Aplicaciones de Lean más allá de la industria

INDICE
Introducción ....................................................................................................................................................... 4
Introducción a la metodología Lean............................................................................................................... 5
Nuestro blog en cifras....................................................................................................................................... 9

LEAN EN SANIDAD
Reducir de manera sustancial el gasto sanitario .......................................................................................... 12
Aplicación de los métodos de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital ................................. 13
La sanidad Japonesa no es lo que parece ..................................................................................................... 15
¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre ............................................................... 16
Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos ............................................................................... 17
El elevado impacto de Lean en la seguridad del paciente ......................................................................... 18
El check list en sanidad, otra idea digna de difundir.................................................................................. 20
Hacia el buen camino...................................................................................................................................... 22
Innovar para crear flujo en el hospital ......................................................................................................... 24
¡Aun no hemos empezado a utilizar la creatividad!.................................................................................... 26

LEAN EN OFICINAS
¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina? ........................................................................................... 29
Las leyes dela productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir .................................... 31
Ejemplos de muda en un entorno administrativo ...................................................................................... 33
La aplicación de Lean Office a los "white collars"..................................................................................... 35
Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar nuestros procesos ......................................................... 36
Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión ........................................................ 38
"Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn .............................................................................. 39
Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office ..................................................................................... 41
Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos ............................................................... 43

LEAN EN FABRICACIÓN
La fábrica Lean a través del humor de un corte de animación ................................................................ 45
Mejorar las entregas un 22% ¿es Lean?........................................................................................................ 46
Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial ............................................................................. 48
Productividad del trabajador español y Lean Manufacturing ................................................................... 49

©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 2

VARIOS
Lean Six Sigma en talleres de carrocería ...................................................................................................... 52
Lecciones de Management del Costa Concordia (o más bien de su Capitán) ....................................... 53
Una lección de innovación y de liderazgo ................................................................................................... 55

Sobre los autores.............................................................................................................................................. 56


INTRODUCCIÓN

A la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0
para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todo
fueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente,
así que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN.

Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de Lean
Heathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemos
querido publicar sobre la aplicación de Lean especialmente a ámbitos fuera de la industria o la
logística dónde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dónde
queríamos estar. Divulgando la aplicación de las técnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinas
y Sanidad.

Las entradas más populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cómo
crear flujo en hospitales, cómo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseño de las Urgencias de un
hospital o lo que podemos aprender del tráfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.

Hace ahora un año de la incorporación del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buen
momento para hacer un balance de lo conseguido en este año en relación a nuestro blog. Realmente
en estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicación de contenidos, y
hemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo está conseguido. El reto, seguir
creciendo.

La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en función de la actualidad, de
nuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las áreas se mezclen de forma poco
coherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversario
del proyecto publicando las entradas agrupándolas por temas y en una secuencia lógica. Esto hará
más sencilla la búsqueda de los temas y su lectura.

Este ebook con el que nos “estrenamos”, así como el blog www.leanauren.com no sería posible sin
el trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseño y de la
gestión de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que han
publicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serigó y Sol Magarolas. Nuestra intención es continuar
este trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo más entradas que espero sigan
generando interés.

Ignacio Tornos de Inza
Socio
Auren Consultores


INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA LEAN

(Artículo publicado en el número 4, Especial LEAN, de la revista INGENIA)

Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoque Lean, pido disculpas por utilizar
términos en inglés o en japonés. Pero la realidad es que traducir un término de un idioma a otro es
complicado. Si buscamos en el diccionario, Lean aparece como “delgado, flaco, magro, …” Por
tanto cuando hablamos de Lean Healthcare, estamos hablando de “Sanidad delgada”, o flaca, ¿qué
quiere decir esto?. Sin duda, habría que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo.
Algunos autores lo tradujeron como “esbelto”, “ágil”, pero ninguna de ellas creo que recoja la
esencia del término.

El nombre lo inventaron J. Womack y D. Jones en su segundo libro sobre el sistema de producción
de Toyota y para resolver el problema de utilizar una marca comercial en una forma de gestión.
Buscaron entonces una palabra que fuera atractiva, y que recogiera la esencia del sistema de
producción de Toyota. Una persona “Lean” ha conseguido librarse de todo aquello que supone una
carga y nos perjudica, la grasa, el colesterol, etc. y como resultado ha conseguido ser esbelto, ágil…

Una organización “Lean” es la que ha conseguido eliminar todas aquellas pérdidas que suponen un
peso muerto para la organización que consumen recursos, pero no añaden valor, que incrementan
los costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organización es muy probable que no exista, o
en todo caso sea muy poco habitual.

La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto es
en lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularon “Lean Thinking” (“Pensando Lean”).
Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organización excelente. ¿Se trata por
tanto de una nueva moda? ¿De una forma nueva para que los consultores nos “vendan lo mismo”?
¿Es sólo un “cambio de look”?
Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es así,

 En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar después de la Segunda
Guerra Mundial cuando Taiichi Ohno recibe el encargo de desarrollar un nuevo sistema de
producción en Toyota. Entre otros aspectos, esta forma de pensar ha aupado a TOYOTA
hasta el primer puesto como fabricante de automóviles. Y sí, ha tenido problemas
últimamente, pero la mayor parte de los expertos opina que ha sido precisamente por
olvidarse de sus principios… La filosofía Lean, es por tanto una “respetable señora” de
más de 60 años.

 La segunda razón tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado esta
forma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata ni
mágica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a la
mitad. Y conseguidos en períodos cortos de tiempo (uno a dos años). Pero G.
Koenigsaeker, uno de los gurús de Lean, cifra en años el camino a recorrer y habla de una
empresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500%
en una década. El mayor peligro del pensamiento Lean, es según Koenigsaecker, que se
convierta en la moda de un año y luego se abandone.


No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre, y sin duda genera resultados que
ningún otro enfoque consigue.

El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no está la
disminución de los costes:

I. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolución de la Calidad Total, es necesario
seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los
clientes.

II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para
identificar y eliminar todo aquello que no añade valor y consume recursos. En Japón se le
llama MUDA, e incluye la reducción de inventarios, eliminación de los excesos de
producción, reducción de los movimientos y los transportes, minimización de las esperas,
mejora de los procesos y pro supuesto, eliminación de los defectos.

III. Reducción del plazo de entrega: No sólo porque es una forma de satisfacer a los
clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cuánto MUDA se
está eliminando. No es extraño ver organizaciones en las que sólo un 5% del tiempo que
se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se añade valor. El
resto, 95%, es MUDA, y por tanto se están consumiendo recursos sin generar valor.

¿Y el coste? No existe una organización en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDA
reducido, y en un plazo óptimo, el coste no sea mínimo. El pensamiento Lean nos dice: No te
obsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan.

Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender:

 “Campo de batalla”: La verdadera gestión ante una desviación, un problema, una
oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dónde ocurre la actividad, en la consulta
médica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es allí dónde podemos utilizar los 5
sentidos para comprender el problema y encontrar la solución. Recuerdo que mi padre
como “ingeniero de la vieja escuela” se sorprendió cuando me vió salir a trabajar sin
corbata. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son sus
corbatas sino por el número de veces que se lavan las manos o el número de suelas que
gastan al año.


 Valor añadido: O mejor aún no-valor-añadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones,
no para felicitarnos por aquello que va bien, sino para identificar dónde estamos
invirtiendo recursos sin generar valor. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 veces
por qué, y encontrar una forma de trabajar que elimine la pérdida. El camino hacia una
organización Lean pasa necesariamente por la eliminación sistemática del MUDA, todos y
cada uno de los días.

