“Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla. …” Come fare a sviluppare strategie creative, caratterizzate da profonda innovazione? Quale processo conduce a questo risultato? Su questo tema si sono confrontati Paolo Borzatta e Alessandro De Biasio, due partner di TEH-A che intervengono quotidianamente nella formulazione delle scelte strategiche dei loro clienti.

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PIU’ CREATIVITA’ NELLA FORMULAZIONE
DELLA STRATEGIA!
Innovazione è una parola “magica”, di questi tempi.
In un mondo in cui sono cadute molte delle barriere che delimitavano le
arene competitive tradizionali, la partita per conquistare posizioni di
leadership si è fatta sempre più aspra, complice la difficile situazione
economica internazionale che rende più selettiva – a tratti spietata - la
competizione.
Per sopravvivere occorre essere continuamente “migliori” dei concorrenti.
Dove “migliori”, in molti ambiti, non significa soltanto fare meglio di loro,
ma essere diversi passi avanti.
Molti capi d’impresa e manager hanno capito a fondo questa lezione e
quasi tutti cercano di introdurre con continuità elementi d’innovazione
nelle proprie attività. Tuttavia spesso i risultati sono inferiori, a volte molto
inferiori, alle aspettative.
Questi cattivi risultati si possono ricondurre, a nostro giudizio,
principalmente a due fattori.
Il primo è che spesso la ricerca d’innovazione si ferma alla fase
“esortativa”: in altre parole, pur consapevoli del fatto che il tradursi nella
realtà delle scelte di cambiamento richiede un enorme investimento di
attenzione ed energie, non si trova il modo di incidere sui comportamenti e
sul modo in cui le persone vivono e pensano l’azienda. Solo una miscela di
passione, leadership, coraggio e capacità di visione rende possibile la
gestione di organizzazioni ad elevato tasso di innovazione ed il
cambiamento necessario per metterle in piedi.
La seconda è che ancora oggi, quando s’investe in innovazione, troppo
frequentemente ci si limita a lavorare sull’innovazione del sistema di
offerta (i prodotti o i servizi) o delle tecnologie sottostanti (e dei relativi
processi produttivi). In altre parole, si cerca di innovare lo strumento con il
quale si compete.
Più raramente si riesce ad innovare il modo stesso di competere, la
strategia, se non addirittura gli “obiettivi” strategici (missione, visione e
posizionamento). Eppure è proprio questo il bisogno oggi emergente.
Quando Steve Jobs lanciò l’iPod, grazie a un prodotto (moderatamente)
innovativo, ridefinì strutturalmente (con iTunes) l’intero settore della
distribuzione della musica e soprattutto, più o meno coscientemente,
cambiò la missione e il posizionamento di Apple: da produttore di

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computer a integratore di un intero nuovo ecosistema di creazione di
valore. Fu l’intero business model, fatto di sistema di offerta, competenze
distintive, processi, organizzazione, persone, partnership strategiche, a
cambiare. Nel far questo, grazie alle nuove competenze acquisite
nell’ambito dei prodotti di consumo elettronici, Apple si aprì la porta
d’ingresso alla telefonia, ponendo le basi per nuovi sviluppi.
L’ondata d’innovazioni che sta percorrendo il mondo, anche in questa fase
di crisi economica – talvolta anche per questo pericolosamente
sottotraccia - è fonte di opportunità, ma anche di enormi rischi, per chi
non riesce ad adattarsi alle nuove dinamiche globali. Ogni giorno, nuovi
entranti nelle più svariate arene competitive cambiano – per tutti - le
regole del gioco. Gli esempi sono infiniti: da Amazon a Google, alle linee
aeree low cost, alle cosiddette OLTA (on line travel agency), agli operatori
innovativi nell’ambito dei servizi alla mobilità, ecc. In molti di questi casi, i
concorrenti tradizionali dominanti (incumbent) si sono lasciati cogliere di
sorpresa, talvolta in modo irreversibile, finendone travolti.
Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla.
Questa sembra essere la lezione che si apprende dallo studio di tutti questi
casi.
La strategia, è per sua natura, un atto creativo: l’attività di analisi è
fondamentale, ma da sola non è in grado di portare al tipo di
differenziazione necessario a competere su un numero crescente di
mercati.
Come fare dunque a concepire e sviluppare strategie creative,
caratterizzate da vera, profonda innovazione? Quale processo conduce a
questo risultato? Esistono metodologie capaci di supportare l’impresa nel
difficile compito di dare vita a scelte strategiche realmente innovative e
controcorrente?
La nostra esperienza dimostra che questo è possibile. Esistono approcci
concreti e modalità operative in grado di aiutare le aziende in questo
difficile compito.
Vi è un punto che deve essere però assimilato, senza compromessi: per
massimizzare l’innovazione strategica, occorre massimizzare le capacità
creative che s’impiegano nella formulazione della strategia.
Per far questo, occorre rispettare alcuni principi fondamentali, tratti
dall’osservazione approfondita delle prassi professionali di chi - per
mestiere, come i designer - ha l’esigenza di disporre con continuità di una
forte capacità creativa e innovativa.

