3. Lähestyminen työhyvinvoinnin mittaamiseen
avainasiat
3
Työhyvinvoinnin tilaa ja toimenpiteiden vaikuttavuutta voidaan mitata
eurot euromääräisesti
– On tärkeää tietää kustannukset ja säästöt konkreettisesti euroina – strategiset päätökset
tehdään yleensä aina numeroiden perusteella
Toimenpiteet täytyy pystyä kohdistamaan vaikuttavimpiin alueisiin
Toimen-
piteet
Työhyvinvoinnissa on merkittävä säästöpotentiaali
Vaikutta- – Ihmiset voivat paremmin ja estetään ennenaikainen eläköityminen tai sairauspoissaolot
vuus – Tunnistetaan mikä on seurausta toimenpiteistä ja mikä on luontaista muutosta
4. 4
Mitä on työhyvinvoinnin mittaaminen
Keskeisten mittareiden valinta
Tavoitetasojen määrittely
Työhyvinvoinnin keskeiset tunnusluvut
Työhyvinvoinnin johtaminen osana yrityksen strategista johtamista
Työhyvinvoinnin tuloskortti
Case
5. Työhyvinvoinnin mittaaminen
5
Tämänhetkiset mittarit mittaavat
työhyvinvoinnin selittäviä tekijöitä
Henkilöstö- esimerkiksi tyytyväisyyttä
Sairauspoi kyselyt
ssaolot
Toimivien mittareiden täytyy antaa
Tyky vastauksia mihin kannattaa keskittyä ja
toiminnan mitä pitää korjata
määrärahat
Mittarit tulee priorisoida ja linkittää
Strategiset päätökset tehdään aina
Kuinka sitoutunutta ja hyvinvoivaa numeroiden perusteella
henkilöstö on?
Mihin työhyvinvoinnissa tulisi
panostaa ja miten se vaikuttaa?
6. Säästöpotentiaali ja laatu työhyvinvoinnissa
Kustannuksiin voidaan vaikuttaa
6
Sairauspoissaolon kustannus EK:n Ennaltaehkäisemällä
arvion mukaan kolminkertainen työkyvyttömyyseläkkeitä saadaan
pelkään sairauspoissaolon merkittäviä säästöjä
palkkakustannukseen verrattuna – TYEL-eläkemaksut seuraavat
toteutuneita työkyvyttömyyseläkkeitä
– Jos huomioidaan sairauspoissaolojen
kahden vuoden viiveellä
muitakin kustannuksia esim. sijaisten
palkkaaminen, hallinnolliset lisätyöt,
töiden viivästyminen jne.
Yrityksen sisällä on usein eroja, jos Työkyvyttömyyseläkkeiden ehkäisy
saadaan koko yrityksen kustannustaso – Ei ole yhtä yksittäistä keinoa, vaan se
tehokkaimpien alueiden tasolle syntyy on tulosta kokonaisvaltaisesta
merkittäviä säästöjä ja laatu paranee strategisen hyvinvoinnin johtamisesta
(Aura et al. 2010)
– Esimiestyöskentely ja HR:n funktiot ja
resurssit vaikuttavat
työkyvyttömyyseläkkeisiin (Aura et al.
2010) laskevasti
7. Mistä kustannukset muodostuvat
7
Sairauksista johtuvat suorat ja
Ennaltaehkäisevän työn kustannukset Sairaanhoidon suorat kustannukset epäsuorat kustannukset
Työhyvinvoinnin kustannukset voidaan euromääräistää kolmesta elementistä:
– Ennaltaehkäisevä työ
– Sairaanhoito
– Sairauksista johtuvat suorat kustannukset
8. Työhyvinvoinnin mittaaminen – laatu ja toiminta
8
Työhyvinvointi on pinnalla, mutta miten aihetta on tähän asti
lähestytty?
– Työssä viihtyminen - henkilöstökyselyt
– Fyysinen hyvinvointi – Liikuntasetelit
– Henkinen hyvinvointi – kulttuurisetelit
Paraneeko hyvinvointi näillä keinoilla?
