Apontamentos controlo-de-gestao

1.354 visualizações

Publicada em

Publicada em: Economia e finanças
0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.354
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
4
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
32
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Apontamentos controlo-de-gestao

  1. 1. Controlo de GestãoControlo de Gestão Tomada de decisão O Controlo de Gestão é o conjunto de instrumentos que visam motivar os gestores a atingir os objetivos estratégicos da Empresa privilegiando a ação e tomando a decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilidade. Contabilidade Financeira Contabilidade de Gestão Informação para o exterior Informação interna que não deve sair do interior da empresa. Limitada pelo sistema de contabilidade Feita à medida Obrigatoriedade Facultativa Os principais objetivos da informação financeira são: balanço e demonstração de resultados por Natureza Os objetivos desta informação são: oInformação para planeamento e controlo oValor real sobre as atividades da empresa oRealização de demonstração de resultados por funções oAvaliação de performance. Classificação de custos: 1. Quanto à relação com a envolvente económica e financeira da empresa: despesas, custos, pagamentos. 2. Quanto à natureza dos custos. 3. Quanto à relação com o nível de atividade:  Custos variáveis – custos que variam com a quantidade. Exemplo: comissões, matérias-primas, eletricidade.  Custos fixos – custos que não variam com a quantidade. Exemplo: rendas, publicidade e marketing, manutenção. Isto leva-nos ao conceito de Break-Even Point. O BEP define-se como o nível de atividade em relação ao qual os proveitos gerados cobrem os custos suportados, quer fixos quer variáveis, sendo consequentemente o lucro igual a 0. 1
  2. 2. No entanto esta análise só é válida para uma determinada capacidade instalada. Se se verificar uma subida da procura para lá da minha capacidade instalada, terei de obrigatoriamente aumentar os custos fixos, se quiser servir essa procura: • Alargando a fábrica • Arrendando um novo edifício • Contratando mais pessoas Logo o modelo baseia-se no facto de que os custos fixos são constantes, o que nem sempre é verdade. Outra limitação do modelo é que se esquece das economias de escala, não tendo em conta que a escala produz poupanças. Para além disso o modelo assume que o mix médio dos produtos se vai manter constante, o que pode não acontecer. A quinta limitação do modelo é que assume que a procura é inelástica. Há duas perspetivas na tomada de decisão: Perspetiva Macro – perspetiva da empresa como um todo (quanto produzir) Perspetiva Micro – perspetiva do dia a dia da empresa (descontos, fixação de preços etc.) Exemplo 1: Capacidade instalada = 10.000 unidades PV médio = 15.000€/uni CV= 10.500€/uni CF=2.800€/uni (para a capacidade instalada) Sabendo que o mercado nacional só absorve 60% da sua capacidade, aceitará esta empresa exportar a 13.000€/uni sabendo que os CV de exportação=1000€/uni? Nota: Esta encomenda representará 30% da sua capacidade instalada. P= 13.000 CVu=10.500+1.000= 11.500 Mg contribuição = 13.000-11500=1500 Logo com a exportação vou ganhar 1500*0.3*10.000= 45.000.000 Pelo que vale a pena exportar, dado que não temos custos de oportunidade. Assim em termos financeiros exportar parece ser uma ótima decisão. No entanto, em termos estratégicos parece ser um péssimo negócio. Pois se para o cliente o produto custa-lhe 13.000 e para o mercado custa 15.000, o cliente pode tentar entrar no mercado com um preço superior a 14.000. está com esta decisão a abrir lugar para a concorrência. Até agora a nossa análise apenas tinha em conta a produção de um único produto. Quando estamos perante um cenário multiproduto: Calcula-se o BEP para a empresa como um todo e depois, com base nisso, calcula-se o BEP para cada um dos produtos. 2
