Organizador
Tião Guerra
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Colaboradores
Luiz Antonio Chaves
Adigo Consultores
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Publicação
Instituto Ação Empresarial pela Cidadania
Apoio
Fundação Kellogg
Save The Children/Reino Unido
Parceiros Instit...
Somos profundamente gratos à Fundação Kellogg por
acreditar e apostar na possibilidade da existência de lí-
deres empresar...
1 PREFÁCIO									 7
2 INTRODUÇÃO								 8
3 O CAMINHO DESTA SISTEMATIZAÇÃO					 10
4 A HISTÓRIA E AS CONDIÇÕES DE NOSSA...
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Assim como não existem verdades abs...
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a causa da Responsabilidade Social ...
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Tião Guerra
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em seus elementos essenciais.
O conceito Ação–Aprendizagem
está baseado na idéia de que adultos
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4.2 Os Cuidados para Aprender
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5.3 Metodologia de Trabalho
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Perguntas-guia deste módulo:
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Oscar – Tem que trabalhar no col...
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periência de Candunda e a biogra...
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Lidera possa ter mais pessoas do...
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  1. 1. Organizador Tião Guerra Instituto Fonte para o Desenvolvimento Social Colaboradores Luiz Antonio Chaves Adigo Consultores Saritta Falcão Brito Susana Leal Instituto Ação Empresarial pela Cidadania
  2. 2. Copyright © 2007 Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Todos os direitos reservados ao Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Av. Cruz Cabugá, 767, Santo Amaro, Recife – Pernambuco CEP: 50040-000 Fone/fax: 55 (81) 3223 4354 / 3221 6970 cidadania@acaoempresarial.org.br www.acaoempresarial.org.br Impresso no Brasil / Printed in Brazil A reprodução dos textos é autorizada, no todo ou em parte, desde que citada a fonte. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Lidera: relato de uma experiência para desenvolvimento de lideranças empresariais sustentáveis / Organizado [por] Tião Guerra. --- Recife: Copiadora Nacional; JBR Engenharia, 2007. 132 p. : il.; 30 cm. Inclui bibliografia 1. Lideranças empresariais – Autodesenvolvimento. 2. Redes Sociais. I. Guerra, Tião (Org.)
  3. 3. Publicação Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Apoio Fundação Kellogg Save The Children/Reino Unido Parceiros Institucionais Adigo Consultores Instituto Fonte para o Desenvolvimento Equipe do Programa Lidera 2005–2006 Condutores Luiz Antonio Chaves – Adigo Consultores Tião Guerra – Instituto Fonte para o Desenvolvimento Coordenação-geral Susana Leal – Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Coordenação Técnica Saritta Falcão Brito – Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Assessoria Fátima Tavares – Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Equipe desta publicação Organização Tião Guerra – Instituto Fonte para o Desenvolvimento Colaboração Susana Simões Leal – Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Saritta Brito – Instituto Ação Empresarial pela Cidadania Luiz Antonio Chaves – Adigo Consultores Participantes da Rede Lidera Rede Lidera Anchieta Wanderley Carl Hauenschild Daniel Queiroz Frederico Cavalcanti de Petribú Vilaça Ivan Rocha João Freitas Miguel Duarte Oscar Rache Pedro Pereira Ranúsio Cunha Renato Dutra Roberto Muniz Wedja Pires Projeto gráfico e diagramação Lucídio Leão Impressão Copiadora Nacional JBR EngenhariaEdição 2005–2006
  4. 4. Somos profundamente gratos à Fundação Kellogg por acreditar e apostar na possibilidade da existência de lí- deres empresariais sensíveis, éticos e responsáveis, com visão de longo prazo e nível de consciência para com- preender a mudança que se deve operar no modo das empresas fazerem negócios. Agradecemos também à Save The Children/Reino Unido e à Visão Mundial pelo impor- tante apoio e a toda a equipe do Instituto Ação Empre- sarial pela Cidadania, que se envolveu de corpo e alma nesse projeto. Instituto Ação Empresarial pela Cidadania
  5. 5. 1 PREFÁCIO 7 2 INTRODUÇÃO 8 3 O CAMINHO DESTA SISTEMATIZAÇÃO 10 4 A HISTÓRIA E AS CONDIÇÕES DE NOSSA APRENDIZAGEM 12 4.1 Os Encontros 12 4.2 Os Cuidados para Aprender 14 4.2.1 Os cuidados do fazer 14 4.2.2 Cuidados do relacionar-se 15 5 METODOLOGIA E CONTEÚDO DOS MÓDULOS 17 5.1 A Construção de uma Visão Geral do Caminho, do Método 17 5.2 Estruturação dos Módulos 19 5.3 Metodologia de Trabalho – um Dia Típico no Lidera 20 5.3.1 Módulo I – A visão integrada da evolução da consciência social 22 5.3.2 Módulo II – O papel do líder e a visão do indivíduo, da empresa e da sociedade 23 5.3.3 Módulo III – Os diferentes cenários: oportunidades e ameaças 24 5.3.4 Módulo IV – Estratégias de ação para promover mudanças 29 5.3.5 Módulo V – As qualidades das lideranças do futuro 31 6 A AVENTURA DE TREZE EMPRESÁRIOS (RUMO A SI MESMOS) 34 6.1 Carl von Hauenschild 34 6.2 Daniel Queiroz 36 6.3 Frederico Cavalcanti de Petribu Vilaça (Fred) 37 6.4 Ivan Rocha 39 6.5 João Freitas 40 6.6 José Anchieta Wanderley (Anchieta) 43 6.7 Miguel Duarte 43 6.8 Oscar Rache 44 6.9 Pedro Pereira 47 6.10 Ranúsio Santos Cunha 49 6.11 Renato Dutra 50 6.12 Roberto Lemos 51 6.13 Wedja de Matos Henrique Pires 53 7 ANOTAÇÕES SOBRE NOSSAS APRENDIZAGENS 55 7.1 Nossas Perguntas ao Final do Quinto Módulo 55 7.2 Os Aprendizados de Cada Parceiro 56 7.2.1 Aprendizados da AEC 56 7.2.2 Aprendizados da Adigo 56 7.2.3 Aprendizados do Fonte 57 7.2.4 Aprendizados Comuns aos Três Parceiros 57 8 O PAPEL E AS HABILIDADES DO FACILITADOR DO PROGRAMA LIDERA 59 8.1 O Que Significa Ser um Facilitador no Contexto do Programa Lidera? 59 8.2 O Que é Requerido de um Facilitador do Programa Lidera? 60 8.3 O Que Isso Tem a Ver com o Trabalho do Facilitador? 60 8.4 O Nosso Lado Sombrio 61 8.5 Como Tomar Conhecimento Desse Lado Sombrio? 61 8.6 O Amor 61 8.7 Ir Além do Conteúdo 62 8.8 Ser autêntico 62 9 POSFÁCIO 64 10 BIBLIOGRAFIA 65 SUMÁRIO
  6. 6. RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Assim como não existem verdades absolutas no mundo, também não existem caminhos certos nem cer- teiros para o desenvolvimento social. As políticas e os programas de desenvolvimento públicos, privados e não-governamentais são geralmente explorações de caminhos com o grande desafio da incerteza. Pou- cos deles, porém, têm como alvo o desenvolvimento das capacidades das pessoas que estão por trás, ao lado ou na frente desses processos. Investir nas pessoas e nos coletivos dos quais são parte para atuar na área pública parece ser uma ação que não leva a resultados imediatos nem visíveis. Outra ausência no campo do desenvolvimento social é a atuação comprometida e relevante do em- presariado. Por mais avanços que o investimento social privado e a Responsabilidade Social Empresarial tenham tido nestes últimos anos, é evidente que eles (e elas) ainda não são atores sociais de devida relevância e compromisso. Foi a partir dessas duas premissas que o Ação Empresarial pela Cidadania de Pernambuco e a Funda- ção Kellogg se associaram para criar o Programa Lidera. O AEC aportando todo o seu conhecimento e a sua experiência de vários anos de trabalho no campo da promoção da Responsabilidade Social Empre- sarial, e a Fundação Kellogg com sua preocupação de “investir nas pessoas” para que elas invistam nas suas comunidades e sociedades. O Lidera levou muito tempo para sua construção, na medida em que priorizou entender quais eram as necessidades dos empresários para enxergar melhor suas possibilidades e capacidades de atuar me- lhor no campo social. Não se partiu de receitas para formação nem de cursinhos pré-desenhados. Foi construído na prática, sentindo o que os protagonistas necessitavam para o desenvolvimento de suas competências sociais. Mesmo que o foco do Lidera seja no desenvolvimento pessoal e no autoconheci- mento dos participantes do programa, entendemos que esse é só um primeiro passo para uma atuação mais qualificada desses empresários na sociedade. Sim, é importante que as pessoas se incomodem e “aprendam umas com as outras”, mas é muito mais importante ainda, para o bem da sociedade, ver e ter evidência de como essas mudanças pessoais levam às mudanças sociais. Essa continua sendo uma aposta e um desafiante processo para o qual o AEC tem, além da responsabilidade, as competências e capacidades para liderar. Este livro mostra como esse caminho já foi aberto e, ao mesmo tempo, é um convite para que outros, muitos outros, possam também trilhá-lo. Andrés Thompson Diretor de programas Fundação W. K. Kellogg 1PREFÁCIO
  7. 7. RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Acreditamos que é a partir das pessoas, e através delas, que as mudanças acontecem. Esse foi um dos princípios que norteou o trabalho sobre o qual falaremos a seguir e a razão de iniciar essa história com um depoi- mento pessoal. Era 1999, um tempo de mudanças se de- senhava diante mim. Havia tomado a decisão de deixar para trás 24 anos de vida profis- sional na iniciativa privada para empreender uma nova carreira que me levaria para além de mim mesma. Era como se tudo se movesse ao mesmo tempo numa espiral contínua. No meio desse processo e de uma intensa bus- ca, encontrei o projeto Ação Empresarial pela Cidadania, que desde 1998 caminhava para se iniciar no Brasil, com o apoio da Funda- ção Kellogg e do comprometimento de cinco líderes sociais que atuavam em institutos e fundações empresariais de quatro diferentes regiões do País. Esse grupo acreditava na via da Responsa- bilidade Social Empresarial como fator-chave para a implementação de mudanças na so- ciedade brasileira. Havia um grande desafio a ser enfrentado: a desigualdade social, que, ao mesmo tempo, tornou-se causa e conse- qüência de questões que se haviam tornado paradigmáticas neste país. Reuni-me a eles e, em Pernambuco, abraçamos Susana Leal Instituto Ação Empresarial pela Cidadania De pequenos grãos, nascem as grandes árvores. David Bornstein 2INTRODUÇÃO
  8. 8. RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS a causa da Responsabilidade Social Empre- sarial quando esse tema ainda parecia tão distante das realidades das empresas e dos empresários locais. Foram dois anos de movimento, e já con- távamos com o engajamento de alguns em- presários e outras pessoas comprometidas com esse tema quando instituímos o Instituto Ação Empresarial pela Cidadania – Pernam- buco. Hoje, cinco anos mais tarde, contamos com o envolvimento de todos os setores em- presariais do Estado e com mais de sessenta empresas associadas que investem no desen- volvimento social de Pernambuco. Percorrido esse caminho de sensibilização e engajamento das empresas pernambucanas na causa da Responsabilidade Social Empre- sarial, algo novamente nos inquietava: que re- sultados efetivos tínhamos e eram sinais de que estaríamos no caminho certo da mudan- ça? Foi nessa ocasião que, em 2004 e 2005, tivemos a oportunidade de participar de dois encontros de organizações promotoras da Responsabilidade Social Empresarial da Amé- rica Latina e do Caribe parceiras da Fundação Kellogg para discutir as grandes questões que permeavam esse movimento na região. Nesses encontros surgiram fortes questionamentos: • Para que atuamos no campo da Responsabi- lidade Social Empresarial? • Que resultados efetivos produzimos para além das empresas? • O que estamos transformando em nossa so- ciedade? • Qual a medida do comprometimento das lideranças empresariais com a transformação social que se pretende ver? Não havia respostas simples nem concretas a essas perguntas, e isso nos incomodava. Tal- vez a grande questão de fundo fosse: em que direção deveríamos centrar foco e energias para fazer acontecer com integralidade esse movimento? Na direção das empresas como “seres” coletivos? Ou na direção de seus líde- res como indivíduos e cidadãos? Lideranças empresariais... Lideranças... Este seria o caminho! Mas como? É nesse contexto que surge a idéia de traba- lharmos diretamente com as lideranças em- presariais de maneira mais aprofundada, com o indivíduo; começar a mudança a partir de cada um. Claro! Churchill já dizia que “So- mente mudando a forma de pensar é que se pode ampliar as fronteiras do possível”. Nasceu assim a proposta do Lidera, e mais uma vez a Fundação Kellogg apostou em di- ferentes formas para se trabalhar o tema da liderança. Entretanto, não tínhamos pronto o caminho para chegarmos aonde queríamos. Nesse mesmo período, talvez por sincroni- cidade, tivemos a oportunidade de partici- par do programa Profissão: Desenvolvimento, realizado pelo Instituto Fonte entre 2004 e 2005, em São Paulo. Sua metodologia e forma de trabalhar lideranças nos revelou o caminho a seguir. Partimos dessa inspiração para desenvolver um programa que reunisse metodologias e conceitos que conectassem o indivíduo, o mundo social e o empresarial ao mesmo tempo. A idéia era promover o encontro entre esses três mundos. Para tal, a receita seria reunir organizações como o Instituto Fonte, com sua experiência em pro- cessos de desenvolvimento de entidades e li- deranças sociais, e outra organização com ex- periência reconhecida no campo empresarial que trabalhasse com esses mesmos temas no ambiente empresarial. Encontramos a Adigo Consultores, reconhecida na sua atuação com indivíduos, grupos e organizações empresa- riais. Esses dois parceiros foram chave para o sucesso desse empreendimento; outra chave, extremamente importante, foi a identificação de lideranças empresariais na Região Nor- deste que estivessem aptas para participar de um programa como o que oferecíamos e que estivessem interessadas nele. Esse foi o desafio que coube ao Ação Empresarial pela Cidadania. Partimos assim, conscientes de que as idéias de mudanças iniciam nos indivíduos; é verdade, porém, que, sozinhos, muito pouco — ou quase nada — se pode fazer. Esse foi o tesouro dessa parceria e a essência do que quisemos transmitir no Lidera. Um pequeno grão tem grande potencial de transformação, mas, para que ele se transforme numa imen- sa e frondosa árvore com inúmeros galhos e raízes, necessitará de inúmeros outros fatores tão essenciais quanto ele. O coletivo é a seiva que dá vida a essa árvore. Foi assim que, juntos, nos lançamos, Ação Empresarial pela Cidadania, Adigo e Institu- to Fonte, nesse desafio do Programa Lidera, e, parte dos resultados da primeira edição, vo- cês poderão ver nas próximas páginas.
