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Fundos de Petróleo
Fundos de Pensão (EUA, Europa, Países Nordicos)
Private Equities
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Capitalização Estratégica
Passar o controle da empresa não é o fim da linha. Com
recursos em caixa e idéias inovadoras, os...
As condições da liquidez mundial estão melhorando, mas há a
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Cenário ainda não é de Céu Azul
• Grau de Investimento
• Crescimento consistente para os próximos anos e boa gestão das
Finanças Públicas
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Países com área
> 5 milhões de Km²
Países com população
> 150 milhões
Rússia
Bangladesh
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Paquistão
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Naturai...
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Fonte: Bloomberg
As empresas brasileiras estão entre as mais lucrativas nos países
emergentes
Rentabilidade das Empresas
25%
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O empresariado brasileiro passa por novos desafios e deve se
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Durante grande parte da vida o patrimônio do empresário era sua
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Processo de Venda
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- Organização societária
- Melhor estrutura de...
Por que Vender? Quando não é a Hora?
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O que fazer com o Dinheiro?
Como administrar os recursos obtidos com a venda de
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Modelos de Gestão de Patrimônio
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Governança Familiar e Corporativa
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Wealth
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Gestão do
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Uma empresa familiar não precisa, necessariamente, ser dirigida
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Faculdade
Empresa
Experiência Prática/Faculdade
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Características dos Empreendedores
Quem são os
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Fatores Críticos para o
sucesso do Empreendedor
1. Acreditar que novos negócios
podem dar cert...
Motivos que Levam as Empresas ao
Fracasso
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– Falta de informação
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Como aproveitar este expertise
– Participar de conselhos de administração
de outras Empresas
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Ganhando mais uma vez
Uma sucessão de bons negócios pode valer mais que
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O que esperar quando o negócio é vendido?
Quando você vender o seu negócio, não pode ser preparado apenas para as repercus...
Fase Transparência
Introdução à família conceito de
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arquitetura estratégica, incl.
Governança fami...
Visão Geral das Atividades
Governança
Racional da Governança – Por que?
Qual é a direção estratégica glogal?
Qual é o prin...
Plano de governança da sua família: como traduzir os valores em ação
- Estatuto Familiar
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Família
Especialistas
Controladores Administradores
♦ Faixa de todas as atividades que você gostaria de ter coberto por
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Definição dos princípios básicos
- Número de especialistas
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Transparência Modelagem Implementação
Gestão do Family
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Visão Geral das Atividades
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Seminário o futuro das empresas familiares no brasil 17-08-2010 - apresentação managrow

  1. 1. Oferecendo Serviços de Finanças Corporativas, Soluções de Governaça Corporativa, Gestão de Grandes Fortunas, Valuation, Advisory e Consultoria. A Vida Continua após a Venda O Futuro das Empresas Familiares no Brasil "Esteja preparado para vencer os vários ciclos da vida; sucessos nunca são permanentes e falhas nunca são o fim."
  2. 2. Fundos Soberanos (Paises Emergentes) Fundos de Petróleo Fundos de Pensão (EUA, Europa, Países Nordicos) Private Equities Empresas Privadas (Recompra de Ações e aumento de Dividendos) Apesar da Crise de Crédito de 2008 ainda existe uma enorme liquidez global que continuará em busca de retorno. Liquidez Mundial O movimento de Fusões e Aquisições já está em andamento e será muito difícil reverter ou conter este processo Mas, há riscos para este cenário...
  3. 3. Capitalização Estratégica Passar o controle da empresa não é o fim da linha. Com recursos em caixa e idéias inovadoras, os ex-donos investem em novos negócios Nos últimos 5 anos, cerca de 1600 empresas brasileiras trocaram de mão, segundo Nos últimos anos, ~70% dos negócios de M&A no Brasil envolveram capital estrangeiro, contra 25% 1991 mão, segundo levantamento da KPMG. 25% em 1991. segundo levantamento da PricewaterhouseCoopers. Todo mundo têm um plano de sucessão, mas há alguns anos de distância. Isso soa familiar?
