Gestão de RH - Cultura organizacional

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Disciplina ofertada na Faculdade Multivix em Vitória-ES.

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Gestão de RH - Cultura organizacional

  1. 1. CULTURA ORGANIZACIONAL
  2. 2. CONCEITO CONJUNTO DE CRENÇAS E ATITUDES DA ORGANIZAÇÃO EM RELAÇÃO A: • IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS; • DISPONIBILIDADE DOS ADMINISTRADORES; • ACEITAÇÃO DO NÃO CONFORMISMO; • CLAREZA DOS PADRÕES; • EMPENHO EM RELAÇÃO AO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTOS DAS PESSOAS; • VALORES ÉTICOS E MORAIS; • COMPETIÇÃO INTERNA; • ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO OU A PRODUÇÃO; • COMUNICAÇÃO INTERNA; • CAPACIDADE DE AÇÃO E DE ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS EXTERNAS.
  3. 3. CULTURA ORGANIZACIONAL • CADA EMPRESA TEM SUA PRÓPRIA CULTURA E SUA PRÓPRIA SINTALIDADE, QUE A TORNA IGUALMENETE DIFERENCIADA DAS DEMAIS. • CADA PESSOA TEM SUA PRÓPRIA PERSONALIDADE, CARACTERÍSTICAS QUE O TORNA DIFERENTE DAS DEMAIS.
  4. 4. • A CULTURA ORGANIZACIONAL É UM PROCESSO CONSTANTE DE ADAPTAÇÃO ÀS CONTÍNUAS MUDANÇAS QUE O TEMPO E O ESPAÇO PRODUZEM ATRAVÉS DAS MUDANÇAS DOS PRÓPRIOS SISTEMAS DE VALORES QUE OS SUSTENTAM, OU SEJA, DEPENDE DAS MUDANÇAS DOS CENÁRIOS INTERNOS OU EXTERNOS. • A CULTURA DA EMPRESA É UM RECURSO DA ADMINISTRAÇÃO E PODE SER USADO PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS DA MESMA FORMA QUE A TECNOLOGIA, OS INSUMOS DE PRODUÇÃO, OS EQUIPAMENTOS, OS RECURSOS FINANCEIROS E OS RECURSOS HUMANOS.
  5. 5. O ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO É, EM GRANDE PARTE, CONSEQUÊNCIA DA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO: • UMA VISÃO NEGATIVA E PESSIMISTA DA NATUREZA HUMANA TENDE A SER ASSOCIADA A UM ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO DENOMINADO PELOS VALORES DE COMANDO E CONTROLE • ESTILO ENCONTRADO EM ORGANIZAÇÕES CARACTERIZADAS POR COMUNICAÇÕES DE CIMA PARA BAIXO, SUPERVISÃO AUTORITÁRIA, REGRAS DE TRABALHO INFLEXÍVEIS. AS PESSOAS NÃO GOSTAM DE TRABALHAR E PRECISAM DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES PARA PRODUZIR
  6. 6. O ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO É, EM GRANDE PARTE, CONSEQUÊNCIA DA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO: ORGANIZAÇÕES QUE ACREDITAM NO EMPENHO DAS PESSOAS TENDEM A REFLETIR UMA VISÃO MAIS OTIMISTA DA NATUREZA HUMANA. O ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO NESSAS ORGANIZAÇÕES É CARACTERIZADO POR AMPLA COMUNICAÇÃO NOS DOIS SENTIDOS – REGRAS DE TRABALHO FLEXÍVEIS, MAIOR PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS NAS DECISÕES E BOAS RELAÇÕES DE COOPERAÇÃO COM O SINDICATO. A RECEPTIVIDADE ÀS IDEIAS DOS TRABALHADORES E PARTICIPAÇÕES EM DECISÕES QUE AFETEM SEUS EMPREGOS CONDUZ A MAIOR EMPENHO PARA ALCANÇAR OS 0BJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO PARA MELHORAR A QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.