 Flujo: Frente a la visión típica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean
propone una organización por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin
que haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Las
listas de espera están escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto de
empresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dónde
los productos o los servicios se mueven físicamente, dónde se ve avanzar mientras se añade
valor, dónde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema es
reconocerlo y comprenderlo. El flujo físico, no en un diagrama sino el movimiento visible,
nos permite ver y comprender fácilmente dónde hay problemas y cuáles son las causas.

 Estandarización: Un estándar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una
actividad. Puede haber otras formas mejores, pero no las conozco, o pueden requerir
medios de los que no dispongo. Un estándar es por tanto algo cambiante, que evoluciona al
mejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay
estandarización, no es posible la mejora. Un buen estándar cambia, y si no lo ha hecho en
el último año es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo. Pero un estándar sin disciplina
para cumplirlo es papel mojado. La mayor forma de MUDA ya que da la sensación de que
las cosas van bien, cuando en su interior están podridas.

 Personas: La única materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros los
que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible
una organización Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las
personas de la organización participen activamente en la mejora y ello sólo se consigue a
través del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno.

 Mejora continua: Cuenta la leyenda que las últimas palabras de Taiichi Ohno creador del
sistema Lean fueron “Seguid eliminando el Muda”. Lo dudo, pero nos da una idea de la
importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean.

Para llevarlo a la práctica, hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista técnico:


Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata sólo de
realizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e
involucrarlas en el pensamiento Lean.


NUESTRO BLOG EN CIFRAS

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Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo la
calidad de la asistencia es posible

El coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se está cuestionando su
sostenibilidad a medio plazo. ¿Cómo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mínimo
perjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La única forma de proveer un mejor
servicio con una reducción considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de las
organizaciones sanitarias a través de herramientas como Lean Healthcare. Este tema será al centro
de la jornada “Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial
y los costes” que tendrá lugar en Valencia el próximo 30 de septiembre organizada por Auren.


Aplicación de los métodos de
Toyota al diseño de las Urgencias
de un hospital

El pasado 22 de octubre abrió sus
puertas en el Virginia Mason, un nuevo
departamento de urgencias, el Jones
Pavilion.

(En itálica un resumen de la nota de prensa).

Según describe el propio hospital en su nota de
prensa, lo más sorprendente al entrar es el
reducido tamaño de la sala de espera: "en un
momento en el que la espera media en urgencias
de los grandes hospitales en los EE.UU. se ha disparado por encima de las 6 horas, la sala de espera del
departamento de urgencias no es mayor, sino probablemente menor, que las cafeterías de carretera".

Recientemente he pasado algunas horas en la sala de espera de un gran hospital en España y la
compararía mucho más con una cancha de baloncesto que con una cafetería de carretera...

Cada planta cuenta con salas flexibles diseñadas para atender a cualquier tipo de paciente, lo que reduce los tiempos
de espera. Y además, mejorar la seguridad del paciente y su satisfacción.

Lo más sorprendente es que el diseño surge de años de trabajo del hospital adaptando el modelo de
producción de Toyota (producción Lean) al hospital. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcare
o Sanidad Lean.

En el 2001, el doctor Gary Kaplan, presidente del Centro Médico Virginia Mason, pensó que se podía adaptar el
sistema de Toyota, normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de producción, para
aplicarlo a los servicios de salud. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implantó fue la aplicación del "3P"
(Proceso de Preparación de la Producción) para eliminar en el diseño del proceso y del producto todo tipo de
desperdicio y tener un servicio de atención al paciente que fuera más eficiente.

Hemos aplicado 3P a diseñar muchos procesos industriales y administrativos, pero este es de los
pocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. Sin duda es una
prueba muy relevante de cómo los métodos de la industria pueden funcionar también en otros
entornos.

Se desarrolló el Virginia Mason Production System (VMPS) que tenía como objetivo reducir los errores a cero y
optimizar los procesos, demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los
costes al mismo tiempo.

Para diseñar la instalación ideal con un sistema de calidad más eficiente se pidió la colaboración de constructores,
arquitectos, médicos, enfermeras, paramédicos y de los pacientes, para tener así una pluralidad de puntos de vista y
tener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisión.

El Dr. Kaplan, presidente del Virginia Mason, afirmó que "Los hospitales en todo el país están gastando millones
de dólares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atención, en
vez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atención que la gente necesita de manera más
eficiente".

"Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias será un modelo para toda la nación. Nuestros
esfuerzos de diseño se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre


cómo mejorar los procesos de atención, y sólo entonces se volvió a diseñar el espacio físico para dar atención más rápida
y eficientemente."

Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabellón de
Jones en VirginiaMason.org / JonesTour.


La Sanidad Japonesa no es lo que parece...

Interesante artículo sobre la sanidad Japonesa en The Economist
(10 de Septiembre de 2011). Parece que dista mucho de ser una
“sanidad lean”. En este caso, aún teniendo los orígenes en
TOYOTA, no son capaces de aplicarlos a su sistema.

Resumen del artículo (link al artículo completo al final):

¿Cuáles son las buenas prácticas que adopta Japón para ser uno de los países más longevo y sano? La alimentación,
la higiene, la preocupación por la salud y el cuidado de los ancianos son las claves para ser el primer país en esperanza
de vida.

Aun así el sistema médico está en enfermo. A pesar de las características que hacen de Japón el país donde más se
vive y con buena calidad de vida, los expertos advierten de que esta situación puede no durar para siempre. El
envejecimiento progresivo de la población, acompañado por una reducción en las tasas de natalidad, pueden ser una
amenaza.

Entre los aspectos positivos, los pacientes casi siempre pueden tener una cita con en doctor el mismo día. Pero, deberán
esperar horas a que les reciba y para una visita de tres minutos. Los Japonenes tienen un riesgo de infarto un 75%
menor que los Americanos o los Franceses, pero es el doble de probable que mueran si lo sufren.

El sistema sanitario universal (kaihoken) no es el único responsable de la alta esperanza de vida de una población
que come menos y está más en forma que la de cualquier otro pais desarrollado. Y en cualquier caso, sin
profundas reducciones de coste y reformas, el sistema no podrá continuar en una economía
Japonesa en claro declive.

Para el profesor Shibuya, investigador de la Universidad de Tokio, “el sistema de salud japonés funcionó en el
pasado, pero ha empezado a fallar”, así lo escribe en la revista Lancet "Las ineficiencias se podían tolerar
en un periodo de riqueza, pero no en la situación actual de crisis económica."

Health care in Japan. Not all smiles
(The Economist, 10 de septiembre de 2011)

Cuando las barbas de tu vecino...


¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre…

Los titulares aparecidos en el Pais referentes a los resultados de la aplicación de los recortes
presupuestarios en la sanidad catalana, anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de espera
para ser intervenidos quirúrgicamente, extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz, que vaticina
que las intervenciones se retrasaran “aún más” en los próximos meses.

Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido también
a los mismos recortes presupuestarios, consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del
42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presión sobre el personal y
garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes.

La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidos
en esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario,
tiene su origen en la aplicación de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos.

La consecuencia directa de la reducción de costes es el cierre de plantas y quirófanos, la reducción
de las plantillas, etc. La solución habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios, es la
creación de unos “circuitos rápidos” para las enfermedades más graves (oncología y cirugía
cardiaca), mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos más graves de algunos
tipos de intervenciones y por último, aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otras
tipologías de intervenciones. Y esto no funciona…

¿Se han planteado nuestros políticos, que tal vez la reducción presupuestaria sin otro tipo de
actuaciones tiene un impacto directo en la reducción de la calidad asistencial? Se pueden acometer
mejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar de
reducir los costes. El caso del Clinic prueba que es así, y se debe hacer.


Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos

Optimización de la cirugía para reducir las
listas de espera, en este artículo publicado
en Diario médico encontramos otro
ejemplo de cómo la aplicación de los
principios de la filosofía Lean puede
reducir los costes sin disminuir la calidad
asistencial. En esta ocasión se aplica el
concepto de flujo, que consiste en
desarrollar progresivamente todas las
tareas que aportan valor para la
prestación de un servicio (o la
elaboración de un producto)… sin
paradas, mermas ni reprocesos.
Para ello utilizan una camilla que se sirve
para el transporte del paciente y como mesa de quirófano, evitando así el cambio del paciente desde
la camilla a la mesa de intervención.

También se han realizado cambios en el quirófano que permiten operar en dos fases y empezar una
intervención mientras se está finalizando otra (utilizan la gestión visual para indicar el lugar exacto
dónde se deben posicionar las camillas).
De este modo consiguen un flujo continuo (llamado “cadena” en el artículo) sin prácticamente
interrupciones o tiempos quirúrgicos muertos.

Un tema que echo en falta en el artículo es la gestión del instrumental quirúrgico entre intervención
e intervención, lo que llamaríamos cambio de formato o SMED en terminología lean, y que tal vez
pudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada.


El elevado impacto del Lean en la seguridad del paciente

En internet podemos encontrar multitud de bibliografía sobre iniciativas, recomendaciones o
proyectos centrados en la seguridad del paciente y la práctica segura para la prevención de efectos
adversos (EA) en la sanidad. Lo que resulta más difícil, es poder leer buenos casos de aplicación de
herramientas innovadoras que permitan obtener resultados tangibles y reales en este ámbito.

Os adjunto el link a un artículo publicado en ASECMA (Asociación Española de Cirugía Mayor
Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra el
enorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de cirugía
mayor ambulatoria (CMA).

En este caso, y puedo hablar en primera persona porque formé parte del equipo de trabajo de este
proyecto, nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valor
de un proceso de CMA en el servicio de cirugía general (desde la recepción de los volantes de
derivación a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente, pasando por la
programación quirúrgica, el preoperatorio y la intervención). El motivo de coger la totalidad del
proceso asistencial fue que los riesgos asociados al día de la intervención, a menudo son causados
por actividades que se producen aguas arriba y que además son evitables con herramientas sencillas
como mecanismos a prueba de errores (“POKA YOKE” en nuestro argot) o el orden en el lugar de
trabajo.

Os animo a leer el artículo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de este
proyecto, es la combinación de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente
(como el AMFE) con otras más innovadoras que provienen de la filosofía lean, como por ejemplo:
• La observación directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de
CMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raíz y priorizar
las acciones a implementar.
• La realización de eventos Gemba Kaizen para la implantación rápida de mejoras de elevado
impacto basadas en los tres pilares del Lean: estándares de trabajo y gestión visual,
metodología 5S y eliminación sistemática de los despilfarros.

Los resultados cuantitativos más destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% del
riesgo para el paciente.


Sin embargo, hay una valoración cualitativa que desde mi punto de vista es aun más importante, y
cito textualmente del artículo: “La metodología Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquellos
elementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan más riesgo para el paciente. Metodología eficaz y
cercana a la gente que permite entrar en acción inmediatamente (no lo cuentes, hazlo ya), sin necesidad de grandes
recursos o con mejor gestión de los propios.”

Este es otro ejemplo de la aplicación de la filosofía Lean con un objetivo concreto de mejora, la
seguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a través de dos aspectos
básicos del modelo Lean, la INNOVACIÓN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemas
históricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de la
eficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y
reduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora de
eficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios.


El check list en sanidad, otra idea digna de difundir

Hay una página web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y que
posiblemente muchos de vosotros conoceréis; es http://www.ted.com. La empresa TED, creadora
de esta web, se define a sí misma como una organización sin ánimo de lucro dedicada a las "Ideas
dignas de difundir”.

En esta ocasión os quiero hablar de una publicación que leí hace pocos días sobre posibles
soluciones para algunos problemas de la sanidad. El artículo resume una ponencia del Dr. Atul
Gawande, donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnología del que
disponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4.000
procedimientos médicos, 6.000 medicamentos…) y eso hace que cada vez tengan que estar más
especializados. Sin embargo, si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro, que fomente el
trabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clínica compartida) puede
ser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria.

Y así es como el ponente llega a la siguiente reflexión: además de médicos asombrosos y tecnologías
increíbles, necesitamos procesos perfectos. A nosotros, en nuestras charlas, nos gusta resumirlo con
una frase de Toyota (origen de la filosofía Lean) que dice “Nosotros obtenemos resultados brillantes con
personas de capacidad media que operan en procesos brillantes.”

El Dr. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado “Checklist Manifesto”, así que ya os podéis
imaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIÓN EN LA
SANIDAD.

Algunos conoceréis o habréis puesto en práctica las listas de comprobación de quirófanos, las
trayectorias clínicas con formato de registro / verificación, etc. Para aquellos que no lo conozcáis, el
protocolo de comprobación en quirófanos consiste en pasar un “checklist” en los minutos previos,
al inicio y al finalizar el acto quirúrgico para comprobar que todo está controlado y así tratar de
reducir el número de posibles complicaciones relacionados con la cirugía.

Sin embargo, de todos los checklist que el Dr. Atul Gawande tiene a disposición de quien los quiera
consultar (http://gawande.com/the-checklist-manifesto) el que me ha resultado más llamativo y
más interesante es el primero: ¡un checklist para hacer checklist!.


¿En cuántas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para la
seguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados?
En el caso de las listas de comprobación de quirófano, os puedo decir que he estado en varios
hospitales donde sí se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir, en
voz alta, en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo, por
vergüenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. Posiblemente hemos fallado en el
desarrollo del documento ¿Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creación?
¿Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de las
respuestas es no, es lógico pensar que no se use correctamente. Fijaos que una vez más estamos
hablando de dos principios fundamentales de la filosofía LEAN: las personas y la definición del
valor para el cliente.

En realidad, el 'checklist' debe ser una solución sencilla para hacer frente a la complejidad cada vez
mayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga de
una forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicación, debidos a una
distracción o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente.

Las listas de verificación son una herramienta del sistema Lean que se está utilizando en todos los
ámbitos (fabricación, logística, servicios, sanidad…) junto a otras herramientas (instrucciones
visuales, 5S, Poka Yoke…) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos.

¿Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que sí; aquí os dejo una simpática
muestra....


Hacia el buen camino

El otro día me topé con este titular “Menos
trámites para el paciente y el médico al
tramitar las bajas” mientras leía la prensa
digital. No pude evitar acordarme de cuando
me operé el pie derecho y estuve mes y medio
de baja. Cada semana tenía que mandar a
alguien a buscar el parte de baja (porqué yo
no podía caminar), escanearlo y enviarlo a la
empresa. Ese alguien que mandaba al
ambulatorio tenía que esperarse un ratito a ser
atendido por la enfermera que le entregaba el
parte de baja, previamente firmado por mi
médico de cabecera. Y para darme el alta,
primero tuve que ir al especialista y después
con el informe ir al médico de cabecera para
que finalmente me diera el alta.

¿Saben cuál fue el valor añadido para mí (la
paciente) durante ese mes y medio? Una visita con la enfermera que me quitó los puntos
(pongamos unos 15 min) y la visita final con el médico especialista, que a aparte de darme el
informe para pedir el alta, me enseño los ejercicios que debía realizar para recuperar del todo la
movilidad de los dedos del pie (unos 20 minutos aproximadamente). Pero durante ese mes y medio
se produjeron como mínimo 10 desplazamientos (5 viajes de ida y 5 de vuelta al ambulatorio) para
ir a buscar el parte de baja semanal, X minutos de espera para ser atendido, transporte de
documentación de un centro a otro, escaneo del parte, etc… Dicho de otro modo:
desplazamientos, transporte de documentación, esperas que no suponen ningún valor añadido, que
son muda o desperdicio “necesario” porque así lo establece la legislación.

