BEYOND BUDGETING
Direcionamento Estratégico
O Autor


• Niels Pflaeging é presidente do MetaManagement 
  Group, empresa de consultoria que apóia organizações na 
  E...
O Movimento


• A comunidade BBRT é um fórum colaborativo de 
  compartilhamento de conhecimento e pesquisa 
  independent...
Quem adota
PREMISSAS
Sistemas de Gestão
    Teoria X e Y
As ferramentas de Gestão não mudaram...


• A Economia e Sociedade mudaram substancialmente nas últimas décadas.

• Mas os...
Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista
Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista



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TEORIA Y e TEORIA Y
TEORIA Y e TEORIA Y



                      Teoria X                                          Teoria Y

• Atitude ‐ Não g...
PENSAR DE FORMA RELATIVA
Novos Fatores de Sucesso
    Mitos da Gestão
Pensar de Forma Relativa
Novos Fatores de Sucesso


                        Fatores de sucesso do mundo atual...

1. Reação Rápida – para fazer fre...
As práticas atuais de Gestão estão desalinhadas aos novos 
                       fatores de sucesso


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Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais


1. EVA é a Finalidade da empresa

2. Empresas devem fornecer previsões ...
Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais


1. EVA é a Finalidade da empresa
    •   Lucro é apenas um resultado co...
Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais

5.   O Desempenho pode ser medido objetivamente.
     •   A medição NUNC...
NOVO MODELO 
 DE GESTÃO
Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos
LIDERANÇA
Liderar em vez de Gerenciar
Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA




• Pessoas são divididas em funções e         • Liderança é “devolvi...
Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA

Responsividade aos Clientes

1. Focar o esforço de todos em melhorar o...
GESTÃO
Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos
Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos




• Metas de longo prazo são negociadas   • Metas de longo prazo ...
Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos

Metas e recompensas relativas

1. Definir metas aspiracionais e mó...
PLANEJAMENTO 
 ESTRATÉGICO
Pensar Estrategicamente em vez de planejar...


Principais problema dos Planejamento tradicional
    •   Os planos são cro...
METAS
Novos Rituais para as Metas




• Leitura na comparação Plano-Real:   • Leitura na comparação Meta-Real:
  Plano superado ...
Novos Rituais para as Metas


Desvantagens das Metas Fixas


    •   Produzem uma ilusão de controle e objetividade.

    ...
Novos Rituais para as Metas


Desvantagens das Metas Fixas

    •   Estimulam as pessoas a se concentrarem no curto prazo....
Novos Rituais para as Metas


Como definir Metas Flexíveis

•   Equipes estabelecem para si mesmas metas empolgantes, exig...
Novos Rituais para as Metas


Vantagens das Metas Relativas
•   Motivação passa a ser superar a Concorrência (interna ou e...
AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO
Avaliação de Pessoas


Desvantagens
•   As avaliações de pessoa introduzem a filosofia e as premissas dos contratos fixos ...
Avaliação de Pessoas


O que os pioneiros da BBRT fazem?

•   Não avaliam as pessoas, mas a organização em seu conjunto, o...
COMPENSATION
Remuneração como sistema


•   A solução para a máxima motivação dos colaboradores e o sucesso da 
    empresa reside na c...
Remuneração como sistema


• Só quando bônus as promoções dependerem exclusivamente do que os 
  colaboradores alcançam em...
Remuneração como sistema
12 PRINCÍPIOS
12 Princípios de Gestão

Princípios         Faça isso!                                           Não isso!
    Clientes e ...
Obrigado




           Thiago de Assis Silva
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              thiagoarno@gmail.com
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2010 Ecc ApresentaçãO Livro Liderando Com Metas FlexíVeis

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2010 Ecc ApresentaçãO Livro Liderando Com Metas FlexíVeis

