BALANCED SCORECARD
Thomás Freud de Morais Gonçalves
Introdução
O desempenho de um negócio como o todo bem como de suas ati...
financeiros correspondem a coeficientes que sintetizam a relação matemática entre grandezas
ou variáveis financeiro-patrim...
ligadas aos clientes, processos organizacionais internos, atividades relacionadas aos
funcionários e variáveis que afetam ...
proporcionar crescimento a longo prazo bem como melhorias (KNAPP, 2001; NIVEN, 2002;
ATKINSON et al, 2012).
Existe na lite...
taxa de redução do ciclo de operações – como o giro dos estoques, prazo médio de
recebimento das vendas; (4) quanto à apre...
A figura (2) representa um roteiro para elaboração do mapa estratégico seguindo os
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Referências
ATKINSON et al. Management Accounting: information for decision-making and strategy
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Breve síntese sobre o Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard

  1. 1. BALANCED SCORECARD Thomás Freud de Morais Gonçalves Introdução O desempenho de um negócio como o todo bem como de suas atividades isoladas é de importância capital para seu sucesso. Além do mais, antes da execução das atividades operacionais é importante que haja um planejamento, no qual sejam definidas as estratégias e objetivos desejados. No planejamento são definidos os parâmetros de execução do objeto do planejamento, nesse caso, as atividades do negócio. Se as atividades correspondem à produção de bens, então no planejamento serão definidos parâmetros tais como: quantidade produzida, materiais diretos necessários, custo de produção, demanda por mão de obra, faturamento do negócio, necessidade de capital, fontes de capital desejadas, custo de capital e muitos outros fatores relacionados com a atividade em questão. Feito o planejamento e traçadas as estratégias – a forma pela qual o planejamento será executado – os responsáveis pela execução das atividades têm um parâmetro a seguir. Por seu torno, a alta gerência que elaborou o planejamento também terá a sua disposição parâmetros de avaliação do desempenho. Avaliar o desempenho do processo de execução é indispensável para o sucesso do empreendimento. Os sistemas de avaliação de desempenho são utilizados por companhias com vários objetivos, entre eles: [...] comunicar os objetivos estratégicos da companhia; motivar empregados a apoiar a consecução dos objetivos organizacionais; avaliar o desempenho de gerentes, empregados e das unidades operacionais; apoiar gerentes a alocar os recursos nas oportunidades de negócios de forma mais eficiente e lucrativa; gerar um feedback para os interessados a respeito dos progressos da companhia em relação à suas estratégias de negócios (ATKINSON et al, 2012, p.18, tradução do autor). De uma forma geral, mensura-se o desempenho com o objetivo de controlar a execução das atividades, equilibrando desvios, maximizando a eficiência e reportando o resultado por meio de relatórios. Via de regra, esse acompanhamento é feito através do uso de indicadores de desempenho. Tais indicadores podem ser financeiros e não financeiros. Indicadores
  2. 2. financeiros correspondem a coeficientes que sintetizam a relação matemática entre grandezas ou variáveis financeiro-patrimoniais de modo a gerar uma unidade de informação comparável e significativa, como exemplo disso há o ROI, indicadores de liquidez e endividamento, entre outros. Os indicadores não financeiros, por seu turno, relacionam elementos não financeiros – por vezes subjetivos – com o objetivo de gerar uma medida significativa de acompanhamento do desempenho de atividades, por exemplo, o número de clientes atendidos por minuto em uma fila de supermercado ou a escala de satisfação do cliente ao ser atendido. Atkinson et al (2012) explicam que o grande desafio da mensuração de desempenho através de indicadores está em encontrar a combinação correta entre indicadores financeiros e não financeiros na avaliação do desempenho das atividades organizacionais. Anteriormente ao século 20, a avaliação de desempenho em organizações era predominantemente de cunho financeiro. Entretanto, após o século 21, muitas coisas mudaram, conceitos gerenciais surgiram e verificou-se que havia elementos não financeiros essenciais para o sucesso organizacional. Por isso, tornou-se relevante avaliar esses elementos e medi-los. Com isso, surgiram muitos sistemas de mensuração de desempenho que relacionavam não só indicadores financeiros, mas também medidas não financeiras derivadas das estratégias organizacionais e um desses sistemas é o BALANCED SCORECARD (BSC) (Atkinson et al, 2012). 