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Page  1
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Integração do Projeto
Page  2
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Integração do Projeto e Iniciação
 Realizado através da aplicação dos processos do PMBOK agrupados em cinco
processos e nas áreas de conhecimento :
Cinco ProcessosNecessidades
Seleção de
Projetos
Planejamento
Implementação
Controle
Término
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
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Page  5
Gerenciamento da Integração
Desenvolver Termo de Abertura
Dirigir e Gerenciar a Execução
Encerrar o Projeto
Realização do trabalho definido
no plano de gerenciamento
Revisão e regulação do progresso
do projeto para atender os objetivos
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Desenvolver controle de mudanças
Documento Formal que autoriza
o projeto
Ações para definir, preparar, integrar e
coordenar os planos auxiliares
Monitorar e controlar trabalhos
Revisão e regulação do progresso
do projeto para atender os objetivos
Finalização das atividades do
projeto para encerrar o projeto
 Inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento. Aborda ações para a atender as expectativas das partes
interessadas e os requisitos do projeto e requerem escolhas para alocação de
recursos, equilíbrio entre os objetivos e alternativas conflitantes.
Page  6
Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
 Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que
satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização
solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos).
 O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de
projeto é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível,
preferível enquanto o termo de abertura é desenvolvido e sempre antes
do inicio do planejamento.
 São autorizados pelo patrocinador
 Por isso necessidades devem ser analisadas e a descrição apresentada
 Utilize opinião especializada
Page  7
 Para desenvolver o termo de abertura do projeto :
 Entradas:
 Declaração de trabalho (DT) – declaração dos produtos e serviços a serem
fornecidos pelo projeto.
– Se for um projeto interno: declaração dentro das necessidades de negócio
da empresa
– Se for um projeto externo: declaração com solicitação de proposta,
informações, preços...
– A DT vai informar uma
• Necessidade de Negócios
• Descrição do escopo do produto – características do produto ou
serviço que o projeto criará. E ainda, a relação do produto ou serviço a ser
criado com a necessidade de negócios;
• Plano estratégico – o projeto dá suporte aos objetivos estratégicos da
organização. Deve haver alinhamento entre quem vai executar o projeto e a
e a organização. O alimento ajuda na seleção e priorização de projetos.
Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
Page  8
 Business Case: pode ser outro documento, mas é onde constam
informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o
projeto justifica ou não o investimento. Ele é criado com base em uma demanda
de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço
tecnológico, requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.
 Contrato
 Fatores ambientais da empresa: são variáveis que podem influenciar o
processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tais como,
padrões governamentais, infraestrutura.
 Ativos de Processos Organizacionais: são as políticas, os processos
organizacionais, modelos, informações históricas e base de conhecimento de
lições aprendidas
 Ferramentas e Técnicas:
 Opinião Especializada: servem para avaliar as entradas necessárias para
desenvolver o termo de abertura do projeto. Podem ser consultores, outros
setores da empresa, especialistas.
 Saídas:
 Termo de abertura do projeto
Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
Page  9
Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
 INFORMAÇÕES BÁSICAS
– Justificativa / Objetivos / Benefícios do Projeto (o porquê do projeto,
referência ao contrato ou plano de negócios, se houver)
• Pode ser retirada do Business Case – demanda de mercado,
necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico,
requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.
– Visão Geral do Escopo -> Especificações ou Requisitos do Projeto e do
Produto/Solução a ser gerado / principais Entregas
– Hipóteses e Restrições
– Designação do GP, sua autoridade e responsabilidade no projeto
 DEMAIS ITENS RECOMENDADOS
– Principais marcos temporais
– Custos potenciais
– Organização do Time do Projeto
– Principais Stakeholders e respectivas responsabilidades
– Principais eventos de Riscos
– Ligações com outros projetos
Page  10
 A primeira coisa que você precisa saber sobre o
Plano de Gerenciamento de Projetos é que este é o
principal documento de planejamento do projeto,
e que é um documento vivo, ou seja, ele cresce e se
modifica ao longo do projeto.