Y visto desde la perspectiva del personal sanitario, ocurre algo parecido. La sensación (y el hecho)
de estar realizando algo útil, que aporte valor existe (y es) cuando se está visitando al paciente, se le
está tratando, diagnosticando…no cuando se están realizando tareas burocráticas que quitan tiempo
a los procesos asistenciales y que, por consiguiente no aportan ningún valor añadido al paciente.

Así que supondrán cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Parece ser
que en Andalucía y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar los
tiempos medios de curación de las enfermedades de lenta recuperación y darle al paciente los partes
de baja por todo ese periodo. No sólo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempo
dedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario, sino que también se ha logrado
acortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarización de la
duración del tiempo de recuperación, todos los médicos andaluces tienen acceso en su ordenador a
los tiempos medios de curación establecidos para cada enfermedad. En Navarra se ha llegado a
reducir un 10% la duración media de las bajas. Además, (en Navarra) han conseguido una
autorización especial para permitir entregar un parte de baja único a la empresa, en lugar de los
partes semanales.

Otro ejemplo lo encontramos en el servicio de atención primaria de un consorcio sanitario de
Cataluña, dónde han inventado el concepto de citas administrativas que permite al médico revisarse
las analíticas sin necesidad de citar al paciente (en caso de que el resultado sea correcto), preparar
informes que luego recogerá el paciente o el familiar en el mostrador o realizar llamadas de
seguimiento a pacientes que están en casa. Estas medidas descongestionan la consulta del médico
de cabecera ya que no se atienden a pacientes con necesidades únicamente burocráticas y además,
los pacientes se ahorran desplazamientos innecesarios.


No sé si de manera consciente o no, pero con la realización de estos proyectos no se ha hecho otra
cosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofía Lean: céntrate en buscar y
eliminar todo aquello que no aporta valor. Y se ha utilizado entre otras, una de las herramientas
utilizadas en la implantación de Lean para conseguirlo: la estandarización.

En estas comunidades (Andalucía y Navarra), han hallado la manera de reducir el tiempo de no
valor añadido y además han roto la barrera de “esto no se puede cambiar porque está legislado así”.
Han encontrado el problema, han buscado una solución, la han probado y ha funcionado.
El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislación para extender este sistema
al resto de Comunidades Autónomas.
Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad. Este es uno de los caminos para ser
más eficientes.


Innovar para crear flujo en el hospital

Recientemente he leído un artículo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una forma
tan clara los resultados conseguidos con la implantación de la metodología Lean en un hospital
oftalmológico de la India y las claves para aplicar este sistema. Es un artículo que hace referencia a
la tesis del Dr. Hanneke J.W. Molema “Hospital system design. Creating supply flexibility to match
demand variability”.

Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacen
todas las actividades de valor, sin interrupciones, a no ser que las demande el usuario. Y ligado a
ello, trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valor
añadido en la sanidad. ¿Cuándo es necesario interrumpir el proceso asistencial? ¿Hay “tiempos de
espera” que añaden valor? Y mi respuesta es, por supuesto que SÍ: tiempos de evolución de
postquirófano, tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas,
etc… lo difícil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es un
problema de capacidad de los recursos sanitarios.

Pero lo más interesante del artículo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al que
hace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Hace más de treinta años en Dr.
Venkataswamy decidió luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organización
llamada Aravind, basada en la ética, en la innovación en sus procesos y con una clara orientación al
paciente, especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayoría). Su
sueño era poder devolver la vista a todos, por lo que era necesario ofrecer cirugías o tratamientos a
muy bajo precio o gratuitos. De este modo, nació el “Aravind Eye Care System”.

Este modelo, sustentado en la misma filosofía que el sistema Lean, tiene tres aspectos
fundamentales:

El primero es la INNOVACIÓN. Para que la organización fuera sostenible, era necesario
proporcionar atención oftalmológica de forma eficiente y a bajo coste. El Doctor V rompió moldes
y, inspirándose en McDonald's, creó una organización basada en la estandarización (“como las
hamburguesas, los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto, lo debería ser su
tratamiento”, decía el Dr. V) , con actividades programadas y funcionamiento flexible.

El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIÓN, que surgió como mecanismo para solucionar los
problemas de la accesibilidad y logística para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes de
zonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organización de
unos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sin
cita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y
training).


Los médicos son los que diagnostican las patologías y prescriben el tratamiento en el acto. En caso
de requerir pruebas, un equipo de técnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento.
Igualmente, si al paciente se le prescriben gafas, están disponibles en el campamento. Si su
tratamiento implica una intervención quirúrgica, se les ofrece la posibilidad de desplazarse en
autobús en el mismo momento al hospital para realizar la operación al día siguiente.

Si visitáis la página web de la asociación, encontraréis un esquema muy gráfico de este tipo de
“visita única”, dónde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos múltiples de los
pacientes.

Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, es
necesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTAN
VALOR, sin despilfarros “Si una operación de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimos
que el especialista intervenga sólo cuando se le requiere, tendrá la capacidad de hacer 60 pacientes
en una mañana”.

Si queréis conocer algo más del “Aravind Eye Care System”, os animo a que veíais este video con la
ponencia de Thulasiraj Ravilla(está subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orígenes de
la organización y los principios fundamentales del sistemas. También tiene otras ideas de cómo
trabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnología (¿cámaras
digitales de fotos convertidas en cámaras retinales?)

TED VIDEO
Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class


¡Aún no hemos empezado a utilizar la creatividad!

Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trágica muerte de María del Carmen Mesa, la
mujer que falleció en el hospital Vall d'Hebron tras sufrir un aneurisma hace unos días (el País). Las
últimas noticias apuntan a que se investigará si existe relación con los recortes en sanidad del
Gobierno Catalán. No somos médicos, ni tenemos suficiente información para conocer con certeza
los detalles del caso. No es mi intención valorar lo ocurrido, eso es tarea de otros.

Sin embargo, sí quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante la
reutilización del material quirúrgico en hospitales catalanes comienzan el artículo con la frase "A los
hospitales catalanes se les agota la imaginación".

Tampoco es mi intención el valorar si la práctica de la esterilización en el hospital es la correcta o
no, ni puedo ni por asomo juzgar si supone riesgos o no.

Nos enfrentamos a una época difícil, el déficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no se
cumplirá el objetivo del gobierno. El endeudamiento no parece gravísimo (hay otros mucho peor
en este parámetro, por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (como
dicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro
(que parece que veremos dispararse una vez más) hace que el futuro sea oscuro.

La realidad es que es fácil entender que cuando se gasta más de lo que se ingresa, sólo hay dos
posibilidades realistas, o se reducen los gastos, o se aumentan los ingresos (hay una tercera que no
quiero ni contemplar que es seguir endeudándose o vender los activos y acabaremos arruinados...).

Aumentar los ingresos es fácil para los gobiernos o los monopolios. Basta con subir los impuestos o
los precios. Ya lo hemos visto en Portugal, en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en España.
Algunos dirán que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudará más porque al empobrecer a la
población, se consumirá menos... Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios, esta es
una solución poco real. Con la que está cayendo, subir los precios es simplemente suicida. En los
servicios públicos básicos, no hay precios porque son gratuitos.

Así que vuelvo a la reducción del gasto. La solución fácil, es la del tijeretazo. Y probablemente es
imprescindible dada la situación. Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias como
la de María del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Es malo encontrarnos en esta situación,
pero lo peor es que si como dice el segundo artículo, se nos ha acabado la imaginación, el problema no
tiene solución. Estamos condenados a la tragedia. Estas desgracias no harán sino repetirse.

