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Comportement humain

et organisation, 4e édition
Schermerhorn, Hunt, Osborn et de Billy

Le fonctionnement des groupes

LES PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DES GROUPES
AU SEIN DES ORGANISATIONS
 Qu’est-ce qu’un groupe efficace ?
 La synergie et le potentiel de rendement des groupes
 Les groupes formels
 Les groupes informels

LES ÉTAPES DE L’ÉVOLUTION D’UN GROUPE
 L’étape de la constitution
 L’étape du tumulte
 L’étape de la cohésion
 L’étape du rendement
 L’étape de la dissolution

© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 8 3

Le fonctionnement des groupes

LES FONDEMENTS DE L’EFFICACITÉ D’UN GROUPE
 Les intrants clés du groupe
 La dynamique de groupe et la dynamique intergroupes
 Les réseaux de communication au sein des groupes

LE PROCESSUS DÉCISIONNEL DANS LES GROUPES
 La prise de décision au sein d’un groupe
 Les avantages et les inconvénients de la prise de décision collective
 La pensée de groupe
 Les techniques d’aide à la prise de décision collective


Chapitre 8 : Le fonctionnement des groupes

1. Quelles sont les principales caractéristiques
des groupes au sein des organisations?
2. Quelles sont les étapes de l’évolution
d’un groupe?
3. Quels sont les fondements de l’efficacité
du groupe?
4. Comment les décisions se prennent-elles dans
un groupe?


Question 1 : Quelles sont les principales caractéristiques

• Groupe
• Ensemble constitué d’au moins deux personnes qui
collaborent régulièrement à l’atteinte d’objectifs
communs.
• Dans tout véritable groupe, les membres sont
interdépendants en ce qui concerne la poursuite de
leurs objectifs communs (aspect structurel) et en
interaction régulière sur une période assez longue
(aspect relationnel).



• Un groupe efficace est un groupe caractérisé par :
• un rendement élevé
• le groupe efficace atteint ses objectifs de rendement quantitatifs et
qualitatifs, tout en respectant les échéances;
• la satisfaction professionnelle de ses membres
• ses membres valorisent leur contribution et leurs expériences
professionnelles, celles-ci répondant à des besoins personnels
importants pour eux;
• la viabilité de l’équipe
• ses membres sont satisfaits de leurs tâches, de leurs réalisations
et des relations interpersonnelles, et ils veulent continuer à
travailler ensemble.



• Comment les groupes peuvent-ils aider les organisations?
• Les groupes ont un effet positif sur les individus.
• Les groupes peuvent favoriser la créativité.
• Les groupes peuvent prendre de meilleures décisions.
• Les groupes peuvent favoriser l’engagement des travailleurs à
l’égard des décisions prises.
• Les groupes facilitent l’encadrement de leurs membres.
• Les groupes peuvent remédier aux inconvénients liés à la grande
taille d’une organisation.


Synergie
Phénomène de coordination des énergies qui fait que le
tout dépasse la somme des parties.

1+1+1+1>4
Syn=A x Qp
Avantages:
Absence de spécialistes;
Problèmes complexes; et
Décisions plus risquées.

AVANTAGES ET DÉSAVANTAGES
(figure 9.1, paresse sociale, facilitation sociale)



• En matière de rendement, les groupes présentent trois
avantages par rapport aux travailleurs qui agissent isolément
• En l’absence d’un spécialiste, les groupes qui font face à un
problème ou à une tâche qui sort de l’ordinaire tendent à faire
preuve d’un meilleur jugement que l’individu moyen.
• Lorsque les problèmes à résoudre sont complexes et exigent
une répartition des tâches et un partage de l’information, les
groupes réussissent généralement mieux que les individus.
• Comme les groupes ont tendance à prendre des décis ions
plus risquées, ils sont souvent plus inventifs et innovateurs.