 É usado para guiar a execução do projeto e servir
como base para o controle de todo o projeto, por isso
ele é composto por todos os outros documentos
de planejamento. É utilizado também como
ferramenta de comunicação com os stakeholders.
 Ele é a principal saída dos processos de
planejamento.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Page  11
 Como este plano reunirá todos os outros planos
auxiliares o resultado será um documento elaborado
progressivamente ao longo do projeto, sendo que no
primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento
ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá
construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de
Projeto da seguinte forma:
– São ações necessárias para definir, preparar, integrar
e coordenar os planos auxiliares do projeto, como este
será executado, monitorado, controlado e executado.
– O plano é progressivamente elaborado através de
atualizações, controladas e aprovadas pelo processo de
controle integrado de mudanças.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Page  12
 As entradas são:
• Termo de Abertura do Projeto
• Saídas advindas dos processos de planejamento diversos
• Fatores ambientais da empresa (padrões legais, sistema de
informações do gerenciamento de projetos, estrutura e cultura
organizacional, infraestrutura, administração de pessoal.
• Ativos Organizacionais (diretrizes padrão, critérios, modelo de plano
de gerenciamento do projeto, procedimentos de controle de mudanças,
arquivos de outros projetos)
 As ferramentas e técnicas são:
• Opinião especializada – colabora no processo de alinhamento às
necessidades do projeto, desenvolvimento de detalhes técnicos e de
gerenciamento , inclusão de recursos e habilidades para executar o projeto,
determinação de documentos para realização de mudanças.
 As saídas são:
 Plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Page  13
 Plano de gerenciamento do projeto
– Plano de Projeto: é um documento aprovado
formalmente, usado para gerenciar e controlar a
execução do projeto.
– O cronograma do projeto lista as datas planejadas
para a execução das atividades e para encontrar os
marcos identificados no plano de projeto. O plano de
projeto e o cronograma devem ser distribuídos de
acordo com o que foi definido no plano de gerência de
comunicações.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Page  14
 Existem várias maneiras de organizar e apresentar o plano de projeto, o qual
de maneira geral inclui os seguintes itens:
– Project Charter - documento formal emitido por um executivo externo ao
projeto reconhecendo a existência do mesmo e a autoridade do gerente
designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma
breve descrição de seu produto.
– Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do
projeto.
– Estrutura Analítica de Projeto (EAP ou WBS) até onde o nível de controle
deve ser exercido, como um documento base do escopo.
– Estimativas de custos, data programadas para início e fim das
atividades e atribuições de responsabilidade para cada subproduto da
Estrutura Analítica de Projeto.
– Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico,
cronograma e custo.
– Principais marcos e suas datas previstas.
– Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo ou esforço.
– Plano de gerência de risco, incluindo principais riscos e premissas e as
respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Page  15
– Planos auxiliares de gerenciamento, denominados:
• Plano de gerenciamento de escopo
• Plano de gerenciamento dos requisitos
• Plano de gerenciamento de cronograma
• Plano de gerenciamento de custo
• Plano de gerenciamento de qualidade
• Plano de gerenciamento de RH
• Plano de gerenciamento de comunicação
• Plano de gerenciamento de riscos
• Plano de gerenciamento das aquisições
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Page  16
Orientar e Gerenciar a Execução
Descrição do Processo
Entradas
-Plano de Gerenciamento do
Projeto
-Solicitações de Mudanças
Aprovadas
-Fatores Ambientais da
Organização
-Ativos de Processos
Organizacionais
Ferramentas e Técnicas
-Opinião Especializada
-Sistema de informações do
gerenciamento de projetos
Saídas
-Entregas
-Mudanças solicitadas
-Solicitações de mudança
implementadas
-Informações sobre o
desempenho do trabalho
Page  17
 É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto para atingir os objetivos. Irá exigir do gerente do projeto e sua equipe
as seguintes ações, afim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo:
– Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
– Empreender esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto;
– Gerenciar os membros da equipe do projeto que assim foram designados;
– Obter as cotações, as licitações, as ofertas, as propostas conforme adequado;
– Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis;
– Obter, gerenciar, e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e
instalações;
– Implementar as normas e métodos planejados;
– Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto;
– Gerenciar riscos e implementar as atividades de resposta aos riscos;
– Gerenciar os fornecedores;
– Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto;
– Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos quanto
internos à equipe do projeto;
– Coletar os dados do projeto e relatar o custo, cronograma, progresso técnico e da
qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão;
– Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar atividades de melhoria nos
processos aprovada.