Y sin embargo, mi experiencia personal y profesional me dice que esto es COMPLETAMENTE
FALSO. No sólo no se ha agotado la imaginación en los hospitales catalanes, sino que no ha
comenzado aún. Como dicen en Estados Unidos "You ain't seen nothing yet!" ("¡Todavía no has visto
nada!"). La imaginación y la creatividad son nuestra mejor arma. Nuestra única arma.


La única forma de resolver la situación actual incluye dosis elevadísimas de creatividad, de
imaginación. Y no la mala imaginación que usa pañales para limpiar suelos o desviste un santo para
vestir otro. O potenciamos la imaginación, la creatividad, la inventiva desde su lado más positivo, o
estamos hundidos.

Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90,
hasta "ayer" mismo en la sanidad:

• Cuando hace muchos años Miguel Ángel y Andrés redujeron
los tiempos de cambio de una máquina de colocación de componentes
electrónicos mediante un ingenioso sistema que explotaba la
comunalidad de componentes entre productos.
• Cuando se resuelve el problema de entrada y salida de
pacientes en quirófanos mediante un sistema de gestión visual. Los
camilleros conocen perfectamente a quién deben trasladar, no
necesitan perder tiempo en localizarlos, se puede ver fácilmente si las
variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en la
intervención afectan al plan del día... Y todo ello sin invertir un euro.
• Al rediseñar de las zonas de una unidad de endoscopia que
evita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios. Cambiando los
armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos, modificando el entramado de
almacenes y supermercados se consigue un espacio físico que permite incorporar una
butaca y desatascar el cuello de botella. No se ocupa más espacio, no hay inversiones y se
mejora la productividad de la unidad.
• La imaginación jugó un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al mover
residentes en un hospital sociosanitario. La solución tradicional (es un problema de falta de
grúas, o de desconocimiento de su uso) no funciona. El verdadero problema es cómo se
organizan los gerocultores. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginación
desarrollan un sistema de gestión visual, reorganizan su trabajo, y esto permite mejorar la
atención, y eliminar las lesiones. Otra vez, sin inversión.

Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puede
poner. El problema no es que se agote la imaginación, sino que ¡¡¡AÚN NO HEMOS
EMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!!


¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina?

La propia pregunta contiene ya la respuesta. Si tienes dudas sobre si debes
mejorar tus procesos administrativos, entonces ¡¡seguro que tienes que
mejorarlos!!

Recientemente he comenzado a leer “Lean Office Demystified” de D.
Tapping y A. Dunn. Por ahora un libro muy completo. Algo superficial en
algunos aspectos y con lo que modestamente considero algunos errores de
concepto… Ya lo comentaré cuando lo termine.

Por ahora me basta con basarme en lo que llaman “la encuesta para probar la necesidad” (Proof of
Need Survey) para definir las preguntas básicas que en mi opinión deben aclarar si es el momento
para mejorar los procesos administrativos:

¿Conoce cada persona los estándares de su puesto de trabajo?
• ¿Los aplica?
• ¿Están las mesas limpias y ordenadas?
• ¿Se puede encontrar cualquier documento fácilmente?
• ¿Están los discos duros limpios y ordenados?
• ¿Cualquiera podría hacer cualquier trabajo con poca o ninguna formación?
• ¿Se puede adaptar la forma de trabajar para absorber incrementos de carga? (No se
trata de trabajar más horas, sino de organizarse de otra manera).
• ¿Los nuevos estándares de trabajo están listos al menos 30 días después de un cambio?
• ¿Hay ayudas visuales para cada puesto de trabajo?
• ¿La forma habitual de trabajo es sin estrés excesivo?
• ¿Tenemos un proceso de mejora establecido?

Cuántas más respuestas negativas más clara es la señal de necesidad de cambio…

Sin embargo, en la mayor parte de los procesos administrativos no han cambiado desde la última
implantación de una herramienta informática. Y no lo harán hasta la próxima... Cada vez que
intentamos una nueva forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un muro que evita que los
procesos cambien. Este muro es fundamentalmente un bloqueo mental, con una excusa
informática: “Tendríamos que cambiar, pero el sistema informático no nos deja”.

Excusas.

Si queremos podemos cambiar nuestra forma de trabajar. Sólo nos hace falta voluntad y empezar
por algún cambio pequeño, que nos de confianza. Cambiar algo y mantenerlo durante 30 días nos
ayudará a cambiar nuestros hábitos. Al menos esto es lo que piensa Matt Cutts, ingeniero en
Google, en su charla.

TED Video: Matt Cutts: Try something new for 30 days


Lo comparto completamente, especialmente en lo que se refiere a:

1. Es necesaria disciplina y al menos 30 días para mantener los cambios y lograr un nuevo hábito
o abandonar un “vicio”.
2. Es mucho más probable que un pequeño cambio se mantenga en el tiempo. Las grandes
revoluciones suelen acabar en fracasos.
3. Aunque el no lo dice explícitamente, la suma de estos pequeños cambios puede cambiar
nuestra vida.

Entonces, ¿a qué esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Anima a los que te rodean a cambiar algo,
por pequeño que parezca, una vez a la semana, y mantenlo 30 días.

Veras que tu trabajo cambia. Y probablemente también tu vida.


Las leyes de la productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir

Si pensamos que en tiempo de crisis trabajar más es digno de elogio, nos equivocamos. Varios
estudios científicos desmienten esta teoría.

La Ford Corporation recopiló 8 experimentos sobre los diversos factores que parecían mejorar la
productividad. En realidad se demostró que la productividad aumentaba ligeramente para los
trabajadores que trabajaban 60 horas semanales, pero después de la 4 ª semana se notó una
disminución significativa de la misma. Además, el trabajo de más de 40 horas por semana llevaba a
la pérdida de la creatividad y a tomar decisiones erróneas.

DANC, Director creativo de Spry Fox, resume los 8 experimentos en LOSTGARDEN :

1.- ¿Qué ocurre si se trabajan más horas? El experimento demostró que se produce un aumento
inicial que disminuye a lo largo de las semanas…

2.- ¿Es posible aumentar la productividad trabajando en “picos y valles”? Aumentar las horas de
trabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas…

3.- ¿Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? ¿Y si el trabajo es creativo? Si. Si
se trata de trabajos creativos, la caída de productividad parece empezar a las 35 horas… En los
trabajos no repetitivos, es especialmente importante descansar y dormir bien.

4.- ¿Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad, cuando alguien
trabaja muchas horas, suele creer que es más productivo, pero habitualmente no lo es.
En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestra
percepción de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que está logrando el equipo.

5.- ¿Cuál es el mejor tamaño para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal.
Más de 10 personas reduce el resultado. Si se tienen más de 10, es mejor dividirlos en varios grupos.

6.- ¿Cuál es la mejor disposición de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sin
separaciones.

7.- ¿Se deben concentrar personas por departamentos, o mezclarlos? Los equipos multidisciplinares
son más productivos y tienen más posibilidades de encontrar soluciones verdaderamente
revolucionarias.

8.- ¿Cuál es la dedicación planificada óptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el
100%. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar la
oportunidad a la mejora, al trabajo creativo y a la concentración en lo importante (frente a lo
urgente…).


Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor
parte de estas recomendaciones. El resultado es siempre
excelente. ¿Por qué no lo hacemos el resto del tiempo de
trabajo?

Jason Fried afirma en Rework (publicación de recetas
empresariales especialmente centrada en la productividad) que la
gente que "intenta arreglar los problemas agregando horas
obtiene como resultado soluciones poco elegantes. La adicción al
trabajo es innecesaria y los adictos al trabajo no son héroes.
Trabajar más no significa preocuparse más o hacer más cosas.
Sólo significa trabajar más.”

