WORKSHOP GESTÃO PARA EXCELÊNCIA   APRESENTAÇÃO DO MODELO DE EXECELÊNCIA DA GESTÃO ® MEG
O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®              MEG              MEG
ORIGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Análise de organizações bem sucedidas; Identificação de valores organizacionais...
O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA                                                             Modelo de                         ...
VALORES ORGANIZACIONAIS                            FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA“Expressam conceitos reconhecidos internaciona...
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA         Pensamento Sistêmico      Aprendizado organizacional          Cultura de inovação  Lider...
PENSAMENTO SISTÊMICO                    O Pensamento Sistêmico vem de Sistema.Sistema: Conjunto ou combinação de coisas o...
PENSAMENTO SISTÊMICO Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de  interdependência entre os diversos componentes d...
PENSAMENTO SISTÊMICOEntendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes  de uma organização, bem c...
ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE                                   GESTÃO            FUNDAMENTOS       REQUISITOS: o que se reque...
O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
PENSAMENTO SISTÊMICO:                                                               VISÃO SISTÊMICA DO MEGCritério 1     C...
FUNDAMENTOS X CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
SISTEMA DE GESTÃO Práticas de Gestão Padrões de Trabalho Controle Aprendizado
PADRÕES DE TRABALHO, PRÁTICAS                                 DE GESTÃO E CONTROLE      TRATAMENTO           DA           ...
DIAGRAMA DE GESTÃO     P                               DDefinição das   Práticas                                          ...
CONCEITO DE GESTÃO                          (SEGUNDO ISSO)                       Atividades coordenadas   Gestão          ...
QUALIDADE E PARTES INTERESSADAS                                 NA ORGANIZAÇÃO                   ORGANIZAÇÃO              ...
CONCEITO DE GESTÃO                 Atividades coordenadasGestão            para dirigir e controlar                     um...
CORRELAÇÃO PARTES INTERESSADAS E                           CRITÉRIOS DO MEGParte Interessada              Critério do MEG ...
O CICLO PDCA DE CONTROLETO ACT                       TO PLAN AGIR                       PLANEJARTO CHECK                  ...
PRADRÕES DE TRABALHO, PRÁTICAS                                           DE GESTÃO E CONTROLE    TRATAMENTO               ...
ENCERRAMENTO             Obrigado!Jacqueline Santos – Coordenadora de Premiação         E-mail: premio@pmqp.org.brGabriell...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Apresentação workshop caioApresentação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) - Caio Márcio Becker Soares | Diretor executivo do IQM - Instituto Qualidade Minas

3.429 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
3.429
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
62
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide
  • Os Workshops Gestão para a Excelência são realizados pelo Instituto Qualidade Minas (IQM) numa parceria com a União Brasileira para a Qualidade (UBQ). O objetivo desses eventos é a divulgação do Modelo De Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Anualmente o IQM realiza o Prêmio Mineiro da Qualidade (PMQ) e os Prêmios Regionais da Qualidade (PRQs). Os prêmios regionais são realizados na Região Metropolitana de Belo Horizonte, na Zona da Mata e no Vale do Aço. O PMQ abrange todas as empresas sediadas no Estado de Minas Gerais. Nesses prêmios da qualidade as candidatas não são comparadas entre si, procurando a melhor para a premiação. As candidatas são avaliadas individualmente em relação à um modelo de gestão. Aquelas que mostram aderência da sua gestão ao modelo utilizado na avaliação são reconhecidas no prêmio. Para todos os prêmios, inclusive para o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) administrado pela FNQ, o modelo utilizado nestas avaliações é o do MEG nos seus respectivos graus de maturidade da gestão. Todos os anos são realizados nove Workshops, um para cada Critério de Excelência do MEG. Este primeiro Workshop, que abre a série dos eventos, é para apresentação do modelo. Os oito Workshops seguintes apresentarão cada um dos oito critérios que compõem o MEG. A estrutura do MEG será explicada nos slides seguintes. Os workshops são conduzidos em cinco etapas. Uma abertura conduzida pela Presidente da UBQ e pelo Diretor Executivo do IQM. Na sequência um Examinador Sênior de um dos prêmios do IQM faz a apresentação conceitual do tema do critério tratado no Workshop. Em seguida duas candidatas reconhecidas nos prêmios do IQM fazem uma apresentação da sua gestão, ou do seu sistema de gestão, em relação ao tema do Workshop. Essas candidatas são escolhidas e convidadas para as apresentações em função dos resultados apresentados na sua avaliação na participação em um dos prêmios do IQM. Também poderão ser convidadas candidatas ganhadoras do PNQ. A última etapa do Workshop é um debate entre os apresentadores e os participantes. Este é um momento muito rico para o esclarecimento de dúvidas surgidas nas apresentações e para a prática do “Benchmarking”. Cada Workshop tem duração aproximada de quatro horas, com um lanche entre as apresentações. Para as organizações e para as pessoas que tem interesse no MEG, seja como um modelo de gestão, seja para uma eventual participação nos prêmios da qualidade, é recomendada a sua participação em todos os Workshops da série anual. Esses Workshops não são eventos de caráter social e sim reuniões de trabalho, ou de “Benchmark”, usando do um termo técnico, onde os participantes podem identificar as boas, ou melhores, práticas de gestão de outras organizações. Bem vindo ao MEG e aos Workshops Gestão para a Excelência.