Orientar e Gerenciar a Execução
RH
Aquisições
Aquisições
Aquisições
Planos
Riscos
Aquisições
Escopo
Comunicações
Custo e outros
Qualidade e outros
Custos
Page  18
 O processo de execução funciona com base nos
processos de planejamento, de monitoramento e controle do
projeto.
 Requer ainda a implementação de mudanças aprovadas,
que podem ser:
– Ações corretivas - garantir que o projeto seja executado
para garantir o desempenho esperado
– Ações preventivas – reduzir a probabilidade de
consequências negativas, ou seja, riscos associados ao projeto
– Reparo de defeito – identificado o defeito, reparar ou
substituir
– Atualizações: Mudanças em documentos (riscos, requisitos,
partes interessadas)
Orientar e Gerenciar a Execução
Page  19
 Solicitações de Mudanças Aprovadas
– É recomendável a criação de níveis de aceitação às solicitações de
mudança por limite de autoridade. Os limites de autoridades estão
diretamente relacionados ao impacto produzido no projeto pela mudança.
 1º Nível de Aceite: Diz respeito às mudanças que podem ter seu nível de
aprovação limitado à equipe de projeto por não impactarem, nem no custo,
nem no prazo do projeto,e, caso gerem impacto na funcionalidade do produto,
este seja positivo;
 2º Nível de Aceite: Refere-se àquelas mudanças que precisam ser
apreciadas pelo Comitê de Controle de Mudanças, já que necessita de uma
avaliação sob diversos ângulos pois impactam diretamente nos custos, no
prazo e nas funcionalidades do projeto, mas não afetam a lucratividade;
 3º Nível de Aceite: Mudanças que afetam a lucratividade do projeto
devem ser aprovadas por executivos das organizações envolvidas, que
possuam representatividade e poder de decisão
Orientar e Gerenciar a Execução
Page  20
 Solicitações de Mudanças Aprovadas
– Todas as mudanças solicitadas devem ser formalizadas através de
documentos, com os devidos motivos.
– Podem advir por diversas situações, tais como, erros no escopo, prazo
ou de ordem orçamentária, mas podem ser originadas por questões
externas ao projeto
Orientar e Gerenciar a Execução
Page  21
 Informações sobre o desempenho do trabalho
– Estão relacionadas ao progresso do cronograma, das entregas
intermediárias, às conformidades com requisitos e qualidade do projeto,
às saídas de valores monetários e as metas ou objetivos estimados
– A avaliação intermediária é realizada pelo Gerente do Projeto e sua
equipe, na medida em que o projeto se desenvolve.
– Cada uma das etapas, dependendo do grau de complexidade de
importância, pode ou não ser avaliada e sujeita à aprovação do
patrocinador, cliente, usuários chave, etc.
Orientar e Gerenciar a Execução
Page  22
 Consiste em monitorar todos os processos do projeto associados
com a iniciação, planejamento, execução e encerramento;
 Inclui coleta, acompanhamento, medição, revisão, ajustes no projeto e
disseminação das informações sobre o desempenho da avaliação das
medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
 Proporciona a toda a equipe do projeto um parecer transparente sobre
a saúde do projeto, identificando os pontos críticos.