• Avantages des groupes pour leurs membres
• Le groupe est un milieu propice à l’apprentissage, ainsi qu’au
partage des connaissances et des compétences.
• Le groupe sécurise ses membres en leur fournissant aide et
conseils techniques pour l’accomplissement de leurs tâches.
• Le groupe peut apporter un soutien sur le plan affectif, dans les
moments de tension et de stress.
• Le groupe permet aux travailleurs, en s’investissant dans les
objectifs et les activités de leur groupe, de combler des besoins
d’estime de soi et de réalisation de soi.



• Paresse sociale
• Diminution du rendement des individus, ceux-ci étant
portés à fournir moins d’efforts en situation de travail
collectif qu’en situation de travail individuel.
• Deux raisons peuvent expliquer la paresse sociale,
selon Ringlemann
• La contribution personnelle est moins évidente dans le
contexte d’un travail de groupe.
• Des individus préfèrent laisser aux autres la charge
du travail.



• Mesures pour prévenir ou atténuer les
manifestations de la paresse sociale
• Déterminer clairement les rôles et les tâches de
chaque membre du groupe.
• Renforcer la responsabilité individuelle en rendant
apparente la contribution de chacun au travail collectif.
• Lier les récompenses de chacun à sa contribution au
rendement du groupe.



• Facilitation sociale
• Tendance du comportement individuel à être modifié
par le simple fait de la présence d’autres gens
• Travailler en présence d’autres gens a un effet dynamisant
et stimulant qui agit comme un catalyseur sur le rendement
d’une personne, à condition que cette personne ait les
compétences requises pour la tâche.
• Travailler en présence d’autres gens agit négativement sur
le rendement, si la personne maîtrise mal la tâche.



• Groupe formel
• Groupe désigné officiellement pour assumer un rôle précis
au sein d’une organisation.
• La personne qui dirige le groupe répond de ses réalisations
et de ses résultats et assure la liaison avec le reste de
l’organisation.
• Certains groupes sont permanents, d’autres temporaires
• Les groupes de travail permanents sont mis sur pied pour remplir
une fonction précise dans la continuité.
• Les groupes de travail temporaires sont créés pour résoudre un
problème précis ou pour accomplir une tâche ponctuelle.



• Types de groupes formels
• Équipes interfonctionnelles ou groupes de travail
• Les membres proviennent de diverses unités de travail pour
résoudre des problèmes qui sortent de l’ordinaire.
• Équipes de projet
• Les membres se voient confier une tâche particulière axée
sur un objectif bien précis.
• Équipes virtuelles ou cybergroupes
• Les membres se réunissent et travaillent ensemble à
distance au moyen d’ordinateurs en réseau.



• Groupe informel
• Groupe qui se forme spontanément, au gré des
relations personnelles ou pour répondre à certains
domaines d’intérêt communs de ses membres, sans
l’intervention ou sans l’appui officiel de l’organisation.
• Exemples de groupes informels
• Groupes d’amis
• Groupes d’intérêt



• Avantages des groupes informels
• Interviennent souvent pour aider un de leurs membres dans ses
activités professionnelles.
• Permettent d’accélérer les processus de production grâce à un
soutien mutuel qu’on trouve rarement dans les structures
hiérarchiques traditionnelles.
• Permettent à certains travailleurs de satisfaire des besoins qui
resteraient ignorés ou insatisfaits dans un groupe formel (besoin
d’ordre social, besoin de sécurité, etc.) tout en leur procurant un
fort sentiment d’appartenance.


Question 2 : Quelles sont les étapes
de l’évolution d’un groupe?
Figure 8.1 Les cinq étapes de l’évolution d’un groupe

Rendement



• Étape de la constitution
• Intégration des membres à leur nouveau groupe.
• Enjeux pour les membres du groupe
• Mieux se connaître.
• Déterminer plus clairement les comportements acceptés ou
attendus.
• Préciser la raison d’être du groupe.
• Préciser les règles de fonctionnement du groupe.