  • O MEG não é um modelo de gestão teórico ou acadêmico com origem em escolas ou universidades. Ao contrário, é um modelo prático, baseado na experiência vivida por organizações de sucesso. O MEG não apresenta ou não contém nem mesmo referências bibliográficas. Não segue o método científico. É importante conhecer a origem do modelo, sua história, para perceber seu alcance e sua importância no contexto empresarial. O início da formulação do MEG ocorreu em meados da década de 1980, quando os Estados Unidos viviam uma crise financeira, centrada sobretudo no segmento automotivo. A Toyota estava entrando no mercado americano com força, vendendo muito e colocando em risco a hegemonia das três grandes: Ford, Chrysler e General Motors. Apesar dos problemas das montadoras de automóveis, verificou-se que nem tudo era um caos total. Algumas empresas iam bem, apresentando resultados satisfatórios e com suas partes interessadas sendo atendidas em suas necessidades e expectativas. Por iniciativa do governo americano, a Mac Kinsey, consultoria internacional e muito conceituada, foi contratada para realizar uma pesquisa junto à essas empresas de sucesso, objetivando identificar os seus valores, isto é, aquilo que conta ou é importante para elas. Tecnicamente falando, os valores organizacionais. Procurava-se, a partir dos valores identificados, tirar conclusões sobre essas empresas e a razão de terem bons resultados. A Consultoria fez um bom trabalho, entrevistando desde o presidente até os funcionários mais modestos. Os resultados obtidos na pesquisa levaram a conclusões interessantes e, até mesmo, surpreendentes. Concluiu-se que: Guardadas as características culturais, peculiares a cada empresa, os valores eram essencialmente os mesmos. O “modus operandi”, isto é, a forma ou a maneira como essas empresas operam, guardada sua cultura organizacional, era, também, essencialmente a mesma. Concluiu-se, então, que existe um padrão de gestão que garante bons resultados e a sobrevivência das organizações. O problema seguinte, e que existe até hoje, era: Como motivar, sensibilizar e entusiasmar as organizações com o padrão de gestão identificado. A solução escolhida pelos americanos na época, 1988, foi usar o espírito competitivo das pessoas. Criou-se o Prêmio Americano da Qualidade, denominado “Malcolm Baldridge Quality Award”. As empresas que demonstrassem aderência ao padrão de gestão o receberiam. O Prêmio Americano iniciou em 1988 e permanece até hoje em ciclos anuais de premiação. Logo após o lançamento do Prêmio Americano, um grupo em São Paulo, reunindo pessoas de empresas públicas, privadas, do meio acadêmico e consultores em gestão, iniciou estudos para a criação de um prêmio para o Brasil. Estudaram os prêmios existentes, entre eles o Prêmio Deming, o primeiro prêmio da Qualidade, criado no Japão em 1950. Em decorrência da aproximação do Brasil com os Estados Unidos e da similaridade das culturas, concluiu-se que o “Malcolm Baldridge Quality Award” seria adequado para o Brasil. Assim, em 1991, foi criada a Fundaçãopara o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). Em 1992, aconteceu o primeiro ciclo de premiação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Veja a continuação do histórico no próximo slide.
  • Em novembro de 1990, o presidente Fernando Collor de Melo lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). Uma das ações deste programa consistia na criação do Prêmio Nacional da Qualidade – Brasil, atendida com a criação da FPNQ em 1991 e pelo lançamento e início do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), em 1992. Outra ação do PBQP foi a criação dos Programas Estaduais da Qualidade e Produtividade. Um dos primeiros programas iniciou-se no Rio Grande do Sul, utilizando o MEG como um modelo de gestão para o desenvolvimento das empresas gaúchas. Rapidamente, percebeu-se que o MEG era muito avançado para a maioria das empresas, ainda em estágios iniciais de seus modelos de gestão. Criaram-se, então, modelos mais simplificados, tendo como base o MEG. Rapidamente, ficou claro que o problema da sofisticação e abrangência do MEG não era só do Rio Grande do Sul, mas de todo o Brasil. A FPNQ, que posteriormente passou a chamar-se “Fundação Nacional da Qualidade” (FNQ), criou modelos mais simplificados de forma a atender às necessidades e expectativas das organizações brasileiras quanto aos modelos de gestão. Foram estabelecidos os seguintes modelos: Critérios Rumo à Excelência – modelo de gestão intermediário, aplicável a organizações com nível médio de maturidade da sua gestão. Critérios Compromisso com a Excelência – modelo básico de gestão, aplicável a organizações em nível inicial de implantação de um sistema de gestão, num nível inicial de maturidade da sua gestão. A palavra “critérios” vem dos critérios para avaliação das organizações que participam dos Prêmios, sendo avaliadas quanto a aderência da sua gestão ao modelo utilizado como referencial avaliatório. No Prêmio Nacional da Qualidade, as Candidatas são avaliadas em relação aos Critérios de Excelência, em nível avançado da gestão. Também com base no MEG, foram estabelecidos os Critérios do Prêmio MPE Brasil – Prêmio das Micro e Pequenas Empresas, coordenado pelo SEBRAE, em parceria com a FNQ e o Movimento Brasil Competitivo (MBC). Este slide apresenta a Escada para a Excelência, que mostra, graficamente, a evolução dos modelos de gestão. O grande objetivo dos prêmios da qualidade é motivar e sensibilizar as organizações para a utilização do MEG.