Monitorar e controlar trabalhos
Monitorar é também dar um
retorno sobre o projeto aos seus
stakeholders. A criação de
relatórios permite que todas as
informações reunidas sejam
usadas na tomada de decisões
em prol do aperfeiçoamento da
performance do projeto. (Fonte:
Seattle Community Network,
2009) site: www.scn.org
Monitoramento é a observação
regular das atividades de um
projeto ou programa. É um
processo rotineiro de acúmulo de
informações do projeto em todos
os seus aspectos. Monitorar é
checar o progresso das atividades
do projeto, ou seja, uma
observação sistemática e com
propósitos.
Page  23
Monitorar e controlar acontecem quando são aplicados a:
– Comparações do desempenho real do projeto com o plano de
gerenciamento do projeto;
– Avaliação do desempenho;
– Análise, acompanhamento e monitoramento de risco do projeto, para a
sua identificação, relato, e execução conforme dos planos de resposta;
– Manutenção de uma base de informações consistente em relação ao
produto do projeto, com documentação associada até o término do
projeto;
– Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de
andamento, medições de progresso e previsões;
– Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e a
medida que acontecem.
Então, é necessária a geração de relatórios para que análises sejam
realizadas.
Monitorar e controlar trabalhos
Page  24
 São processos onde é verificada a finalização do trabalho, se os
interessados foram satisfeitos, e onde são feitos os registros dos
resultados finais para uso futuro;
 É a realização da parte de encerramento do Plano de Gerenciamento
do Projeto;
 São também os processos que encerram a parte do escopo do
projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada
fase;
Encerrar o Projeto
Page  25
 Trata da aceitação formal do produto do projeto (ou fase do projeto) por
parte do cliente ou do patrocinador;
Os resultados dos processos de encerramento administrativo incluem:
 Arquivos do projeto, principalmente os registros financeiros, quando o
projeto for finalizado através de contrato ou envolver aquisições
significativas;
 Encerramento do projeto, incluindo relatórios como orçamentos,
documentação técnica e lições aprendidas, formalizado para aceite do
patrocinador e do cliente;
 Lições aprendidas, contendo as respostas para perguntas do tipo: por que
surgiram problemas e como eles foram solucionados? O objetivo principal é
manter uma base de informações históricas para a gestão do conhecimento
na organização.
Encerramento Administrativo
Page  26
Como pode ser encerrado o seu projeto?
 Os projetos devem SEMPRE ter um fim, seja ele qual for!
 Por adição, transformando-se em unidade de negócio;
 Por corte de recursos;
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Administração de projetos - Integração - Aula 7

  • 1. Page  1 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto
  • 2. Page  2 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto e Iniciação  Realizado através da aplicação dos processos do PMBOK agrupados em cinco processos e nas áreas de conhecimento : Cinco ProcessosNecessidades Seleção de Projetos Planejamento Implementação Controle Término Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
  • 5. Page  5 Gerenciamento da Integração Desenvolver Termo de Abertura Dirigir e Gerenciar a Execução Encerrar o Projeto Realização do trabalho definido no plano de gerenciamento Revisão e regulação do progresso do projeto para atender os objetivos Desenvolver o Plano de Gerenciamento Desenvolver controle de mudanças Documento Formal que autoriza o projeto Ações para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares Monitorar e controlar trabalhos Revisão e regulação do progresso do projeto para atender os objetivos Finalização das atividades do projeto para encerrar o projeto  Inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Aborda ações para a atender as expectativas das partes interessadas e os requisitos do projeto e requerem escolhas para alocação de recursos, equilíbrio entre os objetivos e alternativas conflitantes.
