1. BUSINESS MODEL SIMULATION
Entwicklung fundierter
Geschäftsmodelle
Viele Dinge werden heute schon virtuell
durchgespielt und getestet, ehe man sie tat-
sächlich umsetzt. Strategien und andere
wichtige Unternehmensentscheidungen
testet man aber immer noch „in echt“. Un-
ternehmensplanung ist dabei meist bloße
Dekoration, erfundene Zahlen oder reines
Wunschdenken. Die Lösung ist eine trei-
berbasierte Planung, die alle Annahmen
transparent macht und Risiken oder Unsi-
cherheiten systematisch berücksichtigt.
Wir nennen das Business Model Simulation.

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3. TRY BEFORE YOU FLY
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Über die Entwicklung
fundierter Geschäftsmodelle
Der Kern eines jeden Unterneh-
mens ist sein Geschäftsmodell. Also
eine Beschreibung oder viel besser
ein Bauplan, wie sein Geschäft funk-
tioniert und wie damit Geld verdient
wird. Basis des Geschäftsmodells ist
ein Produkt oder eine Dienstleistung,
womit ein Mehrwert für Kunden ge-
schaffen werden soll. Kunden werden
über bestimmte Kanäle erreicht und
wenn wir sie haben, hegen und pfle-
gen wir sie. Dafür brauchen wir be-
stimmte Ressourcen und Prozesse,
damit wir unsere Produkte und
Dienstleistungen überhaupt bereit-
stellen können. Erfolgreiche Ge-
schäftsmodelle sind einzigartig, zu-
mindest in Teilen, wodurch sie sich
von ihrer Konkurrenz unterscheiden.
Die Entwicklung eines Geschäftsmo-
dells ist daher die wesentliche Vor-
aussetzung für unternehmerisches
Handeln. Insofern ist es die zentrale
Aufgabe des Unternehmers, ein Ge-
schäftsmodell zu erstellen, es konti-
nuierlich weiterzuentwickeln und zu
verbessern.
Die Entwicklung von Geschäfts-
modellen ist ein kreativer, aber auch
ein analytischer Prozess. Zumindest
für den kreativen Teil gibt es vielfälti-
ge Handlungsanleitungen. So be-
schreibt zum Beispiel Alexander Os-
terwalder in seinem Bestseller „Busi-
ness Model Generation“ diesen Pro-
zess anhand einer Business Canvas,
die aus neun Bausteinen besteht. Bei
der Entwicklung von Geschäftsmo-
dellen ist es allerdings sinnvoll, die
kreative Komponente mit der analy-
tisch-mathematischen Komponente
zu verknüpfen. Das menschliche Ge-
hirn ist eben nicht in der Lage, die
Auswirkungen von komplexen Struk-
turen sofort in Ergebnisse zu fassen.
Wir müssen eben erst einmal rechnen
— und das kostet Ressourcen und
Zeit. Insbesondere dann, wenn sich
auf der einen Seite das obere Ma-
nagement mit der Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle beschäftigt und
diese dann durch das Controlling be-
rechnet werden sollen, um im An-
schluss Geschäftsmodelle zu verwer-
fen oder anzupassen, und diese dann
wieder vom Controlling durchrechnen
zu lassen. Genau wie bei der „Stillen
Post“ gehen dadurch wertvolle Infor-
mationen verloren und die Interaktion
zwischen den Kreativen und den küh-
len Rechnern ist gestört: „Okay, das
funktioniert nicht, dann probieren wir
es doch mal so.“
Um Geschäftsmodelle Banken,
Investoren oder anderen Geschäfts-
partnern zu veranschaulichen, wird
meist ein Business Plan geschrieben,
der das Geschäftsmodell verbal skiz-
ziert und mit Zahlen unterlegt. Einer
solchen Unternehmensplanung kann
man glauben — oder auch nicht.