  • Os modelos de gestão contêm requisitos que quando cumpridos pelas organizações asseguram a aderência dos seus sistemas de gestão ao MEG, em seus diversos níveis. Em linhas gerais, com referência à ordem de grandeza, os modelos englobam as seguintes quantidades de requisitos: Critérios de Excelência, nível avançado da gestão: aproximadamente 350 requisitos. Critérios Rumo à Excelência, nível intermediário da gestão: aproximadamente 200 requisitos. Critérios Compromisso com a Excelência, nível básico da gestão: aproximadamente 70 requisitos. Critérios para Micro e Pequenas Empresas, nível inicial de gestão: aproximadamente 30 requisitos. O Compromisso com a Excelência contém os requisitos básicos necessários a um sistema de gestão básico. O Rumo à Excelência contém os requisitos básicos do Compromisso, acrescidos de requisitos intermediários para um sistema de gestão, completando os 200 requisitos do modelo. Para os Critérios de Excelência, acrescem-se aos requisitos do Rumo à Excelência os requisitos de excelência da gestão, levando aos 350 requisitos desse modelo. Aqueles valores organizacionais comuns nas empresas de sucesso e identificados pela Mac Kinsey são as bases dos modelos de gestão. A avaliação de Candidatas aos Prêmios em relação a esses modelos visa identificar o grau de aderência da gestão ou do Sistema de Gestão da Candidata aos valores, oficialmente denominados “Fundamentos da Excelência”. Este slide mostra a definição oficial (da FNQ) para os Fundamentos da Excelência. Em Minas Gerais, os modelos são utilizados nos seguintes Prêmios, coordenados e administrados pelo Instituto Qualidade Minas – IQM: Prêmio Mineiro da Qualidade: Critérios Rumo à Excelência. Prêmios Regionais da Qualidade: Critérios Compromisso com a Excelência.
  • Este slide apresenta os onze Fundamentos da Excelência, identificados nas organizações que serviram de base para o MEG. Apresentamos a seguir um breve comentário sobre cada um dos fundamentos da excelência: Pensamento sistêmico – será apresentado com mais detalhes no próximo slide. Aprendizado organizacional – a organização aprende com seu próprio trabalho e a experiência adquirida e usa este conhecimento na melhoria dos seus processos. Cultura da inovação – a organização inova, busca sempre maneiras mais adequadas, mais simples ou mais econômicas de realizar seus processos e demais atividades, suplantando outras organizações. Liderança e constância de propósitos – o líder conduz e orienta a organização, provoca a sinergia e o atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, atuando com foco e constância nos propósitos da sua organização. Orientação por processos e informações – os processos da organização conduzem aos produtos e serviços que vão atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. O gerenciamento das informações geradas na organização assegura o controle dos seus processos e dos seus resultados. Visão de futuro – é a base de qualquer planejamento estratégico. Define os rumos futuros da organização por meio de estratégias corretamente formuladas e implementadas. Geração de Valor - é a busca constante por resultados que asseguram a satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas. Conhecimento sobre o cliente e o mercado – a organização se preocupa com a identificação de seus clientes e dos seus mercados de atuação, conhecendo suas necessidades e suas expectativas. Desenvolvimento de parcerias – estabelecimento de relações de ganha-ganha e estratégicas com suas partes interessadas, fazendo uso das competências presentes em cada uma. Nenhuma organização vive isolada, demanda apoio de outras partes. Responsabilidade social – é o envolvimento com a sociedade, buscando apoiá-la nas suas necessidades e contribuindo para o seu desenvolvimento. Mais explicações sobre os Fundamentos da Excelência são apresentadas nos Critérios Compromisso com a Excelência e publicações disponibilizadas nos sites da FNQ, do IQM e do PMQP. Recomendamos aos participantes o estudo dos Fundamentos da Excelência nessas fontes. Observar que não é propósito deste Workshop esgotar esse assunto na apresentação deste slide.
  • A gestão empresarial e o MEG são sistêmicos, isto é, são constituídos por partes que interagem entre si. Esta característica sistêmica da gestão e do MEG vem dos sistemas que são compostos por partes que formam um todo complexo, interagindo continuamente entre si. É importante observar que o todo complexo não tem o sentido de complicado. A palavra complexo vem do latim “complexus” que significa tecido junto, de forma indissociável. Assim, a gestão empresarial e o MEG são compostas por partes distintas, tecidas juntas, e que formam um todo com as partes interagindo continuamente entre si, inclusive com o meio ambiente, fora do ambiente da organização. Observe com atenção as definições, no slide, de Ludwig Von Bertalanffy, um estudioso dos sistema na década de 1920, e a definição oficial da FNQ para sistemas. O pensamento sistêmico, ou a visão sistêmica da organização, é fundamental para uma boa gestão empresarial.
  • Esta é a definição oficial da FNQ para o fundamento Pensamento Sistêmico. Pensar sistemicamente uma organização significa identificar e compreender as relações de interdependência entre os seus diversos componentes ou partes, inclusive com o ambiente externo. O destaque dado ao fundamento da excelência Pensamento Sistêmico neste Workshop é em função da sua importância na compreensão correta da gestão empresarial. É o primeiro fundamento da lista de fundamentos apresentados em slide anterior, e destacado nesta apresentação, mas nem por isso é o mais importante dos fundamentos da excelência. Todos os fundamentos são igualmente importantes.