• Étape du tumulte
• Période riche en émotions et en tensions pour les membres du
groupe.
• Hostilité qui déclenche des conflits internes.
• Formation de clans ou d’alliances.
• Précision des attentes envers chacun.
• L’attention des membres se tourne vers les obstacles qui
gênent la réalisation des objectifs du groupe.
• Meilleure compréhension et acceptation du style de chacun.
• Efforts pour trouver les meilleurs moyens d’atteindre les buts
du groupe, tout en satisfaisant les besoins individuels.



• Étape de la cohésion (intégration initiale)
• Le groupe commence réellement à se cimenter et à se
coordonner.
• Les conflits disparaissent au profit d’un équilibre des forces.
• Comme ils apprécient ce début d’harmonie, les membres
s’efforcent de maintenir cet équilibre positif.
• La consolidation des bonnes relations peut prendre le pas sur
l’atteinte des objectifs et l’accomplissement des tâches du groupe.
• Certains peuvent entretenir l’illusion que le groupe a déjà atteint sa
pleine maturité.



• Étape du rendement (intégration totale)
• Le groupe, bien organisé et opérationnel, atteint la
maturité.
• L’équipe peut maintenant s’acquitter de tâches complexes et
gérer les désaccords avec créativité.
• Ses membres, généralement satisfaits, sont stimulés par les
objectifs qu’ils poursuivent de concert.
• Le groupe doit s’améliorer continuellement, tant sur le plan
des relations que sur celui des résultats.
• Il doit continuer à saisir les occasions, à relever les défis et à
s’adapter aux changements.


Figure 8.2 Les 10 critères d’évaluation de la maturité d’un groupe



• Étape de la dissolution
• Un groupe totalement intégré est
• Capable de se séparer une fois le travail fini.
• Intéressé à collaborer à de nouveaux projets.
• Étape importante pour les groupes dans les
organisations d’aujourd’hui
• Capacité de se réunir rapidement, d’accomplir une mission
dans des délais serrés, puis de se séparer, pour se
regrouper de nouveau au besoin.


En équipe de travail
Émotions ressenties par les membres?
Questions qu’ils peuvent avoir?
Comportements observés par le gestionnaire?
Rôle du gestionnaire?


Question 3 : Quels sont les fondements
de l’efficacité du groupe?

Figure 8.3 Le groupe en tant que système ouvert
qui transforme des intrants en extrants



• Les intrants clés du groupe
• Tâches
• Exigences d’ordre technique
• Caractère routinier, degré de difficulté, quantité d’informations
requises, etc.
• Les tâches les plus exigeantes sur le plan technique nécessitent
des solutions à la pièce et un important traitement de l’information.
• Exigences d’ordre social
• Relations interpersonnelles, investissement de soi, désaccords sur
les buts visés et sur les moyens à prendre, etc.
• Les tâches les plus exigeantes sur le plan social entraînent des
difficultés à s’entendre sur les objectifs et sur les méthodes à
prendre pour les atteindre.



• Les intrants clés du groupe (suite)
• Objectifs, récompenses et ressources
• Pour atteindre et maintenir un rendement satisfaisant à long
terme, il est essentiel d’avoir :
• des objectifs réalistes;
• un système de récompense bien conçu;
• des ressources adéquates : des ressources financières
suffisantes, de bons locaux, de bonnes méthodes de travail
et de bonnes procédures ainsi que des techniques de
pointe.



• Techniques
• La technologie donne les moyens d’accomplir le travail.
• Il est primordial d’avoir recours à la technologie qui est la
plus appropriée à la tâche à accomplir.
• La nature des techniques utilisées dans les circuits de
production peut influer sur la façon dont les membres du
groupe interagissent dans l’exécution de leurs tâches.