Denn häufig spiegeln sich die kom-
plexen Zusammenhänge des Ge-
schäftsmodells und deren Ursache-
Wirkungs-Beziehungen nicht im Text
und schon gar nicht in den Berech-
nungen wieder. Außerdem werden
Planannahmen unterstellt, die höchst
unsicher sind. Wer kann heute schon
sagen, wie sich Märkte entwickeln
werden und wo der US-Dollar in ei-
nem Jahr stehen wird? Und weil das
Ganze so unsicher ist, machen sich
viele erst gar nicht die Mühe, solche
Dinge zu berücksichtigen. Unsicher-
heit und Komplexität werden daher
oftmals einfach ausgeblendet, was zu
falschen Erwartungen und negativen
Überraschungen führen kann.
Was man braucht, ist ein Model-
lierungs- und Simulationswerkzeug,
um ein Geschäftsmodell als das zu
behandeln, was es eben ist: ein Mo-
dell. CAD – Computer-Aided Design
hat schon vor Jahrzehnten Einzug in
die technische Konstruktion gehalten.
Damit werden u.a. Flugzeuge, Autos
oder Häuser entwickelt. Es gibt Mo-
delle, die das Wetter vorhersagen
und Prototypen, die das Tropfverhal-
ten von Gießkannenverschlüssen si-
mulieren. Nur in der Betriebswirt-
schaft tut man sich schwer, mit Mo-
dellen zu arbeiten. Das mag zum ei-
nen an der geistes- und nicht natur-
wissenschaftlichen Ausbildung der
verantwortlichen Personen liegen.
Zum anderen fehlten bisher auch

4. BUSINESS MODEL SIMULATION
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Werkzeuge, die sowohl eine gra-
fische Darstellung des Geschäftsmo-
dells ermöglichen als auch nachvoll-
ziehbare Berechnungs- und Simulati-
onsmöglichkeiten bieten. Die gängi-
gen Planungswerkzeuge des Control-
lers sind dafür nicht geeignet, und
somit weicht man häufig auf ein weit-
verbreitetes Tabellenkalkulationspro-
gramm aus, das bei komplexen Ge-
schäftsmodellen knarrend in sich zu-
sammenbricht, weil es dafür nicht
gemacht wurde. Ein Schraubenzieher
ist eben auch kein Hammer, nur weil
man einen Nagel einschlagen will ...
Syconomic visualisiert nicht nur
Geschäftsmodelle, um sie transpa-
rent zu machen, sondern bildet auch
die Ursache-Wirkungs-Beziehungen
in computergestützten Modellen ab,
mit denen Ideen, Maßnahmen, Stra-
tegien und Annahmen durchgespielt
werden können und man sofort den
Einfluss auf das Endergebnis, wie
z.B. den Gewinn oder den Cashflow,
sieht. Dadurch wird die angespro-
chene Kreativität mit der Analyse ver-
zahnt, wodurch ein integrierter Pro-
zess der Geschäftsmodellentwick-
lung ermöglicht wird. Syconomic
nennt das „Business Model Simulati-
on“, weil man damit sein Geschäft
mit Hilfe eines Modells simulieren
kann. Diese Modelle zeigen eben
auch, was die wirklich wichtigen
Stellschrauben sind, und helfen da-
bei, sich auf das Wesentliche zu kon-
zentrieren. Damit ist die Zeit der end-
losen Diskussionsrunden vorbei, bei
denen „glauben“ und nicht „wissen“
im Vordergrund stehen. Und es set-
zen sich nicht mehr die Ideen durch,
die am lautesten vorgetragen werden,
sondern die, die nachweisbar den
besten Einfluss auf ein angestrebtes
Ziel haben. „Manchmal kommt man
sich dabei vor wie ein Prediger im
Mittelalter, der den Glauben an die
betriebswirtschaftliche Lehre in Frage
stellt“, sagt Steffen Rohr, einer der
Gründer von syconomic. „Modelle
und Simulationsverfahren scheuen
viele immer noch wie der Teufel das
Weihwasser. Das sind aber meist die,
die so etwas nicht kennen oder noch
nie damit zu tun gehabt haben.“
Dass die Entwicklung eines Ge-
schäftsmodells durch Modellierung
und Simulation sinnvoll unterstützt
werden kann, zeigt das Beispiel einer
Holzplantage in Brasilien, die über die
Ausgabe von Genussrechten in
Deutschland finanziert werden soll.