  9. 9. 10 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Tião Guerra Instituto Fonte para o Desenvolvimento O educador que escuta aprende a difícil lição de transformar o seu discurso, às vezes necessário ao aluno, de uma fala para ele em uma fala com ele. Paulo Freire Quando desenhamos o formato deste documento e tomamosdecisõessobreseuconteúdo,ofizemosde- sejando que pudesse, partindo de uma escuta atenta a tudo o que foi desejado, vivido, pensado e constru- ído durante a primeira edição do Programa Lidera, ins- pirar quem se encontrasse com ele. Inspiração relacio- na-se com estimular a fantasia; aguçar o foco e clarear as premissas que nos levam a agir. Para tocar nessas “teclas” tão especiais, decidimos trazer a essência da metodologia do Programa Lidera, o seu cerne, aquilo que fez mover e mudar a vida das treze pessoas que participaram de sua primeira edição. Transformar-se para transformar; conhecer-se in- teriormente para atuar fora; conhecer fora para atuar dentro; que a vivência do programa fosse um “ponto de mutação”. Aqui está a essência da “metodologia Li- dera”, a qual procuraremos dividir com o leitor atento. Oprocessoquegerouestedocumentofoilongoe saboroso.Aestruturadestedocumentofoiconcebida ao longo de algumas reuniões no decorrer do primei- ro semestre de 2007, e tive o privilégio de provocar idéias e sentimentos na equipe que atuou na primeira edição, ao mesmo tempo que coordenava os traba- lhos de reunir os textos nascidos dessas provocações e de nossas muitas memórias e anotações. O conceito do Ciclo Ação–Aprendizagem, con- forme apresentado pelo CDRA [www.cdra.org.za/Libra- ryandResources/Nuggets.htm], foi nossa escolha para o trabalho antes e durante os cinco módulos, conside- rando que ele corrobora a metodologia do programa 3OCAMINHODESTASISTEMATIZAÇÃO
  10. 10. em seus elementos essenciais. O conceito Ação–Aprendizagem está baseado na idéia de que adultos aprendem a partir do mergulho em sua própria prática. Da compreensão ampliada sobre o que motivou deter- minada ação; sobre o caminho trilhado para praticá-la e sobre as conseqüên- cias dessa ação, que podem levar a um aprimoramento, a uma recriação, a uma reinvenção dessa prática e de seu sujei- to. Isso se dá de forma cíclica, gerando uma espiral de crescimento de níveis de consciência sobre a prática de cada um. Perguntasreferenciaisparaaconduçãodoproces- so de aprendizagem Ação: O que aconteceu de significante? Descreva os eventos. Quem esteve envolvido e o que fizeram? Como nós nos sentimos? Reflexão:Oquerealmentemexeuconosco?Quefigu- ras emergem? O que ajudou? O que dificultou? O que nós esperávamos? O que nós assumimos? Nós conhe- cemos outra experiência que pode ser útil aqui? Aprendendo: O que teríamos feito de diferente? O que aprendemos, que nos deu insights? Que novas questões emergiram? Que outras teorias nos ajudam a aprofundar este aprendizado? Planejando: O que isso significa para a prática? O que temos que dar continuidade, parar de fazer ou fazer menos? Qual seu próximo passo? No propósito de colher, da nossa própria ação, as pé- rolas do nosso aprendizado e desenvolvimento, a prá- tica da avaliação contínua, ao longo da realização do Lidera, fez parte do nosso cotidiano; companheira por vezes doce, outras nem tanto, mas sempre essencial. Cada módulo foi avaliado, diariamente, junto aos participantes, de diversas maneiras: nas plenárias, que chamávamos metaforicamente de correio noturno; ao término das diversas atividades; ao final de cada dia; e no encerramento dos módulos. A partir desse “ter- mômetro cotidiano”, as necessidades dos participan- tes eram constantemente mapeadas, e, ao longo dos próprios seminários, eram realizadas adaptações nos conteúdos, nas atividades e no ritmo dos dias de tra- balho. Ainda durante os seminários, a equipe coorde- nadora se reunia, a cada dia, para trocar impressões, compartilhar relatos dos participantes e decidir sobre mudanças ou manutenção dos rumos previstos. Ao fim de cada seminário, era feita uma plenária retrospectiva do módulo, da qual nasciam pondera- ções, “quase objeções” e importantes indicações para próximos passos que se refletiam nas atividades inter- modulares e nos módulos seguintes. A este procedi- mento chamamos avaliação “a quente”. Uma semana depois de cada módulo, os participantes recebiam por e-mail um roteiro para avaliação do módulo, o qual provocava uma reflexão mais distanciada, o que chamamos de avaliação “a frio”. Munidosdessespreciososmateriais,“frio”e“quen- te”, a equipe coordenadora se reunia por um ou dois dias entre cada módulo, e aí, partindo dele, buscava reconstruir o sentido do programa, para os partici- panteseparasi,frenteaosobjetivosaosquaissehavia proposto; só então, depois disso, planejava a agenda intermódulo e a agenda do próximo módulo. Assimfoinossocotidianodeaprendizagemduran- te esse um ano e meio de ação dentro do Lidera. Este documento tem três grandes movimentos: 1. Uma síntese de nosso caminho metodológico e do conteúdo básico de cada módulo. 2. Os depoimentos dos treze empresários sobre o que foi participar do programa e os movimentos cau- sados por ele em sua vida. 3.Nossasreflexões,aprendizagens,sobreestaprimei- ra edição do Programa Lidera e possíveis indicações para próximas edições. Para a colheita de material para a composição deste documento, pudemos beber das preciosas, minucio- sas anotações de todas as reuniões; dos nossos “ca- dernos de cada dia” e de nossa memória pessoal.Para o Capítulo 6 — com o relato dos participantes —, valemo-nos de nossas anotações e de um seminário, em março de 2006, com alguns membros da Rede Lidera, nascida do primeiro grupo de participantes. RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS
  11. 11. 12 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Caminante, no hay camino, se hace camino al andar. Todo pasa y todo queda, pero lo nuestro es pasar, pasar haciendo caminos, caminos sobre la mar. Antonio Machado 4.1 Os Encontros Era uma vez uma organização que acreditava que empresários podem ser protagonistas de mudan- ças. Que acreditava em empresas como espaços de cidadania. Que acreditava que mudanças so- ciais interessam a todos os que se indignam com a desigualdade e a injustiça social. E foi assim que começou a história desse programa. A crença de que o envolvimento de empresários é imprescindível à criação de novos arranjos sociais levou o AEC–PE a experiências e encontros que marcaram a singularidade dessa iniciativa. Encontros de pessoas com pessoas. No lugar certo. Na hora certa. O primeiro deles foi o da Fundação Kellogg com o AEC. Apesar de a Fundação ter com o AEC uma relação próxima (já que foi no âmbito do Programa LIP que o projeto Ação Empresarial pela Cidadania surgiu), foi o convite da Fundação para que o AEC organizasse os Seminários Itinerantes 2003 e 2004, voltado para sensibilização de li- deranças empresariais de oito países da América Latina e do Caribe que despertou os primeiros impulsos de construir uma versão regional desse programa. Em 2004, Susana Leal, superintendente do AEC–PE, iniciou sua participação no programa Profissão: Desenvolvimento, organizado pelo Insti- tuto Fonte. Esse fato marcou o segundo grande momento do programa. O encontro do impulso criativo com o seu princípio filosófico. Um pro- 4AHISTÓRIAEASCONDIÇÕESDENOSSAAPRENDIZAGEM
  12. 12. 13 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS grama de RSE para lideranças empresariais preci- saria estar focado no indivíduo enquanto centro de valores, relação e ação no mundo. Nesse mesmo ano, o contato com o programa Formação de Consultores: o Líder como Facilitador, organizado pela Adigo Consultores, revelou, à equipe do AEC–PE, como os princípios filosófi- cos, vivenciados na experiência com o Instituto Fonte, poderiam ser aplicados ao perfil empre- sarial e, também, possibilitou a compreensão da linguagem e abordagem metodológica mais apropriadas para atender às necessidades de de- senvolvimento de lideranças empresariais. Finalmente, em 2005, Adigo e Fonte se en- contram com o AEC–PE pela primeira vez, para a construção, a seis mãos, dos primeiros passos da história desse programa. E foi assim que tudo começou. Abaixo, na linha do tempo, destacamos ou- tros fatos que marcaram a trajetória do nome, da imagem, da forma, do local, da audiência, enfim, da memória do Lidera.