  3. 3. Produto Unidades PV CV X 8.000 90 70 C. fixo = 200.000Y 2.000 140 95 Os custos fixos serão repartidos pelo produto x e y. Pv = 90*80%+140*20% = 100 Cvu= 70*80%+95*20%= 75 Q*= 200.000/(100-75) = 8.000 Assim na tomada de decisão do que produzir pode acontecer 2 coisas: • Ou não há restrições de recursos  pelo que o critério para maximizar o lucro será a margem de contribuição. Se os dois produtos oferecerem margem de contribuição positiva vende-se dos dois. Pode-se no entanto apoiar mais (publicitar de forma a aumentar a procura) o produto que ofereça maior rentabilidade. • Ou há restrições de recursos pelo que o critério para maximizar o lucro será a margem de contribuição por fator restritivo. Nesse caso devido à escassez de recursos não vou poder produzir tudo logo vou procurar produzir aquele que seja melhor dado as restrições. Exemplo 2: Num ambiente multiproduto em que põem existir restrições nas horas de processamento, podem-se observar os seguintes dados nas duas principais linhas de produtos do grupo OpenBank SA: Rubricas O. Bond O.Shares Preço de Venda 1.000 1.000 Custos Variáveis 700 900 Custos Fixos 100 200 Horas gastas por unid. Processada em cd. linha 0.3(3) h 1 h Que produtos se devem vender? Se não houver restrições: Mg C b= 1000-700= 300 Mg C s= 1000-900= 100 Conclusão: deve-se produzir os dois 3 BEP da empresa como um todo X  80%  6.400 Y  80%  1600
  4. 4. Se existir restrições: Produto A Prouto B Mg Contribuição 300 100 Mg com fator restr 900 100 Se optar por 1 share vou ter de abdicar de 3 bonds, logo perco por hora 900. Assim só compensava se o preço fosse igual Pv min = CVu – C.oportunidade Pv min= 900+3*300 = 1.800 Conclusão: Se houver restrições não vale a pena produzir Shares. 4. Quanto à relação com médio/longo prazo  Custos relevantes – custos futuros esperados que têm influencia no processo de decisão, variando de alternativa para alternativa. Os custos afundados, portanto, não são relevantes pois não os posso alterar, são passados. Exemplos:  Custos de oportunidade – É a contribuição para o lucro que se “abre mão” pela não utilização de um recurso limitado na sua melhor opção de uso. Exemplo 3: Capacidade total (utilizada): 10.000 unidades do prod X Rubricas Antigo Novo Relevante? Vendas 3.000 3.000 Não N varia de alternativa Custos de Aquisição 4.000 6.000 Sim Se comprar vou ter de desembolsar, quando se não comprar gasto 0 Idade atual 5 anos 0 anos - Vida útil 10 anos 5 anos - Preço de alienação atual 2.000 - Sim Preço de alienação final - 500 Sim Custos operacionais anuais 500 500 Não Custos MOD 2000 900 Sim O custo relevante é de 1100 0 1 2 3 4 5 -6000 +2000 +1100 +1100 +1100 +1100 +500 +1100 4
  5. 5. Preço de venda: 20€/uni Material Direto: 3€/uni C. pessoal Direto:3€/uni Outros c. produção variáveis: 2€/uni Outros c. produção fixos: 30.000€ Custos não fabris variáveis: 4€/uni Um cliente solicitou a produção de 2000 un. Do prod. XYZ, consumindo os mesmos recursos que o prod. X. Este cliente está disposto a suportar metade dos custos não fabris. O preço de Venda do prod. XYZ ascenderá a 15€/unid. Qual o custo de oportunidade para esta empresa na produção das 2000 unidades de XYZ? Como a capacidade está a ser totalmente utilizada existirá obrigatoriamente custo de oportunidade. MCx= Pv-CVu= 20-(2+3+2+4)= 9 MCxyz= 15-(2+3+2+4)= 6 Logo o meu custo de oportunidade é 3 por unidade pois para produzir uma unidade de xyz ganhando 6, vou deixar de produzir x que me dá 9. Custo de oportunidade total = 3*2000=6.000 Qual o preço de venda mínimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja aceite? O preço mínimo é dado pela fórmula: PV= CVu+ C. oportunidade = 9 + 9 (margem de contribuição do outro produto) = 18 Para não perder o cliente a empresa tem duas alternativas: 1) Aumenta a estrutura de produção da empresa – só deve ser aplicada caso a empresa preveja que esta situação será contínua e não apenas para uma única encomenda. 2) Procura a subcontratação – Pedir a outra empresa para produzir Foi analisada uma proposta de subcontratação de 2000 unidades do produto X pelo preço de 14€/unid. Deve ser aceite a proposta? Nota: mantêm-se os custos não fabris variáveis. MC subcontratado = 20-(14+4) = 2 Anterior = 9*10.000= 90.000 Agora = 2*2.000+2000*6+9*8000 = 88.000 Custo de oportunidade = 2.000  não aceito a proposta Qual o preço de venda máximo ao fornecedor para que a proposta seja aceite? X*2000+2000*6+9*8000= 90.000 Mg C= 3 20-(x+4)= 3  X=13 Suponha agora que a empresa estava a trabalhar abaixo da capacidade, apenas produzindo 8000 unid. Do produto X na altura em que o cliente fez a oferta referida. 5
