresas se vuelven le-
gendarias. Esto es, que al
pronunciar su nombre se las
representacomouncasoex-
cepcional de éxito reconoci-
do no solo por los miembros
de su industria sino que la
trascienden y se compor-
tan como modelos sociales
a seguir.
Empresas familiares
legendarias.
Características
Collins y Porras, en su li-
bro Empresas que perdu-
ran1
realizan un análisis de
Familia Empresa
Zonadeocio. Zonadenegocio.
Intereses emocionales. Intereses económicos.
Lazos de unión primarios. Lazos de unión secundarios.
Vínculos basados en el afecto. Vínculos basados en intereses.
Orientaciónhaciaelapoyoy
proteccióndelosmiembros.
Orientaciónhaciael logro
profesional yeconómico.
Principio familiar Principio gerencial
Selección:daroportunidadalos
quelanecesitan.
Selección:contratar losrecursos
máscompetentes.
Compensación: asignar recursos
de acuerdo con las necesidades
individuales de desarrollo de los
familiares.
Compensación: asignar sueldos y
beneficios por valores de
mercado y evaluación de
capacidad.
Evaluación: establecer
diferencias de acuerdo a las
necesidades de cada uno.
Evaluación: diferenciar a las
personas por su capacidad de
rendimiento.
Capacitación: proporcionar
oportunidades para satisfacer
las aspiraciones de los
integrantes de la familia.
Capacitación: proporcionar
oportunidades orientadas a
satisfacer las necesidades del
negocio.
Gráfico 1. Desarrollo de los roles familiares
Desarrollodelnegocio
Tiempo
Buenoshijos
Buenosfamiliares
Educacióndeloshijos
Buenospadres
Buenesposo/a
Gráfico 2. Desarrollo del rol empresario
Desarrollodelnegocio
Tiempo
Planificador
estratégico
Desarrollador
deequipos
Organizador
Oportunista
Soñadororientadoalogros
Gráfico 3. Clasificación de las empresas
Interéscentradoenelnegocio
Interéscentradoenlafamilia
Sustentabilidad
dudosa
Visionarias
Decadentes Regresivas
1 Collins, J.C. y Porras, J.I. Empresas que perduran, Paidós, Barcelona, 1996.
32 33

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