2. tavoitteita
ymmärtää tuote- ja tuotanto-orientaation
haasteet nykypäivän kilpailukentässä ja
liiketoiminnan kehittämisessä.
osaa hyödyntää tutkimuskirjallisuutta
kehittämishankkeen tukena ja osaa soveltaa sitä
arjen tilanteessa.
osaa kehittää edustamallensa yritykselle /
yhteisölle uudenlaisen näkemyksen
palveluportfolioon ja positiointiin.
3. Opiskelija osaa tunnistaa palvelulogiikan
keskeiset ulottuvuudet. Hän osaa kuvailla,
miten palvelulogiikkaa noudattava,
asiakaskeskeisesti johdettu liiketoiminta eroaa
tuote- tai tuotantolähtöisestä liiketoiminnasta.
Hän osaa soveltaa palvelulogiikan keskeisiä
työkaluja käytännön kehittämishankkeeseen ja
osaa raportoida tulokset yleistettävässä
muodossa.
4. Yritysten toimintamallit kehittyvät kohti palvelulogiikkaa
(service dominant logic). Palvelulogiikassa toiminnan
tuloksellisuutta parannetaan perinteisen tuote- ja
teknologialähtöisen kehittämisen ohella yhä enenevässä
määrin palvelun tuottajan ja asiakkaan tiiviiseen
yhteistyöhön perustuvilla toimintamalleilla. Näille
malleille on ominaista muun muassa luottamuksellisuus,
strateginen yhteistyö sekä hyötyihin ja riskinjakoon
perustuva hinnoittelu ja ansainta (VTT 2008).
Jakson aikana tutustutaan palvelulogiikan keskeisiin
työkaluihin ja sovelletaan niitä omaan
kehittämishankkeeseen. Tuloksista kirjoitetaan raportti
yksilö- tai parityönä.
6. Aikataulu
Kickoff 26.1.
▶ Toimeksiannot, taustoitus
Lähipäivä 26.4.
▶ esitykset, keskustelu, vertaisarvioinnin käsittely
Lopulliset raportit toukokuussa
Ohjaus Optimassa lähipäivien välillä (myös
muita tapaamisia voi hyödyntää, esim. ONT-
päivä 2.3.)
8. Suurin osa taloudesta muodostuu erilaisista palveluista.
▶ 70 % OECD-maissa
▶ USA:ssa 80 %
▶ Suomessa 67 % (2007)
Palvelutoiminnan kasvun syynä myös ulkoistamisen
trendi; aiemmin talon sisällä tehtyä työtä ostetaan nyt
palveluna
VTT:n arvion mukaan puolet Suomessa tapahtuvasta
palvelutoiminnasta on B2B-markkinoilla.
Tavaroiden ja palvelujen rajanveto on entistä
vaikeampaa, kun fyysisiin tuotteisiin liitetään usein
erilaisia palveluja ja toisaalta palveluihin usein erilaisia
konkreettisia elementtejä
9. 2. Motivointi
Palvelujen osuus, VTT 2009
Luxemburg
Kreikka
Ranska
Yhdysvallat
Britannia
Belgia
Alankomaat
Portugali
Tanska
Italia
Sveitsi
Ruotsi
Meksiko
Espanja
Uusi-Seelanti
Saksa
Japani
Itävalta
Suomi
Turkki
Irlanti
Kanada
Unkari
Puola
T!ekki
Slovakia
Korean tasavalta
Norja
Kuva 1. BKT:n jakauma päätoimialoittain vuonna 2007 (Lähde: Tilastokeskus).
10. Mistä kasvu johtuu?
VTT arvioi palvelusektorin kasvun johtuvan useista syistä:
▶ Konkreettisten tuotteiden markkinat ovat saturoituneet monilla
markkinoilla ja kasvua ja kysynnän vaihtelun tasausta etsitään palveluista
▶ Palvelutoiminta voi olla myös tuottavampaa kuin fyysisiin tuotteisiin
pohjautuva business:
▶ Deloitten analyysin mukaan yritysten palvelun ja osien toimituksiin (SPO =
Service and Parts Operations) liittyvät toiminnot ovat keskimäärin yli 75 %
korkeammat kuin koko liiketoimintayksikön kannattavuus. Kannattavimmat
yksiköt ovat yli kolme kertaa tuotavampia kuin keskimääräinen
liiketoimintayksikkö.
▶ Keskimääräinen palveluliiketoiminnan vuotuinen kasvunopeus arvioiduissa
yrityksissä oli noin 10 % korkeampi koko liiketoimintayksikön kannattavuus.