  6. 6. Qual o preço de venda mínimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja aceite? PVxyz= CVu+ C.oportunidade = 9+0 = 9 Em conclusão: • Estar na capacidade máxima ou abaixo da capacidade é muito importante pois afeta a decisão de fixação de preço mínimo. Se estiver abaixo da capacidade não há custo de oportunidade. • Nem todos os custos variáveis são relevantes • Nem todos os custos fixos são irrelevantes: Existe certos custos que variam de alternativa para alternativa que podem ser importantes para a minha tomada de decisão. 5. Quanto à relação com o objetivo de custo. Processo orçamental O orçamento é o encadeamento lógico de todas as peças orçamentais, abrangendo impacto de: • Decisões orçamentais • Decisões financeiras É o orçamento que me vai dar o limite de atuação, dado que eu só vou poder tomar decisões que tiverem cobertura orçamental. O orçamento é constituído por 2 fases: 1. Fase operacional - onde se junta toda a informação isto é todos os planos de atividade e objetivos estratégicos. 2. Onde se verifica se existem meios financeiros disponíveis para cobrir todos os planos de atividade. a. Se sim  Vai a aprovação b. Se não  Revisão do plano orçamental Que erros podemos incorrer na sua elaboração: 1. Cortes orçamentais ilógicos – Estão incluídos nesta categoria o corte de uma determinada percentagem no orçamento de todos os departamentos, de forma a não ser necessária uma nova revisão de todo o processo orçamental. Mesmo que isto torne mais fácil neste ano a finalização do orçamento mestre, nos próximos anos vai ter consequências nefastas. No próximo ano, provavelmente, os vários departamentos prevendo nova redução percentual do orçamento irão criar uma folga criando disfunções. 6
  7. 7. Isto é mesmo que o departamento comercial preveja que só vai precisar de 1000M vai dizer que precisa de 1200Mm, 2. Dificuldade de calendarização e de forma – Qualquer orçamento tem de ter: calendário (pag.A4 onde está registados os vários prazos) e forma orçamental (lista que explica, numa linguagem a que todos percebam, o orçamento). 3. Ausência de objetivos ou objetivos anormalmente ambiciosos – Qualquer processo orçamental tem de começar com um objetivo e definição de 1 estratégia, nunca o contrário. Funções do orçamento na organização: • Instrumento de gestão • Instrumento de implementação da estratégia da empresa • É um instrumento de descentralização – Uma vez aprovado o orçamento qualquer pessoa está autorizada a tomar as decisões necessárias para atingir os objetivos da empresa. • È um instrumento de comunicação e motivação • É um instrumento de avaliação – As pessoas vão ser avaliadas por serem capaz ou não de gerir os recursos disponíveis de forma a atingir os objetivos definidos. Limitações: • A contabilidade orçamental está muito dependente da contabilidade geral. Ora se esta se atrasa a contabilidade orçamental também sofrerá atrasos. Portanto à que ter em conta que mais vale ter informação oportuna (em tempo útil) mas estimada, do que informação exata mas fora de tempo. • Por vezes não existe análise de desvios entre o orçamento e o real. Ciclo orçamental: Orçamento de vendas Orçamento de produção Orçamento de compras Orçamento de outras funções Orçamento de investimentos Orçamento de tesouraria DR e Balanço previsional Controlo Orçamental: Consiste em verificar se os resultados previstos se estão a verificar, através da comparação entre o real e o orçamentado. 7
  8. 8. Desta forma será possível determinar a existência de desvios que podem ser: favoráveis (quando contribuem para aumento dos resultados), desfavoráveis. 1. O que é necessário para se ter um bom sistema de controlo? • Tudo o que foi planeado tem de ser acompanhado e controlado. • Tem que permitir a identificação de responsabilidades • Tem de se identificar quais as causas dos desvios. Que podem ser de 4 tipos: Eficiência, Volume (vendi mais ou menos), mix (dos produtos), preço (custo ou de venda). 2. Que obrigações decorrem do processo orçamental? • Comprometer-se com o plano, definindo objetivos atingíveis. • Empenhar-se no acompanhamento do plano • Após se apurar os desvios terá de se fazer ações corretivas. 3. Quais os objetivos na análise dos desvios? • Aprendermos com os nossos próprios erros. Pois ao analisar os desvios estamos a observar onde nos enganamos a fazer o orçamento inicial e aprendemos com isso de forma a não voltar a cometer o mesmo erro. Logo um dos objetivos do controlo orçamental é de orientar as decisões futuras. • Desenvolvimento de ações corretivas • Avaliação de desempenho. Pois através da análise dos desvios é possível observar se os departamentos são capazes de fazer cumprir o seu orçamento. Além disso, nem sempre um desvio favorável é bom para a empresa. Exemplo: imagine-se um desvio favorável motivado por compra de matéria-prima de mais baixa qualidade. Apesar de isto levar a uma redução dos custos iniciais, mais tarde pode ser bastante negativo para a empresa pois pode traduzir-se numa qualidade inferior do produto e consequentemente redução da procura. Orçamento flexível: Estes orçamentos só são constituídos após se saber o real e já estão de acordo com as mudanças no nível de atividade real. Consiste em construir um orçamento real, isto é, aquele que se devia ter construído inicialmente, com os valores reais. Desvio de atividade Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps 8