  13. 13. 14 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS 4.2 Os Cuidados para Aprender O caminho de aprendizagem revelado no desen- rolar da experiência do Lidera foi trilhado por pessoas, grupos e organizações interessadas em conhecer novas possibilidades de agir. De buscar outros significados para o seu fazer. O foco de aprendizagem do Lidera esteve voltado para a observação de uma prática meto- dológica exigente e diferenciada, que colocava o indivíduo no centro da experiência e utilizava-se de diferentes linguagens para estimulá-lo a ver com os seus próprios olhos. A relação do AEC–PE, do Instituto Fonte e da Adigo Consultores na estruturação dessa prática metodológica exigiu de cada organização uma postura complementar no sentido de experi- mentar, rever e acomodar conceitos, princípios, talentos e papéis muito próprios. Para que pudéssemos conviver e compartilhar nossas experiências diversas e complementares, foi preciso estabelecer acordos em duas áreas. Aqui as chamaremos de Cuidados do Fazer e Cui- dados do Relacionar-se. 4.2.1 Os Cuidados do Fazer Na seleção dos participantes: • Identificar e acionar redes e pessoas que pos- sam apoiar na convocatória dos participantes. Sugerir como critérios: » Ser empresário ou empresária de qualquer por- te que atue no Nordeste. » Ter trajetória que demonstre capacidade de li- derar. » Ter interesse na questão social. » Ter compromisso em participar — responsabi- lidade de estar presente e de trabalhar. » Ter idade acima de 25 anos. • Selecionar pessoas de perfis complementares (considerar a diversidade de gênero e gerações), porque fortalece muito o grupo e dá abertura para novas experiências e atividades diferenciadas. • Elaborar e produzir material de divulgação do projeto — hotsite, fôlder impresso e eletrônico. • Elaborar a agenda preliminar (com datas e te- máticas dos módulos) e resumos institucionais das organizações realizadoras e apoiadoras (com logos) para divulgação. • Sugerir à agência responsável pela comunica- ção que esta deve atrair o olhar e a atenção dos empresários e despertar seu interesse através de perguntas sobre questões que pairam na mente de muitos em relação a Responsabilidade Social, desenvolvimento sustentável, etc. • Definir modelo da ficha de inscrição e outros instrumentos que irão mostrar evidências do perfil dos candidatos. • Entrevistar, através de visitas ou por telefone, os candidatos interessados, tendo em mente que esse momento marca o início do programa para os participantes. • Elaborar o mailing com a relação dos partici- pantes eleitos. • Sugerir como briefing para a campanha de co- municação “Conhecer lugares nunca antes co- nhecidos”, fazendo alusão a viagens interiores e exteriores. No planejamento dos módulos: • Estudar as regiões do Nordeste que caracteri- zem as realidades que queremos trabalhar com o grupo. • Desenvolver conteúdos metodológicos que se- jam condizentes com essas vivências. • Cuidar minuciosamente da logística. • Visitar cada local antes de cada módulo, para alinhar e cuidar de cada detalhe. • Antes de cada módulo, informar os participan- tes sobre o lugar que será visitado, mantendo expectativas. • Valorizar o lugar que os receberá: conforto, sim- plicidade e cuidado individual. Mensagens apro- priadas a cada dia, quitutes locais, alimentação saudável e leve, docinhos e frutas em cada apo- sento, criando um clima para reflexão individual. • Preparar atividades culturais que destaquem a identidade local. • Criar momentos de integração do grupo nesses espaços. • Garantir um intervalo de tempo mínimo de oito semanas entre um módulo e outro. • Preparar a equipe para os módulos e para es- clarecer todos os pontos. • Garantir que, nos momentos de integração e de visitas, a equipe não vai se dispersar. Com a prática metodológica: • Definir roteiro e fio condutor da aprendizagem. • Identificar arquétipos, conceitos, textos relati- vos, métodos que serão abordados e materiais para cada módulo e definir o material de apoio apropriado. • Consensuar com a equipe sobre como lidar
  14. 14. 15 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS com o tempo para diminuir a angústia, sabendo que há atividades que são Chronos e outras que são Kairós. A primeira é o tempo que se marca na agenda, e a segunda, o tempo para acontecer. • Estar atento para os momentos de bloqueio do grupo. • Esclarecer, para equipe e participantes, que o papel do facilitador é ajudar o grupo a criar olhos para ver o que está ali e que as pessoas, normalmente, não conseguem ver que o consul- tor não pode ter o papel de supervisor. • Compartilhar, à noite, tudo o que foi discutido durante o dia, para que possamos ver todos os pontos. Com os momentos de avaliação: • Definir cuidados, mecanismos e sistemática da avaliação para a equipe, tendo como pressupos- to o comportamento de cada participante. • Tratar do processo de avaliação a partir da de- finição dos módulos. • Definir o momento em que a equipe coorde- nadora estará ajustando o que bloqueou e fluiu durante o dia. Com as atividades intermódulos: • Fazer reunião para avaliação do módulo ante- rior e planejamento do próximo módulo. • Ter comunicação com o grupo, aguçando ex- pectativas e provocando interesse para que não esfriem. • Visitar os locais escolhidos, ter conhecimento do projeto social, elaborar o roteiro e preparar as pessoas. • As tarefas devem proporcionar a reflexão sobre os conteúdos e as ações do módulo a partir das vivências pessoais dos participantes, a prática no centro estimula as pessoas, ex.: 1) Conte um caso no qual você está envolvido na sua empre- sa, em meia folha, como evoluiu esse caso? O que você está pensando? O que está fazendo? 2) Quando você se deparou com a questão ética ou com o conflito de ter tomado uma decisão er- rada? Quando apareceu um conflito e como você se comportou? O que isso gerou? • As tarefas devem ser leves, porque essas pes- soas são muito ocupadas e devem fazer algo que seja prazeroso. Esses foram nossos cuidados básicos com o fazer. Enquanto grupo, a dimensão da aprendizagem tomou corpo e adquiriu forma ao colocarmos em prática os pontos identificados pela equipe de coordenação como aspectos que deveriam ser cuidados na relação entre os participantes, en- tre os participantes e a equipe de coordenação, entre a própria equipe coordenadora, entre o AEC–PE e os apoiadores dessa iniciativa. 4.2.2 Cuidados do relacionar-se Sobre a relação entre os membros da equipe coordenadora: • Respeito. • Transparência. • Confiança. • Colaboração. • Harmonia. • Clareza das responsabilidades (definir papéis para não sobrepor tarefas). • Nivelamento de conhecimentos. • Administração de conflitos. • Integração inicial da equipe. • Alinhamento pessoal e conceitual. Toda a equipe se sente animadora dela mesma, já que tem um papel muito importante na animação do grupo, em dar o tom das atividades. Sobre a relação da equipe com os participantes: • Reconhecer-se mutuamente. • Manter encontros e diálogos fora dos momen- tos de trabalho. • Provocar respostas. • Valorizar a diversidade. • Estimular a expressão de todos. • Ter acolhimento. • Ser capaz de escutar. • Ter leveza na maneira de conduzir, inclusive as possíveis falhas e ou mudanças da programação, e ter flexibilidade. • Manter qualidade do interesse (focar o interes- se nos participantes). Sobre a relação entre os participantes: • Promover o diálogo e o encontro entre os mó- dulos. • Reconhecer-se mutuamente. • Descobrir e estabelecer uma identidade (cui- dar atentamente para que o grupo consiga esta- belecê-la). • Lidar com as empatias e antipatias, adminis- trando a bipolaridade, ao contrário de negá-la. • Lidar com possíveis preconceitos entre os par- ticipantes.
  15. 15. 16 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS • Lidar com os diferentes perfis, para que todos transitem sem suscetibilidades. O desejo de que o processo proporcionasse aprendizagem a todos/as nos levou a ter de cui- dar atentamente desses acordos sobre o nosso fazer e o nosso relacionar. Assim, nossa relação com os diversos âmbitos do programa tendeu sempre a nos “acordar”. Cada vez que adorme- cíamos para algo que havia sido preestabelecido, algum incômodo nascia, pedindo consciência, pedindo nossa real presença. Fazer junto, apren- der a ser um, ser o Lidera simplesmente, apesar de sermos três organizações tão diferentes, com pessoas diferentes e culturas diversas, todo esse processo, em si mesmo, foi uma grande aprendi- zagem.
  16. 16. 17 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Adigo Consultores, Instituto Ação Empresarial pela Cidadania, Instituto Fonte Somos navegadores, mais que cartógrafos. Com nossas cartas e mapas, sempre precários, ousamos navegar por um caminho novo: um passo em direção à atuação social, dois passos em direção à auto- consciência. Equipe Lidera 5.1 A Construção de uma Visão Geral do Ca- minho, do Método Vejamos este diálogo ocorrido em uma reunião de planejamento do Lidera, em 09 de junho de 2005, na sala do Instituto Ação Empresarial pela Cidadania: Luiz Antonio (Adigo): Qual é a essência do que se pretende desse processo? Susana (AEC): A idéia é despertar as pessoas para o desenvolvimento social. A construção de uma ação coletiva. Luiz Antonio: O que se quer que signifique essa construção? Susana: Que os empresários possam propor al- guma forma de agir coletiva e articuladamente em prol da Região. Saritta (AEC): É a construção de uma rede que vai ter impacto sobre todo o Nordeste. LuizAntonio:Eissoaí,comovaisesustentar?Porquese pretendeterdoistiposdeimpacto:odoindivíduoeou- tro,odarede,queconseqüentementevaiprecisardeum processodesustentaçãoqueextrapolaesseprograma.A idéiaéqueosempresáriossustentemesseprocesso? SUMÁRIO 5METODOLOGIAECONTEÚDODOSMÓDULOS
  17. 17. 18 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Susana: Esse processo também pode ter susten- tação no AEC–PE, na Aene, na CDL ou na Fiepe. Não sabemos onde vai se engajar o empresário, mas há diferentes redes, e todas elas passam pelo AEC. Luiz Antonio: Esperamos então que, depois de estabelecermos objetivos para as pessoas sem tê-las consultado, elas os assumam. É isso? Mas pode ser que essa necessidade seja nossa, e não deles. Até termos alguma coisa que seja objetivo deles, não vamos conseguir fazer ninguém par- ticipar. Susana: A idéia seria fazê-los conhecer outras perspectivas de atuação social, estimular o de- senvolver uma nova consciência sobre desenvol- vimento social. Trabalhar no nível da consciência, ajudar que eles reflitam e compartilhem o que é que já estão realizando e, a partir daí, que eles façam seu próprio julgamento sob essa nova perspectiva. No nível da ação, que eles possam potencializar suas própias ações, formando e ar- ticulando uma rede dentro do Nordeste, fortale- cida por outras redes complementares e tendo um papel preponderante nesse contexto. A pre- tensão não é formar, mas sensibilizar e provocar. Por esse relato, podemos perceber que, no iní- cio, vivemos uma tensão forte entre possíveis objetivos do programa. Transitamos por um tripé muito instigante: conformar, formar e provo- car possibilidades de desenvolvimento. Algum tempo e muita reflexão foram necessários para construir um ponto possível de equilíbrio entre esses focos. Para lidar com essa tensão, o Programa Lidera trabalhou com uma abordagem de autoconhe- cimento e de autodesenvolvimento de cada um dos treze participantes. Desenvolvimento, como a própria palavra fala, é algo seu que está en- volvido e que precisamos “des-envolver”; “des- envolver” o que está no interior da própria pes- soa e que é muito valioso. Este é o momento em que chegamos à pergunta: o que é verdadeiro em mim? Dela nasce o impulso: tenho que tirar o que está abafando, envolvendo, algo que é ver- dadeiro. A tarefa do Programa Lidera foi estimular e apoiar os participantes a passarem por esse processo. Esse trabalho foi guiado pela premissa da exis- tência de um caminho de autodesenvolvimento formado por duas direções não excludentes: a da descoberta, que compreende o aprendizado a partir da própria experiência e vivência, que possibilita a construção do novo conceito que será levado para a prática pela vontade cons- ciente; e a da instrução, ou do incremento, que oferece novas idéias e conceitos como estímulo para a realização de novas práticas. Essas duas direções são intrinsecamente complementares, como o são os grandes movimentos polares da vida: expirar e inspirar, lembrar e esquecer, nascer e morrer. O Programa Lidera lidou fortemente com o estímulo ao caminho da descoberta. Os partici- pantes foram incentivados ao longo dos módu- los e nas atividades intermódulos a vivenciarem e experimentarem situações em que o contexto real da temática do programa estivesse repre- sentado para que, ao enfrentar as resistências da realidade, encontrassem conscientemente, in- dividualmente e em conjunto, as respostas úteis para os desafios de seu papel no cenário social da Região Nordeste. Adicionalmente, os participantes eram en- corajados a compartilhar suas descobertas com os colegas, checando a qualidade de- las e encontrando pontos em comum. Essas percepções ganhavam força à medida que se reafirmavam coletivamente, revelando no- vos padrões comuns e se transformando em novos conceitos que passavam a fazer parte da experiência de vida de cada um. Ao fazer todo esse percurso e ao passar pelo coração de cada participante, o produto do aprendi- zado ganhava um sentido próprio, sendo in- corporado e gerando senso de propriedade, assim como contribuindo para o despertar da vontade para a aplicação prática e para a con- tinuação do processo de aprendizagem. O grande desafio desse caminho era con- viver com a incerteza de o grupo chegar, ou não, ao momento de extrair o conceito a par- tir de sua prática e se, depois, conseguiriam levar o conceito renovado para sua vida no dia-a-dia. Isso, dito de forma metafórica, seria algo como... A fogueira fora, e a chama dentro — uma imagem metodológica do Lidera. A fogueira fora – O Programa Lidera tem um fogo (entenda-se fogo como o conhecimento sobre temática, conceitos e ferramentas para a prática da RS e da cidadania) e deseja que os empresários também se aqueçam nele. O AEC descobriu algo e quer compartilhar isso com os participantes. Toda vez que o empre- sário se voltar para o fogo, terá luz, calor, e, quando se distanciar, ficará no escuro.