  4. 4. As condições da liquidez mundial estão melhorando, mas há a possibilidade de uma deterioração do cenário global Crescimento menor das economias desenvovidas Empoçamento de liquidez nos balanços dos Bancos e nas Empresas Problemas estruturais ainda não resolvidos. Oportunidade Cenário ainda não é de Céu Azul Oportunidade Acreditamos que este é o melhor momento para os empresários brasileiro iniciarem um processo de “arrumar” a casa e sua estrutura familiar para um momento de crescimento continuado no Brasil.
  5. 5. Cenário ainda não é de Céu Azul
  6. 6. • Grau de Investimento • Crescimento consistente para os próximos anos e boa gestão das Finanças Públicas • Instituições fortes e propriedade privada bem estabelecida • Indice P/L (agregado) das empresas de capital aberto ainda abaixo da Por fazer parte dos BRICs ( Brasil, Rússia , Índia e China) o Brasil está no radar de vários destes investidores institucionais Como o Brasil é Visto • Indice P/L (agregado) das empresas de capital aberto ainda abaixo da média dos emergentes • Ativos reais mal precificados
  7. 7. Países com área > 5 milhões de Km² Países com população > 150 milhões Rússia Bangladesh Nigéria Paquistão Recursos Naturais Mercado Consumidor Posição Geoeconômica Brasileira Países com PIB > USD 600 bilhões Rússia Austrália Canadá Alemanha França Japão Inglaterra HolandaCoréia do Sul Brasil China EUA Índia Paquistão Indonésia México Dinâmica Econômica Fonte: Managrow e Bloomberg
  8. 8. 10,0x 11,0x 12,6x 12,6x 13,2x 16,1x 16,3x 12,0x 16,0x 20,0x P/L Futuro (12 meses) Índice Preço / Lucro 5,6x 0,0x 4,0x 8,0x Russia Brasil Africa do Sul EUA China Mexico Chile India Fonte: Managrow, Bloomberg, Thomson e Itaú Corretora
  9. 9. Contribuição do Consumo Global Fonte: Bloomberg
  10. 10. As empresas brasileiras estão entre as mais lucrativas nos países emergentes Rentabilidade das Empresas 25% 30% 35% 40% Mercados Emergentes Crescimento do Lucro 2008 (US$) 0% 5% 10% 15% 20% 25% Fonte: Managrow, Bloomberg e Thomson
  11. 11. O empresariado brasileiro passa por novos desafios e deve se adaptar a esta nova condição de mercado para manter a sustentabilidade da sua empresa Fim da era de inflação Diminuição do risco de pacotes econômicos heterodoxos Possibilidade de planejamento de longo prazo (acima de 5 anos) Diminuição do custo de capital Aumento de alternativas de financiamento Novos Desafios Aumento de alternativas de financiamento Competitividade externa (Real forte) Em função das situações adversas por que passaram nestes ultimos 30 anos, os empresários e executivos brasileiros estão entres os melhores gestores do mundo.