La cuestión es organizar mejor el proceso y hacerlo más eficiente. Lean es la respuesta también para
procesos administrativos.


Ejemplos de muda en un entorno administrativo

No siempre es fácil transferir los principios Lean de una
planta de producción a nuestros entornos de oficina. Sin
embargo, sabemos que hay una gran cantidad de mudas.
En la oficina en realidad no hay estaciones de trabajo físicas,
nos sentamos en nuestra mesa pero la “productividad” se
lleva a cabo en el ordenador, en la forma de la creación,
modificación o puesta en práctica de la información digital.
Aquí es dónde podemos aplicar los principios de Lean para empezar con la eliminación de las tareas
de no valor añadido.

Vamos a examinar los mudas típicos de la metodología Lean en el entorno administrativo.

Exceso de producción
Tenemos sobreproducción cuando se está fabricando más de lo que realmente se requiere. En la
industria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las máquinas en funcionamiento y las
personas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios.
¿Qué es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproducción de la información
puede ser tan inútil como el exceso de producción de las piezas en una fábrica.
En los procesos administrativos, la sobreproducción puede referirse a la impresión de los
documentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.e: albarán de
salida). Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que hará que el tiempo necesario
para un proceso pueda aumentar.

Espera
En industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las máquinas o a
recibir materiales para continuar...
La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la información no ha
llegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer el
nuestro.
Para evitar estas prácticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea.
La solución es la creación de un hábito cultural y de enviar la información en el momento que es
necesaria, para no crear inventario.

Inventario
En industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados.
El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que está a la espera de ser procesado. En la
planta de producción, el inventario es fácil de ver, en una oficina se esconde en formatos digitales,
en los discos duros. Son los correos, la información a procesar, nuestra lista de tareas… Son las
múltiples versiones de documentos, los documentos obsoletos, etc.
Una buena organización y definición de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario.
Leer los e-mails por orden, priorizar las actividades y planificar el trabajo.

Movimiento
El movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Vamos a la búsqueda
de cosas que no están donde deben estar.
Así como en una fábrica buscamos herramientas, equipos y materiales por falta de orden, en la
oficina vamos buscando papeles, equipos de oficina, personas… Es fundamental que los trabajos
de oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y pérdida de tiempo
asociada con la búsqueda de las cosas.


Transporte
El movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo o
información de una persona a otra hablamos de transporte. Habrá documentos o registros que
necesariamente deberán ser impresos, firmados y enviados por correo convencional, y que suponen
un transporte de este documento. Pero en otros casos bastará con una firma digital y el envío por
correo electrónico. Creemos que el correo electrónico es gratis, y por eso copiamos a "toda la
empresa". Transportamos información continuamente...

Sobreproceso
Se está haciendo más trabajo de lo necesario.
En la fabricación se refiere a la realización de trabajo que no aporta valor. En los procesos
administrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizar
transacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etc
Una estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la información.
Del mismo modo que en una planta de producción se suele tratar de resolver el problema de
sobreproceso con la automatización, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertar
digitalmente nuestros datos en varios informes.

Defectos
En la fabricación, cuando una pieza o producto no reúne las condiciones o requisitos del cliente
porque ha habido algún fallo de producción, decimos que esta pieza es defectuosa y se deberá
reprocesar o directamente se rechazará.
Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboración de
documentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes.
Pero no sólo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, los
retrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando los
datos se deben meter en una hoja excel) son también en gran medida defectos...

Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad de
cambio, implicación de las personas y una comunicación eficaz. Con un método eficaz, tendremos
todos los ingredientes.


La aplicación de Lean Office a los "white collars"

Os voy a citar otro libro de Lean en oficinas, se trata de una
publicación de Stefano Tonchia y Egidio Napoli, “La guida del
sole 24 ore al Lean Office”, que habla de cómo el modelo lean,
tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareas
administrativas. No lo he leído aún, y lo comentaré cuando lo
haga, pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importancia
que está tomando la aplicación de lean fuera de las plantas
industriales.

La clave está en la reorganización de los servicios centrándose en
las actividades, en los procesos y en los recursos implicados,
potenciando las actividades que crean y añaden valor, eliminando
y minimizando el resto, con la consecuente mejora de resultados
y reducción de costes.

Realmente se trata de adaptar las técnicas Lean al entorno de oficinas:

• estandarización y sincronización de las actividades y cargas de trabajo;
• orden y limpieza (5S) y gestión visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas;
• asimilar las actividades de oficina a un sistema de producción sin inventario;
• OEE (indicador clásico de la eficiencia en líneas de producción) como indicador de eficiencia en
procesos administrativos;
• semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rápidas y sostenibles.

Cuatros son los retos:

1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sino
adaptarlos a las necesidades);
2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (“end-to-end”)
buscando dónde se añade valor, y más importante, dónde se realizan actividades que no añaden
valor (Muda).;
3) identificar problemas para solucionarlos rápidamente y sin inversión;
4) “performance culture”: desarrollar una cultura de medición para controlar el desarrollo de los
procesos y disponer de información a todos los niveles.

Mi experiencia es que si las técnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesos
administrativos los resultados son aún mayores. En una sociedad cada día menos industrial, la
eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.


Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar
nuestros procesos

¿Por qué se producen atascos de tráfico sin causa aparente?
¿Por qué nos paramos, luego avanzamos y no vemos ninguna
razón para habernos parado?

En una ruta cada vehículo viaja a una velocidad distinta.
Cuando un vehículo que viaja rápido se encuentra con uno
que viaja lento tiene que disminuir la velocidad, y frena. Eso hace que el de atrás tenga que frenar
también y se produce un apilamiento de vehículos en el que cada vez la velocidad se reduce más
hasta que se produce la parada. La verdadera causa del atasco fue el pequeño frenazo inicial que dio
el primer vehículo. Ese ampliamiento es lo que en física está conocido como onda de choque
(shockwave).

La Sociedad Matemática de Flujo de Tráfico, de la universidad de Nagoya, en Japón, realizó un
experimento, publicado en la revista New Journal of Physics, para demostrar las razones por las
que en ocasiones se originan atascos en las carreteras, y cómo sus consecuencias se propagan como
una onda expansiva.

El experimento consistió en hacer circular a 22 conductores que debían mantener una velocidad
constante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, pero
cuando la distancia con el vehículo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, este
efecto se trasmite ampliándose a los vehículos posteriores que acaban parando. Se puede ver en el
siguiente vídeo:

VIDEO

Aunque nos pueda parecer extraño, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos.
Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas
"velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Además al
producirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemas
informáticos etc. la variabilidad crece.

Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda, la cola de espera no
hará más que aumentar.

La clave por tanto está en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos
asociadas a mudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carriles
distintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda,
evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el tráfico.

En la carretera es imposible, siempre habrá quien se cambia continuamente de carril, no sólo
generando situaciones de peligro sino también colapsando el tráfico aguas arriba. Siempre habrá
quien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo en
el que le sigue... Sin embargo, en nuestros procesos de negocio sí podemos controlar el flujo.
Podemos estandarizar los procesos, incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que por
cada "línea" todo se mueva a la misma velocidad.

La siguiente gráfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en función de la densidad de
tráfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvas
reflejan cómo a menor variabilidad el proceso se colapsa más tarde (admite mayor densidad de


tráfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menor
espera).

Este es un efecto poco reconocido de la estandarización. Es además la razón fundamental por la
que en las cadenas de automoción los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que las
tareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad y
minimizando las colas de espera.

El resultado, una reducción increíble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, en
urgencias, en la fábrica... Pequeños cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en la
cola de espera.


Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión

La metodología Lean no es sólo aplicable a entornos industriales. Cada vez son más las empresas de
servicios y los organismos públicos que recurren a metodologías y técnicas como las que ofrece
Lean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.

Hace años descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de
oficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fábricas.
La primera solución que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulación en
el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el fin
de entender en la práctica los conceptos Lean.

Esperábamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qué supone desplegar
esta metodología y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organización y de la persona.
Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina no
tiene nada que ver..."
Esto nos llevó a diseñar un ejercicio práctico de simulación de un proceso administrativo (creación
y gestión de un expediente) en el que se pudiese ver cómo aplicar el lote unitario, diseñar el flujo
tenso de productos, el poka yoke, etc.

El éxito fue total. Hemos "jugado" con esta simulación en centenares de ocasiones, en todo tipo de
organizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantes
comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de producción de
Toyota es aplicable también a las oficinas.
Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesión práctica donde a través esta
simulación de un proceso, explicaremos como mejorar la organización de un trabajo administrativo.

La sesión tendrá lugar en Barcelona el próximo 26 de octubre organizada por Auren. La
participación es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intención es repetirlo en otras ciudades,
¿estás interesado?


"Lean office demystified" Don Tapping y Ann
Dunn

En los últimos días, probablemente es sólo una casualidad,
varias personas me han pedido que les recomiende un libro
sobre la aplicación de Lean en procesos administrativos.
Sobre Lean en oficinas. Lo malo es que no tengo ninguna
recomendación realmente buena. Hasta que la encuentre, iré
comentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre el
tema. El primero, "Lean Office Demystified" de Don
Tapping y Ann Dunn,

• Lamentablemente el libro no está a día de hoy en amazon.es, así que las opciones más prácticas
son comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envío excesivo, o la edición electrónica en
Kindle...
• Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edición del libro del año 2010. Según detallan
las diferencias principales con la primera son que se ha añadido un caso práctico a lo largo de todo
el libro y que se incorporan las nuevas tecnologías (básicamente Microsoft Office y la tecnología de
redes).

El libro tiene algunos puntos muy positivos:

A. Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilización de todas las
herramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayor
parte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco más.
B. Acierta en mi opinión en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de
Valor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido es
prácticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejar
cómo se genera el valor, y por contra, dónde está el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad un
VSM.
C. Es un libro muy completo, recorre prácticamente todos los aspectos posibles, además de las
herramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivación etc. En mi opinión
esto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria...

Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como por
ejemplo:

A. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofía orientada a eliminar el
desperdicio, esto se pierde rápidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cómo
hacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite de
forma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinión reduce mucho la implantación de Lean en
oficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cómo implantarlo y no tanto
al cambio de la forma de trabajar, de la cultura...
B. Ligado con lo anterior, da la sensación en muchos casos de caer en un enfoque demasiado
pautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia.
C. En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el
"pitch", justifica el trabajo en lotes como la única forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Si
en mi opinión hay algo claro en la filosofía lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a pieza
obliga a eliminar todo el desperdicio, si en algún paso del proceso debemos aceptar un lote por
cualquier motivo, será como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nunca
como parte de la solución...

Esto mismo ocurre también cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una manera
ingeniosa cómo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que


la solución Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y diseñar procesos
estándar para cada una de ellas. En un próximo blog contaré mi experiencia sobre este tema en la
facturación de una compañía aérea.

En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para un
principiante ya que puede llevarle a cometer errores de base.

La edición que yo he leído era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es que
prácticamente no cita los ordenadores más que en un par de ocasiones. En la muestra que he leído
de la nueva edición cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mención al "cloud
computing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Además
cuando habla de la utilización de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debe
hacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que esté en
contra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, de
discusión, de análisis, y Visio no añade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo,
limita la interacción, ralentiza las reuniones, etc. Eso sí permite crear una versión estética. Yo
prefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmético.

En definitiva, a pesar de que comencé el libro con grandes expectativas, y que la primera parte las
satisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente un
libro de consulta razonable para alguien que ya lo está haciendo y eso es todo. No puedo
recomendarlo como un gran libro sobre el tema.

En cuanto a la edición, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilización de las "nuevas
tecnologías" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo,
probablemente es mejor la segunda. Ya me contará...


Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office

Desde hace tiempo, he decidido no recomendar ningún libro sobre lean aplicado a procesos
administrativos. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinión sobre uno de los
libros que mejor primera impresión me habían causado ("Lean office demistified" de Don Tapping)
y que luego me decepcionó (goo.gl/PUcCZ).

Hace muchos años, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de producción enseñó la
fábrica de centrales de telecomunicación de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses.
Al terminar, impresionados por lo que habían visto preguntaron si debían copiarlo en Holanda. "Si
lo copian, estarán despedidos en una semana" contestó Javier. "¿Cómo es posible?" dijeron. "Nunca
deben copiar las soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema."

Y esto es lo que creo que está ocurriendo 20 años después con la aplicación de los principios Lean a
oficinas. Se están copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesos
administrativos. Y no va a funcionar.

En mi opinión, a la hora de buscar cómo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben
olvidar las tremendas diferencias entre la fábrica y las oficinas. Algunas de ellas:

• en una fábrica no es necesario explicar qué es un proceso o en qué consiste el flujo. Entra
harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visible, se puede tocar. Si algo se
para se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la
oficina el proceso está oculto, y cada día más, entre carpetas, ordenadores personales,
servidores, etc.

• el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las
plantas industriales. La consecuencia de una mala política de orden y limpieza es visible. En
la oficina, cada día más la información se almacena en los discos duros, oculta. Parece que
todo está bien si la mesa o los armarios están limpios y ordenados. Pero, ¿cuánto tiempo se
pierde buscando documentos? ¿cuántos errores se cometen al enviar versiones incorrectas
de documentos?

• el trabajo en las plantas industriales está estandarizado. Las interrupciones son escasas (o
deberían serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser
visible antes de comenzar la producción. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo
estandarizado, que se podría hacer en flujo, del creativo y ocasional. La información se
retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones.

• cada día más la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin
materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel,
carpetas, etc. es cada día menos importante en la oficina. Están siendo reemplazados por
los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta información incluye aspectos muy distintos


de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la
fiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la información.

• por último, se han escrito ríos de tinta sobre la distribución y ergonomía de los puestos de
trabajo en las plantas industriales. Qué disposición es la adecuada para este o el otro tipo de
trabajo. Cómo debo diseñar los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina,
se hace el plano de situación para que "quepan cuantas más personas mejor". Compramos
los muebles más baratos sin importar qué trabajo se desarrollará en ellos.

Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por
oficina o hablar de estandarización o planificación como si bastase copiar las soluciones industriales
a la oficina no es suficiente. Como me enseñó Javier, hay que partir de los principios y diseñar una
solución. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con
traducir las herramientas, no basta con cambiar "fábrica" por "oficina". Hay que redefinir las
herramientas. Hay que descubrir nuevas.

Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningún libro.

¿Alguien lo ha encontrado ya?


Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos

Desde que publicamos la entrada en la que anunciábamos la sesión abierta de formación /
simulación de la aplicación del enfoque lean a procesos administrativos, he recibido varias
preguntas sobre si lo haríamos en otras ciudades. La respuesta es obviamente sí. Estamos
terminando los preparativos para hacerlo probablemente antes de fin de año en Madrid y Valencia,
y quién sabe si en otras ciudades.

En la sesión, hicimos una brevísima introducción a la metodología:

- el concepto de Lean.
- los 7 Mudas (desperdicios).
- mejora en el Gemba (lugar de trabajo).

Luego, utilizando una simulación de un proceso, aplicamos algunos de los conceptos de la mejora
(VSM, flujo, lote uno, poka yoke...) y por encima de todo, cómo utilizar la creatividad para eliminar
el MUDA. El vídeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesión.