  • 6. Page  6 Termo de Abertura do Projeto - Iniciação  Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos).  O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de projeto é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível, preferível enquanto o termo de abertura é desenvolvido e sempre antes do inicio do planejamento.  São autorizados pelo patrocinador  Por isso necessidades devem ser analisadas e a descrição apresentada  Utilize opinião especializada
  • 7. Page  7  Para desenvolver o termo de abertura do projeto :  Entradas:  Declaração de trabalho (DT) – declaração dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto. – Se for um projeto interno: declaração dentro das necessidades de negócio da empresa – Se for um projeto externo: declaração com solicitação de proposta, informações, preços... – A DT vai informar uma • Necessidade de Negócios • Descrição do escopo do produto – características do produto ou serviço que o projeto criará. E ainda, a relação do produto ou serviço a ser criado com a necessidade de negócios; • Plano estratégico – o projeto dá suporte aos objetivos estratégicos da organização. Deve haver alinhamento entre quem vai executar o projeto e a e a organização. O alimento ajuda na seleção e priorização de projetos. Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
  • 8. Page  8  Business Case: pode ser outro documento, mas é onde constam informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento. Ele é criado com base em uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico, requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.  Contrato  Fatores ambientais da empresa: são variáveis que podem influenciar o processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tais como, padrões governamentais, infraestrutura.  Ativos de Processos Organizacionais: são as políticas, os processos organizacionais, modelos, informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas  Ferramentas e Técnicas:  Opinião Especializada: servem para avaliar as entradas necessárias para desenvolver o termo de abertura do projeto. Podem ser consultores, outros setores da empresa, especialistas.  Saídas:  Termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
  • 9. Page  9 Termo de Abertura do Projeto - Iniciação  INFORMAÇÕES BÁSICAS – Justificativa / Objetivos / Benefícios do Projeto (o porquê do projeto, referência ao contrato ou plano de negócios, se houver) • Pode ser retirada do Business Case – demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico, requisito legal, impacto ecológico, necessidade social. – Visão Geral do Escopo -> Especificações ou Requisitos do Projeto e do Produto/Solução a ser gerado / principais Entregas – Hipóteses e Restrições – Designação do GP, sua autoridade e responsabilidade no projeto  DEMAIS ITENS RECOMENDADOS – Principais marcos temporais – Custos potenciais – Organização do Time do Projeto – Principais Stakeholders e respectivas responsabilidades – Principais eventos de Riscos – Ligações com outros projetos
  • 10. Page  10  A primeira coisa que você precisa saber sobre o Plano de Gerenciamento de Projetos é que este é o principal documento de planejamento do projeto, e que é um documento vivo, ou seja, ele cresce e se modifica ao longo do projeto.  É usado para guiar a execução do projeto e servir como base para o controle de todo o projeto, por isso ele é composto por todos os outros documentos de planejamento. É utilizado também como ferramenta de comunicação com os stakeholders.  Ele é a principal saída dos processos de planejamento. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 11. Page  11  Como este plano reunirá todos os outros planos auxiliares o resultado será um documento elaborado progressivamente ao longo do projeto, sendo que no primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de Projeto da seguinte forma: – São ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares do projeto, como este será executado, monitorado, controlado e executado. – O plano é progressivamente elaborado através de atualizações, controladas e aprovadas pelo processo de controle integrado de mudanças. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 12. Page  12  As entradas são: • Termo de Abertura do Projeto • Saídas advindas dos processos de planejamento diversos • Fatores ambientais da empresa (padrões legais, sistema de informações do gerenciamento de projetos, estrutura e cultura organizacional, infraestrutura, administração de pessoal. • Ativos Organizacionais (diretrizes padrão, critérios, modelo de plano de gerenciamento do projeto, procedimentos de controle de mudanças, arquivos de outros projetos)  As ferramentas e técnicas são: • Opinião especializada – colabora no processo de alinhamento às necessidades do projeto, desenvolvimento de detalhes técnicos e de gerenciamento , inclusão de recursos e habilidades para executar o projeto, determinação de documentos para realização de mudanças.  