  18. 18. 19 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS A chama dentro – O Programa Lidera crê que os participantes têm o fogo e que sua tarefa é proporcionar suporte para que ele o descubra, o avive, ilumine-se e se aqueça. À medida que seu fogo vai se fortalecendo, desejará compartilhar as angústias e idéias que surgem e os frutos da sua experiência em Responsabilidade Social. O grupo de coordenação ponderou que as duas imagens de caminho de intervenção poderiam ser veículo para um mesmo conteúdo conceitual. A primeira teria a “grande fogueira da RSE” no centro. Já na segunda imagem, o centro é o indi- víduo e sua chama; em volta, estão outros indiví- duos com suas chamas; e, na frente deles, está o vazio, o escuro, um espaço a ser preenchido com a contribuição do grupo e que poderia ultrapas- sar a expectativa inicial da proposta. O Lidera parte do pressuposto de que as duas situações são desejáveis, ou seja, a pessoa tem o fogo em si e pode iluminar e aquecer, com maior ou menor intensidade, o ambiente onde atua e que, também, pode se agrupar em torno de uma fogueira coletiva para se aquecer, inspirar e ga- nhar fôlego para novas intervenções. Isso demanda que as pessoas venham para o programa por seus próprios pés. Se não, não funciona. O processo de autodesenvolvimento e a assunção do papel de liderança consistem numa corajosa jornada pessoal. Uma pessoa adulta só vai embarcar nesse caminho se sua realidade de vida não lhe satisfizer mais. Podemos usar o exemplo histórico das caravelas navegando para o desco- nhecido. A tripulação tinha de ter uma motivação, algo que estivesse lhes incomodando no mundo em que estavam antes de se porem na jornada. Porém, às vezes, as pessoas, também, deixam de embarcar porque percebem que dificilmente irão cumprir suas missões sozinhas. A consta- tação de que sozinhos somos insuficientes nos leva, inevitavelmente, à conclusão de que, para superar essa barreira, precisamos de uma rede de apoio e complementação. Essa alternativa, no entanto, nos obriga a aprender novos conceitos no nível do pensar que não são conteúdos que já vêm prontos, mas que, em conjunto, as pessoas poderão ser estimuladas a descobrir. Para provocar essa descoberta, o pro- grama trabalha com imagens arquetípicas, ou seja, imagens baseadas em fenômenos universalmente recorrentes, em visões comuns a várias culturas e que façam sentido para a nossa época. Outra demanda do processo de construção a que se propõe o Lidera é partir sempre de uma situação real, significativa, para, dela, extrair aprendizado e um novo conceito. A linha biográ- fica de cada pessoa é seu maior campo de prá- tica de desenvolvimento e onde tem mais poder de mudança. Assim, as histórias de vida de cada indivíduo, em suas diversas facetas, é material constantemente requerido durante os módulos e voltamos a ele sob diversas abordagens. Rudolf Steiner sugere que, para cada passo no sentido da ação social, devemos dar dois passos na di- reção do conhecimento de nós mesmos e dos fenômenos envolvidos em nossa biografia. Para que a interação na rede seja frutífera, será preciso desenvolver novas habilidades so- ciais relacionadas com questões da seguinte natureza: como me articulo? Como passo esse conhecimento para o âmbito da empresa? Já no âmbito do proceder, será necessário ha- ver disposição para o exercício de novas práticas e capacidades, além de libertar-se de hábitos e rotinas que não contribuem para esse novo está- gio de consciência. O Lidera quer propiciar um mergulho das pes- soas em si próprias, um processo de investigação interior, para que dele surja o que já estava ger- minando dentro de cada um. 5.2 Estruturação dos Módulos Voltando para a imagem das caravelas, temos que partir para a Jornada de Descobrimento. O pri- meiro requisito é passar confiança. O que fazia as pessoas embarcarem nas viagens de descobri- mento era a confiança no bom navegador. E o segundo requisito é ter um bom mapa de nave- gação que, de alguma forma, ilustre o percurso e aonde a pessoa quer chegar. Os módulos, portanto, foram estruturados com base em dois movimentos arquetípicos: pri- meiro, em um processo de inspiração e, depois, numa grande expiração, ou numa contração e numa expansão. Isso é válido tanto para cada mó- dulo como para o conjunto dos cinco módulos. Além disso, eles atuam nas faculdades do pensar, do sentir e do querer. E tudo isso a serviço do resultado esperado. Trazemos uma imagem de mergulho, num gran- de “U”, onde os dois módulos iniciais têm o mote mais introspectivo. No terceiro, a vivência e o con- fronto com uma realidade social adversa, jamais vi- venciada por cada um dos participantes. O quarto módulo se propõe a criar o estímulo para a ação no mundo, e o quinto, a preparação interior para a sustentação das ações exteriores e do processo de autodesenvolvimento, tudo isso voltado para uma renovada forma de prática social.
  19. 19. 20 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS 5.3 Metodologia de Trabalho – um Dia Típico no Lidera O programa opta por uma metodologia que pressupõe imersão, ou seja, retirar-se do dia- a-dia, “subir a montanha, montar a barraca e preparar-se para novas visões”. A prática da imersão deseja criar um espaço na agenda, na “alma” do participante, para que, longe da rotina, dos papéis por vezes sufocantes da li- derança, ele possa estar num espaço-tempo de ser ele mesmo e de se reconhecer acom- panhado de outros líderes. Esse tempo de ser “simplesmente” uma pessoa a caminho é fun- damental para o sucesso do programa, pois o ócio é aquela parcela essencial a processos de mudança e sem a qual tendemos a mantermo- nos num estado de ativismo que nada tem a ver com desenvolvimento. A imagem da dinâmica de um módulo é a seguinte: trabalha-se nas três dimensões do aprendizado: a cognitiva (pensar), a emocional (sentir) e a volitiva (querer).
  20. 20. 21 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Para cada um destes dois pólos, o programa ofe- rece uma série de atividades. Porém, o campo mediano do sentir é entendido como a ponte en- tre os dois outros: o pensar e o agir (querer). Daí a importância fundamental dada às atividades artísticas no programa. Eles são o meio de cam- po entre a teoria e a prática, eles são o elemen- to normalmente esquecido e cujo esquecimento traz muita limitação às leituras e aos diagnósti- cos que fazemos da realidade. Com diagnósticos limitados, o que dizer dos planos de ação que, deles, nascem? Longe de querer formar artistas em música ou artes plásticas, o Programa Lidera deseja desper- tar artistas sociais, lideranças que trabalhem no campo social como numa obra de arte, com toda a complexidade necessária para tanto. Citando dois exemplos de como as ativida- des artísticas compõem o tripé metodológico do Programa Lidera. Nas oficinas de música, onde aprendemos a tocar flauta doce e a cantar em uníssono e a duas ou mais vozes, podemos relacionar cada elemento dessas duas práticas aos fenômenos da liderança. A música é composta por quatro elementos básicos: o ritmo, a melodia, a harmo- nia e o estilo. Cada uma dessas instâncias absor- ve as anteriores, ou seja, a melodia é composta das notas organizadas pelo ritmo; a harmonia é composta pela superposição de duas ou mais li- nhas melódicas e assim por diante. Cada elemen- to influencia e serve ao outro, intrinsecamente. Quem lidera quem entre os elementos da música tem muito a ver com quem influencia quem. Há sempre um fluxo de liderança na música; ora é o ritmo, ora é a melodia que se destaca. A tensão e os acordos são grandes linhas transversais que perpassam os quatro elementos anteriormente citados. O que pode parecer, aos olhos do ouvinte, improvisação e fruição sem dis- ciplina prévia é uma grande ilusão, pois em mú- sica, para o improviso, faz-se necessária a maior dose de disciplina e de conhecimento das regras de determinada tonalidade e das variações rítmi- cas que se sucederão. Quando falamos de ten- são, estamos no terreno da afinação de cada ins- trumento e entre eles; também estamos falando de timbre, que é o “selo”, a marca da sonoridade de cada instrumento. Quem não reconhece a di- ferença entre uma flauta doce e um saxofone? Assim, liderança em música relaciona-se com nossa maestria diante de toda essa complexida- de e que poderia ser resumida na pessoa do ma- estro, grande servo da obra a ser executada. Um maestro deve “administrar” suas preferências por ritmos, timbres e estilos de forma a servir à obra como um todo, à causa última de uma orquestra. Cada músico, de forma idêntica, coloca seu ins- trumento, singular, único e igual, deposita toda a sua habilidade na ponta da batuta, que, fugaz e fiel, guia a todos. Autonomia e obediência, singu- laridade e equanimidade, a parte e o todo, opini- ões e consensos; todos são matéria-prima com a qual a liderança constrói e executa a obra. Outra atividade sempre presente nos módu- los do Lidera são os exercícios de observação. Esses exercícios têm sua origem no conceito que chamamos “observação goetheanística da reali- dade”. Para Goethe, cientista e poeta alemão do século XIX, “O fenômeno contém toda a revela- ção possível, porém só perceptível ao olhar aten- to e educado”; eu completaria “ao olhar interes- sado e cultivado, desenvolvido”. Estamos falando aqui de desenvolvimento de habilidades sensoriais. Acreditamos que nossa percepção da realidade é o primeiro passo em sua transformação. Na verdade, eu sou o pri- meiro elemento a ser transformado; minha visão faz parte, ela também, da realidade sobre a qual quero intervir. Nesse sentido, foram feitos vários exercícios de observação de plantas, paisagens e objetos diversos. O desenho, a pintura, a escultura e o texto literário foram nosso canal de expressão dessas observações. Buscamos fortalecer nosso interesse pelo mundo e suas manifestações fe- nomenológicas. O interesse pelo fenômeno é o início de tudo. Sem verdadeiro entusiasmo dire- cionado à realidade na qual vamos intervir e sem uma ampliação de nossa capacidade perceptiva, nossa ação margeará a banalidade e cairá no fos- so da “boa vontade ingênua e da caridade va- zia”. O programa respeita o ritmo de aprendizado de três noites. Durante o dia, quando estamos acordados, o aprendizado se dá a partir dos estí- mulos trabalhados no nível do nosso consciente. À noite, em estado inconsciente, processamos os estímulos da jornada diurna, higienizando os conceitos e paradigmas que não mais nos ser- vem, abrindo espaço para o novo e fazendo o trabalho de incorporação dos aprendizados que nos serão úteis na nossa vida consciente. No iní- cio de cada dia, tenta-se resgatar o que aconte- ceu nesse processo noturno que se revela através de insights, sonhos e novas perguntas. Esse pro- cesso, para que se torne efetivo, requer um ciclo de três noites. Um dia típico de trabalho começa com um “acordar”, no qual se aproveita para haver uma