  • O pensamento sistêmico é o primeiro da lista dos Fundamentos da Excelência, mas não é o mais importante Os onze Fundamentos da Excelência são igualmente importantes, e as organizações de sucesso demonstram aderência a todos eles, indistintamente. O pensamento sistêmico é detalhado neste slide para reforçar os conceitos de que a gestão é sistêmica e de que os Critérios da Excelência são sistêmicos. Ou seja, o MEG é sistêmico. Na parte superior do slide, são mostradas áreas (ou setores) típicas de uma organização. Usualmente, considera-se essas áreas separadamente, linearmente, como mostra o slide. Cada setor é visto individualmente. E, nessa condição, as interações entre eles não aparecem claramente e muitas vezes não são consideradas. A figura no slide mostra as mesmas áreas numa visão sistêmica. Ou seja, todas as áreas interagindo entre si e compondo um todo que é a organização. Observar, por exemplo, que qualquer alteração na Diretoria vai influenciar todas as demais áreas: Vendas, Produção, Manutenção e outras. O grau de influência varia em função da alteração ocorrida e do maior ou menor relacionamento entre as áreas envolvidas. Mas a interação sempre existe. É muito importante manter uma visão sistêmica da organização. Trabalhar as áreas ou setores separadamente, mas nunca não perder a visão do conjunto em qualquer momento. O que é decidido na Diretoria ou no Financeiro, por exemplo, influencia as ações nas demais àreas ou setores.
  • Este slide apresenta as Práticas de Gestão assim como os Resultados associados a elas. Introduz, também, os Critérios e as Questões. Os fundamentos foram apresentados em slides anteriores. São os onze Fundamentos da Excelência. Para cada fundamento, o MEG estabelece requisitos, aquilo que se requer que a organização tenha ou faça para incorporar os fundamentos da excelência na sua gestão. Para cada requisito a organização deve estabelecer práticas de gestão para atender o requisito. A Prática de Gestão é o que a organização faz para cumprir os requisitos do modelo. Cada prática de gestão deve gerar resultados que são decorrentes dessas práticas. A organização deve dispor de Indicadores que demonstram o correto cumprimento da prática de gestão que atende o requisito. Os resultados das práticas de gestão são apresentados e registrados em seus respectivos indicadores. Os requisitos, as práticas de gestão, os indicadores e os resultados serão estudados e apresentados ao longo da série dos Workshops. Na sua estruturação, o MEG organiza os Requisitos, as Práticas de Gestão e os seus Resultados em Critérios e Questões, apresentados a seguir.
  • Este slide apresenta os oito critérios que compõem o MEG. O termo “Critério” veio de critérios de avaliação estabelecidos inicialmente para avaliar a aderência da gestão da organização aos fundamentos da excelência. A avaliação tem que ser feita com base nos critérios definidos, e não pela cabeça do avaliador. Inicialmente denominados “Critérios de Avaliação”, posteriormente sua denominação foi alterada pela FNQ para “Critérios de Excelência”. O texto a seguir apresenta os Critérios de Excelência que compõem o MEG: 1 - Toda organização tem clientes, com necessidades e expectativas, que podem ser atendidas com os produtos e/ou serviços disponibilizados pela organização. 2 – A sociedade na qual os clientes e a organização estão inseridos, que influencia a organização e é influenciada por ela, também tem necessidades e expectativas que podem ser atendidas pela organização. 3 – Em algum momento no passado alguém identificou essas condições: clientes e sociedade com suas necessidades e expectativas. Essas necessidades e expectativas podem ser atendidas, trazendo satisfação para os clientes e a sociedade. Esse atendimento pode até gerar algum ganho financeiro. Quem identifica essas condições é o empreendedor, representado no MEG pela Liderança. 4 – Para atender corretamente às necessidades e expectativas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e um bom planejamento. A estratégia é o caminho seguido pela organização para atingir seus objetivos. Essencialmente as necessidades dos clientes, da sociedade e das demais partes interessadas. 5 – O atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas é feito por meio de Processos, que são executados pelas Pessoas (os funcionários da organização). 6 – Ao executar os Processos, obrigatoriamente a organização consegue Resultados. 7 – Esses Resultados, na forma de Informações e conhecimento são retroalimentados na Liderança, nas Estratégias e planos, nos Clientes, na Sociedade, nos Processos e nas Pessoas, com o propósito de garantir e melhorar cada vez mais os resultados da organização. A figura da “bola” é a representação gráfica do MEG. Contém os oito Critérios da Excelência: Liderança, Estratégias e planos, Clientes, Sociedade, Informações e conhecimento, Processos, Pessoas e Resultados. Observar que o MEG atende a todas as partes interessadas na organização: clientes, sociedade, acionista (Liderança), funcionários ou colaboradores (Pessoas) e fornecedores (contidos nos Processos). Foca, também, os resultados da organização, como é mostrado na cor – ouro – e no tamanho da bola que representa os resultados.
  • Este slide mostra a visão sistêmica do MEG. No processo de avaliação os critérios são analisados isoladamente, critério a critério, como mostrado na parte superior do slide. Essa fragmentação é necessária ao processo de avaliação, mas sem perder a visão do todo do modelo de gestão. O Critério 1 – Liderança influencia e é influenciado por todos os demais critérios. O mesmo raciocínio é aplicável a cada um dos critérios. Como já foi dito, a avaliação é feita critério a critério, mas observando sempre as interações entre os critérios.