  1. 1. BEYOND BUDGETING Direcionamento Estratégico
  2. 2. O Autor • Niels Pflaeging é presidente do MetaManagement  Group, empresa de consultoria que apóia organizações na  Europa e na América Latina e busca melhor desempenho e  resultados, através do desenvolvimento dos modelos de  gestão. • É cofundador do Beyond Budgeting Transformation Network (BBTN), a primeira rede internacional de gestão open source. • Em 2007 o livro foi escolhido pelo Financial Times como o  melhor livro de gestão da Alemanha e, foi lançado em 2009  no Brasil.
  3. 3. O Movimento • A comunidade BBRT é um fórum colaborativo de  compartilhamento de conhecimento e pesquisa  independente.  • Foi Fundada em 1998 pela CAM‐I (uma associação industrial  com centros de pesquisa próprias, localizada nos Estados  Unidos) por Jeremy Hope e Robin Fraser. • O BBRT iniciou uma pesquisa baseada em estudos de casos da  prática que levaram ao desenvolvimento do modelo de gestão  “Beyond Budgeting”.  • Fraser e Hope foram, em 2003, co‐autores do livro “Beyond  Budgeting – How managers can break free from the annual  performance trap” publicado pela Harvard Business School  Press, e do artigo na HBR “Quem precisa de orçamentos?”.
  4. 4. Quem adota
  5. 5. PREMISSAS Sistemas de Gestão Teoria X e Y
  6. 6. As ferramentas de Gestão não mudaram... • A Economia e Sociedade mudaram substancialmente nas últimas décadas. • Mas os Métodos e Práticas de Gestão continuam as mesmas (Negociação de Metas, Planos Fixos,  Avaliação de Pessoas, Controle de horários, Bonificações e Incentivos, Orçamentos)... • Mas será que são adequados ainda?
  7. 7. Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista
  8. 8. Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista Organização Taylorista Pós‐Taylorista • “Servir a Hierarquia”. • “Servir ao Cliente”. • Comando e controle de cima para baixo. • Criação de sentido de fora para dentro. • Atitude de “gestão” predomina. • Atitude de “liderança” predomina. • Prioridade típicas: Negociações de preço,  • Prioridades típicas: Relacionamento  Manipulação interna, Orçamentos  Planos  estratégico com o mercado, cooperação,  Cortes, Management by number. diálogo e construção, melhoria contínua. • Desperdício causado por hierarquia e  • Desperdício causado por hierarquia e  burocracia e geração de valor insuficiente. burocracia e geração de valor insuficiente. • PROBLEMA PRINCIPAL: EFICIÊNCIA! • PROBLEMA PRINCIPAL: COMPLEXIDADE!
  9. 9. TEORIA Y e TEORIA Y
  10. 10. TEORIA Y e TEORIA Y Teoria X Teoria Y • Atitude ‐ Não gosta de trabalho e realiza  • Atitude ‐ O trabalho pode ser tão natural como  brincar e descansar; tentativas para evitá‐lo. • Responsabilidade – São auto‐dirigidas para  • Responsabilidade‐ Não tem ambição, não quer  atender seus objetivos de trabalho, se elas  responsabilidade (que busca evitar), e prefere  estão comprometidas com eles.; seguir a liderar. • Motivação – Sob certas condições motivam‐se  • Motivação – A única motivação é financeira. pelo desejo de alcançar seu potencial. • Criatividade ‐ A maioria pode lidar com  • Criatividade – Geralmente são poucos criativos  responsabilidade, pois a criatividade e  – exceto quando se trata de burlar a gerência. engenhosidade são comuns na população.
  11. 11. PENSAR DE FORMA RELATIVA Novos Fatores de Sucesso Mitos da Gestão
  12. 12. Pensar de Forma Relativa
  13. 13. Novos Fatores de Sucesso Fatores de sucesso do mundo atual... 1. Reação Rápida – para fazer frente à transformação contínua dos mercados. 2. Inovação – para dar conta dos ciclos de vida cada vez mais curtos de produtos e  tecnologias. 3. Excelência Operacional – para se tornar e permanecer competitivo, quando os preços  caem continuamente. 4. Proximidade com o cliente – para atrair e fidelizar clientes cada vez menos leais e  cada vez mais exigentes. 5. O melhor lugar para trabalhar – para atrair e manter pessoas qualificadas e exigentes. 6. Comportamento ético e socialmente compatível – para poder satisfazer a demanda  crescente de transparência em relação a todos os grupos de interesse.