– Ei ole juurikaan pureuduttu parantavatko keinot todella työhyvinvointia
ja mitkä ovat niiden kustannusvaikutukset
9. Mittareiden valinta
9
Tieto on irrallista – HR-raportit eivät integroidu osaksi
nykytila raportointia
Kvalitatiivinen data kuvailee, mutta ei tue päätöksentekoa
päätöksenteko Päätökset tehdään euroihin perustuen
Tarvitaan euromääräistä tietoa joka on yhdistettävissä
mahdollisuudet
laadullisiin mittareihin
HR:n vahvistaminen osaksi strategista johtamista numeroiden
avulla
10. Kustannusten osa-alueet: teoreettinen jaottelu
10
Työhyvinvointi
Ennaltaehkäisevän työn kustannukset Sairaanhoidon kustannukset Sairauksista johtuvat suorat ja epäsuorat
kustannukset
Ennaltaehkäi- Muut hyvinvointi- Muu Työtapatur- Sairauksien Kuntoutus Työkyvyttö Vakuutukset Sairauslomat
sevä työterveys- palvelut ja hyvinvointityö mien hoito hoito myyseläke
huolto ja kuntoutus toiminta ja johtaminen
Mittaamisella pitää pystyä pureutumaan kustannusten kaikkiin osa-alueisiin
Voidaan laskea säästöpotentiaali eri osa-alueille ja keskittää toimenpiteet
vaikuttavimpiin alueisiin
*Eivät ole mukana tarkastelussa
11. Mittarien valinta
Tärkeimmät periaatteet
11
Mittaamisen yleiset periaatteet
– Reliabiliteetti ja validiteetti
– Mitä mitataan ja miksi mitataan
reliabiliteetti
– Miten tietoa käytetään
Mittareiden täytyy mitata asioita useammasta
Validiteetto
eri näkökulmasta
Yrityksen eri tasoilla tarkastellaan eri
Mittaaminen
mittareita, mutta ne tulee johtaa samasta
tietopohjasta
Mittariston tulee sulautua yrityksen muuhun
strategiseen mittaristoon
12. Mittarien valinta
Millä tekijöillä eroja muodostuu
12
Toimialakohtaiset
– Toimialakohtaiset riskit: työtapaturmat, aikainen eläköityminen
– Miten toimenpiteet puree – miten pärjätään suhteessa kilpailijoihin
Yrityskohtaiset
– Henkilöstö: työntekijät verrattuna toimihenkilöihin – erilaiset ongelmat
– Alueelliset erot
Yksikkö ja osastokohtainen seuranta
– Työkulttuuri
– Työssä jaksaminen
– Motivaatio
– Esimies tuntee alaisensa paremmin kuin työterveyshuolto
interventiot ja huolehtiminen
13. Työhyvinvoinnin mittareiden tavoitetason määrittely
13
Tavoitetaso voidaan määritellä Alueellisten erojen tasoittaminen –
tavoitetasoksi parhaat alueet
esim.
– Sairauspoissaolot
1. Kansallinen vertailupohja – Työtapaturmat
– sairaudenhoitokulut
2. Oma historia (jokainen yksikkö)
3. Sisäinen benchmark
14. Työhyvinvoinnin keskeiset tunnusluvut - pehmeistä arvoista koviin
mittareihin
14
Mittaamisen mallin täytyy kattaa myös laadulliset tekijät vaikka ne eivät olisi
suoraan esitettävissä numeroina tai euroina
– Laadulliset tekijät selittävät muutoksia numeerisissa mittareissa
Työterveyshuollosta tulee vaatia selkeämpiä ja tarkempia raportteja
Työterveyshuollosta saatua tietoa tulee tarkentaa yrityksen omilla tiedoilla
Rakentamalla hyvä malli voidaan jatkuvasti seurata euromääräisesti miten
työhyvinvointiin vaikuttavat toimenpiteet näkyvät säästöinä
15. Työhyvinvoinnin johtaminen
15
Työhyvinvointia voidaan johtaa
– Asioiden vastuuttaminen
– Eri portaiden roolit ja vastuu selväksi
Suurimmat säästöt syntyvät siitä, että ihmiset
voivat nykyistä paremmin
– Kustannuksia ei siis kannata pelkästään
karsia
Työterveyshuollon rooli on merkittävä
– Ihmiset täytyisi pitää terveenä eikä vain
hoitaa sairauksia
– Kannustinmallit
16. Työhyvinvoinnin balanced score card
16
Seurantamalli
Johtoryhmän tehtävä osallistua strategisten
tavoitteiden laatimiseen
Johto- – Määritellään mittarit mittaamaan
ryhmä tavoitteiden saavuttamista
HR-osasto osallistuu strategisten
tavoitteiden laatimiseen ja johtaa niistä
kriittiset menestystekijät
– HR-osaston tehtävänä on valita mittarit ja
HR-osasto seurata niitä