  21. 21. 22 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS vivência com o tema central do módulo, para as pessoas já extraírem um aprendizado. Serve para equilibrar e harmonizar o grupo. Essa atividade dura mais ou menos uma hora, e é preciso traba- lhar com o grupo todo junto. Depois, dedica-se ao âmbito do “pensar”, traz-se algum conteúdo que seja provocativo para inspirar o dia de trabalho e ajudar o grupo a refletir. Então, aplica-se ao conteúdo, vivencian- do-o com grupos de trabalho, dinâmicas (perce- ber e compartilhar), estimulando o grupo a mer- gulhar no tema (esmiuçando) para, em seguida, fazer a colheita de descobertas através de seções plenárias de compartilhamento e debates. Depois do almoço, há uma natural queda de ritmo, o que torna atividades eminentemente intelectuais totalmente improdutivas. Trabalha- mos então com o “sentir” através de atividades artísticas conectadas com os arquétipos de cada módulo. Fazemos isso para buscar outro tipo de linguagem. Quanto menos meios mecânicos são utilizados, mais valioso torna-se o exercício. Depois, começa-se a trabalhar a incorpora- ção diurna. Vamos ver o que é que as pessoas assimilaram. O grupo é estimulado a exercitar os conceitos descobertos e as habilidades percebi- das, através de atividades práticas em pequenos grupos ou com todo o grupo. Em alguns casos, concluiremos antes do jantar, com o resgate em plenário das percepções dos integrantes sobre os exercícios realizados. Quando se aproveita a noite, podemos ter algum trabalho ainda após o jantar, com uma atividade leve para dar um “polimento” no dia. Temos que levar em conta a cultura de cada um, e o tipo de pergunta que poderia ser feita é: “O que foi que você percebeu sobre...?”. Dessa forma, se estimula a parte do querer. O ritmo do dia tem que ser saudável, respei- tando os períodos de descanso, alimentação e lazer. O programa tem que estar coerente com os princípios que prega. Comida saudável, local limpo, simples e favorável à concentração e à in- tegração dos participantes. Dieta balanceada e saborosa, porque uma digestão pesada pode di- ficultar o aprendizado. Cuidar do ritmo significa que temos que dar um espaço para eles terem contato com as suas empresas. Fazemos interva- los de meia hora ao longo do dia e um almoço um pouco mais alongado, para que os participantes possam resolver suas coisas. À noite, eles podem também usar o tempo para resolver pendências. Procuramos estimular a criação dos papéis dentro do grupo. O grupo deve ter um coorde- nador do dia, que ajuda nas tarefas e que é como uma voz perante os condutores. Às vezes, con- segue-se criar um compromisso do coordenador com o grupo. Podemos deixar isso livre. Pode- se procurar criar responsabilidades nas pessoas perante o grupo, para que o processo seja cada vez mais deles e menos da equipe coordenadora. Quantos mais manifestações espontâneas sur- girem do grupo, melhor para que ele possa se integrar mais. 5.3.1 Módulo I – A visão integrada da evo- lução da consciência social (Chã Grande/PE – 07 a 10 de dezembro de 2005) Visão Geral No primeiro módulo, estamos na fase de igua- lar, ou tornar comum. Teremos muitos indiví- duos, bem diversos, com diferentes intenções e expectativas e que precisam se perguntar e se alinhar em relação a si mesmos como pes- soa e à Responsabilidade Social. Perguntarão: “Quem sou eu e por que estou aqui? Em que momento eu estou? Quais são as questões que eu estou trazendo?”. Também será o momento de trazer conceitos e princípios do programa. Poderíamos trazer a imagem de sociedade de- sigual, de uma perspectiva macro para uma vi- são micro, e como isso interfere na realidade local. Qual é a visão da sociedade? O porquê de essas coisas estarem acontecendo? Iremos mostrar a imagem do desenvolvimento social a partir da evolução histórica da consciência humana. Então, temos que começar pela biografia: o que estão construindo? O que é que isso está gerando na sociedade? Tudo analisado de um ponto de vista muito objetivo, sem culpabili- dades. Eles têm de ver se isso faz sentido e se percebem isso como um arquétipo. Além disso, teremos de estimular a criação de uma identi- dade de grupo em cima de valores e propó- sitos. Somos parceiros de destino e podemos trabalhar juntos: o que podemos aprender uns com os outros? Em que nível de consciência estou? Em relação ao conteúdo, temos de gerar estímulos para que saiam mobilizados para a ação. Neste módulo, pedimos também aos par- ticipantes que escrevam uma carta dirigida a eles próprios, em que expressem quais são suas intenções e que ações irão realizar na busca de autodesenvolvimento: qual é o seu compromisso com ele próprio?
  22. 22. 23 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Perguntas-guia deste módulo: • Como chegamos ao estágio de consciência atual? • Quais são os sintomas desse processo? • Para onde estamos indo? • Qual é minha visão de sociedade? • Que capacidades e necessidades tenho? • O que estou ajudando a construir? • Qual o meu papel neste contexto? Como foi e o que aprendemos com o Módulo I O primeiro módulo foi a porta pela qual os par- ticipantes começaram a entrar no processo. Foi, portanto, guiado por uma polaridade, que cha- maremos macro e microvisão, em que transitamos entre tendências mundiais do desenvolvimento humano e a maior compreensão da biografia de cada participante. Inter-relacionar esses pólos foi um movimento quase natural do grupo. Vejamos depoimentos de participantes acerca do primei- ro módulo, na abertura do segundo módulo: Ivan – Interessante é que eu imaginei que, aqui, a gente fosse trabalhar algo mais concreto... de- senvolver uma proposta juntos, e me surpreen- di quando nós trabalhamos a nós mesmos. E foi muito bom e importante. Fiquei chocado com a metodologia, pois tudo aqui ficou muito tempo na minha cabeça: as músicas, a biografia. João – Quando eu saí daqui, eu não percebi a mudança, mas depois fui percebendo que a todo tempo eu relacionava o que lia e via no dia-a- dia com os conceitos com os quais me relacionei aqui. Descobri também valores que havia dentro de mim, que foram fortalecidos e reavivados. Come- cei também a ver as pessoas que não têm valores, e isso me decepcionou... Tinha muita coisa em que eu não estava prestando atenção, mas que passei a enxergar... realmente eu aprendi muito, e, se o objetivo era abrir a nossa mente e nos fazer mudar, foi atendido... O tempo está mal distribuído. Gostaria de plenárias mais longas e de pausas mais curtas. Estou motivado a formar uma rede. Quero me or- ganizar para me dedicar mais a questões sociais. Fred – Não consegui desconectar totalmente, pois, quando a gente internaliza alguma coisa, mesmo estando no dia-a-dia, deixa as coisas fi- carem lá no nível inconsciente. Eu vejo essa necessidade de autoconheci- mento fundamental para que você possa estar preparado para enfrentar outras coisas. Os con- ceitos que vi no primeiro módulo me ajudaram a compreender a mim mesmo e ao outro... Nem to- das as pessoas enxergam o que estou enxergando, e eu percebo que devo ter tolerância e procurar uma maneira de chegar até elas. Hoje, compreen- do que, apesar da diversidade, a gente pode so- mar... quando se tem boa vontade e intenção. Anchieta – Fiquei observando as histórias dos amigos aqui e vi que o primeiro módulo atingiu seu objetivo. Vocês tiveram muito cuidado na es- colha desse grupo, pela complementaridade das pessoas. Fiquei surpreso da forma como os con- teúdos aqui tratados conseguiram abrir a nossa mente e a nossa visão... Acredito que estamos no caminho certo. Daniel – No primeiro módulo, esteve tudo óti- mo, mas espero que daqui pra frente seja mais técnico. (Conteúdos e outros textos-base, vide Anexo 01.) 5.3.2 Módulo II – O papel do líder e a vi- são do indivíduo, da empresa e da socie- dade (Bezerros–Serra Negra/PE – 08 a 11 de fevereiro de 2006) Visão Geral É o módulo da visão integrada do ser huma- no, da organização e da sociedade. Qual é o arquétipo que rege as relações entre es- sas três entidades sociais? O que significa um ser humano para mim? Que imagem eu tenho de uma organização? Como o ser hu- mano, a organização e a sociedade intera- gem e se vinculam? Temos que procurar ver o ser humano, as organizações e a sociedade da forma mais ampla possível, como instân- cias de um mesmo organismo social e que se influenciam mutuamente. Nesse contexto, procuramos entender o papel do líder e suas responsabilidades no que tange ao desen- volvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade. Ao compreender o papel do líder nesse cenário, podemos identificar quais são seus desafios ou o que o mundo espera dele, além de ajudá-lo a reconhecer as qualidades que precisa desenvolver para cumprir o seu papel. Esses são grandes te- mas do Módulo II. A partir daí, pode ser que se pergunte:
  23. 23. 24 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS • Qual está sendo a minha contribuição? • É isso o que eu quero? • O que vou fazer para transformar a realidade que estou vivendo e da qual não gosto? (Isso é o que se chama de começar a fazer um movimen- to de “saída”). O que preciso mudar na minha atuação como líder e na minha organização para transformar a realidade em que vivemos? Neste módulo, desenvolvemos, a partir de uma lente humana, uma imagem integrada de indiví- duo, organização e sociedade como organismos vivos que interagem em todo o tecido social. In- tegramos a esse contexto a visão do líder e sua participação social nos âmbitos interno e exter- no da empresa. Para isso, trabalhamos com uma visão holística da entidade humana. As organizações e a socie- dade são desdobramentos da vida humana, tendo sido criadas à imagem e semelhança de seu cria- dor: o ser humano. Portanto, podemos observar nessas entidades sociais os mesmos aspectos constitutivos e as mesmas leis gerais de desenvol- vimento que regem a vida dos indivíduos. O líder, tanto nas organizações quanto na sociedade, desempenha um papel preponderan- te na formação e na transformação dos padrões de comportamento social que denominamos cultura. Discutir o seu papel, ajudando-o a am- pliar a consciência para perceber os impactos e as conseqüências de sua atuação, assim como despertando seu interesse em enxergar as pos- sibilidades de uma contribuição significativa para um desenvolvimento social saudável, é o grande desafio deste módulo. Como foi e o que aprendemos com o Módulo II No segundo módulo, mergulhamos um pouco mais. Aqui, a tarefa constava de relacionar a biografia da empresa de cada participante e a sua trajetória de líder empresarial dentro e fora dela. Neste módulo, foram propostas as tarefas de revisão do perfil de cada pessoa como líder e do início do desenho de um pro- jeto de autodesenvolvimento. Para provocar essa reflexão, convidamos previamente um dos participantes para apresentar como têm se dado em sua vida a relação entre esses dois elementos, o desenvolvimento pessoal e o da empresa. Vejamos alguns depoimentos relacionados ao relato de Pedro Pereira, feito ao grupo de participantes, sobre a sua biografia relaciona- da à de sua empresa. Carl – No nosso grupo, ficou claro que trabalhar o ambiente social da empresa já é algo muito im- portante. Oscar – Eu acho importante continuar sendo empresário para poder testemunhar da RSE a partir da minha empresa. Compreendo o pon- to de vista de Pedro, acho ótimo, estou falando apenas da minha perspectiva. Pedro – Eu não vou sair integralmente da minha empresa... Vou ser conselheiro e também pesqui- sar novos negócios voltados para o desenvolvi- mento social e ambiental... Esse tipo de trabalho me energiza. Ranúsio – A história dele sempre foi marcada pela visão e pela determinação. Desde quando ainda era criança, achou um compasso na área. João – Chamou a atenção o quanto a organiza- ção tem as características dele. A forma como ele faz essa ponte de identificação das pessoas... A sustentabilidade do negócio relacionada com a sustentabilidade da sociedade... Ele passa crença e muita verdade nisso... É a história de um líder que toda organização gostaria de ter... Daniel – A conclusão é que tudo parte de um sonho... Que mundo é esse que pode ser criado e que empresa é essa que pode fazer essa dife- rença? Roberto – Foi de uma riqueza muito grande o fato de ter em nosso grupo empresários de uma empresa de 70 anos; outra de 12, em fase inicial de consolidação; outra recém-iniciada; e outra de 30 anos, mas na segunda geração. (Conteúdos e outros textos-base, vide Anexo 02.) 5.3.3 Módulo III – Os diferentes cenários: oportunidades e ameaças (Xingó e São José da Tapera/AL e SE – 22 a 25 de mar- ço de 2006) Visão Geral O Módulo III traz, sem sombra de dúvida, um dos grandes desafios metodológicos do programa e, conseqüentemente, uma grande oportunidade. Saímos do mundo conceitual e chegamos à realidade. Trabalharemos no campo, que pode ser, por exemplo, o semi-árido, um acampamento