▶ Keskimäärin arvioiden noin 46 % yritysten kokonaistuotosta oli palvelujen
ja osakaupan ansiota. Palveluliiketoiminnan kokonaisvaikutus vaihteli
kuitenkin paljon arvioitujen yritysten välillä.
▶ Hankintoihin liittyvät säästöt vaikuttavat myös asiaan: esim. IT-tuen
hankkiminen ammattimaisesti toimivalta yritykseltä voi tulla edullisemmaksi
kuin saman palvelutason ylläpitäminen oman henkilöstön voimin
11. paljon arvioitujen yritysten välillä. Toinen syy lienee se, että liike-elämässä toi-
mintoja ja palvelua katsotaan ostajan näkökulmasta, jolloin hankintoja perustel-
laan säästöillä. Ostamalla muut toiminnon osat parhaiten osaavalta, esimerkiksi
Palveluliiketoiminnan
IT-tuen hankkiminen ammattimaisesti toimivalta yritykseltä, tulee usein hal-
vemmaksi kuin vastaavaan palvelutasoon pystyvän henkilöstön ylläpitäminen
kannattavuus
omassa talossa. Samalla vapautetaan omia resursseja ydintoimintaan.
Kuva 2. Kaaviokuva Deloitten raportista.
Palvelujen kysynnän kasvu on myös merkki vaurastumisesta: on paremmin varaa
12. Palveluliiketoiminnan kilpailuedut
perinteiseen liiketoimintaan
VTT:n arvion mukaan teollisuuden siirtyminen
palvelukeskeiseen liiketoimintaan on edelleen kasvussa
Taustalla on uudenlainen tapa tuottaa arvoa:
▶ Joka ei perustu vain fyysiseen tuotteeseen sitoutuvaan arvoon,
vaan myös aineettoman pääoman tehokkaamman hyödyntämisen
kautta tapahtuvaan arvonluontiin
▶ Lähtökohtana on asiakas–toimittajarajapinnassa tapahtuva
prosessien yhdistäminen, yhdessä tekemisen kehittäminen ja
tehostaminen.
Oleellista on asiakkaan asiakkaan (loppukäyttäjän) ja
kumppani- ja alihankkijaverkoston arvonluonnin
mekanismien ymmärtäminen
▶ Suunnittelun fokus voi kattaa koko ketjun tarpeet
kuluttamisesta valmistustekniikkaan ja osaamiseen
13. Kun teollisuuden tuottama palvelu integroituu
tiiviimmin osaksi asiakkaan toimintaprosesseja,
myös yrityksen mahdollisuudet asiakkaan
sitouttamiseen lisääntyvät
Samalla päästään syvemmälle mukaan asiakkaan
liiketoimintaan.
Luottamuksen kasvaessa kehittämisessä pystytään
tarkastelemaan kokonaisuutta hyödyntäen eri
osapuolten osaamista.
Tuloksena kattavampi kokonaisratkaisu, parempi
ymmärrys arvonluonnin prosessista sekä
mahdollisuus jakaa syntyvää arvoa tasapuolisemmin
15. ”Palvelu” voi tarkoittaa eri
asioita
Palvelutoimialat (service industries)
Palveluyritykset/-organisaatiot (service
companies)
Palvelut myytävinä tuotteina (services as
products)
Tavaroihin liittyvät palvelut (value adding
services)
Asiakaspalvelu (customer service)
15
16. Palvelujen haasteita
Mitä laatu on? Miten sitä parannetaan?