  7. 7. CONTRACULTURA ORGANIZACIONAL • GRUPOS QUE REJEITAM A CULTURA DOMINANTE DA ORGANIZAÇÃO; • OPOSIÇÃO DIRETA E INDIRETA AOS VALORES ORGANIZACIONAIS; • OPOSIÇÃO AOS INTERCÂMBIOS PADRONIZADOS DA CULTURA DOMINANTE; • AÇÃO ORGANIZADA OU NÃO CONTRA OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO
  8. 8. CASOS DE CONTRACULTURA • FOFOCAS; • FALTAS INTENCIONAIS; • FALAR MAL DA EMPRESA; • DANOS A MÓVEIS; • DANOS A BANHEIROS; • DANOS A AUTOMÓVEIS DA EMPRESA; • SABOTAGEM DE MÁQUNAS E EQUIPAMENTOS; • ROUBOS; • DESENVOLVER PÁGINAS EM REDES SOCIAIS CONTRA PESSOAS DA EMPRESA OU CONTRA A PRÓPRIA EMPRESA.
  9. 9. ADMINISTRAÇÃO E MUDANÇA DE CULTURA A MUDANÇA DE CULTURA EM UMA ORGANIZAÇÃO É UM GRANDE DESAFIO: • AS DECISÕES SOBRE AS PESSOAS QUE FORAM ADMITIDAS SE BASEARAM NA CULTURA EXISTENTE; • AS PESSOAS QUE PERMANECERAM NA ORGNIZAÇÃO FORAM AS QUE JÁ POSSUÍAM OU QUE SE ADAPTARAM OU ACEITARAM OS VALORES E PRINCÍPIOS EM VIGOR. • MUDAR A CULTURA IMPLICA EM MUDAR A FORMA DE PENSAR E AGIR DAS PESSOAS, E EM ALGUNS CASOS, TROCAR AS PESSOAS • O QUE CONFRONTA NÃO É SÓ O COMPRTAMENTO, MAS OS SENTIMENTOS QUE DÃO SUPORTE AO PENSAMENTO HABITUAL.
  10. 10. ADMINISTRAÇÃO E MUDANÇA DE CULTURA • RESISTÊNCIA A MUDANÇAS PODEM SER ATENUADAS SE HOUVER UMA BOA COMUNICAÇÃO DAS RAZÕES PELAS QUAIS AS MUDANÇAS SÃO NECESSÁRIAS E SE FOREM INTRODUZIDOS BONS MECANISMOS PARA COCRETIZAR A MUDANÇA; • É PRECISO CRIAR AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA QUE AS MUDANÇAS ACONTEÇAM DE FORMA SATISFATÓRIA; • É PRECISO CONHECER A CULTURA ATUAL E A PARTIR DESSA CULTURA VER O QUE É POSSÍVEL PROGREDIR; • A MUDANÇA NÃO ACONTECE DO DIA PARA A NOITE.
  11. 11. ADMINISTRAÇÃO E MUDANÇA DE CULTURA FACILITANDO A MUDANÇA: • AS CULTURAS DEVEM SER MUDADAS PELO MOTIVO CERTO; • A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO REFLETE SUA LIDERANÇA; • O TRABALHO DE MUDANÇA DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL NÃO PODE SER DELEGADO; • A MUDANÇA DE CULTURA REQUER ENVOLVIMENTO TOTAL; • MUDANÇA DE CULTURA É UM PROCESSO DE LONGO PRAZO; • AS CULTURAS ESTÃO SEMPRE MUDANDO – OS VALORES DA SOCIEDADE MUDAM COM O TEMPO E AS EMPRESAS TÊM QUE SE ADAPTAR A SUA CULTURA.
  12. 12. CLIMA ORGANIZACIONAL • O CLIMA ORGANIZACIONAL REFLETE O GRAU DE SATISFAÇÃO DO PESSOAL COM O AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA; • UM BOM ADMINISTRADOR PRIORIZA CRIAR UM AMBIENTE NA ORGANIZAÇÃO, TAL QUE AS PESSOAS TRABALHEM DE FORMA EFICAZ EM UM ESFORÇO COMUM, DESENVOLVAM SUAS COMPETÊNCIAS, REALIZEM SUAS ASPIRAÇÕES PROFISSIONAIS E ATINJAM RECONHECIMENTO APROPRIADO E RECOMPENSAS.