As saídas são:  Plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 13. Page  13  Plano de gerenciamento do projeto – Plano de Projeto: é um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto. – O cronograma do projeto lista as datas planejadas para a execução das atividades e para encontrar os marcos identificados no plano de projeto. O plano de projeto e o cronograma devem ser distribuídos de acordo com o que foi definido no plano de gerência de comunicações. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 14. Page  14  Existem várias maneiras de organizar e apresentar o plano de projeto, o qual de maneira geral inclui os seguintes itens: – Project Charter - documento formal emitido por um executivo externo ao projeto reconhecendo a existência do mesmo e a autoridade do gerente designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma breve descrição de seu produto. – Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do projeto. – Estrutura Analítica de Projeto (EAP ou WBS) até onde o nível de controle deve ser exercido, como um documento base do escopo. – Estimativas de custos, data programadas para início e fim das atividades e atribuições de responsabilidade para cada subproduto da Estrutura Analítica de Projeto. – Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico, cronograma e custo. – Principais marcos e suas datas previstas. – Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo ou esforço. – Plano de gerência de risco, incluindo principais riscos e premissas e as respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 15. Page  15 – Planos auxiliares de gerenciamento, denominados: • Plano de gerenciamento de escopo • Plano de gerenciamento dos requisitos • Plano de gerenciamento de cronograma • Plano de gerenciamento de custo • Plano de gerenciamento de qualidade • Plano de gerenciamento de RH • Plano de gerenciamento de comunicação • Plano de gerenciamento de riscos • Plano de gerenciamento das aquisições Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 16. Page  16 Orientar e Gerenciar a Execução Descrição do Processo Entradas -Plano de Gerenciamento do Projeto -Solicitações de Mudanças Aprovadas -Fatores Ambientais da Organização -Ativos de Processos Organizacionais Ferramentas e Técnicas -Opinião Especializada -Sistema de informações do gerenciamento de projetos Saídas -Entregas -Mudanças solicitadas -Solicitações de mudança implementadas -Informações sobre o desempenho do trabalho
  • 17. Page  17  É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos. Irá exigir do gerente do projeto e sua equipe as seguintes ações, afim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo: – Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto; – Empreender esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto; – Gerenciar os membros da equipe do projeto que assim foram designados; – Obter as cotações, as licitações, as ofertas, as propostas conforme adequado; – Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis; – Obter, gerenciar, e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações; – Implementar as normas e métodos planejados; – Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto; – Gerenciar riscos e implementar as atividades de resposta aos riscos; – Gerenciar os fornecedores; – Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto; – Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos quanto internos à equipe do projeto; – Coletar os dados do projeto e relatar o custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão; – Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar atividades de melhoria nos processos aprovada. Orientar e Gerenciar a Execução RH Aquisições Aquisições Aquisições Planos Riscos Aquisições Escopo Comunicações Custo e outros Qualidade e outros Custos
  • 18. Page  18  O processo de execução funciona com base nos processos de planejamento, de monitoramento e controle do projeto.  Requer ainda a implementação de mudanças aprovadas, que podem ser: – Ações corretivas - garantir que o projeto seja executado para garantir o desempenho esperado – Ações preventivas – reduzir a probabilidade de consequências negativas, ou seja, riscos associados ao projeto – Reparo de defeito – identificado o defeito, reparar ou substituir – Atualizações: Mudanças em documentos (riscos, requisitos, partes interessadas) Orientar e Gerenciar a Execução