Video
Pero ahora un breve resumen de la sesión en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15
personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas a
fabricación de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su interés en
mejorar los procesos de oficina. La sesión tenía su dificultad, ya que poca gente se conocía y no
habían trabajado en equipo, y los orígenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. El
aliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo.

Si nos fiamos de las encuestas, sin duda sí. La valoración de la sesión fue alta, 4,8 sobre 5 y los
comentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoración de la sesión será difícil
de hacer. Habremos tenido éxito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar la
metodología Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producen
cambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesos
administrativos.

Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo y
esfuerzo a los procesos y por qué no, a que nos cuenten sus éxitos (como comentario en este blog,
con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.), de esa forma sabremos si la sesión mereció la
pena o no.

Para los que no, que nos hagan saber su interés (como comentario en este blog, con un email a
ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.) y así podamos organizar nuevas sesiones, así podemos llegar
antes allí dónde sea mayor el interés.


LEAN EN FABRICACIÓN


La fábrica lean a través el humor de un corte de animación

Parece que cada vez resulta más evidente que las personas en general están cansadas de las lecciones
magistrales como sistema de aprendizaje, y en el caso de la consultoría, sector en el que trabajamos,
no es una excepción.
Cualquier presentación de la metodología Lean incluye referencias constantes a resultados
obtenidos, ya sea en proyectos propios o no. Normalmente se trata de casos de éxito donde los
resultados no son cuestionables, pero que reflejan situaciones de una organización concreta, con
unas características muy definidas. Nuestros interlocutores no cuestionan esos resultados, más bien
cuestionan la viabilidad de la aplicación de esas soluciones a sus propias organizaciones.

Lamentablemente en muchas ocasiones estas dudas son razonables y reflejan la realidad, por lo que
en nuestro discurso, madurado durante años, hemos aprendido a buscar una manera de enseñar la
potencialidad de la filosofía Lean diferente, de otra manera menos convencional.
Como toda metodología de trabajo que se quiera hacer entender, requiere de una breve explicación
teórica, un marco de referencia en el que encuadrarlo, unas mínimas indicaciones de los principios,
directrices, etc., que rigen esta metodología de trabajo.

Pero tras esa introducción teórica, la mejor manera de hacer entender lo que queremos explicar, de
romper la incredulidad de las personas, de conseguir que la gente no se quede con la parte teórica
del método y trascienda a la aplicación práctica en su organización, puede ser la aplicación de esos
principios teóricos a una simulación práctica en la que los asistentes toquen con sus propias manos
elementos relacionados con sus trabajos, que les permitan entender los principios por los que se
rige el Lean, en cualquiera de los entornos en los que se aplique.

Aplicaciones de la metodología mediante el uso de juegos en los que cada participante interpreta un
rol, simulaciones de líneas de montaje mediante piezas de lego, o avance de un paciente en un
proceso asistencial mediante playmobils, constituyen algunas de estas nuevas interpretaciones de las
sesiones formativas. En nuestro caso, podemos hablar de experiencias reales y resultados tangibles,
ya que estamos apostando por ello en gran parte de nuestras sesiones.

A modo de ejemplo de este tipo de simulaciones, os propongo un video que muestra mediante
figuras de lego, la diferencia entre una línea de producción organizada según la filosofía Lean y la
misma línea antes de aplicar estos principios.

El corto está muy bien hecho porque simula de manera muy sencilla y con un toque de humor los
beneficios de los principios de Lean, como maximizar el valor del cliente y reducir al mínimo el
tiempo, el dinero, el movimiento, el transporte y los recursos en un entorno de fabrica.

El video es una producción de The Gordon, una empresa australiana de formación online, y cómo
nos pareció muy interesante hemos decidido subtitularlo en español para compartirlo con nuestros
lectores.


Mejorar las entregas un 22% ¿es lean?

Sólo mejorar la productividad no es suficiente para ser “lean”.

Recientemente hemos trabajado en un proyecto de mejora de la productividad de un proveedor de
un gran fabricante de componentes para automoción. El proyecto buscaba mejorar las entregas,
aumentar drásticamente el volumen. El objetivo inicial era aumentar la cantidad suministrada un
25% en un plazo de semanas. Los resultados:

“Sólo” un 22% de aumento de entregas en un plazo de 12 semanas y sin invertir un euro en
maquinaria, reduciendo la mano de obra y mejorando la calidad. Estoy seguro que muchas
empresas estarían entusiasmadas con este aumento de productividad. Aún no habiendo demanda,
permitiría reducir los costes de producción, quizás eliminar un turno de trabajo, etc.

Sin embargo, ¿es esto lean? Sin duda es un componente importante, no se puede hablar de una
implantación Lean sin alcanzar resultados de negocio. Pero muy a menudo al hacer kaizen nos
olvidamos que una organización lean debe tener unas características muy definidas:

Una base muy sólida de eliminación sistemática del desperdicio (MUDA). Esto es mucho más que
una campaña de mejora de entregas con éxito. Es más que un trabajo de 12 semanas, ya que
requiere que todo el personal esté orientado a la eliminación del desperdicio todos y cada uno de los
días del año. Este es un cambio cultural muy profundo.

La construcción de dos pilares, uno técnico en el que se implantan conceptos como la producción
Justo a Tiempo, el JIDOKA (Automatización inteligente), y el flujo pieza a pieza. Y otro cultural -
organizativo, en el que se debe desarrollar la estandarización como cultura básica de trabajo, el
trabajo en equipo, la verdadera mejora continua, la participación de todos, etc.


Estos dos elementos, una buena base y dos pilares, son imprescindibles para construir el objetivo
de la perfección, que es lo que busca un proyecto Lean. Si cualquiera de ellos falta, la casa se
desplomará antes o después.

¿Ha sido un éxito el proyecto? Sin duda, sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a los
fabricantes de automóviles. ¿Hemos implantado Lean? De ninguna manera. A veces los grandes
logros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensión que requiere una
transformación Lean. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el éxito de
los proyectos piloto. Y la realidad es que si lo hacemos así, estamos perdiendo lo mejor de la
organización Lean.

¡22% no es nada!


Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial

La semana pasada tuve la oportunidad de comprobar una vez más el impacto del enfoque Lean en
un proceso Administrativo. El objetivo:

• Eliminar llamadas y paseos del personal de entrada de pedidos para depurar datos y
confirmar fechas de entrega.
• Eliminar los errores de facturación.

Durante el primer día centramos nuestra atención en una formación al equipo de Kaizen, que
terminó con una simulación de un proceso administrativo y la aplicación de las metodologías Lean.

El martes, análisis de los flujos en busca del MUDA (desperdicio), rediseño de los procesos para
eliminar el MUDA. Y puesta en marcha de acciones de mejora.

Total 26 acciones implantadas, 32 acciones a realizar en las próximas 3 semanas.

El resultado:
• Cero errores durante la prueba, permitiendo la eliminación de la revisión de facturas
durante la facturación.
• Reducción del tiempo de emisión de facturas en un 50%.
• Reducción del tiempo de planificación en un 30%.
• Mayor fiabilidad en las fechas de entrega planificada.
(Ahora las personas de entrada de pedidos y facturación podrán dedicar su tiempo a añadir valor al
cliente, y no a corregir los errores de los demás).

Las claves:
1. Disposición de todos los miembros del equipo a preguntarse ¿por qué? de una forma
honesta.
2. Creatividad en la búsqueda de soluciones.
3. Apertura del responsable de Informática para aceptar cambios y llevarlos a la realidad.
Informática fue un motor del cambio y no una barrera como suele ocurrir.
Lo mejor de todo: El equipo está convencido que la mejora no ha hecho más que comenzar…


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