Uusien palveluiden kehittäminen ja viestiminen
Johdonmukainen mielikuvaviestintä asiakkaille
Henkilöstön motivointi
Markkinoinnin, palvelutuotannon ja HR:n
koordinointi
Hinnoittelu
Standardointi ja personointi
18. Palvelujen erityispiirteet
Ainee2omuus,
Heterogeenisuus,
Intangibility
Heterogeneity
(physical/mental)
(variability,
inconsistency)
Tuotannon
ja
kulutuksen
Katoavuus,
samanaikaisuus,
perishability
inseparability
18
19. Aineettomuus
Palvelussa ei siirry kosketeltavaa, näkyvää,
tuntuvaa objektia
Kapasiteettiongelmat
Patentointi vaikeaa
Esittely, näyttäminen, viestintä
Hinnoittelu
20. Heterogeenisuus
Koska palvelu on “performanssi”, se ei koskaan
ole ihan samanlainen
Palvelutuotanto ja asiakastyytyväisyys riippuvat
henkilöstön toiminnasta
Palvelun laadussa monia kontrolloimattomia
tekijöitä
Ei varmaa tietoa siitä, että tuotettu palvelu
vastaa täysin sitä mikä suunniteltiin ja viestittiin
21. Tuotannon ja kulutuksen
samanaikaisuus
Palvelut myydään ensin ja tuotetaan ja
kulutetaan samanaikaisesti
Asiakkaat osallistuvat tuotantoon ja vaikuttavat
siihen
Asiakkaat vaikuttavat toisiin asiakkaisiin
Henkilöstöllä suuri merkitys lopputulokseen
Hajauttaminen voi olla välttämätöntä
Massatuotanto vaikeaa
22. Katoavuus
Palvelua ei voi palauttaa tai myydä uudelleen
Kysynnän ja tarjonnan samanaikaisuus vaikeaa
Virheiden korjaus nousee tärkeäksi
23. Palvelujen markkinointimix: 7
P:tä
Perinteiset
▶ Product = tuote (palvelu)
▶ Price = hinta
▶ Place = markkinointikanava
▶ Promotion = markkinointiviestintä
Palveluissa lisäksi tarpeelliset (luovat ja lujittavat
asiakassuhteita)
▶ People = ihmiset
▶ Process = palveluprosessit
▶ Physical Evidence = näkyvät todisteet (palveluympäristö
eli servicescape ja kaikki konkreettiset elementit)
23
24. Expanded Marketing Mix for
Services
PEOPLE PHYSICAL PROCESS
EVIDENCE
Employees Facility design Flow of activities
Customers Equipment Number of steps
Communicating Signage Level of customer
culture and values involvement
Employee research Employee dress
Other tangibles
25. Palvelujen markkinoinnin
kolmio Organisaatio/yritys (johto)
Sisäinen Ulkoinen
markkinointi markkinointi
“lupausten lunasta- “lupausten
misen mahdollis- antaminen”
taminen”
Henkilöstö Vuorovaikutus Asiakkaat
“lupausten lunastaminen”
Source: Adapted from Mary Jo Bitner, Christian Gronroos, and Philip Kotler
25
27. Laatukuilumalli
CUSTOMER
Asiakkaan
odotukset
Customer
Gap
Asiakkaan
kokemus
COMPANY
Palvelun
tuo+aminen
Markkinoin9-‐
GAP
4
vies9ntä
GAP
1
GAP
3
Palvelutuote
ja
laatustandardit
Lähde:
Zeithaml
GAP
2
ym.
Yrityksen
käsitys
odotuksista
27
28. Laatukuilumalli
Asiakkaan kuilu:
▶ Odotukset ja kokemukset eivät vastaa toisiaan
Kuilu 1:
▶ Yritys ei tiedä mitä asiakkaat odottavat
Kuilu 2:
▶ Palvelu on puutteellisesti suunniteltu/standardisoitu
Kuilu 3:
▶ Suunniteltuun palvelun laatuun ei päästä
Kuilu 4:
▶ Palvelun laatu ja lupaukset eivät ole oikeassa suhteessa
Part 1 Opener
29. Asiakkaan kuilun taustalla
Asiakkaan
odotukset
Ei
9edetä,
mitä
asiakas
odo+aa
Asiakkaan Ei
osata
valita
oikeaa
palveludesignia
tai
–tasoa
kuilu Suunniteltuun
tasoon
ei
päästä
Tuote+u
palvelu
ei
vastaa
lupauksia
Lähde:
Zeithaml
Asiakkaan
ym.
kokemus
30. Kuilu 1
Asiakkaan
odotukset
Rii/ämätön
markkinaorientaa:o
• Markkinatutkimus
puu+uu
• Tutkimus
ei
kata
palvelun
laatua
Vies:ntä
takkuaa
GAP • Johdon
ja
asiakkaiden
maailmat
eivät
kohtaa
• Henkilöstö
ja
johto
vies9ntäkatkoksessa
1 • Liikaa
välikerroksia
vies9nnässä
Asiakassuhteet
eivät
ole
keskiössä
• Puu+eet
segmentoinnissa
• Fokus
transak9oissa,
ei
suhteissa
• Fokus
uusissa
asiakkaissa,
ei
nykyasiakkaiden
suhteiden
hoidossa
Palveluvirheen
korjaus
heikolla
tolalla
Lähde:
Zeithaml
ym.