– Tiedettävä, mitkä tekijät ovat vaikuttaneet
muutoksiin
Yksikköjen johdon tulisi olla tietoisia
strategisista tavoitteista ja kriittisistä
Yksiköiden menestystekijöistä
johtajat
Vastuiden ja työnjaon määrittäminen
17. Työhyvinvoinnin balanced scorecard
17
Työhyvinvoinnin Score Card
Strategiset
tavoitteet Ennaltaehkäisevä toiminta Sairaanhoito Epäsuorat kustannukset
Riskiryhmien tunnistaminen ja Sisällön Sairauspoissaolopäivien
Kriittiset tekijät panosten kohdistaminen
yhdenmukaistaminen,
hallinnan parantaminen vähentäminen
Henkisen Fyysisen Toimintatapoj Sairastuneen
Sopimusten en Sairauspoi
jaksamisen jaksamisen uudistamine ssa-olojen henkilöstön
Mittaristo riskiryhmät riskiryhmät n
yhdenmukaist
a-minen hallinta nopea
töihinpaluu
Ennaltae Muut Muu Työtap Sairau Kuntout Eläkke Vakuu- Sairau
Kustannukset hkäi hyvin- hyvin- aturmi ksien us et tukset s-
sevä vointip vointity en hoito lomat
työterve al-velut ö ja hoito
ys- ja - johtami
huolto ja toimint -nen
Laatu kuntoutus a
Prosessit
18. Tuloskortin hyödyntäminen johtamisessa
Yrityksen eri tasoille tarvitaan erilaiset mittarit
18
Johtoryhmälle muutama
kokonaisuutta kuvaava
avainluku
HR – laajempi katsaus kaikkiin
osa-alueisiin
Yksikkötasolla yksityiskohtaisimmat mittarit joista
nähdään omien tavoitteiden saavuttaminen
19. Case Työhyvinvoinnin ja kustannusvaikuttavuuden kehittäminen
19
Toteutetaan nykytila analyysi
– Mistä kustannukset muodostuu
– Missä on suurin säätöpotentiaali
Luodaan toimenpideohjelma
– Mitä käytännössä tehdään, jotta päästää asetettuun tavoitetasoon – tiekartta
Konkreettiset toimenpiteet työterveyshuollon kehittämisessä
– Esim. kilpailutus
– Kannustemallin luominen
Kytketään työterveyshuollon kannustemalliin
20. Esitetty malli - miten työhyvinvoinnin mittarointi ja johtaminen on
toteutettu tuloksellisesti
20
21. € esimerkki: nykytila-analyysi
21
Toimihenkilöt Kustannukset Case
1200 • Kvantitatiivinen
kustannus per työvuosi
analyysi nykytilasta
Menetetyn työajan
700 Pohjois- • Toimenpide-
Pks, Sisä-Suomi
TR/AR Suomi ehdotukset
Lounais- Itä-Suomi
200 • Implementoinnin tuki
Suomi
-300 0 500 1000
Työterveyshuollon kustannus per työvuosi
Työntekijät Eläkevuosien vähennys maksuluokan alentamiseksi
1500
kustannus per työvuosi
Menetetyn työajan
1000 Pks, Sisä-
Lounais-
TR/AR Pohjois-
Suomi
Itä-Suomi Suomi
Suomi
500
0
0 500 1000
Työterveyshuollon kustannus per työvuosi
Alueellisia eroja on runsaasti
Jos kukin alue toimisi toimintatapoja levittämällä yhteiskustannuksiltaan tehokkaimman alueen tasolla voidaan
saavuttaa runsaasti säästöjä
22. Case Työhyvinvoinnin ja kustannusvaikuttavuuden kehittäminen
22
Ei tiedetty työhyvinvoinnin kokonaiskustannuksia eikä mikä kustannuserä on
lähtötilanne merkittävin
Ei tietoa minkälaisia eroja löytyy yrityksen sisältä
Työterveyshuollon raportointi hyvin niukkaa
Työturvallisuus oli integroitu osaksi johtamisjärjestelmää
Nykytila-analyysi
toimenpiteet Luotiin työhyvinvoinnin BSC ja tiekartta toimenpiteistä
Toimenpidesuunnitelma työterveyshuollon kehittämiseen
Havaittiin mihin kannatta panostaa suurimman kustannusvaikuttavuuden
lopputulos saavuttamiseksi koko yritykse tasolla
Yrityksen sisällä isoja alueellisia eroja työterveyshuollon sairaudenhoidon
kustannuksissa, ennaltaehkäisevän työn kustannuksissa ja sairauspoissaoloissa
Ennaltaehkäisevät toimenpiteet pystyttiin kohdistamaan riskiryhmiin
Työterveyshuollon toimintaa yhdenmukaistettiin, sitoutettiin yrityksen
tavoitteisiin ja raportointivelvollisuutta laajennettiin
Sairauspoissaolojen systemaattinen seuranta yksikkötasolla . varhainen
puuttuminen
Rakennettiin systemaattinen kustannustenseurantamalli ja toimenpideohjelma