  • Este slide mostra a correlação entre os Critérios e os Fundamentos da Excelência. O Critério Liderança está correlacionado com o Fundamento “Liderança e constância de propósitos”. O Critério Estratégias e planos está correlacionado com o Fundamento “Visão de Futuro”. O Critério Clientes está correlacionado com o Fundamento “Conhecimento do cliente e do mercado”. O Critério Sociedade está correlacionado com o Fundamento “Responsabilidade social”. O Critério Informações e conhecimento está correlacionado com o Fundamento “Orientação por processos e informações”. O Critério Pessoas está correlacionado com o Fundamento “Valorização das pessoas”. O Critério Processos está correlacionado com o Fundamento “Orientação por processos e informações”. O Critério Resultados está correlacionado com o Fundamento “Geração de valor”. Com base em uma visão sistêmica da organização, existem quatro Fundamentos que não tem correlação direta com os Critérios do modelo: Pensamento sistêmico, Desenvolvimento de parcerias, Aprendizado organizacional e Cultura da inovação. Estes fundamentos são transversais na organização e sua percepção e entendimento são sistêmicos.
  • Associado ao MEG existe um Sistema de Gestão formado por quatro elementos, ou “pilares”: Práticas de Gestão Padrões de Trabalho Controle Aprendizado Os slides a seguir detalham as partes do Sistema de Gestão associado ao MEG.
  • Este slide apresenta as Práticas de Gestão, os Padrões de Trabalho e o Controle. A Prática de Gestão é o que a organização faz para cumprir os requisitos do modelo. Aqui cabe uma distinção entre prática de gestão e processo. A prática de gestão é a efetiva execução ou realização do processo. Um processo é essencialmente composto por atividades. A execução de cada atividade, ou de um conjunto de atividades, configura uma prática de gestão. O padrão de trabalho é a formalização da prática de gestão, as regras que definem e governam a execução da prática de gestão. O padrão de trabalho define: o que fazer; como fazer; o que tem que ser feito (a maneira correta de se executar a atividade); o responsável pela execução (a função responsável na organização, não a pessoa); a frequência com que a prática é realizada (quando a atividade deve ser realizada) e os indicadores que permitem monitorar os resultados da prática de gestão. Os padrões de trabalho devem ser registrados, ou preservados, de alguma forma. Esse registro pode ser feito com procedimentos em papel, em meio eletrônico ou qualquer outro meio que garanta a preservação do padrão. Uma vez disponíveis a prática de gestão e seu respectivo padrão de trabalho, a organização tem que assegurar que quando a prática é executada seu padrão de trabalho é integralmente cumprido. O controle é o mecanismo, ou uma prática de gestão, que assegura o cumprimento do padrão de trabalho. Ao se realizar o controle da prática de gestão em relação ao seu padrão de trabalho, três situações mutuamente excludentes podem ocorrer: Situação normal: é a situação desejada, quando o padrão é integralmente cumprido na realização da prática. Situação anormal – padrão não obedecido. O padrão existe, mas não é obedecido. Geralmente, o problema é disciplinar e é resolvido com treinamento da equipe de trabalho. Situação anormal – padrão obedecido. É quando existe uma causa especial agindo no processo e que impede a obtenção dos resultados esperados. Nesse caso existe uma não-conformidade presente no processo, a qual deve ser eliminada por uma ação corretiva estabelecida no processo de tratamento da não-conformidade.
  • Este slide introduz o quarto “pilar” do Sistema de Gestão associado ao MEG: o aprendizado. No bloco superior a esquerda, as práticas de gestão e seus respectivos padrões de trabalho estão adequada e previamente definidas. O bloco superior à direita representa uma pratica de gestão. Com o padrão de trabalho previamente estabelecido, pode-se fazer o planejamento da execução da prática. A Execução corresponde à realização da prática conforme padrão. Durante a Execução, a Verificação, ou os seus resultados, permite fazer uma comparação com o padrão e definir se este está sendo integralmente cumprido. Essa verificação e comparação com o padrão constituem o controle da prática de gestão. Se o resultado da verificação demonstrar que o padrão não está sendo cumprido, deve-se agir sobre o processo, ou sobre a prática, de forma a fazer com que o padrão seja integralmente cumprido. Observar que o Controle é por prática de gestão, ou para cada prática. No bloco superior direito, as “cartelas” representam práticas de gestão, por exemplo, que atendem aos requisitos do Critério Clientes, ou os requisitos do Critério Sociedade. Agora, considerando o conjunto das práticas (observe a largura das setas nos blocos inferiores) procede-se à avaliação dessas práticas observando: Estão atendendo às nossas necessidades? Estamos confortáveis com essas práticas? e estão gerando os resultados que precisamos? Os resultados desta avaliação vão indicar melhorias, ou oportunidades de melhoria, que, implementadas nos padrões e nas práticas, irão assegurar a melhoria contínua do sistema de gestão. Ao conjunto Avaliação – Melhoria dá-se o nome de “Aprendizado”. Assim, definimos os quatro “pilares” do Sistema de Gestão associado ao MEG – práticas de gestão, padrões de trabalho; controle e aprendizado. Observar que no Diagrama da Gestão, apresentado e comentado no slide, aparecem o PDCA e o PDCL. O PDCA está contido( ou é a base) nas práticas de gestão (bloco superior direito, na figura do slide). O planejamento da execução é o “P”; a execução é o “D”; a