• Diversité des membres
• Pour obtenir du succès, un groupe doit posséder les talents et les
compétences requises pour résoudre les problèmes auxquels il
doit faire face
• L’efficacité d’un groupe homogène risque de souffrir s’il doit accomplir
certaines tâches complexes exigeant une grande diversité de talents,
compétences, expériences et approches.
• Le groupe hétérogène peut compter sur une grande diversité de talents,
compétences, expériences et approches pour maîtriser des tâches
complexes.
• Problématique diversité-consensus
• Une grande diversité dans un groupe tend à rendre la collaboration plus
difficile, bien qu’elle augmente la somme d’aptitudes et de compétences
disponibles pour la résolution des problèmes.



• Diversité des membres (suite)
• Théorie des besoins relationnels (FIRO-B) : différences
dans la façon dont les gens entrent en rapport les uns avec
les autres
• Selon leurs besoins d’exprimer des sentiments liés à

l’appartenance, au pouvoir et à l’affection, et de se voir
témoigner de tels sentiments.
• Les groupes dont les membres sont compatibles sur ces

aspects ont plus de chances d’être efficaces.



• Diversité des membres (suite)
• Statut
• Rang, prestige ou position relative d’un individu donné au
sein d’un groupe.
• Concordance de statut
• Situation où la position d’une personne dans un groupe
correspond à celle qu’elle occupe à l’extérieur du groupe.
• S’il y a discordance entre le statut d’un individu dans le
groupe et celui qu’il a à l’extérieur, on peut s’attendre à des
problèmes.



• Taille du groupe
• Influe sur l’efficacité du groupe.
• Plus les membres d’un groupe sont nombreux, plus le
rendement et la satisfaction des membres peuvent s’accroître;
mais il y a des limites.
• Si la taille du groupe s’accroît trop, cela risque de générer des
difficultés de communication et de coordination. Ces difficultés
vont souvent de pair avec une baisse de rendement et de la
satisfaction professionnelle.
• Pour l’équipe de résolution de problèmes, la taille idéale est de
cinq à sept personnes.



• Dynamique de groupe
• Phénomènes psychosociaux qui influent sur les
relations personnelles et professionnelles des
membres du groupe.
• Dans l’optique des systèmes ouverts, cette dynamique
correspond aux processus qui transforment les
intrants en produits ou en résultats.



• Qu’est-ce qui se passe dans les groupes?
• Deux types de comportements dans une équipe de
travail
• Comportements prescrits : ceux que l’organisation a
déterminés officiellement et auxquels elle s’attend.
• Comportements spontanés : ceux que les membres d’un
groupe manifestent naturellement, en plus de ce que
l’organisation leur demande.



• Qu’est-ce qui se passe dans les groupes? (suite)
• Relations entre les membres sous trois aspects
• Activités : tout ce que font les membres du groupe, leurs
actions lorsqu’ils collaborent à l’exécution des tâches.
• Interactions : les relations et les communications
interpersonnelles.
• Sentiments : les émotions éprouvées ainsi que les attitudes,
les croyances et les valeurs exprimées.



• Dynamique intergroupes
• Ensemble des phénomènes relationnels qui se produisent
entre deux groupes ou plus.
• Façons de permettre l’apparition des aspects positifs de la
dynamique intergroupes
• Réorienter les groupes vers un adversaire ou un objectif commun.
• Amener les groupes à des négociations directes.
• Fournir de la formation axée sur le travail en collaboration.
• Attribuer les récompenses selon l’apport de chacun des groupes à
l’ensemble de l’organisation ou selon l’aide apportée aux autres
groupes.


Figure 8.4 Trois modèles d’interaction
et de réseaux de communication au sein des groupes


Question 4 : Comment les décisions
se prennent-elles dans un groupe?