  9. 9. Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps Desvio de Mix Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps Desvio de eficiência Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps Desvio de atividade Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps Exemplo: Imagine-se a efetuação de um orçamento para um jantar de marisco. Prevê-se que venham ao jantar 200 pessoas e que cada pessoa consuma em média 400g, sendo o preço do marisco 25€ o Kg. Se isto se verificar vou precisar de: 200 x 0,4 x 25 * 1 = 2000€ Logo o meu orçamento do jantar será de 2000€ de custos. Após o jantar se ter realizado observei que apenas gastei 1330€, pelo que existe um desvio favorável de 2000-1330 = 670€. O que corresponde a uma redução de custos de: 670/2000= 33,5%. No entanto um desvio favorável de 670€ nada me diz. Tenho de ir à procura de onde vem esse desvio. O desvio pode advir: • Quantas pessoas confirmaram o jantar (volume) • Se consumiram 400g ou não (eficiência) • Preço do marisco mais barato Quantos convidados confirmaram: Confirmaram 190 convidados logo: Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps Orç. Inicial = 200*1*0,4*25 = 2000 Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,4* 25 = 1900 9 Vs  Volume standard Vr  Volume real M  Mix E  Eficiência – Qunatidades de inputs por unidade de output P  Preço Vs Es Ps Ms
  10. 10. 2000-1900 = 100 Favorável Quanto é que cada convidado consumiu: Cada convidado consumiu 350 g. Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps Orç. Inicial = 190*1*0,4*25 = 1900 Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,35* 25 = 1662.5 1900-1662,5 = 237,5 Favorável Quanto é que cada quilo de marisco custou: Cada quilo de marisco custou 20€ Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps Orç. Inicial = 190*1*0,35*25 = 1662.5 Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,35* 20 = 1330 1662,5-1330 = 332.5 Favorável 10
  11. 11. Controlo de Gestão (2ª parte)Controlo de Gestão (2ª parte) Avaliação de desempenho Qualquer grande empresa precisa de descentralizar isto é dar poder de gestão aos gestores abaixo do chefe. Isto permite que nem todas as decisões tenham de ser tomadas pelos níveis hierárquicos superiores, possibilitando maior rapidez na tomada de decisão. Benefícios da descentralização: • Maior capacidade de resposta – Os gestores que estão mais perto dos clientes, fornecedores tem de facto maior capacidade de resposta para assuntos relacionados com estas entidades, quando comparado com um gestor de um nível hierárquico superior que não se relaciona regularmente com estes pelo que não sabe tão bem o que se passa. • Decisões mais rápidas • Aumento da motivação – Os gestores vêm implementadas as suas iniciativas • Desenvolvimento dos gestores – Só lhe sendo dada liberdade para tomar decisões estes podem mostrar a sua capacidade para o fazer. • Melhoria da gestão – Libertar a gestão de topo da carga de decisões do dia a dia ficando mais liberto para planeamento de estratégias. Desvantagens da descentralização: • Precisa de haver um controlo e acompanhamento pois pode haver gestores que tomem decisões contrárias à estratégia da empresa. • Para todos os efeitos o gestor toma decisões em nome da empresa. Logo a empresa é responsável por este. Centros de responsabilidade: São unidades de organização chefiadas por um gestor que é responsável pelas suas atividades. Cada centro de responsabilidade tem: responsável, objetivos próprios e poder de decisão sobre meios para realização de objetivos. Qualquer centro de responsabilidade tem dois lemas: 1. Eficiência – atingir bem os objetivos 2. Eficácia – Utilizar o mínimo de recursos Existe 3 tipos de centros de responsabilidade: 11