  24. 24. 25 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS do Movimento dos Trabalhadores Sem Terra, uma favela, uma comunidade bem no interior, etc. Va- mos levar o grupo até lá para ver e viver. Sempre sem intenção de culpar, vamos ver as necessida- des e o potencial existente nessas comunidades e as competências que mobilizam. Tem que ser bem “vivencial”. Tem que ser um contato verda- deiro. À volta da experiência, saberemos o que foi que eles viram e o que foi mobilizado dentro deles, assim como o impulso que isso criou e, com esse impulso, poderemos pegar o caminho da saída do “U”. O grupo será distribuído em várias casas, para que cada um experimente uma realidade diferente, cada uma com seus problemas e suas buscas. De- pois, essa experiência será compartilhada; mesmo sendo diferente, no fundo tem a mesma origem. Podemos levar o grupo para conhecer e viven- ciar o dia-a-dia de um Programa de Desenvolvimento de Área (PDA) da Visão Mundial. Teremos como base um hotel próximo ao local e dormiremos uma noite na própria comunidade. Tião sugere que grupo relate toda a experiência deste módulo num diário. Luiz frisa que é importante o grupo ter a oportunidade de conhecer o ser humano que vive aquela situação e vivenciá-la também. É importante que essa vivência aconteça numa área rural, pois a pobreza no campo é, também, a causa da pobreza na cidade. A condição para uma família receber o “hóspede” pode ser, ape- nas, ter uma rede para dormir. Precisamos estar alertas para que essa experiência não caia no risco de parecer um “espetáculo”. Para isso, é preciso investir fortemente na preparação do grupo e na minimização das possibilidades de isolamento, como local separado para dormir, por exemplo. Quanto mais os participantes forem protegidos, menos real será a vivência. Entretanto, devemos cuidar minuciosamente da infra-estrutura neces- sária para não colocá-los em situação de riscos físico ou emocional. Deve ser dada liberdade para que eles levem o que julgarem necessário. Foi colocada a questão de não se tentar “ven- der”, “impressionar” ou colocar o módulo como sendo a “experiência da vida deles”. Não criare- mos expectativas desnecessárias. O que se vai fazer é dar uma oportunidade aos que já estão predispostos a isso. Ninguém será induzido a ir se não estiver desejando fazê-lo. O final do segun- do módulo é o momento certo para prepará-los e deixá-los bastante à vontade para viverem ou não a experiência de se hospedarem com famílias por um dia. Aqueles que não se sentirem à vontade ficarão à espera do grupo no hotel. Precisaremos prever atividades e exercícios para esse tempo. A entidade apoiadora e os próprios líderes co- munitários darão suporte às visitas; a equipe de coordenação deverá interferir o mínimo possível. Porém o grupo precisa saber da existência de uma equipe que está à disposição durante esse pro- cesso de visita e também a quem recorrer, através de um sistema de comunicação/contato preesta- belecido. Será necessário dar muita atenção à logística deste módulo e a todos os detalhes da prepara- ção. Saritta destacou, também, a necessidade de prévia para identificação e preparação das comu- nidades como pontos-chave para o sucesso deste módulo. Discutindo a respeito do que deveria ser reve- lado sobre o grupo à comunidade, pensamos que a postura de transparência e de confiança com os parceiros é fundamental. O fato de serem empre- sários não precisa ser enfatizado, mas não pode ser escondido. Falou-se também sobre responsabilidades, questões de segurança e instrumentos jurídicos como um termo de responsabilidade que a Vi- são Mundial exige para permitir o contato com as crianças da comunidade. Haverá sempre uma pes- soa de apoio disponível, um carro ou uma moto. Precisamos conhecer hospitais próximos, postos de saúde, ambulâncias, polícia e a forma de acio- ná-los em caso de emergência. Assim, o processo de preparação deste Módu- lo III foi cuidado em pelo menos três âmbitos: Relações institucionais O AEC travou um intenso processo de contatos, negociações e acordos com a Visão Mundial, no sentido de viabilizar essa experiência, encontrar o local devido e, na seqüência, arranjar todas as condições possíveis de segurança, tanto para visi- tados quanto para visitantes. Preparação in loco dos coordenadores do pro- jeto e das famílias a serem visitadas O AEC visitou o local, e foram feitos encontros das duas equipes (AEC e Cactus), no sentido de esclarecer ao máximo o propósito e os encami- nhamentos detalhados dessa vivência. Foram rea- lizadas, também, reuniões com as famílias, prepa- rando-as para a visita. Preparação dos participantes A tarde final deste módulo foi dedicada a uma extensa sessão de trabalhos com os participan-
  25. 25. 26 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS tes sobre essa visita. Todos os pontos acima citados foram trabalhados, e os participantes, ouvidos atentamente. Algumas mudanças foram feitas em decorrência dessa tarde (por exemplo: em vez de usar rádios portáteis, decidimos usar uma moto do próprio local, que ficaria circulando entre as casas mais distantes). Acordamos sobre o cuidado com levar presentes ou pagar por al- guma necessidade que fosse detectada. Porém, deixamos para cada um resolver como interviria ou não e combinamos que após a visita faríamos uma detalhada avaliação do ocorrido. Este módulo é um divisor de águas para o programa... Como foi e o que aprendemos com o Módulo III O processo mergulhou mais e mais profunda- mente. Uma profundidade que contivesse um impulso capaz de levar os conteúdos amadureci- dos nos dois primeiros módulos para fora, para o mundo, para a prática social. Optamos por uma ousada metodologia: guiados pela relação entre luz e sombra, conforme apresentado por Goethe e, mais recentemente, por Allan Kaplan, constru- ímos um módulo composto de uma vivência in loco dos fenômenos ligados à pauperização, en- focando a miséria com sua conseqüente degra- dação dos níveis de sobrevivência e, ao mesmo tempo, apresentando as estratégias comunitárias de transformação dessa mesma situação. Segundo Goethe, a cor nasce do limite entre a luz e a sombra. Ao contrário de Newton, que propunha ser a cor uma qualidade da luz decom- posta em ondas. Pois, guiados por esta premissa goetheanística, o Módulo III buscou mergulhar numa situação muito “difícil” sob diversos pon- tos de vista (seguranças alimentar, habitacional, educacional, sanitária, hídrica, entre outras...). Candunda fica em São José da Tapera, um dos municípios com menor IDH do Brasil até a inter- venção do Projeto Cactus. Pois bem, a essa situação chamamos sombra, no sentido de que é gerada “reativamente” pelo sistema de organização socioeconômico-político vigente; como um resultado desse sistema, uma sombra deste. Nessa situação “sombria”, surge uma ação civil organizada, articulada, complexa, o Projeto Cactus. Desse fato, aparece um contorno: a di- fícil, incompreensível e insuportável situação vi- gente (a sombra) depara-se com uma proposta de compreensão e enfrentamento dela mesma, através das ações do Cactus (a luz). No limite sempre tenso dessas duas faces de uma mesma realidade, surgem os fenômenos da organização humana e de seus movimentos de gerar condi- ções de desenvolvimento (a cor). Os participantes, neste Módulo III, foram de- safiados a perceber esses fenômenos da cor. Não somente a sombra, a dor e o sofrimento; não so- mente a luz, as idéias de soluções; mas o que vive entre ambas, os fenômenos do confronto: entu- siasmo e apatia; participação e omissão; nasci- mento e suicídio; bem comum e bem próprio... Foi uma expulsão do paraíso, um constatar de que o homem é complexo, para além de ser bom ou mau, e que essa complexidade se manifesta em sua forma de organizar-se para ser feliz. Buscando o fio de coerência metodológica do programa, desejamos, neste terceiro módulo, que os participantes também se pusessem nes- se lugar de complexidade, para além de serem culpados pela miséria do mundo ou serem seus redentores, desejamos que eles se descobrissem humanamente implicados com o que vivenciaram. Tão simples quanto isso. Ao voltarmos de Candunda, depois de um bom banho de piscina, que propiciou o contraste ideal com o que havia sido vivido nas últimas 24 horas e uma reflexão ainda maior sobre a realida- de e existência de dois mundos, nos dedicamos a um exercício muito importante e que vai, portan- to, detalhado aqui. Quando voltaram de Candunda, os partici- pantes, de forma geral, estavam muito mobiliza- dos, pelos mais diversos motivos: pelo que vi- ram, pelo que viveram, pelo que intervieram, pelo que não intervieram, mas se sentiam movidos a fazê-lo logo de sua volta à empresa... Enfim, um mundo de movimentos internos. Como lidar com essa delicada e perigosa riqueza gerada? Trilhamos um caminho de três passos: • Convidamos cada um/a a se reconectar com suas intenções prévias, ou seja, o que pretendia ao aportar àquela família/comunidade. • Depois pedimos que cada um/a fizesse o in- ventário das intervenções pessoais realizadas ao longo desses dois dias. • Na seqüência, solicitamos que cada um/a fizes- se um inventário dos encaminhamentos de in- tervenção, em curto e médio prazos à distância, com os quais se comprometeu publicamente ou consigo mesmo. Com esses três passos, desejamos trazer um convite para que o grupo investigasse as possibi-
  26. 26. 27 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS lidades de intervenções mais respeitosas ao pro- cesso já instalado nesta comunidade, realizando encaminhamentos articulados e em conjunto com a Visão Mundial e o Projeto Cactus. Esse foi um caminho delicado, que levou horas extenuantes e acaloradas, pois estávamos justa- mente no terreno do confronto entre a assistên- cia filantrópica e as ações de desenvolvimento real. Saboreemos um resumo desse momento: Tião – A sensação que tenho é de que, o que Deus foi para o universo, o homem é para o mun- do social... Deus é a luz e, assim sendo, completa a escuridão... Isso me remeteu ao quanto a gente entende de “luz” e nada de “sombra”... e ao quan- to aquelas pessoas entendem de sombra. Quero convidar vocês a fazerem um inventário de suas ações durante o período que estiveram naquelas famílias. Já falamos dos fatos, de sen- timentos e, agora, falaremos de ações. E vamos dividir isso em três passos: • Intenções (que teve em relação às famílias que visitou). • Intervenções (o que já fez durante a visita). • Encaminhamentos (o que você se propôs a fa- zer ao voltar para casa). Continua Tião – Dei-me conta de que a maioria de vocês, em Candunda, teve mais facilidade de acesso às crianças do que aos adultos. Eu mesmo tenho usado esse recurso com vocês: “acessar” a criança que existe em vocês. Para estes inventários, gostaria que deixassem fluir, como crianças, as in- tenções que vocês tiveram, sem esconder, sem se envergonhar. Eu mesmo tenho algo a revelar... Iniciou-se uma sessão de emocionadas de- clarações de “ajudas” e intenções de “ajuda”. Reconhecemo-nos humanos, desejosos de nos solidarizar, porém muitas vezes paralisados, te- merosos, ingênuos. Num apanhado do que fize- mos, encontramos: • Contribuir na compra de materiais para a casa de Dona Maria I, que vai cair. • Comprar telhas para o telhado da casa de Dona Maria II, que não suportará as próximas chuvas. • Financiar a contratação de máquinas para a construção de barragem na casa de Seu João I. • Comprar um aparelho de som para a família Silva. • Providenciar treinamento para os jovens já en- gajados, para que haja multiplicação de desen- volvimento. • Convencer os amigos a doarem, cada um, R$ 500,00 e mandar para o Cactus construir a casa de Dona Maria III. • Viabilizar a compra do sítio de Seu João II. Na seqüência, Tião pergunta: “Isso tudo está colocado nesta parede [referindo-se às listas de intervenções e intenções anotadas nos car- tazes]. Até que ponto tudo isto ajuda ou atra- palha o processo de desenvolvimento que está acontecendo naquela comunidade e que hoje é conduzido pela Visão Mundial e pelo Cactus?”. O grupo reage fortemente na busca de articular seus desejos com o ritmo e as leis já existentes naquela comunidade, enquanto projeto de de- senvolvimento local: • Como podemos fazer para atuar em sintonia com a Visão Mundial do Brasil, pois já existe mo- bilização do PDA para atender a boa parte des- sas demandas. • Se temos uma boa conformação para uma bar- ragem, poderíamos financiar? Primeiro temos que ver com Neto [técnico do Cactus] se há via- bilidade e necessidade. • Será que existe dentro do Cactus um programa para liderança juvenil, fora os agentes comuni- tários? Esses agentes são multiplicadores junto aos demais adolescentes? • Se há necessidade, podemos oferecer uma capacitação de liderança e empreendedorismo masculino. • Também podemos contribuir com a Visão Mun- dial — consultoria para a ação do Cactus nas áreas de associativismo/cooperativismo. • Poderíamos sugerir à VM ter um fundo emergen- cial para casos especiais e com risco de perda da moradia e familiar. Também poderíamos criar juntos uma metodologia de rotatividade desse fundo. • Vamos estimular, junto a amigos, o programa de adoção de crianças, já existente. • Vamos enviar textos sobre a produção familiar agroecológica. Prestar orientação a distância. O passo dos encaminhamentos deu-se de forma a seguir prioritariamente esta intenção de com- por com o movimento de organização já exis- tente em Candunda e também realizar algumas intervenções pontuais de assistência. Assumimos, como tarefa intermódulo, refletir e escrever sobre as seguintes perguntas: • O que isso tem a ver comigo? • O que isso tem a ver com o mundo? • O que repercutiu em mim? • Que aprendizagens extraí?