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Nel processo di formulazione della strategia è necessario:
 Costituire un team fortemente motivato a produrre idee
nuove, diverse e sfidanti. Progettare il team che dovrà produrre
innovazione strategica non è un compito facile: per creare un ambiente
di discussione vibrante e costruttivo occorre bilanciare profili di
esperienza con uomini caratterizzati da forte attitudine al
cambiamento, persone con elevata responsabilità all’interno
dell’azienda con soggetti eclettici anche in posizione periferica, che
vivono a stretto contatto con il cliente, in un mix gerarchico, anagrafico
e psicologico molto delicato da ottenere e gestire. E’ questa la fase del
processo di formulazione della strategia normalmente governata da
maggiori automatismi, cui si presta il minor grado di attenzione. In
realtà, dalla composizione del team dipende un’enorme quota del
risultato finale.
 Strutturare un team in grado di rappresentare competenze e
culture molto diverse tra loro per aumentare la probabilità
di generare idee “fuori dai canoni abituali” (out of the box).
Soprattutto all’interno di realtà ampie e strutturate, la scelta delle
competenze che devono essere rappresentate, e con quale intensità, al
tavolo di formulazione della strategia, è molto delicata. Aree aziendali
differenti vantano, infatti, culture professionali diverse e punti di vista
sulla realtà talvolta perfino divergenti: scegliere chi coinvolgere è, per
certi versi, la prima scelta strategica.
 Concentrare nel tempo lo sforzo creativo, per evitare
dispersioni. E’ questo un principio-chiave delle tecniche di creatività
più moderne, che vedono nell’investimento di un tempo di “totale
immersione” nel problema da risolvere un fattore decisivo per
massimizzare la possibilità di produrre spunti d’innovazione
sostanziali. E’ questo un altro elemento di forte diversità dalla cultura
di pianificazione dominante, che vede il processo parcellizzato e
“disturbato” da fattori esterni non gestiti.
 Gestire il processo in modo rigoroso, secondo routine di
lavoro strutturate. Creatività non è infatti assenza di indirizzo, ma
– al contrario - esercizio guidato della massima inventiva, entro confini
ben definiti. L’esistenza di un perimetro e di routine di lavoro genera
un tipo di pressione positiva che conduce all’individuazione di spunti
di “rottura”.
 Applicare le tecniche di creatività, associate ad un’analisi
rigorosa della realtà del business, alla formulazione delle

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domande chiave strategiche. Senza aver chiarito correttamente
quali sono i problemi da risolvere e gli ostacoli da superare, non v’è
infatti possibilità di generare “buona” strategia. Si tratta, come è noto,
di una fase del processo cui dedicare molto tempo ed attenzione.
 Predisporre in anticipo un quadro informativo molto ampio,
arricchito dalla presenza di indicatori non convenzionali. La
predisposizione di un dossier di dati e informazioni in grado di
oggettivare il più possibile la discussione è fondamentale ai fini del
risultato, così come di analisi in grado di offrire punti di vista non
scontati.
 Costruire un laboratorio di test, in tempo reale, delle idee
che emergono durante il lavoro, attraverso processi di
simulazione. Troppo spesso le discussioni strategiche avvengono
sulla base di assunti non verificati nelle loro implicazioni concrete. La
disponibilità di strumenti di simulazione amplia la gamma delle scelte
che è possibile esaminare, arricchendo il processo di analisi e
riflessione.
E’ questo, crediamo, il futuro dei processi di formulazione della strategia:
l’uso di modelli concettuali e d’interazione sempre più aperti, sempre più
orientati a mettere in discussione l’esistente, sempre più basati
sull’impiego di strumenti di simulazione, sempre più aperti alla
sperimentazione delle idee. Sempre più orientati, in sintesi, a genere “salti”
non lineari e percorsi non prevedibili.
Paolo Borzatta (Senior Partner) e Alessandro De Biasio (Partner)
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A partire dalle riflessioni proposte, abbiamo messo a punto una
metodologia originale che utilizza tecniche di creatività strutturata e
processi tipici del design per progettare la strategia di crescita globale
delle Aziende, la Design-Based Strategy, già impiegata con successo in
numerosi casi.
25 febbraio 2013