• La prise de décision au sein d’un groupe
• La décision par absence de réaction
• Les idées se succèdent sans susciter de véritable discussion.
Lorsque le groupe finit par en accepter une, toutes les autres
ont été abandonnées ou rejetées, non pas au terme d’une
analyse critique mais par simple manque de réaction.
• La décision selon la règle de l’autorité
• Le leader du groupe prend la décision au nom de tous les
membres, avec ou sans discussion.
• La décision selon la règle de la minorité
• Une, deux ou trois personnes parviennent à dominer le groupe
et à « l’amener » à la décision qu’elles favorisent.



• La prise de décision au sein d’un groupe (suite)
• La décision selon la règle de la majorité
• On peut procéder par un vote en bonne et due forme ou en
sondant les membres pour connaître l’opinion majoritaire.
• La décision par consensus
• Décision de groupe obtenue à la suite de discussions; la
solution choisie reçoit l’appui de la plupart des membres, les
autres acceptant de s’y rallier.
• La décision à l’unanimité
• Tous les membres du groupe sont entièrement d’accord avec
la décision prise.



• Avantages de la prise de décision collective
• Quantité d’information : le groupe dispose d’une plus grande
somme de connaissances et d’expertise pour résoudre le
problème.
• Diversité des options : le groupe explore un plus grand nombre
de voies, ce qui évite l’étroitesse de vues.
• Compréhension et consentement : les membres du groupe
comprennent et acceptent mieux la décision finale.
• Engagement : les membres du groupe se sentent plus engagés
relativement à la décision et sont donc plus motivés à contribuer
à sa mise en œuvre.



• Inconvénients de la prise de décision collective
• Pression des pairs : les membres peuvent se sentir obligés
d’acquiescer à ce que le groupe semble souhaiter.
• Prédominance d’une minorité : un individu ou un clan peut
imposer ses vues au groupe ou le manipuler pour l’amener à la
décision qu’il favorise.
• Temps requis : la participation d’un grand nombre de personnes
aux discussions ralentit le processus décisionnel; les décisions
de groupe exigent généralement plus de temps que les décisions
individuelles.



• La pensée de groupe
• Tendance, chez les membres de groupes où la
cohésion est forte, à perdre tout sens critique.
• Les membres deviennent peu disposés à critiquer les idées
et les suggestions des autres, pour préserver leur cohésion.
• Constitue une menace sérieuse à la qualité de la prise
de décision collective.



• Comment éviter la pensée de groupe
• Confiez à chaque membre du groupe un rôle
d’évaluateur critique.
• Demandez au leader de ne pas montrer de partialité
en faveur d’une position.
• Créez des sous-groupes qui travaillent à un même
problème.
• Demandez aux membres de consulter des personnes
extérieures et de faire part au groupe de leur avis.



• Comment éviter la pensée de groupe (suite)
• Invitez des experts à observer et à commenter le
fonctionnement du groupe.
• À chaque séance de travail, demandez à un des
membres du groupe de jouer l’avocat du diable.
• Rédigez divers scénarios sur les intentions possibles
des groupes concurrents.
• Quand un consensus semble se dégager, tenez une
« réunion de la dernière chance ».



• Techniques d’aide à la prise de décision collective
• Remue-méninges
• On invite tous les membres du groupe à émettre le plus d’idées et de
suggestions possible, rapidement et sans se censurer
• Aucune critique
• Aucune censure
• Multiplicité des idées
• Réflexion en escalade
• Technique du groupe nominal
• On divise le groupe en sous-groupes de six ou sept membres et on
demande à chacun de répondre individuellement et par écrit à une
question nominale. On dresse, à la suite d’un vote, une liste
hiérarchisée des meilleures réponses.



• Techniques d’aide à la prise de décision collective (suite)
• Technique Delphi
• Repose sur une succession de questionnaires distribués à
de nombreux décideurs pour susciter un consensus.
• Prise de décision assistée par ordinateur
• Les technologies de l’information et des communications
permettent au processus décisionnel de se dérouler à
distance et fournissent même des logiciels d’aide à la prise
de décision collective.


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