  27. 27. 28 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Ditas de outra forma: • O que eu percebi sobre mim e não sabia? Como quero lidar com o que eu descobri a partir dessa experiência? O que eu tenho a ver com tudo isso? • O que se revelou sobre mim e em mim? — si- tuações como estas são momentos que nos co- locam em contato com nosso eu e também com nossa sombra. • O que nós queremos é que vocês apliquem a visão sobre o que foi visto e vivido em Candunda. O que eu posso transformar, em mim, em minha empresa, para poder contribuir com aquela transformação que queremos ver em Candunda? Ainda no final do terceiro módulo, tivemos al- guns depoimentos dos participantes: Daniel – Eu sempre achei que conseguia viver no meio em que vivia sem ser fútil... Convivia com esse meio, mas achando que eu não era assim... Viver essa experiência me demonstrou que eu estava errado e o quanto eu era fútil diante da- quelas pessoas. Wedja – O desprendimento de dividir o que nada tem. Fiquei preocupada com a desesperan- ça e a falta de perspectiva deles... e eu conversei muito com a dona de casa... Quando eu saí, tive uma sensação de muita responsabilidade: e ago- ra? ...Foi mágico porque deu a oportunidade de refletir sobre a vida daquelas pessoas e sobre a nossa vida... Saio fortalecida em muitas coisas e fragilizada em outras... Ivan – O “sentir” é completamente diferente do “saber”. Mesmo que eu tivesse visto um DVD, fei- to só pra mim, de tudo aquilo que eu vivi, eu não sentiria... E isso faz toda a diferença. Roberto – Eu já me deparei com várias situa- ções difíceis na minha vida e vi as pessoas lutan- do para sair dela, mas, nessa experiência, eu me deparei com pessoas que já tinham desistido de lutar, de viver... Isso me deu uma grande frustra- ção... Quem salvou essa situação foi uma criança [Lilica]... Nela, eu via a saída para a alta degra- dação daquela família... Ela é o fio condutor e a saída para aquela família. João – Eu senti, no primeiro momento, que ia ser rejeitado. Ninguém estava me esperando. Componentes como chão, teto e porta não são prioridade no lugar. Muda a forma da gente ver a vida... a vivência foi fundamental... Uma coisa é ouvir falar sobre tudo o que está ali, outra é viver... E aprender uma maneira estruturada de atuar como o Cactus. Oscar – Tive uma sensação de desconforto, um pouco por não saber o que fazer, como me com- portar. À noite, tive medo. Eu não sei de que tive medo. Medo de não estar no comando da situ- ação. Pela manhã, pedi um pouco de água para escovar os dentes, lavar o rosto e ajeitar o cabe- lo, ela me deu um copo d’água. E aí fiz isso tudo com meio copo d’água! E eu não sabia o que fazer com o resto. Sensação de como desperdi- çamos. A gente fica botando a culpa no governo, mas a culpa também é nossa. Somos nós que não fazemos nada. Tive o sentimento da impotência. ...A gente sabe que os pobres são generosos, mas outra coisa é você vivenciar isso. A dona da casa matou uma galinha-d’angola para o almo- ço. Éramos muitas pessoas. Nessa hora, passou a família da vizinha, e ela chamou para almoçar conosco. Se não dividisse, sobraria mais, mesmo assim, a galinha foi generosamente repartida. Fred – O sentimento é desagradável, como uma vacina, um remédio, que se tem que tomar, mas é desagradável. A miséria é desagradável. O maior presente é a presença que a gente pode dar para ele. Renato – Me marcou a fé que encontrei lá, era uma fé “proativa”. Isso me deu paz e certeza de que eles encontrariam as saídas... Confrontou- nos com uma realidade e nos trouxe valores e exemplos muito importantes. Pedro – Eu perguntei o que a família entendia como felicidade, e a pessoa respondeu: “É o que a gente vive!”. Miguel – Eu pensei que entendia daquele tipo de pessoa... Percebi que não. Aprendi muito com o Projeto Cactus, pois nunca pensei que existisse algo assim no Brasil. Este módulo nos encheu de esperança sobre o trabalho que este grupo pode desenvolver. Lamento que outras pessoas não estejam tendo a oportunidade que nós estamos tendo aqui. Na plenária inicial do quarto módulo, comen- ta-se mais sobre o terceiro módulo: Ivan – Percebi que a bronca é maior. Tudo o que vier é reflexo de um país inteiro. De que o Brasil é um país muito desigual.
  28. 28. 29 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Oscar – Tem que trabalhar no coletivo, não dá mais para viver no âmbito individual. A generosi- dade é fantástica, o calor humano é o potencial da comunidade. Viver a situação é completamen- te diferente de ver ou saber que existe. ...A experiência do terceiro módulo foi uma das mais fortes que já vivi na minha vida... O Projeto Cactus [as famílias visitadas participavam deste projeto, ligado à Visão Mundial – www. visaomundial.org.br] foi uma grande surpresa... Como, num lugar como aquele, pode-se encon- trar um nível de organização como aquela... fan- tástica!? Aprendi muito lá, porque sentir o que senti não tem nada a ver com o saber... Saí de lá absolutamente convencido de que iria construir a casa de D. Tânia, mas me segurei para não per- der a oportunidade de refletir: o que é que tenho a ver com isso? O que está por trás disso? O go- verno é o culpado? Somos nós? A maneira como eu vivo e dirijo a minha empresa? De que adianta atender apenas aquelas famílias se há milhares de famílias iguais àquela? Fred – comentando a metodologia do tercei- ro módulo – Tenho um sentimento interno de que estou fazendo algo por mim e, conseqüen- temente, pelas pessoas... Aprender a aceitar o outro como ele é... Acho muito interessante a forma como vocês trazem as informações, não como única verdade, mas como algo a ser com- partilhado, refletido, para que cada um possa chegar às suas próprias conclusões. Ter a experi- ência de Candunda trouxe uma nova perspectiva da pobreza e miséria. A abordagem do curso, de maneira geral, nos traz uma nova forma de ver o mundo... que até me emociona... com mais amor. O mundo é um organismo equilibrado, interliga- do e, de tudo o que fazemos, tem-se um reflexo. Ranúsio – Estou com uma expectativa de com- partilhar mais com os companheiros a experiên- cia que vivemos em Candunda, refletir mais so- bre o que vivemos. Sobre nossas posturas como doadores e também das pessoas que recebem... Como envolver mais lideranças empresariais nes- se movimento que estamos criando para que possamos promover uma transformação efetiva? Eu não consigo fazer mais nada sozinho... Na plenária final deste terceiro módulo, pude- mos compartilhar pensamentos como este: “Nós somos o ‘deus’ que cria o social à semelhança do deus que criou a luz da escuridão. Mas esse deus, para criar luz, seguramente entendia muito de escuridão. Ouvindo os relatos de vocês, me vem a consciência de como eu entendo pouco da escuridão, da impotência, da desesperança, da dificuldade, de meus dejetos. E a gente se acha o super-herói porque entende de potência, de esperança, de força. Isso me remete ao quanto a gente entende de “luz” e nada de “sombra”... e ao quanto aquelas pessoas entendem de sombra. Entendemos muito de força e pouco de impo- tência. Atuar a partir da impotência é um grande desafio, é gerar luz a partir das sombras. Quem é professor de quem?”. (Conteúdos e outros textos-base, vide Anexo 03.) 5.3.4 Módulo IV – Estratégias de ação para promover mudanças (Bezerros – Ser- ra Negra/PE – 17 a 20 de maio de 2006) Visão Geral Este é o módulo da prática, das soluções e das pos- sibilidades. Poderia ser também o caso de um em- presário que se dedica à questão social de modo exemplar ou de uma liderança do setor social que traga sua experiência e vivência de articulação, as- sim provocando os participantes a refletirem sobre o que podem fazer juntos. Daremos também um desfecho à experiência de Candunda. A forte vivência do Módulo III ainda está em processo de digestão, provocando movi- mentos na alma dos participantes. Precisamos tra- balhar esses movimentos no âmbito dos indivíduos e do grupo, de forma que a experiência sirva como base de observação e percepção, além de fonte de aprendizado a ser explorada. É esperado que os participantes saiam deste módulo com conclusões e decisões conscientes, além de ações estruturadas que direcionem suas ações de liderança para a transformação social das realidades em que vivem, tanto em suas organiza- ções quanto no contexto social que as envolvem. Perguntas-guia deste módulo: • O que precisa ser feito? • O que posso trabalhar para realizar o que me proponho? • O que vou fazer? • O que posso fazer sozinho? • Quem preciso envolver para realizar o que me proponho? Como foi e o que aprendemos com o Módulo IV Constou, o Módulo IV, da correlação entre a ex-
  29. 29. 30 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS periência de Candunda e a biografia de Abdalaziz de Moura, um líder social que atua a partir de Pernambuco. Desejamos provocar um movimen- to interior nos participantes que pudesse impul- sioná-los mais conscientemente para a ação no mundo. Mundo aqui entendido num “crescendo” que vai desde si mesmo, passando pelo grupo familiar, pela empresa, pelo “território de articu- lação” abrangido por ela, pelo País, pelo mundo, para ciclicamente voltar ao si mesmo e assim re- começar... Nesse impulso de ampliar a visão do grupo sobre as premissas e os desafios que orientam a atuação na área social, buscamos refletir sobre os sete passos para desenvolver uma iniciativa social e também os doze “dragões”, que as amea- çam ao mesmo que tempo que as potencializam, extraídos dos livros Desenvolvimento de Iniciativas Sociais: da Visão Inspiradora à Ação Transformado- ra, de Christopher Schaefer e Tyno Voors [pre- senteado pelo programa a cada um dos partici- pantes], e Doze Dragões em Luta Contra Iniciativas Sociais, de Lex Bos. Um inventário da agenda social de cada par- ticipante também foi trabalhado para compreen- der as variações de compromissos já assumidos por eles com o mundo lá fora. Neste módulo, re- servamos um “precioso tempo ocioso” para arti- culações entre eles, acreditando que algo nasce- ria se investíssemos, se delegássemos ao grupo o precioso recurso de Cronos. Os participantes, num movimento emocionante de reavaliarem suas práticas sociais, constituíram-se “recicladores” de sua própria angústia e parteiros de seu so- nho comum primariamente consensado: criaram, em reuniões coletivas, sem nossa tutela explícita, a Rede Lidera Nordeste. Planta tenra e delicada que poderá desenvolver-se em solo nordestino... Quem sabe vai nascer uma flor no chão esturri- cado pela seca? O que disseram os participantes a partir da experiência deste quarto módulo: Roberto – Meus ecos desde Candunda e a expe- riência de Moura mexeram ainda mais com o meu sentimento de que eu tenho que me envolver inexoravelmente com algum tipo de ação social. Isso tem relação com a minha empresa, com o Crea, é uma grande carga que sinto sobre mim. Oscar – Eu me lembro de uma coisa que falamos no primeiro módulo... sobre se alguém nasce lí- der... A impressão que eu tenho de Moura é de uma pessoa que se prepara muito para fazer as coisas e caminha a passos firmes em direção ao que ele quer seguir. Eu vejo, na história dele, mui- ta inspiração e muita transpiração. Eu conversei com ele no jantar e me impressionou a sua cone- xão com o mundo e com o mercado. Carl – A importância desse tipo de trabalho é preparar as cidades pequenas para a emigração, porque é inviável 80% da população ser urbana, e experiências como essas em cidades menores é que têm conseguido trabalhar isso... Houve também algum estranhamento: Ivan – ...por ele [Moura] ter uma história dife- rente. Uma vida muito especial e muito diferente da realidade que eu vivo. Como me identificar com alguém assim? Alguns destaques sobre o processo de cons- truir uma ação coletiva: Wedja – Tivemos o impulso de dividir a iniciativa em duas [Pernambuco e Bahia], mas rapidamente aglutinamos em uma, houve o entendimento de que o projeto deveria aglutinar os meninos da Bahia e de que as dificuldades deles seriam difi- culdades do grupo. Roberto – Cada um colocou a idéia que tinha sobre o Programa Lidera. Girou-se em torno de três ou quatro alternativas e consolidou-se num consenso. Para isso, precisamos definir um mo- derador, que agrupou as idéias e facilitou a dis- cussão das implicações de cada possibilidade, inclusive a de se fazer um projeto-fim. Wedja – Para definir o projeto, partimos de um brainstorm e chegamos ao consenso de criar e consolidar a Rede Lidera Nordeste e fomentar o Programa Lidera, divulgar e apoiar no que for necessário. Esta foi a visão do grupo e atendia a uma necessidade. Fred – Há uma necessidade de conhecermos mais as nossas ações antes de fazermos algo jun- tos, para nos apoiarmos mutuamente. Oscar – Consideramos a possibilidade dessa rede se transformar em sub-redes de temas es- pecíficos, como educação e meio ambiente; é im- portante dizer que é fundamental a participação de Carl e Ranúsio [da Bahia] e que o grupo pre- tende assumir a vinda deles. Essa é uma rede do Nordeste, e vamos trabalhar para que o próximo