Yrityksen käsitys
odotuksista
31. Kuilu 2
Asiakaskeskeinen
palvelumuotoilu ja laatu
Heikko
palvelumuotoilu
• Epäjohdonmukainen
uusien
palvelujen
kehi+ämisprosessi
• Epämääräises9
määritellyt
palvelut
GAP • Palvelun
design
ja
asemoin9
eivät
kohtaa
Asiakaskeskeiset
palvelustandardit
puu/uvat
2 Prosessiohjaus
ei
keskity
asiakkaan
odotuksiin
..tai
palvelun
laatutavoi+eisiin
Puu/eet
fyysisissä
elementeissä
Lähde:
Zeithaml
ym.
Yrityksen (johdon) käsitys
asiakkaan odotuksista
32. Kuilu 3 Asiakaskeskeinen
palvelumuotoilu ja laatu
HR-‐puu/eet
• Rekrytoinnissa
• Roolit
epäselviä
• Teknologia
ei
tue
työtä
• Arvioin9,
palkkaus
ei
tue
• Liian
vähän
valtaa
tai
9imityötä
GAP Kysyntä
ja
tarjonta
eivät
kohtaa
• Kysyntäpiikkien
ongelmat
3 • Ongelmia
asiakasrakenteessa
• Tai
hinnoi+elussa
kysynnän
tasaamisessa
Ongelmat
asiakkaiden
rooleissa
• Asiakkailta
puu+uu
9eto
rooleista
ja
vastuista
• Asiakkaiden
nega9ivinen
vaikutus
toisiinsa
Ongelmat
välikäsien
kanssa
• Kanavakonflik9t:
tavoi+eet,
tulokset,
kustannukset,
palkkaus
Lähde:
Zeithaml
• Laatu
ym.
• Valtuutukset,
kontrolli
Palvelun tuottaminen
33. Kuilu 4
Palvelun tuottaminen
Vies:ntää
ei
koordinoida
rii/äväs:
• Tehdään
muusta
toiminnasta
riippuma+omas9
• Sisäinen
markkinoin9
sakkaa
Odotusten
hallinta
ei
onnistu
GAP • Vies9ntä
ei
ole
johdonmukaista
odotusten
hallinnassa
• Asiakkaita
ei
informoida
faktoista
4 Luvataan
liikaa
• Joko
mainonnalla,
myyn99lanteessa
tai
fyysisten
vihjeiden
avulla
Sisäinen
vies:ntä
ei
toimi
• Myynnin,
markkinoinnin
ja
muun
organisaa9on
välillä
• Osastojen,
yksiköiden
väliset
käytännöt
eroavat
Lähde:
Zeithaml
ym.
Markkinointiviestintä
35. Service Blueprinting
Kuvataan palveluprosessi, asiakaskohtaamiset ja
niissä käytettävät fyysiset elementit – kaikki
asiakkaan näkökulmasta!
Prosessi
blueprint Asiakaskohtaamiset
Fyysiset elementit
Lähde:
Zeithaml
ym.
36. Komponentit
ASIAKKAAN TOIMET
vuorovaikutuksen rajapinta
KONTAKTIHENKILÖSTÖN TOIMET
näkyvä raja
TAUSTAHENKILÖSTÖN TOIMET
sisäisen vuorovaikutuksen raja
TUKIPROSESSIT Lähde:
Zeithaml
ym.
38. Bill
(Back Stage) (On Stage) CUSTOMER EVIDENCE
PHYSICAL
Desk
Hotel Cart for Desk Elevators Cart for Room Menu Delivery Food Lobby
Exterior Bags Registration Hallways Bags Amenities Tray Hotel
Parking Papers Room Bath Food Exterior
Lobby Appearance Parking
Key
Arrive Give Bags Call Check out
Go to Receive Sleep Receive
at to Check in Room Eat and
Room Bags Shower Food
Hotel Bellperson Service Leave
CONTACT PERSON
Greet and
Process Deliver Deliver Process
Take
Registration Bags Food Check Out
Bags
Take
Take Bags Food
to Room Order
SUPPORT PROCESS
Registration Prepare Registration
System Food System
Lähde:
Zeithaml
ym.
39. Blueprint-prosessi
1 2 3 4 5 6
Tunnista Tunnista Tee kartta Sijoita Linkitä Lisää
prosessi asiakas, prosessist kontakti- ja asiakkaan ja fyysiset
asiakasryh a tukihenkilö henkilöstön elementit
mä tai asiakkaan stön toimet toimet jokaiseen
segmentti näkökulma kartalle taustaproses vaiheesee
sta seihin n
Lähde:
Zeithaml
ym.
41. Miksi uusi liiketoiminnan
logiikka?