  12. 12. • Centro de custos – Estes centros de responsabilidade tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos, isto é em consumo de recursos. Procuram assim que se consume o mínimo e que esses recursos gerem o máximo. Exemplo: área de produção, manutenção, administração e controlo de qualidade. • Centro de resultados – Estes centros de responsabilidade tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos e proveitos Assim são centros que não só consomem recursos, mas como também geram proveitos. É o caso da área de marketing (vendas, publicidade…) • Centros de investimentos – Estes centros de responsabilidade têm poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos e proveitos e ativos e passivos. Isto acontece quando se dá ao centro de responsabilidade o poder de tomar decisões por exemplo sobre créditos a clientes, consequentemente afetando o balanço. As suas decisões vão para além da DR, estão também expressas no balanço. Porquê converter centros de custos em centros de resultados ou de investimentos: 1. Ambição de atingir resultados: Os gestores gostam de ser avaliados com base no que geram para a empresa, e não naquilo que custam para a empresa. Querem saber quem contribuiu mais para o lucro da empresa e isso não é possível se forem centros de custos. 2. Perspetiva mais ampla na gestão dos recursos: Nos centros de resultados os centros funcionam como pequenas empresas, têm de ter lucros senão são eliminados da empresa. E para ter lucro têm de fidelizar os clientes internos. 3. Papel mais empreendedor: tem mais responsabilidade e mais poder para tomar decisões que afetem positivamente a performance da empresa. Exercício 3: Do sistema de informação de gestão, extraíram-se os seguintes dados referentes ao bom desempenho do departamento comercial: 12
  13. 13. Sabe-se adicionalmente que: 1) Vendas – As vendas distribuem-se uniformemente ao longo do ano. O prazo médio de recebimento fixado como objetivo inicial em 30 dias não foi atingido, tendo-se registado um prazo de recebimentos de 45 dias. O IVA é liquidado à taxa de 21%. 2) Compras de imobilizado – Foram adquiridas 6 viaturas novas, quando estavam orçamentadas 5 viaturas, A aquisição de mais uma viatura deveu-se à necessidade de responder ao acréscimo de procura. 3) Outros custos – Todos os restantes custos reais comportam-se de acordo com os objetivos traçados na elaboração do orçamento. A empresa financia-se a uma taxa de juro média de 10%. Analise e comente o bom desempenho do Departamento Comercial. Observando o quadro verifica-se que o departamento, como centro de resultados, teve um bom desempenho, gerando uma subida dos lucros de 3.383€. No entanto de acordo com a informação adicional sabe-se que este departamento não é um centro de resultados, mas sim um centro de investimentos, e é assim que deve ser avaliado. Assim o ativo é por ele influenciado através: • Prazo de recebimento – Fixado inicialmente como 30 dias, o departamento estendeu-o para 45 dias • Compra de 6 viaturas, quando apenas estavam estimadas 5 viaturas. Prazo de recebimento: Se as minhas vendas foram de 500.000€ e se as vendas se distribuem uniformemente devia ter em clientes para um prazo médio de 30 dias: 500.000*1.21/12= 50.417€ Mas como o departamento estendeu o prazo médio para 45 dias tenho: 50.417*3/2 = 75.625 € na conta de clientes. ⌂ Clientes = 75625-50417 = + 25.208€ Se a minha conta de clientes aumenta significa que estou a alargar o meu recebimento. Ora este dinheiro que deixo de receber já tem de ser financiado: 25208*10% =2520,8 Logo o resultado da empresa gerado pelo departamento desce: 3383-2520.8= 862,2€ Compra de imobilizado: Como as viaturas são amortizadas a 4 anos e as amortizações para as 5 viaturas são de 18.750€. Valor da viatura*0.25= 18.750  Valor da viatura orçamentada = 75.000 Cada viatura = 75.000/5 = 15.000 No real sabemos que o departamento comprou mais uma viatura no valor de 15.000. Logo a empresa deixará de receber 15.000*10% = 1.500€ valor que tem de ser contabilizado. O resultado da empresa vai diminuir 862,2-1.500= -637,8 13
  14. 14. Logo na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor de 637,8€. Pois os resultados que gerou não foram suficientes para compensar os custos (financeiros). Critérios para medir a performance de um segmento: Existem 3 indicadores financeiros: • ROI • RI  Resultado Residual • EVA  é igual aos resultados residuais mais o efeito dos impostos ROI: Este método incorpora o investimento numa medida de desempenho que conjuga: proveitos, custos e investimentos. Procura assim ser o mais alto possível incentivando os gestores a ter o máximo de resultados possíveis, com o mínimo de recursos necessários. Através do capital Investido (denominador) o Rácio leva em conta compras de imobilizado e mercadorias, crédito a clientes, fundo de maneio (clientes, mercadorias, fornecedores). Desvantagens deste método: • Não mede o custo de capital (custo financeiro) ou seja o custo de atualização não está integrado no ROI. Ou seja o indicador analisa o resultado gerado com o investimento, independentemente da taxa de atualização. Obvio que depois se pode comparar o ROI com a taxa de custo de capital alheio, de forma a se saber se foi um bom ou mau investimento. Para i=10% se ROI=12% - Boa performance; se ROI= 4% - Má Performance • De forma a atingir um bom ROI o gestor pode tomar medidas que apesar de serem boas a curto prazo, podem ser bastante negativas para a empresa a médio e longo prazo. Como:  Compra de matéria-prima de baixa qualidade  Que leva a redução de custos e consequentemente a aumento de resultados a curto prazo. Mas que se vai refletir mais tarde em redução de vendas, dado o produto ser de menor qualidade.  