  30. 30. 31 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS Lidera possa ter mais pessoas dos outros estados, vamos movimentar outras redes. Para provocar consciência sobre o processo de construção de uma ação social, praticamos, a cada dia do quarto módulo, exercícios de obser- vação e desenho de plantas. Comenta Tião – O desenho aparece pelo traba- lho das mãos, mas começa no olho. Só se assus- ta, o olhar desatento. Continuam os participantes: Miguel – Você não pode contribuir com aquilo que não pode enxergar... Observar a planta me ajudou a compreendê-la melhor. Da próxima vez que eu for plantar uma planta dessas, eu vou sa- ber como fazer melhor... Wedja – Eu vejo muito isso na capacidade de liderança... Outro dia eu vi um vídeo institucio- nal de quinze anos atrás. As pessoas passavam pelo terreno vazio da fábrica, e o meu pai ia des- crevendo cada parede, cada sala, cada máquina onde deveria ser colocada... e hoje olho pra fá- brica e vejo exatamente o que ele descrevia... Oscar – O fundamental de qualquer ação é o conhecimento sobre o que estamos querendo fazer. Arrematamos esta plenária: Para você construir uma iniciativa social com resultados como os que tivemos notí- cias através do relato sobre o Serta (Serviço de Tecnologia Alternativa) [projeto coorde- nado por Moura], é preciso muita coragem. Fazer uma vez e fazer de novo, lembram-se de Moura? Invistamos mais tempo olhando, interagindo com as pessoas com as quais queremos trabalhar do que agindo sobre e a partir do ‘nosso’ projeto social propria- mente dito. Uma dada realidade, por mais desestruturada que pareça, contém seu pró- prio elemento dinamizador e só o revela ao olhar atento. Deus no Outro Se há um povo, e há! Eu não sou sozinho. se Tu és conosco, e és! Preciso de Ti, no outro. Faz-me ver onde estás no outro. Impulsiona o ímpeto. Tua palavra é o meu prumo. Teu amor, minha bandeira. Texto de Ivan Rocha (participante) ao final do quarto módulo. (Conteúdos e outros textos-base, vide Anexo 04.) 5.3.5 Módulo V – As qualidades das lide- ranças do futuro (Japaratinga/AL – 09 a 12 de agosto de 2006) Visão Geral Estas serão as perguntas deste módulo: • Qual é a minha filosofia de vida, meus valores, o meu papel? • Em que vou contribuir e com quem? • Qual é o meu compromisso? • Que ações concretas posso propor? Cada um receberá e lerá sua carta que foi es- crita no primeiro módulo. É um módulo bastante focado no indivíduo, quando ele é convidado a olhar para frente, focar no indivíduo e digerir. É bastante biográfico, mas uma biografia recente, de um ano para cá. Ele traz o outro campo de batalha, o interior, para que o que cada um está pensando possa, de fato, acontecer. O primeiro fato é reconhecer que metamorfose aconteceu comigo. O que mu- dou em mim? Eles já relatam essa mudança. Aí, sim, vamos trabalhar com consciência imagina- tiva, inspirativa e criativa. A partir daí, podemos estabelecer uma filosofia de vida e, dela, deixar uma pergunta, para a qual teremos respostas di- ferentes: Qual é a minha filosofia de vida (minha missão, minha visão, meus valores)? A partir dis- so, eu terei a consciência de que tenho que dar continuidade a esse processo como indivíduo: o meu caminho. Qual é meu plano pessoal? Mais do que isso, qual é o meu papel? Não vamos fo- car no externo, e sim no eu. Com o programa, desenhamos um “U”, par- timos de um mergulho na biografia de cada um e agora vamos para o outro. Esse processo que eles atravessaram é muito revelador. O eu se tor- nou visível, mas, quando eles “voltam”, os papéis, as imagens sufocam a essência. Precisamos tra- zer um exercício em que eles se reconheçam. Que
  31. 31. 32 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS direcionamento quero dar à minha vida? A Rede recém-criada entra como um evento biográfico importantíssimo na vida deles, e eles precisam valorizar essa construção e a importân- cia dela na vida deles. Isso está no campo dos valores, na nova visão de mundo ampliada que se estabeleceu dentro deles. Isso mexeu com eles, se transformou numa missão, e precisamos cla- rificar isso para eles. Se isso é deles de verdade, prioridades serão revistas, o tempo será revisto. Duas atividades práticas costurarão todo o módulo: a feitura do pão e a montagem teatral do conto do programa. Na primeira atividade, os participantes serão desafiados a buscar, a mobilizar os ingredientes para a feitura de pães (material, quem saiba fazê- los e onde cozê-los). Todos esses recursos es- tão disponíveis em algum lugar do hotel ou nas redondezas, porém “ninguém” sabe onde. Essa atividade, na verdade, é uma grande metáfora do programa, ou seja, os recursos para nossa ação estão disponíveis em algum lugar, é preciso saber o que queremos fazer juntos e mobilizar esses recursos. Serão feitos pães para servir de alimen- to na ceia final e para que eles levem para suas casas. A montagem do conto do programa consta de, nas duas primeiras noites, preparar toda uma retrospectiva do programa, buscar uma imagem para o conjunto dessa vivência e, a partir dessa imagem, montar uma peça de teatro com a parti- cipação de todos. Essa peça é apresentada antes da ceia final. De certa forma, é o pão da memória do programa, que, agora, alimenta cada um. Como foi e o que aprendemos com o Módulo V O Módulo V segue corajosamente o “possível mapa” inicial da jornada, chegando ao máximo de “movi- mento expiratório”. Ele faz isso propondo a constru- ção confrontante de um plano individual de autode- senvolvimento frente à consciência, agora ampliada, sobre processos de desenvolvimento social. Volta- mos, de certa forma, ao início, mas ao início de uma nova oitava musical, ou a uma nova volta de uma espiral ascendente. Assim, o programa reafirma sua convicção de que toda transformação externa passa pela transformação do indivíduo, do agente. Planos para a empresa, para atuações “solo” e/ou para prá- ticas sociais a partir da Rede Lidera, recém-formada, foram confrontados com os planos individuais. Todo o programa, seus conteúdos, suas atividades e vivên- cias se oferecem, agora, como matéria-prima desse momento supremo: os participantes preparam-se para zarpar. Eles declaram: Sobre a atividade artística com música e de re- conexão: Carl – Ontem eu ainda não estava sintonizado no canal Lidera... mas essas músicas que canta- mos agora pela manhã abriram as portas e me fi- zeram sintonizar com tudo o que vivemos... acho que usar a música é a chave da reconexão! Daniel – Ontem à noite, no exercício com todo o grupo, percebi o nível de integração a que este grupo chegou... muito legal isso! Olhando retrospectivamente para todo o programa, os participantes comentam: Pedro – O processo do nosso grupo foi sensa- cional... Recordar todos os módulos... descobriu- se talentos, houve uma sincronicidade incrível em termos das coincidências entre o que cada um estava passando. A confiança entre nós foi tão grande que fluíram coisas que não foram pre- vistas no exercício. Carl – Foi interessante notar que todos nós não tínhamos a mínima idéia de tudo o que estava para acontecer, e cada momento surpreendia. A palavra final de todos foi aprendizado. Oscar – O trem voou, e quase não deu de tan- tas coisas que tínhamos a dizer... Notava-se uma certa ansiedade de querer ver concretizado o que lhe vinha à mente... Todos os momentos vividos foram muito especiais... O momento de Candunda e o aprendizado com o projeto da Vi- são Mundial e o depoimento de Moura foi muito marcante... Wedja – O meu correio noturno começou on- tem no nascer da lua. A dificuldade dela nascer e brilhar por causa da nuvem que impedia, mas ela conseguiu ultrapassar. Aquele obstáculo nova- mente aparecia, e novamente ela vencia... E, hoje pela manhã, o Sol estava lá... no seu lugar, mas ocupando um outro espaço... Assim é a vida... Foi mesmo muito rico para mim, eu tinha chegado angustiada... e foi muito bom compartilhar com pessoas diferentes; aliás, essa diversidade trouxe uma experiência muito rica, principalmente para mim, Daniel e Ivan, que somos mais jovens. Es- tamos tendo a oportunidade de aprender com vocês coisas que nós jamais teríamos chance de antecipar. Roberto – Ontem, no nosso compartilhar, eu fi-
  32. 32. 33 RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA PARA DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS quei muito contente com a dádiva de ouvir. Eu tinha muita dificuldade de escutar, não tinha mui- ta paciência. Mas ontem ficou claríssimo o gran- de aprendizado e a dádiva que é ouvir o que as pessoas estão dizendo, sempre, todas as falas, trazem algo que agrega valor a você. De manei- ra geral, eu vejo que todos nós amadurecemos muito nesses últimos oito meses. Esse processo nos libertou de muitos paradigmas e provocou mudanças. Tivemos, neste módulo, exercícios e conver- sas sobre o tema do que vem a ser sina e desti- no; sina sendo entendida como a caminhada de vida de uma pessoa que desenvolve pouca ou nenhuma consciência sobre certos aspectos de sua prática, a vida é tida com algo dado, a ser sofrido, suportado; e destino como sendo a situ- ação de tomada de consciência sobre os rumos individuais e conjunturais do desenvolvimento de uma pessoa ou comunidade, de forma complexa e inter-relacionada, como algo a ser construído, transformado, compreendido. Fizemos assim no sentido de trazer qualidade aos planos de au- todesenvolvimento e de atuação social. Eles co- mentam: Ivan – Eu sou filho de Kilsa e Tonico... mas eu vejo aqui uma oportunidade de fazer uma esco- lha, minha própria história. Carl – Acho que o Lidera acessou o nosso DNA que nos impulsiona para agir... Anchieta – Tenho uma certa dificuldade de di- ferenciar, mas penso que temos o livre-arbítrio para escolher os nossos caminhos... Fred – Embora meu avô já atuasse socialmente, era diferente... Eu já tenho uma maneira diferen- te, que eu vejo ser a mais acertada, mesmo que as pessoas não compreendam essa forma menos convencional. (Conteúdos e outros textos-base, vide Anexo 05.)

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