Das Geschäftsmodell kann in einem
Satz beschrieben werden: Geld ein-
sammeln, Grundstück beschaffen,
Setzlinge pflanzen und pflegen,
Bäume abholzen und verkaufen und
zu guter Letzt die Investoren auszah-
len. Ganz einfach. Für den Gründer
ging es darum, ein fundiertes Bild der
Risiko- und Ertragslage zu erhalten.
Damit waren zwei zentrale Fragestel-
lungen verbunden: Wie viel Kapital ist
für dieses Vorhaben notwendig, um

5. TRY BEFORE YOU FLY
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nicht während der Laufzeit Liqui-
ditätsprobleme zu bekommen? Und
Zweitens: Welche Rendite kann man
den Investoren guten Gewissens ver-
sprechen? Das klingt auf den ersten
Blick wie eine Rechenaufga-
be einer BWL-Klausur im
ersten Semester.
So einfach ist es dann
aber doch nicht. Sollen wir
das Grundstück kaufen oder
doch besser pachten? Und
was wäre eine optimale
Grundstücksgröße unter Be-
rücksichtigung des ange-
strebten Fondsvolumens?
Mit welcher Methode sollen
die Erträge in Brasilien be-
steuert werden? Die Gestal-
tungsmöglichkeiten des Ge-
schäftsmodells sind vielfältig
— und der Teufel steckt wie
immer im Detail. Es ging also
darum, diese Alternativen zu
testen und deren Auswirkun-
gen auf die zentralen Fragen
darzustellen. Außerdem
bringt der lange Zeitraum
von 12 Jahren erhebliche
Unsicherheiten mit sich, die insbe-
sondere den Verkaufserlös der Bäu-
me betreffen. Wie wird sich der Holz-
preis entwickeln? Wo steht der
Wechselkurs des brasilianischen Real
am Ende der Laufzeit? Wir wissen es
nicht, aber mit Hilfe des Modells kön-
nen diese Unsicherheiten simuliert
werden. Eine Simulation zeigt nicht
ein Ergebnis, sondern viele. Es zeigt,
welches Ergebnis häufig vorkommt
und welches eher selten. Auch wenn
man damit nicht erkennen kann, was
genau passieren wird, sieht man, was
passieren kann. Und damit wird eine
ehrlichere Bewertung des Ge-
schäftsmodells mit seinen vielfältigen
Gestaltungsalternativen möglich.
Letztendlich hat der Gründer den
Liquiditätsbedarf nach oben korri-
giert, da ihm das Risiko einer Illiquidi-
tät innerhalb der Laufzeit zu hoch
war. Außerdem wurde das Rendite-
versprechen auf ein Maß gesetzt, das
mit einer sehr hohen Wahrscheinlich-
keit eintreten wird. Für die Investoren
ist das Geschäftsmodell im Verkaufs-
prospekt transparent beschrieben.
Durch das Modell werden sowohl
Planannahmen und als auch geplante
Ergebnisse nachvollziehbar. Die In-
vestoren sehen das Risiko, das hinter
der versprochenen Rendite liegt und
können somit ihre Investitionsent-
scheidung besser abwägen.
Modelle sind ein Abbild der Wirk-
lichkeit und machen das Unsichtbare
sichtbar. Daher sind computerge-
stützte Modelle für Techniker und
Naturwissenschaftler seit langem
Hilfsmittel im Arbeitsalltag. Sie helfen
aber auch, Geschäftsideen zu entwi-
ckeln und bessere Entscheidungen
zu treffen. Und das ist das, was einen
Menschen zum Unternehmer macht.

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