Deixa envelhecer o seu imobilizado  A curto prazo é bom pois o capital investido é menor, mas irá repercutir-se em redução da performance e futuramente aumento de custos de reparação, manutenção etc. 14
  15. 15.  Não cumprir compromissos  Como por exemplo demorar mais tempo a pagar aos fornecedores, o que leva a redução do capital investido e consequentemente aumento do ROI. Ora com esta medida o gestor está a afetar a imagem da empresa, levando a que mais tarde os fornecedores percam confiança na empresa e deixem de querer ser nossos fornecedores. Lucro Residual: Este indicador consiste em maximizar o valor absoluto em vez de uma percentagem. Tem a vantagem de assim, permitir eliminar algumas decisões disfuncionais. Lucro Residual = L.Operacional – (capital Investido* i%) Imagine-se o exemplo anterior onde em termos de R. Operacional a empresa tinha lucro de 3.383€ mas investia em compra de mais uma carrinha e aumento do prazo de recebimento. Com uma taxa de atualização de 10%. R.L + 3.383 Investimento na viatura - 15.000*0,1 Investimento em Clientes - 25.208*0,1 RI - 637,8 Desvantagens deste método: • Não entra com a perspetiva dos acionistas • Não diferencia entre o que é financiado por capital alheio e próprio. Exercício pág. 5: Imagine-se uma empresa com um ROI de 12%, mas cujo departamento comercial apresenta um ROI acima da média registando R. Operacionais de 240000 e Capital Investido de 1.000.000.Surge para esta empresa a possibilidade de expansão que irá afetar o departamento comercial. Este novo projeto terá um Resultado Operacional de 80.000, mas exigirá capitais investidos no montante de 400.000 por departamento. Diga se esse investimento irá para a frente, ou não caso a empresa utilize como medida de avaliação de desempenho do departamento o ROI ou o RI. Se a empresa utilizar o ROI: O projeto de expansão como um todo gerará para a empresa um ROI de: ROI= 80000/400000= 20% O ROI do departamento caso este projeto não vá para a frente será de: ROI= 240000/1000000= 24% O ROI do departamento caso este projeto vá para a frente será de: ROI= (80.000+240.000)/(1.400.000) = 22,85% 15
  16. 16. Logo apesar deste projeto ser bom para a empresa como um todo, dado que o ROI é maior que o custo de oportunidade, para o departamento comercial este projeto irá diminuir o seu ROI de 24% para 22,85%. Assim caso o gestor do departamento comercial seja avaliado por ROI ele não vai aceitar este projeto pois o projeto irá levar a que a sua performance diminua, logo que receba menos benefícios. Se a empresa utilizar o RI: RI antes = 240000-(1000000*0,12) = 120.000 RI após expansão = 320000-(1400000*0,12) = 152.000 Se for avaliado pelo RI o departamento comercial aceita o projeto. Conclusão: Nunca se utiliza ROI como medida de desempenho de departamentos quando os departamentos têm ROI superiores ao custo de capital investido. EVA (Economic Value Added): O EVA representa a margem gerada por um determinado segmento após remunerado fatores afetos, incluindo: • Nível de investimento líquido • Nível de tributação respetivo EVA= EBIT(1-t) –i’* economic capital i’  WACC= ICA*CA/V+ ICP*CP/V Economic capital  ativos económicos: imobilizado + investimentos em fundo de maneio C.Responsabilidade + Proveitos - Custos - Fixos específicos - Variáveis = Margem de Contribuição -Ativos financeiros*WACC/i’ =Mg contribuição residual -Impostos =EVA Exercício pág. 8: Imagine-se que têm os seguintes dados: - Renda mensal prevista: 1200€ - Custos mensais conservação, manutenção e seguros: 350€ - Amortização de imóveis: 2% 16