  • 19. Page  19  Solicitações de Mudanças Aprovadas – É recomendável a criação de níveis de aceitação às solicitações de mudança por limite de autoridade. Os limites de autoridades estão diretamente relacionados ao impacto produzido no projeto pela mudança.  1º Nível de Aceite: Diz respeito às mudanças que podem ter seu nível de aprovação limitado à equipe de projeto por não impactarem, nem no custo, nem no prazo do projeto,e, caso gerem impacto na funcionalidade do produto, este seja positivo;  2º Nível de Aceite: Refere-se àquelas mudanças que precisam ser apreciadas pelo Comitê de Controle de Mudanças, já que necessita de uma avaliação sob diversos ângulos pois impactam diretamente nos custos, no prazo e nas funcionalidades do projeto, mas não afetam a lucratividade;  3º Nível de Aceite: Mudanças que afetam a lucratividade do projeto devem ser aprovadas por executivos das organizações envolvidas, que possuam representatividade e poder de decisão Orientar e Gerenciar a Execução
  • 20. Page  20  Solicitações de Mudanças Aprovadas – Todas as mudanças solicitadas devem ser formalizadas através de documentos, com os devidos motivos. – Podem advir por diversas situações, tais como, erros no escopo, prazo ou de ordem orçamentária, mas podem ser originadas por questões externas ao projeto Orientar e Gerenciar a Execução
  • 21. Page  21  Informações sobre o desempenho do trabalho – Estão relacionadas ao progresso do cronograma, das entregas intermediárias, às conformidades com requisitos e qualidade do projeto, às saídas de valores monetários e as metas ou objetivos estimados – A avaliação intermediária é realizada pelo Gerente do Projeto e sua equipe, na medida em que o projeto se desenvolve. – Cada uma das etapas, dependendo do grau de complexidade de importância, pode ou não ser avaliada e sujeita à aprovação do patrocinador, cliente, usuários chave, etc. Orientar e Gerenciar a Execução
  • 22. Page  22  Consiste em monitorar todos os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento;  Inclui coleta, acompanhamento, medição, revisão, ajustes no projeto e disseminação das informações sobre o desempenho da avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.  Proporciona a toda a equipe do projeto um parecer transparente sobre a saúde do projeto, identificando os pontos críticos. Monitorar e controlar trabalhos Monitorar é também dar um retorno sobre o projeto aos seus stakeholders. A criação de relatórios permite que todas as informações reunidas sejam usadas na tomada de decisões em prol do aperfeiçoamento da performance do projeto. (Fonte: Seattle Community Network, 2009) site: www.scn.org Monitoramento é a observação regular das atividades de um projeto ou programa. É um processo rotineiro de acúmulo de informações do projeto em todos os seus aspectos. Monitorar é checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos.
  • 23. Page  23 Monitorar e controlar acontecem quando são aplicados a: – Comparações do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto; – Avaliação do desempenho; – Análise, acompanhamento e monitoramento de risco do projeto, para a sua identificação, relato, e execução conforme dos planos de resposta; – Manutenção de uma base de informações consistente em relação ao produto do projeto, com documentação associada até o término do projeto; – Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões; – Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e a medida que acontecem. Então, é necessária a geração de relatórios para que análises sejam realizadas. Monitorar e controlar trabalhos
  • 24. Page  24  São processos onde é verificada a finalização do trabalho, se os interessados foram satisfeitos, e onde são feitos os registros dos resultados finais para uso futuro;  É a realização da parte de encerramento do Plano de Gerenciamento do Projeto;  São também os processos que encerram a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase; Encerrar o Projeto
  • 25. Page  25  Trata da aceitação formal do produto do projeto (ou fase do projeto) por parte do cliente ou do patrocinador; Os resultados dos processos de encerramento administrativo incluem:  Arquivos do projeto, principalmente os registros financeiros, quando o projeto for finalizado através de contrato ou envolver aquisições significativas;  Encerramento do projeto, incluindo relatórios como orçamentos, documentação técnica e lições aprendidas, formalizado para aceite do patrocinador e do cliente;  Lições aprendidas, contendo as respostas para perguntas do tipo: por que surgiram problemas e como eles foram solucionados? O objetivo principal é manter uma base de informações históricas para a gestão do conhecimento na organização. Encerramento Administrativo
  • 26. Page  26 Como pode ser encerrado o seu projeto?  Os projetos devem SEMPRE ter um fim, seja ele qual for!  Por adição, transformando-se em unidade de negócio;  Por corte de recursos;  Por realocação de recursos;  Extinção