Crecer para quebrar es la paradoja más extraña a la cual se enfrentan en mayor o menor escala las empresas pequeñas y medianas en su camino hacia la transformación en entes económicos de mayor envergadura

1. CRECER PARA QUEBRAR
Crecer para quebrar es la paradoja más extraña a la cual se enfrentan en mayor o menor
escala las empresas pequeñas y medianas en su camino hacia la transformación en entes
económicos de mayor envergadura.
¿Cómo es posible que una empresa con cuentas meridianamente sanas, con un empresario
que hizo crecer una idea hasta transformarla en un brillante negocio, con gente con la
camiseta muy puesta, con un producto o servicio aceptado de manera creciente por el
mercado, que le exige llevar más y más cantidades a los clientes pudiera en ese proceso
quebrar?
La pregunta real no es si esta extraña paradoja existe, si no que por qué aparece y la
respuesta nace a partir de la problemática natural que se les presenta a los empresarios en el
trayecto de su idea original a una EMPRESA, (sic mayúsculas). Al principio el
emprendedor y el círculo que lo acompaña en la aventura abren, cierran, barren, crean,
venden, despachan, facturan y otros.
En el proceso de crecimiento se empiezan a separar los roles y el empresario comienza a
tomar el papel de Gerente General pero concentrado en el aspecto ventas, ya que de otra
manera no hay ingresos que hagan sostenible la permanencia en el tiempo de su
emprendimiento, delegando tareas en la medida que estas aparecen a las personas que están
a su alrededor sin dar mayor importancia a las habilidades apropiadas que ellas puedan
tener, sino que sólo guiados por el principio que “yo algo sé de esto” o “me queda cómodo
el tema” lo que trae como consecuencia que la empresa se vira hacia las personas,
desnaturalizando la máxima esencia de una organización que es el esquema de
funcionamiento en, valga la redundancia, función de las metas estratégicas planteadas y
necesidades objetivas de los cargos y tareas específicas que definan perfiles claros de las
competencias profesionales para cada una de ellas, lo que va generando varias
consecuencias bastante complejas para la empresa.
En este punto aparece otra paradoja del crecimiento, que es hija natural de la primera, y es
por donde el empresario comienza a tomar conciencia que algo básico está fallando,
porque, además, es extraordinariamente fácil de reconocer : la falta de información
oportuna y verificada, que no es sinónimo de no tenerla. De ahí la paradoja.
Habitualmente en las empresas tienen los computadores llenos de de planillas exel, con una
cantidad impresionante de datos y fórmulas matemáticas de rebuscada fineza ingenieril,
haciendo referencias unas a otras, que, se supone, mantienen la marcha de la empresa en
perfecto orden.
Nada más alejado de la realidad, primero porque tanto número sólo confunde y desvía la
atención de lo medular, segundo porque muchas manos en el llenado de datos, cada una con
su propia metodología y entendimiento del asunto da dispares resultados de lectura y
tercero, pero no menos importante, tantas planillas y personas alimentándolas conlleva el
frecuente error de escribir mal una cifra y en las bifurcaciones de la información, lleva a
conclusiones que pueden ser altamente perjudiciales para el futuro de la empresa.
Y esta falta de información unificada, simplificada, con sistemas de alimentación
claramente estipulados y rutinarios en su forma de implementación, con ventanas de datos
definidas y orientadas a la toma de decisiones empresarial es la que produce la paradoja de
crecer para quebrar, ya que las ventas se disparan en función de la energía del
emprendedor, pero al mismo tiempo, la empresa se desestructura en sus sistemas de

2. navegación y nadie se percata, ya que están absortos en las tareas de crecer , que los costos
estás aumentando de manera inorgánica y descontrolada, lo que lleva a la quiebra, o en el
mejor de los casos a quedar en el punto cero nuevamente.
La única manera de romper este dilema es que el empresario se enfrente a su dicotomía
natural frente al crecimiento : administrador o impulsor de ventas, ya que llegan a ser
actividades contrapuestas y el freno de una para la otra, y tome la única decisión real que
aparece como válida , aunque compleja por los costos económicos que significa: Ser el gran
administrador, que implica asumir también la administración de las ventas bajo la óptica de
director general y, al mismo tiempo, ser el administrador de la empresa impulsando los
cambios en orientación, funciones, sistemas de gestión y perfiles profesionales de los
acompañantes que necesita para esta nueva etapa.
Este paso es casi imposible de ser realizado por el emprendedor, ya que la vorágine diaria
no le deja los espacios suficientes para diseñar, buscar e implementar los cambios
necesarios, por eso la sugerencia es buscar asesoría profesional con experiencia en estos
cambios y trabajar codo a codo el camino hacia la nueva y necesaria profesionalización de
la empresa, ya que de otra manera, serán una víctima más de esta maravillosamente extraña
paradoja del crecimiento.
Ricardo Farrú C.
Economista
Consultor INAP