  17. 17. - Taxa de juro de empréstimo bancário: 5% - Taxa de imposto: 40% Admitindo que fazia um investimento imobiliário no valor de 150.000€, para rendimentos financiados em 35% por capital alheios e os restantes 65% por capitais próprios. O custo de oportunidade é 6%. Qual o lucro que este investidor gerou para o investidor? Para a empresa DR: Proveitos anuais: 1200*12 =14.400 Custos operacionais: - 350*12=4.200 Amortização: - 150.000*2%= 3.000 C. Financeiro: - 150.000*0,35*0,05= 2.625 RAI: + 4.575 Impostos: - 4.575*0,4= 1830 RL: + 2745 Numa perspetiva contabilística o investimento gerou lucro. Mas na perspetiva do EVA apenas se olha para o acionista. Proveitos anuais: 1200*12 =14.400 Custos operacionais: - 350*12=4.200 Amortização: - 150.000*2%= 3.000 MG Contribuição 7.200 Custos Financeiros dos Ativos económicos WACC*EC WACC= 0,05*0,35 + 0,06*0,65 = 5,65% Economic Capital: Imobilizado = 150.000 Necessidade de Fundo de Maneio = 0 MG Contribuição 7.200 Custos Financeiros dos Ativos económicos - 150.000*5,65%= 8.475 Margem de contribuição residual -1.275 Imposto sobre os lucros - 4575*0,4= 1830 EVA - 3105 Logo verifica-se que o RL contabilístico não reflete o que o acionista espera receber. Este investimento destrói valor para os acionistas. O acionista espera ser remunerado: 150.000*0,06*0,65= 5.850 O acionista foi remunerado em: Lucro contabilístico=2.745 EVA= 2745-5850 =-3.105 Preços de Transferência Internos 17
  18. 18. Os PTI são critérios usados pelo gestor para valorizar todas as transações internas, isto é os serviços que os departamentos de uma empresa prestam aos outros departamentos. Os Preços de Transferência Interna são os preços que cada unidade da organização cobra a outra, pelo produto ou serviço que lhe prestou. Vantagens: • Avaliar desempenho • Motivam todas as pessoas da empresa dado que permite que todos se apercebam para o que estão a contribuir no lucro global da empresa. • Levam a que sejam prestados melhores serviços, pois agora cada um dos departamentos tem duas opções quando precisa de um serviço: o ou recorre ao departamento da empresa especializado na prestação desse serviço o Ou recorre ao exterior, através do outsourcing Se o serviço prestado pelo departamento especializado, for de pior qualidade/preço que o exterior, ninguém vai recorrer a esse departamento e este vai ser extinto da empresa. Como se valorizam PTI: 1. Custos a. Real – Este método é extremamente injusto pois o cliente interno paga o valor real dos recursos consumidos pelo departamento que lhe está a prestar o serviço. Mesmo que este esteja a gerir mal os seus recursos. Por exemplo imagine-se que o departamento comercial vai encomendar um serviço ao departamento de RH. Se a direção de RH gerir mal os seus recursos, não é ela que vai sofrer com isso, é o departamento comercial que vai ter de pagar as suas ineficiências. Logo o departamento comercial vai ter resultados mais baixos, não devido à sua gestão, mas sim devido ao departamento de RH. Logo isto desmotiva o departamento comercial, pois nada pode fazer para reduzir estes custos. b. Padrão – Este método reflete metas a atingir pelo gestor. 2. Preços de mercado – É o método ideal e baseia-se naquilo que os departamentos internos teriam de pagar caso fossem ao exterior. 3. Preços Negociados – Resultam do compromisso entre duas partes. Tem contudo a desvantagem de poder levar a que os departamentos percam tanto tempo a negociar uns com os outros que se esqueçam que mais importante que negociar no mercado interno, é negociar no mercado externo (é para isso que existem!). 4. Duplo Preço de Transferência – Evita disfuncionalidades pois quem vende, vende a um preço, quem compra, compra a outro preço. Para não 18
  19. 19. existir desequilíbrios cria-se uma conta de desvios. Apesar deste método não ser aconselhável, por vezes é a única forma de não desmotivar, quando surgem certos negócios que são bons para o departamento, mas são maus para a empresa. Exercício pág.6: Imagine-se um departamento A que vai prestar um serviço ao departamento B que teve uma encomenda especial. Departamento A: • CV=35 • CF=25 • Margem de lucro=20 • Preço de mercado=80 (vende ao mercado a 80€) Departamento B: • CV=40 • Preço de mercado=115 Se o critério de PTI for preços de mercado, os custos de B serão 40+80=120, logo se o cliente procura um preço de 115, o departamento B não vai fazer essa transação, pois terá um prejuízo de 5€. Será que esta transação é má do ponto de vista da empresa? MC=115-(40+35) =40 Conclusão: O negócio não se vai fazer pois o departamento B vai ter prejuízo. Mas a empresa poderia jogar de forma a que este negócio fosse efetuado, dado que dá lucro para ela. Tudo depende da capacidade excedentária dos departamentos: • Se não existir capacidade excedentária, como vender para o exterior dá mais lucro, a empresa vai optar por vender tudo para o exterior e esquecer esta encomenda especial. Pelo que a empresa não interfere no funcionamento dos departamentos. Dado que se servir esta encomenda ganha 40, deixando de ganhar 80-35=45. • Se não existir capacidade excedentária, a empresa terá de interferir neste negócio, pois caso contrário estará a perder 40€, dado não existir custo de oportunidade. Vai fixar um preço à divisão A [Preço mínimo; Preço máximo] [35;75] 19 Com um preço de 75 para A, o lucro de B é zero