verificação e comparação com o padrão (o controle) é o “C”. E, dependendo do resultado da verificação, entra a ação corretiva sobre o processo ou a prática, o “A”. Podemos chamá-lo “o Pequeno PDCA.” Considerando as práticas de gestão e seus respectivos padrões de trabalho, previamente definidos (bloco superior esquerdo na figura do slide), tem-se o “P” do Grande PDCA. A prática de gestão (ou as práticas de gestão) que atende um requisito do modelo e sua execução (bloco superior direito) estabelecem o “D”. A avaliação do conjunto das práticas de gestão (bloco inferior direito) é o “C”; e a implementação de melhorias decorrentes da avaliação fecha o Grande PDCA com seu “L”. No Grande PDCA, por que “L”, e não “A”? No grande PDCA, utiliza-se todo o conhecimento adquirido e acumulado na execução dos processos e de suas práticas de gestão na identificação de melhorias, ou de oportunidades para melhorias, que implementadas nos padrões de trabalho e, em decorrência, nas práticas de gestão, geram a melhoria do sistema de gestão. O “L” do PDCL vem do inglês “learning”, ou “aprendendo – aprendizado”, quarto “pilar” do sistema de gestão associado ao modelo. No Pequeno PDCA, inserido nas práticas de gestão, o “A” é a ação corretiva necessária para garantir que os resultados esperados no processo, ou nas práticas de gestão, sejam conseguidos. A ação corretiva vem como decorrência direta do controle que é realizado em cada prática de gestão. No Grande PDCA, ou PDCL, o “L” vem do aprendizado adquirido ao longo da execução dos processos e de suas práticas de gestão. PDCA e PDCL são coisas distintas, não intercambiáveis, que precisam ser entendidas e utilizadas individualmente.
  • Conhecidos o MEG e o sistema de gestão associado a ele, como fazer para que as necessidades e expectativas das partes interessadas sejam devidamente atendidas? A gestão da organização é o caminho para a satisfação das necessidades e expectativas de todas as suas partes interessadas. Este slide introduz o conceito de gestão, conforme definições da ISO – “International Standards Organization”, ou Organização Internacional de Padrões, um departamento da Organização das Nações Unidas (ONU). Observar que, conforme a definição de gestão, existem nas empresas, tipicamente, uma gestão financeira (a Diretoria de Finanças ou o Departamento Financeiro), uma gestão dos recursos humanos (o RH ou o Departamento de Pessoal), uma gestão de materiais (o suprimento, o almoxarifado, o setor de compras) uma gestão da produção além de outras, conforme as características específicas de cada organização. A gestão da qualidade vem da norma ISO 9001, também um modelo de gestão adotado mundialmente por um grande número de organizações. Quando a organização se adequa ao modelo ISO 9001, ela cria um Sistema de Gestão da Qualidade, ou uma Gestão da Qualidade, cuja definição está no slide.
  • O objetivo aqui não é discutir o conceito de qualidade, mas sim formalizar o conceito de Partes Interessadas na organização, já apresentadas anteriormente. A Missão básica ou fundamental de qualquer organização é satisfazer as necessidades e expectativas de todas as suas partes interessadas. Essa missão fundamental está na base das missões individuais e personalizadas utilizadas pelas organizações. Ela é a mesma, qualquer que seja a natureza do negócio ou segmento de atuação da organização. Parte Interessada numa organização é qualquer pessoa, física ou jurídica, que tenha algum interesse nela. Tipicamente, qualquer organização tem as seguintes Partes Interessadas: Clientes externos: são aqueles que compram os produtos ou serviços da organização para satisfazer suas necessidades específicas. Clientes internos: são os executores dos processos da organização. Como tal, têm necessidades de ordem técnica tais como boas ferramentas, informações adequadas e boa comunicação. Funcionários: são as pessoas que trabalham na organização. Vistos como seres humanos, como gente, suas necessidades são individuais e de ordem pessoal, tais como reconhecimento, segurança no trabalho, motivação e salário justo. Acionista: é o proprietário da organização. Sua necessidade, genericamente, é de ordem financeira; é o retorno sobre o capital investido, a margem de lucro, entre outras. Fornecedores: fornecem os insumos, materiais e serviços necessários ao correto funcionamento da organização. Sua necessidade principal é que a organização compre o seu produto ou seu serviço. Sociedade: é a comunidade na qual a organização está inserida, que ela influencia e é influenciada por ela. Tem necessidades e expectativas que a organização pode, e deve, satisfazer. Quanto a necessidades e expectativas, evidentemente são infinitas. Mas, no mínimo, a organização deve cumprir as seguintes, que também são típicas: Qualidade intrínseca: é aquela para a qual o produto ou o serviço foi criado e desenvolvido. Por exemplo, a qualidade intrínseca de uma geladeira é gelar; de um automóvel, é transportar. Parece óbvio, e é, mas no mínimo as organizações têm que atender a qualidade intrínseca de seus produtos e serviços. Custo: não entender que o custo dos produtos ou serviços tem que ser baixo. O custo tem que ser justo: ou seja, que atenda a ambas as partes envolvidas: o cliente e o fornecedor. Atendimento: certamente os participantes do Workshop já passaram pela experiência de ir a uma loja e serem mal atendidos. Eles voltam nessa loja? Não. É além de não voltarem, vão dizer a outras pessoas que a loja tem um atendimento ruim. Concluindo: qualidade na organização consiste na satisfação das necessidades e expectativas de todas as suas partes interessadas.