1 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan, um professor na Harvad University e David Norton, consultor empresarial. Kaplan e Norton lideravam uma pesquisa em aproximadamente vinte companhias explorando novos métodos de mensuração de desempenho organizacional. Sua pesquisa se apoiava na ideia cada vez mais crescente – à época – de que as medidas financeiras de desempenho tornavam-se cada vez menos ineficientes, considerando os modelos de negócios e gestão das modernas organizações empresariais. Kaplan e Norton estavam convencidos de que a dependência exclusiva de indicadores financeiros de desempenho afetava as companhias em sua habilidade de criar valor (NIVEN, 2002). Os criadores do método acreditavam que a mensuração de desempenho organizacional deveria basear-se em um número possível de alternativas que permitissem incorporar e avaliar as atividades executadas em todo o âmbito da organização: atividades
  3. 3. ligadas aos clientes, processos organizacionais internos, atividades relacionadas aos funcionários e variáveis que afetam aos acionistas em geral. Kaplan e Norton batizaram essa ferramenta de Balanced Scorecard (NIVEN, 2002). Inicialmente essa ferramenta predominou nas corporações com fins lucrativos, não só como uma ferramenta complementar à avaliação por indicadores financeiros, mas também como meio de comunicação das estratégias organizacionais para todo o ambiente corporativo. Além disso, mais tarde verificou-se que além de ser uma ferramenta predominantemente adotada em organizações com fins lucrativos, organizações sem fins lucrativos também implementaram a ferramenta e com absoluto sucesso (NIVEN, 2002). Assim, o Balanced Scorecard consiste em uma ferramenta que “[...] mensura o desempenho organizacional através de quatro diferentes – mas interligadas – perspectivas, as quais derivam da missão, visão e estratégias da organização” (ATKINSON et al, 2012, p.19). As perspectivas são a financeira, clientes, processos e aprendizagem e crescimento. Para Niven (2002), o Balanced Scorecard consiste em um conjunto de indicadores derivados das estratégias da organização utilizadas para comunicar aos empregados e partes interessadas os resultados e o desempenho a serem atingidos a partir das estratégias definidas. Além disso, o Balanced Scorecard consiste em uma ferramenta que pode ser adotada como: um sistema de avaliação, em um sistema de gestão de estratégias e uma ferramenta de comunicação (NIVEN, 2002). 1.1 Perspectivas do Sistema Para cumprir seu papel de traduzir a missão e estratégia organizacional em um compreensivo conjunto de medidas de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1996 apud KNAPP, 2001) o Balanced Scorecard avalia a organização sobre quatro perspectivas: a perspectiva (1) financeira: que identifica e sumariza as consequências econômicas mensuráveis decorrentes das ações implementadas e decisões tomadas; (2) clientes: aborda o conjunto de elementos de avaliação que identificam o cliente e o segmento de mercado no qual a organização compete e avalia o desempenho do negócio dentro desses segmentos alvos; avalia-se as formas possíveis de se criar valor para os clientes (3) processos internos: avalia os processos internos críticos nos quais a organização deve atingir excelência para continuar criando valor para seus processos, clientes, funcionários e acionistas; e (4) aprendizagem e crescimento: avalia a infraestrutura que a organização precisa construir para