  12. 12. Durante grande parte da vida o patrimônio do empresário era sua empresa, hoje esta condição é diferente. Lucros Empresa competitiva Pagando dividendos Buscando crescimento Patrimônio de empresários e empresa são em conjunto Patrimônio de empresários e empresa são separados Ciclo do Patrimônio Tempo Início da empresa Injeção de capital Muito trabalho Lucro = zero Empresa ganha mercado Inicio de formação de capital Muito trabalho e crises Lucro = pequeno Empresa estabelecida Pagando dividendos Buscando sustentabilidade Formação de patrimônio Buscando crescimento Separação de patrimônios
  13. 13. Processo de Venda Preparando a transação: - Definição do modelo estratégico - Organização societária - Melhor estrutura de capital - Período: 1-2 anos Em busca do parceiro estratégico: - Contratação de consultoria - Definição de qual melhor modelo - Escolhento o perfil do parceiro - Período: 6 meses – 1 ano Gestão de patrimônio - Definindo modelo de gestão - Avaliação dos riscos financeiros - Investir em nova empreitada - Período: A Vida TODA Transferência de Comando: - Passando o bastão - Aplicando a governança - Início da gestão de patrimonio - Período: Geralmente 3 anos
  14. 14. Por que Vender? Quando não é a Hora? O que faz com que empresários deixem de obter ganhos com suas empresas Fatores críticos que impedem a venda • Medo do que fazer • Acomodação • Falta de estrutura familiar • Apego emocional e centalizador • Falta de estímulo familiar• Falta de estímulo familiar Fatores críticos que favorecem a venda • Realização de lucros • Melhor gestão do patrimônio pessoal • Tempo para oxigenar o cérebro e criar • Qualidade de vida • Novos desafios
  15. 15. O que fazer com o Dinheiro? Como administrar os recursos obtidos com a venda de participação societária Criação de uma estrutura jurídica Definição do prazo de investimentos Estabelecer como este patrimônio vai ser alocado Riscos que se quer tomar Riscos que não se quer tomar Gestão de herança e divisão entre familiaresGestão de herança e divisão entre familiares Qual melhor modelo de Gestão de Patrimônio? Montar um novo negócio ou abrir uma nova empresa de participações? Novos empreendimentos: quem ajuda neste processo?
  16. 16. Modelos de Gestão de Patrimônio Single Family Office – Focado em uma única família •Conceito: Escritório de gestão de grandes fortunas de uma única família. Exemplo: Janus (Natura) ; FIT ( Banco Garantia) ; Os family office são excelentes estruturas para se iniciar um novo empreendimento Modelos de Family Office oferecem um serviço personalizado Multi Family Office – Focados em até 10 Famílias •Conceito: Escritório de gestão de grandes fortunas de mais de uma família. No entanto, nos multi family offices, um profissional não cuida de mais de 10 clientes. Estatísticas oficiais não existem, mas o mercado estima que os gestores independentes de patrimônio sejam responsáveis pela intermediação financeira de algo como R$ 50 bilhões a R$ 70 bilhões, volume que corresponde a menos de 10% do mercado brasileiro. Nos Estados Unidos, os independentes já são maiores do que a área de private banking dos bancos: cerca de 70% dos recursos privados da alta renda estão sob sua gestão.
  17. 17. Governança Familiar e Corporativa Business and Portfolio Governance Portfolio de Governança Familiar e Corporativa Governança corporativa são regras dentro da empresa. É recomendável separar o que é propriedade e gestão. A governança familiar lida com propriedade e a corporativa com gestão. Wealth Management Foundations OwnershipFamily Administração e Governança Escritório de Investimentos Portfolio de Negócios Estrutura de Capital Capital de Giro Desenvolvimento de Novos Produtos Acordo de Acionistas Estruturas Fiscais Documentos Legais Family Forums Family policies Family services
  18. 18. Wealth Management Gestão do Patrimônio Familiar Gestão do Negócio Familiar Família Middle / Back OfficeInfraestrutura Visão Geral das Atividades Familiar Familiar Patrimônio Financeiro Capital Intelectual Riqueza do Negócio
  19. 19. Uma empresa familiar não precisa, necessariamente, ser dirigida por um herdeiro. Esse pode atuar, por exemplo, apenas em um conselho administrativo ou societário. Mas antes de escolher o sucessor, há um trabalho muito árdua a fazer. É preciso abrir espaço na família e permitir que os filhos entendam que a herança traz uma responsabilidade muito grande por meio de legado. De Pai para Filho ou Não... Sucessão Familiar por meio de legado.