  • Este slide foi mostrado anteriormente na conceituação da gestão. Propomos agora uma brincadeira (séria) ou um artifício: na definição de Sistema da Qualidade, que é uma definição internacional (da ISO) e mostrada no slide que conceitua a gestão, substitua a palavra “qualidade” pelo conceito da qualidade na organização apresentado no slide anterior. Veja o que acontece com a Gestão da Qualidade da ISO: “Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à satisfação das necessidades e expectativas de todas as suas partes interessadas”. Observe o alcance e a magnitude do que acabou de ser dito. É muito mais do que gestão da qualidade; é a gestão empresarial, a gestão da organização, que é a proposta do Modelo de Excelência da Gestão. Mais adiante será mostrado que o MEG contempla todas as partes interessadas no negócio ou na organização.
  • Este slide correlaciona as partes interessadas apresentadas no slide anterior e os Critérios de Excelência do MEG. O cliente externo está coberto pelo Critério Clientes. O cliente interno, que é o executor dos processos da organização, está correlacionado com o Critério Processos. Os funcionários, colaboradores ou empregados, vistos como seres humanos, ou como gente, estão ligados ao Critério Pessoas. O acionista, o dono ou o proprietário da organização, é representado no Critério Liderança. Os fornecedores, apesar de não aparecem explicitamente na figura da “bola”, estão relacionados ao Critério Processos como supridores de insumos e serviços para os processos da organização. A sociedade está correlacionada com o Critério Sociedade, que empresta o seu nome. E por último, os resultados decorrentes de tudo o que a organização faz para atender os requisitos do modelo, asseguram a satisfação das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas na organização.
  • Possivelmente, o PDCA já é conhecido por todos ou pela maioria dos participantes do Workshop. Está sendo apresentado, e este é o objetivo deste slide, para informar que o PDCA é a base do MEG, das normas ISO 9000 e de outros modelos de gestão existentes. É uma técnica gerencial criada em 1924 por Shewart, Deming e Juran, nos Estados Unidos. Foi a “ferramenta” que Deming e Juran levaram para o Japão no apoio à reconstrução do país após a Segunda Guerra Mundial. No “Planejamento – P do PDCA” – definem-se as metas isto é, o resultado esperado dos processos, os objetivos a serem cumpridos (em suma, onde se quer ou se precisa chegar); o método que vai permitir atingir as metas. Observar que o “Planejamento” é um trabalho mental, conduzido antes da execução do método. Na “Execução – D do PDCA” –, educar e treinar as pessoas que vão trabalhar ou executar o método estabelecido na etapa P. Educar é fornecer os conceitos básicos para que a pessoa entenda por que vai executar segundo o método planejado. Treinar é desenvolver a habilidade; ou seja, praticar, praticar e praticar o método planejado. Depois da educação e do treinamento das pessoas envolvidas, iniciar a execução, que é fazer o trabalho ou a tarefa segundo o método planejado. Durante a execução, colete dados que vão permitir verificar ou controlar se as metas estão ou não estão sendo cumpridas. Se as metas estão sendo cumpridas, continue a executar, mas, também, continue a controlar. Este é o C - Controle do PDCA. Se as metas não estão sendo cumpridas, atue, aja, no processo de forma a fazer as correções necessárias para que as metas sejam atingidas. Este é o A – Agir do PDCA. Observar que o nome, ou a sigla, PDCA decorre dos nomes das etapas em inglês, como mostrado no slide. O PDCA foi criado nos Estados Unidos, como apresentado acima.
  • Este slide é o mesmo mostrado anteriormente na apresentação das Práticas de Gestão, dos Padrões de Trabalho e do Controle. A presença do PDCA neste slide mostra esta técnica gerencial como a base do MEG e do Sistema de Gestão associado a ele.
  • O IQM está a disposição de todos para quaisquer dúvidas ou esclarecimentos relacionados ao MEG. Dúvidas ou esclarecimentos relacionados com os prêmios coordenados pelo IQM deverão ser direcionados para a Coordenadora de Premiação. Dúvidas ou esclarecimentos relativos à capacitação no MEG deverão ser encaminhados para a Coordenação de Capacitação. Mantenha-se atualizado com o MEG acessando regularmente o site do PMQP.
  • Apresentação workshop caioApresentação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) - Caio Márcio Becker Soares | Diretor executivo do IQM - Instituto Qualidade Minas

    1. 1. WORKSHOP GESTÃO PARA EXCELÊNCIA APRESENTAÇÃO DO MODELO DE EXECELÊNCIA DA GESTÃO ® MEG
    2. 2. O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® MEG MEG
    3. 3. ORIGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Análise de organizações bem sucedidas; Identificação de valores organizacionais; Criação do modelo de gestão; Criação dos Critérios de Avaliação; Criação dos “Primeiros Passos para a Excelência”; Criação do “Compromisso com a Excelência”, “Rumo à Excelência” e “Critérios de Excelência”.
    4. 4. O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA Modelo de Excelência da Gestão Versão para organizações em Modelo de estágio avançado Excelência da CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA Gestão Versão para organizações em estágio intermediário Modelo de CRITÉRIOS RUMO Excelência da À EXCELÊNCIA Gestão Versão para Excelência organizações em estágio inicial Estágio CRITÉRIOS DE COMPROMISSO COM avançado Modelo de A EXCELÊNCIA Excelência da Rumo à GestãoVersão para Micro e ExcelênciaPequenas Empresasem estágio inicial EstágioCRITÉRIOS DOPRÊMIO MPE BRASIL intermediário Compromisso com Excelência Estágio inicialMPE Brasil –Estágio MPEs
    5. 5. VALORES ORGANIZACIONAIS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA“Expressam conceitos reconhecidos internacionalmentee que se traduzem em práticas ou fatores dedesempenho encontrados em organizações líderes de“Classe Mundial”, que buscam constantemente seaperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.”