Tekes (2010) arvioi, että edelläkävijäyritysten
hallussa on ”salaisuus”, joka liittyy palvelujen
uudenlaiseen ymmärtämiseen
▶ Eli uudenlaiseen tapaan ajatella asiakkaita, heidän
etsimäänsä arvoa, ja sellaista arvoa, joka voidaan tuottaa
vain yhteistyössä
Arvo ei tämän uuden logiikan mukaan synny
ainoastaan enää myytäessä, vaihdettaessa,
luovutettaessa jotain
▶ Uutta kasvua hakevat yritykset ymmärtävät, että arvoa
on tarkasteltava eri näkökulmasta kuin ennen
▶ Tällaiset uudet tavat tuottaa arvoa voivat saada aikaan
täysin uudenlaista kasvua
42. ng the Panama
he canal. These
doing so, indi-
conomist April
equipment to
y, it could sim-
ees would trap
of fresh water.
ment for build-
Fig. 2. Service-dominant marketing.
Lusch
et
al.
2007
43. Perinteinen tuotantologiikka
Yritykset keskittyvät siihen, mitä ne pystyvät
tekemään ja myymään nykyteknologioilla
▶ Vaikka tuotteeseen voi liittyä palveluita (takuu, tuki
yms.), itse arvo on lähinnä konkreettisessa tuotteessa
Myös palveluyritys voi noudattaa samanlaista
logiikkaa tuotteistamalla tarjontansa
skaalattavaksi, toistettavaksi ja tehokkaaksi
▶ Asiakas saa palvelun, tarve on tyydytetty ja
vuorovaikutus päättyy
▶ (Tekes 2010)
44. Palvelulogiikka
Tekes (2010) luonnehtii edelläkävijäyrityksiä
sellaisiksi, jotka pystyvät laajentamaan arvon
käsitettä ulos perinteisestä transaktioajattelusta
Arvon tuottaminen perustuu yhteistyöhön,
suhteiden ylläpitämiseen, merkitykselliseen
vuorovaikutukseen
Edelläkävijäyritykselle tuote sinänsä on vain väline:
sen avulla tuotetaan ratkaisuja, jotka tukevat
palvelukokonaisuutta
Edelläkävijäyritys ymmärtää, että arvo ei enää
synny lineaarisessa arvoketjussa, vaan
moniulotteisessa ja muuttuvassa arvoverkossa
45. roles in contributing to the creation of ple, purpose, and profit – in ways that
Tekes 2010
Table 1. Seven Attributes of Forerunner Service Businesses
Traditional Product Forerunner Service
Business Attributes Business Attributes
Transactions are the ultimate driver of Building relationships drives financial
financial value value
Delivering value means selling to Value delivery comes from collaborating
customers and co-creating with customers
Distribution is the best way to reach Designing and managing experimental
customers interactions is the best way to reach
customers
Products satisfy customer needs Solutions satisfy customer needs
Technology development drives Technology enables service and business
innovation model innovation
Strategies focus on participating within Strategies focus on building or tapping into
one part of the value chain value networks
Bottom line profit is the primary goal Profit is one goal among others
48. Asiakaskeskeinen kehittämishanke omassa
työpaikassa tai oman kehittämishankkeen osana
Tukee opinnäytettä
▶ Tarjolla myös Pumppu-projektiin liittyvä aihe, jos ei
sovellu omaan opinnäytteeseen/tilanteeseen
Yksilötyö tai parityö
Vertaisarviointi
49. Tutustu johonkin työpaikkasi/kehittämiskohteesi/jonkin muun
organisaation palveluprosessiin.
▶ Aiheen valinta on vapaa
▶ Toivottavaa on keskittyä palveluprosessiin, joka tukee
opinnäytettäsi
Kerää aineistoa havainnoimalla, dokumentointiin tutustumalla
ja haastattelemalla
Tee prosessista ja sen kehittämistarpeista raportti
▶ Tee service blueprint-kaavio osana raporttia. Käytä Optimassa
annettua kirjallisuutta tukena.
▶ Arvioi asiakasodotuksia, kokemuksia ja palvelun tuottamista ja
kuiluja kuilumallin kautta. Käytä kirjallisuutta tukena.
▶ Tee kehittämisehdotus palvelun kehittämisestä, palveluportfolion
laajentamisesta tai asiakaskeskeisyyden parantamisesta tulosten
perusteella
50. Lähteet
Lusch et al. 2007 - Competing through service:
Insights from service-dominant logic
Tekes 2010 - The Future of Service Business
Innovation
VTT 2009 - Palvelut muokkaavat kaikkia
toimialoja
Zeithaml et al - Services Marketing, McGraw-Hill