  14. 14. As práticas atuais de Gestão estão desalinhadas aos novos  fatores de sucesso Novos FCS Exemplos de Desalinhamento 1. Reação Rápida  1. Processo de Planejamento Anual retarda. 2. Inovação  2. Burocracia central sufoca. 3. Excelência Operacional  3. Mentalidade de “gaste ou perca” dificulta. 4. Proximidade com o cliente  4. Metas de curto prazo entram em conflito. 5. O melhor lugar para trabalhar  5. Ambiente pouco convidativo 6. Comportamento ético  6. Comportamento anti‐ético e disfuncional  entra em conflito. CRIAÇÃO DE VALOR RESULTADOS FINANCEIROS INFERIORES
  15. 15. Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais 1. EVA é a Finalidade da empresa 2. Empresas devem fornecer previsões de lucro ao mercado (earning guidances) 3. Crescimento e Lucro são as mais importantes medidas de sucesso! 4. O desempenho individual das pessoas precisa ser avaliado. 5. O Desempenho pode ser medido objetivamente. 6. Com Bons indicadores é possível dirigir a organização. 7. O desempenho é influenciado preponderantemente pela diretoria. 8. As razões do mau‐desempenho se encontram nas pessoas.
  16. 16. Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais 1. EVA é a Finalidade da empresa • Lucro é apenas um resultado colateral do negócio e condição chave de existência. • Empresa que confunde lucro com missão perderá a alma, inevitavelmente. 2. Empresas devem fornecer previsões de lucro ao mercado (earning guidances) • Prever resultados significa fazer “promessas vazias”. • Com isso surge contratos de desempenho fixo. 3. Crescimento e Lucro são as mais importantes medidas de sucesso! • A maioria dos argumentos em favor do crescimento, dificilmente resiste a um  questionamento criterioso sobre a razão de tal posicionamento. 4. O desempenho individual das pessoas precisa ser avaliado. • Não é necessário e Não é Possível. • Desempenho surge da ação interdependente e complexa de vários indivíduos.
  17. 17. Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais 5. O Desempenho pode ser medido objetivamente. • A medição NUNCA é objetivam e SEMPRE se baseia em suposições e é uma abstração do  desempenho. 6. Com Bons indicadores é possível dirigir a organização. • Indicadores dão apenas dicas, nunca respostas. • Úteis quando estimulam equipes e pessoas a levantar perguntas. • Perigosos quando interpretados como objetivos e verdadeiros. 7. O desempenho é influenciado preponderantemente pela diretoria. • A gestão heróica é ineficaz em contextos complexos. • Glorificação de gerentes de primeiro escalão é uma armadilha para o pensamento. 8. As razões do mau‐desempenho se encontram nas pessoas. • Segundo DEMING, 95% dos problemas têm causa no sistema e 5% nas pessoas. Ao focar  sobre as pessoas deixa‐se de perceber o verdadeiro potencial de melhoria. • Pergunta: O que impede uma equipe ou pessoa de apresentar um bom desempenho?
  18. 18. NOVO MODELO  DE GESTÃO
  19. 19. Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos
  20. 20. LIDERANÇA
  21. 21. Liderar em vez de Gerenciar
  22. 22. Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA • Pessoas são divididas em funções e • Liderança é “devolvida” (dentro de classificadas em ‘executores’ e limites preestabelecidos) para a primeira ‘pensadores’. línea, • Em conseqüência, muitas decisões • O mais próximo possível ao cliente e ao precisam ser tomadas centralmente, depois máximo possível de pessoas com o de ser transferidas para encima na máximo de autonomia possível. hierarquia.
  23. 23. Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA Responsividade aos Clientes 1. Focar o esforço de todos em melhorar os resultados dos clientes – não em atingir  metas internas, previamente negociadas! 2. Criar uma rede de pequenas unidades  responsáveis por resultados – não hierarquias  centralizadoras!  Liberdade e capacidade de agir  3. Promover “sucesso como vencer em equipe”, em comparação ao mercado – não  atingir metas internas/fixas ”custe o que custar“!  4. Dar para as equipes: liberdade, capacidade e autoridade para agir – ao invés de exigir  aderência aos planos!  Governança e transparência  5. Basear governança em valores e limites claros – não em regras detalhadas e  orçamentos!  6. Abrir informação para todos – ao invés de restringí‐la aos que precisam saber e criar  hierarquias de acesso de informação! 
  24. 24. GESTÃO
  25. 25. Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos
  26. 26. Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos • Metas de longo prazo são negociadas • Metas de longo prazo são definidas relativo anualmente e previamente. a benchmarks, e revisadas • O desempenho é comparado com elas, infreqüentemente. muitas vezes sem considerar • Desempenho é avaliado depois do evento, circunstancias não previstas considerando todas as circunstancias.
  27. 27. Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos Metas e recompensas relativas 1. Definir metas aspiracionais e móveis, visando melhoria relativa e contínua – não metas  anuais, fixas e incrementais!  2. Recompensar o sucesso obtido em conjunto (equipe), avaliando o desempenho  relativo, retrospectivamente – não o atingimento de metas pré‐fixadas, individuais! Planejamento contínuo e controle por KPIs 3. Transformar o planejamento num processo contínuo, inclusivo e voltado à ação – não  um evento anual! 4. Basear os controles em indicadores‐chave de desempenho, relativos a mercado/pares/  períodos anteriores ‐ não através de desvios versus planos! Recursos conforme demanda e coordenação 5. Disponibilizar recursos conforme a demanda e “ad hoc“ – não através de alocações  orçamentárias anuais! 6. Coordenar as interações intra‐organizacionais de forma dinâmica, através de  mecanismos de mercado – não através de ciclos anuais de planejamento!
  28. 28. PLANEJAMENTO  ESTRATÉGICO
  29. 29. Pensar Estrategicamente em vez de planejar... Principais problema dos Planejamento tradicional • Os planos são cronicamente permeados por ilusões a respeito da realidade, ficando, nesse sentido, sempre sujeitos à manipulação “política”. • Planos estimulam as pessoas a seguir cegamente o caminho traçado previamente,  em vez de atingir os melhores resultados possíveis, a serem avaliados a posteriori. • Planos que resultam em contratos de desempenho são forçosamente  “medíocres” – por serem negociados. • Planos levam à manipulação de prognósticos (contábeis, por exemplo) – NUMBERS GAME. • Podem prejudicar o relacionamento de longo prazo com clientes – “empurrar  produtos”. • No debate, a partir de comparações entre planejado e realizado, levam à busca  de culpados e a uma mentalidade defensiva. • Processo de Check, Aim, Plan, Act – pág. 139
  30. 30. METAS
  31. 31. Novos Rituais para as Metas • Leitura na comparação Plano-Real: • Leitura na comparação Meta-Real: Plano superado em 6%! > avaliação Desempenho 4% abaixo do mercado! > positiva avaliação negativa • ROCE da média do mercado e do • Premissas absolutas no momento do competidor superiores ao próprio planejamento não importam desempenho ficam desconsiderados! • Metas sempre ficam atuais e relevantes!
  32. 32. Novos Rituais para as Metas Desvantagens das Metas Fixas • Produzem uma ilusão de controle e objetividade. • São esteios de uma cultura de liderança caracterizada por comando e controle. • Destroem a motivação das pessoas. • São voltados para o passado e, não para o futuro. • São inflexíveis e impedem a adaptação à mudança.
  33. 33. Novos Rituais para as Metas Desvantagens das Metas Fixas • Estimulam as pessoas a se concentrarem no curto prazo. • Podem estimular comportamento disfuncional e anti‐ético pois Promove  cultura de Negociação de Metas e Manipulação de Dados • Estreitam a percepção do desempenho pois são incapazes de medir um  elemento abstrato e complexo – como Qualidade, Proximidade com Clientes,  Satisfação de Colaboradores, eficácia da Publicidade, Capacidade de Inovação... • Diminuem o desempenho de indivíduos e organizações.
  34. 34. Novos Rituais para as Metas Como definir Metas Flexíveis • Equipes estabelecem para si mesmas metas empolgantes, exigentes e ousadas. • Dispensam qualquer negociação pois são escolhidas e assumidas pela própria equipe. • O que importa é o desempenho efetivamente alcançado ao final o desempenho  “relativo”, e não a meta original. • Benchmarks externos, internos ou Stretch Targets. • Papel dos líderes: Desafiar as equipes, exercer o papel de moderadores na escolha das  metas, verificar alternativas relevantes de ação e prover suporte consultivo. • Necessário desvincular as metas da avaliação do desempenho e da remuneração.