    6. 6. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA Pensamento Sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoasConhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social
    7. 7. PENSAMENTO SISTÊMICO O Pensamento Sistêmico vem de Sistema.Sistema: Conjunto ou combinação de coisas ou partes de modo a formarem um todo complexo (Michaelis 2000). Complexo: do latim, “Complexus”, que significa tecido junto. Um conjunto de elementos em inter-relação mútua e com o meio ambiente (Teoria Geral dos Sistemas, Ludwig Von Bertalanffy, pág. 315). Conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinâmico (Critérios Compromisso e Rumo à Excelência 6ª Edição, Glossário, págs. 70/78).
    8. 8. PENSAMENTO SISTÊMICO Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo (Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência 6ª Edição, pág. 13).
    9. 9. PENSAMENTO SISTÊMICOEntendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Diretoria Contabilidad Produção Manutenção Vendas Assistência Depto. Financeiro e Técnica Pessoal
    10. 10. ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO FUNDAMENTOS REQUISITOS: o que se requer que a organização tenha ou faça para incorporar os fundamentos. REQUISITOS PRÁTICAS DE GESTÃO: o que a organização faz para cumprirCRITÉRIOS PRÁTICAS os requisitos. DE GESTÃOQUESTÕES RESULTADOS: são decorrentes RESULTADOS das Práticas de Gestão.
    11. 11. O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
    12. 12. PENSAMENTO SISTÊMICO: VISÃO SISTÊMICA DO MEGCritério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Critério 5 Critério 6 Critério 7 Critério 8Liderança Estratégias e Clientes Sociedade Informações e Pessoas Processos Resultados Planos conhecimentos
    13. 13. FUNDAMENTOS X CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
    14. 14. SISTEMA DE GESTÃO Práticas de Gestão Padrões de Trabalho Controle Aprendizado
    15. 15. PADRÕES DE TRABALHO, PRÁTICAS DE GESTÃO E CONTROLE TRATAMENTO DA PADRÃO DE TRABALHO NÃO - CONFORMIDADE Situação Anormal •O que fazer PADRÃO OBEDECIDO •Como fazer Não - conformidade •Responsável •Freqüência •Resultados esperados CONTROLE Executar conforme os padrões Situação Anormal SituaçãoPADRÃO NÃO OBEDECIDO normal PRÁTICA DE PRÁTICA DE Não - conformidade GESTÃO GESTÃO
    16. 16. DIAGRAMA DE GESTÃO P DDefinição das Práticas C e Padrões Planejament Execução o o da Execução n t Verificação r Ação (comparação com o padrão) o l e Melhoria Avaliação Aprendizado L C
    17. 17. CONCEITO DE GESTÃO (SEGUNDO ISSO) Atividades coordenadas Gestão para dirigir e controlar uma organização•Financeira•De Recursos Humanos•Da Produção•De Materiais•Etc Atividades coordenadas GESTÃO DA para dirigir e controlar QUALIDADE uma organização no que diz respeito à qualidade
    18. 18. QUALIDADE E PARTES INTERESSADAS NA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO •Clientes Externos “Satisfazer as •Clientes Internos Partes •Funcionários Interessadas •Acionistasnecessidades e •Fornecedores •Sociedadeexpectativas das partes NECESSIDADES •Qualidade intrínseca E •Custo interessadas” EXPECTATIVAS •Atendimento
    19. 19. CONCEITO DE GESTÃO Atividades coordenadasGestão para dirigir e controlar uma organização Atividades coordenadas para dirigir e controlar GESTÃO DA uma organização no QUALIDADE que diz respeito à satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO
    20. 20. CORRELAÇÃO PARTES INTERESSADAS E CRITÉRIOS DO MEGParte Interessada Critério do MEG Cliente Externo Clientes Cliente Interno Processos Funcionários Pessoas Acionista Liderança Fornecedores Processos Sociedade Sociedade Todas Resultados
    21. 21. O CICLO PDCA DE CONTROLETO ACT TO PLAN AGIR PLANEJARTO CHECK TO DOVERIFICAR EXECUTAR
    22. 22. PRADRÕES DE TRABALHO, PRÁTICAS DE GESTÃO E CONTROLE TRATAMENTO PADRÃO DE TRABALHO DA NÃO - CONFORMIDADE Situação Anormal •O que fazerPADRÃO OBEDECIDO •Como fazer Não - conformidade •Responsável •Freqüência •Resultados esperados A P C D CONTROLE Executar conforme tempo os padrões Situação Anormal SituaçãoPADRÃO NÃO OBEDECIDO normal PRÁTICA DE PRÁTICA DE Não - conformidade GESTÃO GESTÃO 22
    23. 23. ENCERRAMENTO Obrigado!Jacqueline Santos – Coordenadora de Premiação E-mail: premio@pmqp.org.brGabriella Alvares – Coordenadora de Capacitação E-mail: capacitacao@pmqp.org.br Telefone: 31 3055-8080 Visite o nosso site: www.pmqp.org.br

    ×