  20. 20. Escola Faculdade Empresa Experiência Prática/Faculdade Início da Empresa Empresa de alto crescimento Perfil do Executivo Empreendedor Perfil do Empresário Empreendedor Sucesso Começa após a Venda Empresa Aposentadoria Empresa de alto crescimento Empresa estável e lucrativa Venda de participação da empresa Gestão eficaz do dinheiro Novo investimento em empresas Nunca se aposenta de verdade
  21. 21. Características dos Empreendedores Quem são os Lócus de controle interno Alto nível de energia Paixão e orientação de ação "Os dias prósperos não vêm por acaso; nascem de muita fadiga e persistência." Henry Ford Quem são os empreende- dores Auto-confiança tolerância para a ambigüidade auto- suficiência e desejo de independência Alta necessidade de Realização Flexibilidade
  22. 22. Sucesso Começa após a Venda Fatores Críticos para o sucesso do Empreendedor 1. Acreditar que novos negócios podem dar certo 2. Contato com caso de sucesso 3. Ter prática e experiência real na condução de negócios 4. Ter estômago para aguentar Fatores inerentes aos Empresários pós-venda 1. OK 2. OK 3. OK 4. Ter estômago para aguentar riscos e turbulências 5. Estar em um meio social que aceita novos desafios Fonte: Relatório de empreendedorismo do Massachusset Institute of Tecnology 2002 sobre Venture Capital. 4. OK 5. OK Além destes fatores de sucesso o empresário conta com: • Tempo e experiência para estruturar o novo negócio • Tranquilidade financeira • Rede de relacionamentos
  23. 23. Motivos que Levam as Empresas ao Fracasso – Falta de experiência – Falta de informação – Falta de estratégia e/ou liderança – Falta de controle financeiro – Crescimento acelerado – Falta de comprometimento e foco – Falta de ética “Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível e de repente você estará realizando o impossível ” (São Francisco de Assis)
  24. 24. Como aproveitar este expertise – Participar de conselhos de administração de outras Empresas – Estruturar com seu gestor um fundo de participações – Separar uma fatia dos ganhos com a venda, para novos empreendimentos – Filantropia – Contratar equipe especializada para ajudar Antes de começar: Tire Férias!!!! – Contratar equipe especializada para ajudar no processo de aquisição
  25. 25. Ganhando mais uma vez Uma sucessão de bons negócios pode valer mais que um excelente négocio
  26. 26. Obrigado! Peter Wilson +5511 3711.4076 peter@managrow.com André Cury Maialy +5511 3717-1673 andre@managrow.com Luciana Ferreira Doria +5511 3717.1154 luciana@managrow.com Enrico Yoshinaga +5511 3717.1046 enrico@managrow.com +5511 3711.3914 | +5511 3078.9392 | Rua: Joaquim Floriano 820 sala 164 | Itaim Bibi - São Paulo – SP | 04534-003 Brasil
  27. 27. Backup de Slides
  28. 28. O que esperar quando o negócio é vendido? Quando você vender o seu negócio, não pode ser preparado apenas para as repercussões financeiras, mas emocionais também. Você pode ter passado uma parte significativa da sua vida adulta, colocando o seu coração e alma para fazer seu negócio um sucesso, e você tem mais sentido de auto-estima embrulhado em sua empresa que você imaginar. Às vezes pode ser difícil separar a sua identidade a partir da própria empresa. Depois de ter feito a decisão de vender o seu negócio, decidir qual o papel que você está disposto a jogar depois do fato. Muitos donos de empresas descobrem que um comprador quer que eles permaneçam envolvidos por algum período de tempo após a venda. Um comprador inteligente vai entender que muito do valor da sua empresa é o conhecimento localizado dentro da sua cabeça. O comprador vai querer ser capazes de explorar essa informação durante a transição. Um comprador que é inexperiente em seu tipo de negócio provavelmente irá querer que você fique por um tempo até que ele ou ela se sente confortável com as operações do dia-a-dia. Você pode ser convidado a comprometer-se a um período de treinamento. Você vai ficar envolvido em uma base diária por semanas, meses, ou não, afinal? Você vai funcionar como um consultor externo? Se assim for, você vai consultar pessoalmente ou por telefone? Como vendedor, você pode optar por continuar a desempenhar vários papéis em sua empresa após a venda atravessa. Em alguns casos, o comprador pode querer garantir a sua participação no negócio através de um contrato de trabalho. Normalmente, esta participação é de curto prazo. Um contrato de trabalho pode oferecer algumas vantagens, tais como o seguro continuado, umaesta participação é de curto prazo. Um contrato de trabalho pode oferecer algumas vantagens, tais como o seguro continuado, uma conta de despesas e outros benefícios. Mas você deve fazer o