  35. 35. Novos Rituais para as Metas Vantagens das Metas Relativas • Motivação passa a ser superar a Concorrência (interna ou externa). • Comunicam um desafio externo constante “de fora para dentro” (concorrência), não  “de cima para baixo” (chefes). • Tornam supérfluos a negociação de metas. • Permanecem sempre relevantes e exigentes e se atualizam constantemente. • Obrigam organizações a identificar indicadores chaves autênticos, e não inputs e  medidas de atividades de caráter quantitativo. • Concedem maior transparência sobre o desempenho. • Permitem e tornam necessário a tomada de decisão descentralizada. • Oferecem nexo claro com a estratégia e estimulam as pessoas a pensar e agir  estrategicamente.
  36. 36. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  37. 37. Avaliação de Pessoas Desvantagens • As avaliações de pessoa introduzem a filosofia e as premissas dos contratos fixos de  desempenho e da gestão por comando e controle na esfera da pessoa. • Baseiam‐se nos pressupostos equivocados a respeito do ser humano como o modelo  de gestão taylorista e seu conjunto. • É impossível determinar o desempenho individual numa organização – medir e avaliar  o desempenho individual é conceitualmente impossível e sem sentido. • Quando as avaliações de pessoas e a medição do desempenho são vinculadas à remuneração, premiação e punição então o feedback se transforma em tutela, a  competição em disputa e o desafio em coação • Desempenho só pode ser avaliado e julgado e nunca verificado ou medido. A  avaliação é sempre subjetiva.
  38. 38. Avaliação de Pessoas O que os pioneiros da BBRT fazem? • Não avaliam as pessoas, mas a organização em seu conjunto, ou – num ato  democrático – as pessoas que ocupam posições de chefia. • Em vez de realizar consultas direcionadas para o colaborador individualmente nas  quais seres humanos se tornam objeto de investigação, os pioneiros tendem a fazer  “inquéritos do sistema’, nos quais as pessoas dão contribuições para que sua  realização e participem da melhoria da organização.
  39. 39. COMPENSATION
  40. 40. Remuneração como sistema • A solução para a máxima motivação dos colaboradores e o sucesso da  empresa reside na combinação de certas metas e incentivos dentro de um  contrato de desempenho fixo? • Incentivos monetários não motivam continuamente, mas produzem, quando muito, o efeito de  uma adaptação do comportamento no curto prazo enquanto durar o estímulo. • Dessa maneira, os incentivos não criam uma vinculação duradoura do comportamento à criação  de valor ou à ação visando ao interesse da empresa no longo prazo. Efeitos Negativos • Induzem as pessoas que têm de tomar decisões a um comportamento avesso ao risco. • Têm caráter punitivo ou ameaçador para os colaboradores. • Podem acarretar uma diminuição na identificação com a atividade e menos colaboração  (mecanismo de “da cá e toma lá” dos bônus faz com que o desempenho acabe visando  exclusivamente a recompensa. • Podem piorar o clima na organização.
  41. 41. Remuneração como sistema • Só quando bônus as promoções dependerem exclusivamente do que os  colaboradores alcançam em conjunto, e não de atingirem ou superarem um  valor contido numa meta, elas não terão estímulo financeiro para ocultar  informações ou mentir em processos de planejamento.
  42. 42. Remuneração como sistema
  43. 43. 12 PRINCÍPIOS
  44. 44. 12 Princípios de Gestão Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos  Relacionamentos verticais responsabilidade clientes Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual, focado  e liberdade internamente Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos Governança e Basear governança em metas claras, valores e  Regras detalhadas e orçamentos transparência barreiras Promover informação aberta e compartilhada Informações restritas aos que  precisam saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas Recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em  Atingir metas fixas desemp.relativo Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e  Eventual anual, top‐down e controles inclusivo Basear controles em tendências e indic.relat. de  Variações frente a planos fixos desempenho Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais de orçamentos. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejamento
  45. 45. Obrigado Thiago de Assis Silva thiago.assis@domsp.com.br thiagoarno@gmail.com

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