  13. 13. CLIMA ORGANIZACIONAL • MOTIVAÇÃO; • LEALDADE E IDENTIFICAÇÃO COM A EMPRESA; • COLABORAÇÃO ENTRE AS PESSOAS; • INTERESSE NO TRABALHO; • FACILIDADE DAS COMUNICAÇÕES INTERNAS; • RELACIONAMENTOS ENTRE AS PESSOAS; • AOS SENTIMENTOS E EMOÇÕES; • INTEGRAÇÃO DA EQUIPE;
  14. 14. REQUISITOS PARA UM AMBIENTE DE TRABALHO IDEAL • ABSOLUTA HONESTIDADE E INTEGRIDADE EM TUDO O QUE TODOS DIZEM E FAZEM; • COMUNICAÇÃO AMPLA EM TODA A ORGANIZAÇÃO EM TODOS OS SENTIDOS: DE CIMA PARA BAIXO E DE BAIXO PARA CIMA E LATERALMENTE; • OS SUPERIORES ESTÃO INTERESSADOS EM OUVIR O PONTO DE VISTA DOS OUTROS, ESPECIALMETNE OS SUBORDINADOS; • EXISTE UM REAL INTERESSE EM TRAZER A TONA OS PROBLEMAS E EM RESOLVÊ-LOS; • TODOS TRABALHAM COMO VERDADEIRAS EQUIPES.
  15. 15. CONSEQUÊNCIAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL • QUANTO MAIOR O AJUSTAMENTO DAS NECESSIDADES E VALORES DAS PESSOAS COM A EMPRESA, TANTO MAIOR TENDE A SER A MOTIVAÇÃO E, EM CONSEQUÊNCIA, TANTO MELHOR O CLIMA ORGANIZACIONAL; • SE O CLIMA ORGANIZACIONAL É POSITIVO, AS PESSOAS TENDEM A SER PROATIVAS, PARTILHAR CONHECIMENTOS, CONFIAR NOS CHEFES, COLEGAS E SUBORDINADOS, PROCURAR INOVAR, TER INICIATIVA E AGIR COM FORTE SENTIMENTO DE PRETENÇA. • SE FOR NEGATIVO, TENDEM A FAZER O MÍNIMO INDISPENSÁVEL PARA SE MANTER NO EMPREGO, OU, ÀS VEZES, NEM ISSO, AGINDO COM DESCRENÇA E REVOLTA, AUMENTANDO A ROTATIVIDADE E O ABSENTEÍSMO, QUE SÃO SINTOMAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL RUIM.
  16. 16. O PAPEL DA AERH NA IDENTIFICAÇÃO E FIXAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL • DEFINIÇÃO DE PERFIS COMPÁTIVEIS COM OS VALORES QUE ORIENTAM O R & S; • DESENHO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO QUE PASSAM A ENFATIZAR A HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO, INCLUINDO DEPOIMENTOS DE HERÓIS E FILMES QUE FAZEM O PRIMEIRO TRABALHO DE INCULCAÇÃO E SOCIALIZANTE; • ELABORAÇÃO DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS E STATUS QUE VISAM PREMIAR NÃO SOMENTE A COMPETÊNCIA, MAS TAMBÉM A LEALDADE E COMPROMETIMENTO COM OS VALORES ESPOSADOS;
  17. 17. O PAPEL DA AERH NA IDENTIFICAÇÃO E FIXAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL • DEFINIÇÃO DE CARREIRAS E CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO, BUSCANDO REFORÇAR A FILOSOFIA, AS CRENÇAS E OS MITOS EXISTENTES; • PREPARAÇÃO DE SOLENIDADES PARA CELEBRAR HERÓIS E DESTACAR O RECONHECIMENTO DO COMPORTAMENTO EXEMPLAR; • DEFINIÇÃO E INTERPRETAÇÃO DE MENSAGENS ADEQUADAS ATRAVÉS DA IMPRENSA INTERNA;
  18. 18. • TODO TRABALHO DE ACOMPANHAMENTO CULTURAL, ORIGINALMETNE COORDENADO PELA ARH ESTRATÉGICA, É IMPLEMENTADO NA ORGANIZAÇÃO POR MEIO DA PARTICIPAÇÃO DE TODAS AS LIDERANÇAS EXISTENTES NA ESTRUTURA. • DESSA FORMA, É INCREMENTADA E MULTIPLICADA A CULTURA E OS SUBPRODUTOS QUE DELA SE ORIGINAM PARA ORIENTAR E FACILITAR O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS INDIVIDUAIS, GRUPAIS E EMPRESARIAIS.

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