suficiente para qualificar o trabalho como um empregado do IRS a partir do ponto de vista. Você também terá que se acostumar com a idéia de deixar de ser responsável e tomar a direção como um empregado. Não faz muito sentido para separar o contrato de trabalho do contrato de compra, de modo que o fracasso de uma relação de emprego é não comprometer o maior negócio. Mais frequentemente, os compradores e vendedores de contratos de consultoria sinal. O comprador concorda em pagar uma quantia determinada para um tempo específico em troca de tornar-se disponível para consulta. Você é pago mesmo que não são consultados, mas deve permanecer disponível para o período de vigência do contrato. Isso pode ser difícil se você pretende se aposentar, e às vezes os vendedores organizar para consultores externos para substituir eles. Impostos são uma preocupação importante quando você vender um negócio. Depois de vender o negócio, o montante de impostos que você deve dependerá da organização interna de sua empresa e como está estruturada a venda. Se você planeja inteligente, você pode diminuir a sua responsabilidade fiscal. É importante que você tenha um conselheiro fiscal ou contabilista para ajudar a determinar o que é melhor para você e para a empresa. Esses especialistas também pode ajudá-lo com as questões fiscais diferentes que você pode encontrar quando você vender o seu negócio. É vital para a estrutura de venda de modo que você minimizar o imposto sobre o lucro da venda. Por exemplo, você pode fornecer o vendedor com um acordo de financiamento envolvendo parcelamento ou de ações do comprador, caso em que você deve estruturar a venda para que você não paga imposto sobre o ganho até que você tenha recebido cada uma das parcelas pagamentos ou partes de ações. Tenha isto em mente: a taxa na qual você está tributado irá depender da natureza do ganho. Por exemplo, a taxa de imposto sobre ganhos de capital é inferior à taxa do imposto sobre a renda ordinária. Planejamento é o componente essencial de qualquer venda bem sucedida. Você deve esperar que o comprador pedir para algum nível de participação continuada. Ao dar algum avanço pensado para várias opções, você pode facilitar um acordo mais favorável.
  29. 29. Fase Transparência Introdução à família conceito de escritório (metodologia arquitetura estratégica, incl. Governança familiar) para todos os membros da família. Definição clara das expectativas dos membros (funções, custos, envolvimento da família) da família. Fase Modelagem Definição de modelo do Family Office (exclusivo, escritório multi-familiar físico ou virtual) Planta de processos, funções e responsabilidades Fase Implementação Implementação (set-up) da infra- estrutura (TI, escritórios, telefone) Implementação (set-up) de estrutura jurídica para o escritório da família Fase Gestão Execução de todas as funções definidas pelos membros da família (conforme acordado e pré-definido na fase 1) Adaptação em curso baseadas nas necessidades dos clientes 1 2 3 4 Visão Geral das Atividades Estudos de casos de diferentes grupos familiares (boas prática e más) Vai ao escritório da família seminários e workshops Estruturação do Family office incluindo a estrutura de propriedade, relacionados à governança familiar Identificação de potenciais parceiros de para a terceirização de serviços Estimativa de custos Plano de implementação Reciclagem educacional focada e específica para os membros da família e colaboradores do family office Implementação de placas / estrutura de governança Contratação de pessoal (head- account) Contratos com prestadores de serviços (advogados, contabilistas, gestores) A participação ativa em conselhos consultivos Seleção de membros e acompanhamento Perfil das expectativas da família Formatação do modelo do Family Office Family Office pronto para operar Family Office Gestão Eficiente e Efetiva Resultados:
  30. 30. Visão Geral das Atividades Governança Racional da Governança – Por que? Qual é a direção estratégica glogal? Qual é o princípio de valor que suporta todas as atividades? Quais são as ferramentas de Governança? Estrutura Funcional – Qual? Relacionadas a Gestão de Grandes Fortunas Infraestrutura Estrutura Funcional Governança Infraestrutura Necessária – Como? Como você pretende desenvolver sua estrutura estratégica? Quais alicerses de suporte são necessários? O que impulsiona os requisitos de infra- estrutura (custos, escala, privacidade, confidencialidade, controle)? Estrutura Funcional – Qual? Quais funções, atividades e processos devem fazer parte da estrutura Quais funções deveriam ser desenvolvidas internamente e quais deveriam ser terceirizadas?