  4. 4. proporcionar crescimento a longo prazo bem como melhorias (KNAPP, 2001; NIVEN, 2002; ATKINSON et al, 2012). Existe na literatura mais atual acerca do BSC a abordagem do que se considera vir a ser mais uma perspectiva do método, a perspectiva social. Essa perspectiva originalmente não abordada diz respeita a medidas que avaliam o impacto social das estratégias e do negócio no ambiente no qual opera. Exemplos de medidas que avaliam essa perspectiva são: o valor agregado, geração de impostos e tributos e geração de renda (medidas encontradas na demonstração de valor agregado) entre outras. Seu surgimento encontra justificativa na paulatina preocupação social envolvendo corporações e negócios. A entidade tem seu papel social e esse deve ser cumprido, uma vez que ela faz uso dos recursos da sociedade para gerar riqueza, produzindo também impactos na natureza e no ambiente social em geral. Com isso, tornou-se importante adotar medidas que pudessem mensurar as questões dessa natureza envolvendo o negócio. Cada perspectiva utiliza um conjunto de indicadores de desempenho com o objetivo de avaliar as atividades correspondentes. Kaplan e Norton (1996, p.44) exemplificam, ressaltando a importância de que sejam incorporadas medidas especificamente derivadas da estratégia organizacional: [...] a perspectiva (1) financeira: utiliza medidas como o retorno do investimento e o valor econômico adicionado; (2) clientes: utiliza medidas como satisfação, fidelização, pós venda; (3) processos internos: qualidade, tempo de resposta, custos e introdução de novos produtos; e (4) aprendizagem e crescimento: satisfação dos empregados e disponibilidade do sistema de informação, melhoria da qualidade dos serviços, desenvolvimento de novas formas de realizar trabalhos e processos. Em se tratando das perspectivas e seus respectivos objetivos e medidas de desempenho, Atkinson et al (2012) sugerem algo como o que consta na figura (1). Avalia-se sob a ótica (1) financeira com o objetivo de gerar valor para o acionista, medida através de indicadores como retorno sobre o capital investido; quanto aos (2) clientes, os objetivos tratam da fidelização de clientes, entrega de produtos e mercadorias dentro do prazo, prática de preços competitivos avaliados medidos através de indicadores tais como percentagem de retorno de clientes, crescimento de vendas a clientes, índice de entregas dentro do prazo e comparação de preços com a concorrência; (3) na visão dos processos os objetivos são a redução do tempo de execução dos processos e melhoria da qualidade, medidos através da
  5. 5. taxa de redução do ciclo de operações – como o giro dos estoques, prazo médio de recebimento das vendas; (4) quanto à aprendizagem e crescimento podem-se adotar indicadores como o índice de treinamento de funcionários e melhoria de processos e capacidades. Figura 1 Balanced Scorecard: relação entre objetivos e medidas de avaliação Fonte: ATKINSON et al. Management Accounting: information for decision-making and strategy execution. 6th ed. New Jersey: Person Prentice Hall, 2012. 1.2 Mapa Estratégico O mapa estratégico consiste em uma espécie de fotografia utilizada pelas companhias para ilustrar a relação causal entre os objetivos estratégicos por meio das quatro perspectivas do BSC (ATKINSON et al, 2012). O mapa estratégico é elaborado segundo um processo lógico, o qual consiste em: [...] (1) identificar os objetivos financeiros de longo prazo que representam o ponto final a ser atingido pela estratégia; (2) na perspectiva do cliente, selecionar os clientes-alvo que irão gerar as receitas para a nova estratégia e os meios para criar uma proposta de valor que possa atrair, reter e aumentar os negócios com esses clientes ; ( 3) na perspectiva do processo, selecionar objetivos que possam criar e oferecer a proposta de valor para o cliente e também melhorar a produtividade e a eficiência impactando na melhoria das medidas de desempenho financeiro; e (4) identificar as habilidades dos funcionários, as necessidades de informação e cultura da empresa e alinhamento que irá conduzir melhorias nos processos críticos (ATKINSON et al, 2012, p.26).
  6. 6. A figura (2) representa um roteiro para elaboração do mapa estratégico seguindo os pressupostos abordados no parágrafo anterior. Figura 2 Roteiro para elaboração do mapa estratégico Fonte: ATKINSON et al. Management Accounting: information for decision-making and strategy execution. 6th ed. New Jersey: Person Prentice Hall, 2012.
  7. 7. Referências ATKINSON et al. Management Accounting: information for decision-making and strategy execution. 6 ed. New Jersey: Person Prentice Hall, 2012. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Business Scholl Press. 1996 NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results. New York: John Wiley and Sons. 2002 KNAPP, Karl R. The balanced scorecard: historical development and context, as developed by Robert Kaplan & David Norton. Anderson University, 2001.

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