  20. 20. Logo neste caso os preços deixam de ser preços de mercado passando a ser negociados. PTI minimo=35+0 =35  Quando há capacidade excedentária PTI mínimo = 35+45=80  Quando não há capacidade excedentária Exercício 4: A empresa CG tem duas divisões A e B. A divisão A produz um produto intermédio PI enquanto a divisão B produz um produto final com as seguintes características: A B Capacidade máxima 1.500 250 CV 150 300 Preço de venda médio 250 500 1) Se não existir capacidade excedentária a Div. A deve esta divisão transferir PI para a Divisão B? Se a divisão A não tem capacidade excedentária tem duas alternativas: 1. Vende para o mercado 2. Ou vende para a divisão B MC do dep. A caso não aceite esta encomenda = 250-150 =100 MC do dep. A caso aceite esta encomenda = 500-(300+150) =50 A entidade reguladora não deve atuar pois caso aceite a encomenda vai ganhar 50, mas vai deixar de ganhar 100, logo tem prejuízo de 50€ em cada produto que vende internamente. O mínimo preço que a empresa está disposta a fazer é 150+100(o que deixa de ganhar) = 250, mas a esse preço B não compra pois se o fizer terá prejuízo. MC do dep. A caso aceite a encomenda = 500-(300+250)= -50 2) Assuma que as vendas para o mercado intermédio são agora de 1250 unidades. Devem as 250 unidades ser transferidas para a divisão B? Que PTI deveria ser fixado? 1500-1250= 250  250 unidades não são vendidas, logo podem ser transferidas para B sem custo de oportunidade. Por cada unidade que a empresa vender vai ganhar = 500-(300+150) =+50 Logo passa a ganhar = 1250*100+50*250= 137500 O intervalo de variação de preços de A [ 150 ; 200 ] 20 MCa 500-300
  21. 21. 3) Suponha que se o preço de PI baixar para 245€, as quantidades encomendadas pelo exterior podem aumentar de 1250 para 1350 unidades, não existindo mercado externo para as restantes 150 unidades da divisão A. A divisão B necessita sempre de 250 unidades. Qual o PTI que leva à decisão mais correta? Dep. A P=245  1350 unidades Mercado externo Dep. A  P= 150  150 unidade Mercado interno Mas e as restantes 100? MC= 95  desce Nas 1250 que vendia vou deixar de ganhar 5. PTI mínimo PTI mínimo: 0-100 *(1)182,5 PTI mínimo:101-250 150 PTI [150;200] *(1) O que passa a ganhar – aquilo que perde 1350*245-(1250*250100*150) =-3250  deixo de ganhar isto com esta nova estratégia As 100 unidades vão ter de compensar esta quebra PTI min=150+3250/100= 182,5 Balanced Scorecard O Controlo de Gestão é o conjunto de instrumentos que visam motivar os gestores a atingir os objetivos estratégicos da Empresa. O Balance Scorecard pretende assim clarificar a missão da empresa, percebendo para onde a empresa quer ir e onde quer chegar (visão). Depois pretende ajudar na definição da estratégia e objetivos para que os possa alcançar. O Balanced Scorecard pretende assim medir o grau de atingimento dos objetivos estratégicos. Porquê avaliar? : • Necessidade de avaliar o estado de saúde da empresa • O que não se mede, não se gere • Ver se a estratégia está a ser seguida • Só assim vai ser capaz de estar preparado para se adaptar às mudanças do meio envolvente. 21
  22. 22. No entanto o que o Balanced Scorecard acrescenta às restantes metodologias de Controlo de Gestão é que não se deve medir apenas os objetivos quantitativos. Deve-se também olhar com muita atenção para os objetivos qualitativos como: fidelização de clientes, atração de talentos. Como medir objetivos não financeiros?: Através do painel de bordo Esta metodologia dá sinais de alerta em vários pontos: se os clientes estão satisfeitos… Evitando que se incorram em dois grandes riscos: • Sobrestimar aquilo que se vê (objetivos quantitativos) • Subestimar aquilo que não se vê (objetivos qualitativos) Pois muitas vezes a empresa está muito focada nos objetivos financeiros que no fundo são apenas preocupações de curto prazo, esquecendo-se de coisas muito mais importantes que podem estar a corroer a empresa e que a estão a levar progressivamente para a ruína. De facto, os maus desempenhos de uma empresa podem decorrer daquilo que não se vê, e eles estão demasiado absorvidos nos objetivos financeiros que não se ficam na verdadeira causa do problema. 22

×