  31. 31. Plano de governança da sua família: como traduzir os valores em ação - Estatuto Familiar - Conselho Formado pelos Membros da Família - Comitê Constituido por Membros da Família (conselheiros) A governança de suas estruturas: como assegurar eficiência e controle - Criação de um modelo que permita a transparência em todos os ativos - Definição clara dos todos os papéis e responsabilidades - Auditoria de estruturas - Nomeação do Diretor Financeiro Visão Geral das Atividades - Nomeação do Diretor Financeiro - Gestão de risco em curso do risco global e por categoria de ativos / planos de contingência - Comitê / Conselhos / Comissões para os tópicos especiais (por exemplo, investimentos e desenvolvimento de negócios) Governança de seu sistema operacional: Como aprimorar a influência e continuidade ₋ Representação em conselhos e comissões, incluindo não-membros da família (por exemplo, profissionais liberais, executivos) ₋ Planejamento sucessório
  32. 32. Família Especialistas Controladores Administradores ♦ Faixa de todas as atividades que você gostaria de ter coberto por sua equipe própria de especialistas ou prestadores de serviços, tais como - As instituições financeiras; Advogados; Gestores de Impostos; Contadores e Auditores ♦ Controlar - Acompanhamento do Patrimônio Total (inc. JV e minoritários) ♦ Administração (escritório middle/backoffice) - A gestão de pagamentos (cash management) Visão Geral das Atividades Controladores Administradores Wealth Management Gestão Familiar Gestão Negócios - A gestão de pagamentos (cash management) - Arquivo e arquivamento de declarações - Consolidação de relatórios de bancos diferentes - Serviços de tapete vermelho ♦ Gestão de Patrimônios - O processo de Investimento - Investimentos de execução através de mandatos e direta - Estruturação de investimentos (por exemplo, consolidação de ativos, gestão de passivo); a segregação do patrimônio da Empresa e do Patriônio Financeiro Pessoal ♦ Gestão Famíliar - Implementação de sistema de governança familiar - Reciclagem Educacional dos membros da família (por exemplo, finanças) - Projectos de solidários - Planejamento sucessório pessoais ♦ Gestão empresarial - Gestão operacional e fianceira das empresas do grupo
  33. 33. Definição dos princípios básicos - Número de especialistas - Localização / domicílio da estrutura (Family Office) Plataformas e instrumentos que assegurem - Transparência - Política de Privacidade - Segurança - Eficiência - Acesso e troca de dados Decisões tipo “Fazer ou comprar” impulsionadas por: - Custos - Política de Privacidade - Confidencialidade Visão Geral das Atividades Escritórios Equipe Arquivos Ferramentas Eletrônicas Gestão de Risco e Segurança Contabilidade Sistema de Gestão de Portfólios Transferência de Dados Sistema de Realatórios
  34. 34. Transparência Modelagem Implementação Gestão do Family Office Visão Geral das Atividades Office Sounding Board (Ressonância conselho) Educador Project Manager Consultor (Provedor de Soluções) Family Office
  35. 35. Novos Desafios
  36. 36. Novos Desafios
  37. 37. Crescimento das Vendas no Varejo

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