1. Comportement humain
et organisation, 4e édition
Schermerhorn, Hunt, Osborn et de Billy

2. La gestion du rendement
et les récompenses

3. La gestion du rendement et les récompenses
LA MOTIVATION ET LES RÉCOMPENSES
 Un modèle intégré de la motivation au travail
 Les récompenses intrinsèques et les récompenses extrinsèques
 La rémunération selon le rendement
 La rémunération fondée sur les compétences
 La rémunération sous forme d’avantages sociaux
LA GESTION DU RENDEMENT
 Le processus de mesure du rendement
 Les objectifs de la mesure du rendement
 Les normes et les critères de la mesure du rendement
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 3

4. La gestion du rendement et les récompenses
L’ÉVALUATION DU RENDEMENT
 Les méthodes d’évaluation du rendement
 Qui procède à l’évaluation du rendement?
 Les erreurs courantes dans l’évaluation du rendement
 Les mesures permettant d’améliorer les évaluations du rendement
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 4

5. Chapitre 7 : La gestion du rendement
et les récompenses
1. Quel est le lien entre la motivation et les
récompenses?
2. En quoi consiste le processus de gestion du
rendement?
3. Quelles sont les principales méthodes d’évaluation
du rendement?
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 5

6. Question 1 : Quel est le lien
entre la motivation et les récompenses?
• Modèle intégré de la motivation
• Réunit les théories motivationnelles du contenu, des
processus et du renforcement.
• Met en relation l’effort, le rendement et la récompense.
Figure 7.1 Un modèle intégré de la motivation au travail
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 6

7. Question 1 : Quel est le lien
entre la motivation et les récompenses?
• Récompense extrinsèque
• Récompense attribuée à un individu par quelqu’un
d’autre pour un travail jugé satisfaisant
• Exemples : primes et promotions
• Récompense intrinsèque
• Récompense qui découle directement de
l’accomplissement du travail et du rendement obtenu
• Exemples : fierté et sentiment d’accomplissement
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 7

8. Question 1 : Quel est le lien
entre la motivation et les récompenses?
• La rémunération selon le rendement
• La rémunération est une récompense extrinsèque.
• Peut contribuer à attirer et à retenir des travailleurs
hautement compétents, les combler et les motiver.
• Peut prendre plusieurs formes.
• Pour que la rémunération soit une source de motivation,
les travailleurs doivent considérer qu’un rendement
élevé est le moyen d’obtenir une rémunération
importante.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 8

9. Question 1 : Quel est le lien
entre la motivation et les récompenses?
• La rémunération selon le rendement (suite)
• La rémunération au mérite
• Le salaire et les augmentations des travailleurs sont directement
liés à l’évaluation de leur rendement pour une période donnée.
• Doit s’appuyer sur une évaluation réaliste et objective des
travailleurs.
• Le partage des gains de productivité
• Accorde aux travailleurs un supplément de rémunération
proportionnel aux gains de productivité de l’organisation
(dimension participative).
• Exige qu’on évalue la productivité organisationnelle
systématiquement et selon des critères bien précis pour accorder
aux travailleurs une prime dont la valeur varie.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 9

10. Question 1 : Quel est le lien
entre la motivation et les récompenses?
• La rémunération selon le rendement (suite)
• La participation aux bénéfices
• Récompense les travailleurs en liant leur rémunération à la
performance globale de l’organisation.
• Plus les profits sont élevés, plus le montant à distribuer sous
forme de bénéfices est élevé.
• Les régimes d’actionnariat des employés
• Permet aux salariés d’acquérir des actions de l’entreprise pour
laquelle ils travaillent et de bénéficier d’une éventuelle hausse de
ces actions.
• Prémisse : les salariés actionnaires feront preuve d’une grande
motivation au travail afin que l’entreprise obtienne de bons
résultats, ce qui se reflétera dans une hausse du cours des
actions.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 10

11. Question 1 : Quel est le lien
entre la motivation et les récompenses?
• La rémunération selon le rendement (suite)
• Les primes
• L’octroi, par l’employeur, de primes en espèces ou de
gratifications pour récompenser les gestionnaires dont le
rendement est supérieur aux normes ou aux attentes de
l’organisation.
• Pratique courante, en particulier à l’endroit de titulaires de postes
de haute direction.
• Les augmentations salariales forfaitaires
• Les travailleurs peuvent choisir de recevoir le montant de leur
augmentation salariale en un ou plusieurs versements forfaitaires.
• À ne pas confondre avec le montant forfaitaire qui ne correspond
pas à une augmentation de la base salariale, mais à une prime
souvent basée sur un calcul de partage des gains.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 11

12. Question 1 : Quel est le lien
entre la motivation et les récompenses?
• La rémunération fondée sur les compétences
• Récompense les travailleurs pour l’acquisition ou le
perfectionnement d’habiletés associées à leur travail.
• Inconvénients pour l’entreprise :
• risque d’augmentation des coûts (formation et salaire) si la
productivité n’augmente pas suffisamment;
• difficulté d’attribuer une valeur financière juste à chaque
compétence.
• Le Programme d’avantages sociaux à la carte
• Permet aux travailleurs de choisir des avantages vraiment
adaptés à leurs besoins dans un assortiment que l’entreprise
propose.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 12

13. Question 2 : En quoi consiste le processus
de gestion du rendement?
Figure 7.2 Les principales étapes du processus de gestion du rendement
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 13

14. Question 2 : En quoi consiste le processus
de gestion du rendement?
• Les objectifs de la mesure du rendement
• Évaluation proprement dite
• Permet aux travailleurs de savoir où ils se situent par rapport à
certains objectifs et certaines normes.
• Sert de fondement aux décisions relatives à l’attribution des
récompenses ainsi qu’à l’administration générale des fonctions du
personnel de l’organisation.
• Rétroaction et perfectionnement des compétences
• Facilite l’application des décisions relatives à la formation
continue, qui vise le perfectionnement des subordonnés.
• Permet de bien planifier la formation continue, et contribue à
convaincre les travailleurs de son importance.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 14

15. Question 2 : En quoi consiste le processus
de gestion du rendement?
• Les normes et les critères de la mesure du rendement
• Mesure des résultats
• Évaluation du rendement par rapport aux résultats du travail
• Norme de quantité : évaluation du rendement sous son aspect
quantitatif (ex. : nombre d’articles assemblés à l’heure).
• Norme de qualité : évaluation du rendement sous son aspect
qualitatif (ex. : nombre d’articles qui passent avec succès
l’inspection de contrôle de la qualité).
• Mesure des activités
• Évaluation du rendement par rapport aux efforts ou des moyens
mis en œuvre dans le travail.
• Repose généralement sur l’observation.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 15

16. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Évaluation du rendement
• Processus qui permet d’évaluer systématiquement
le rendement quantitatif et qualitatif des membres
du personnel, et de leur fournir une rétroaction sur
laquelle ils pourront se baser pour apporter des
améliorations.
• Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation qui
présentent chacune des points forts et des lacunes.
• Catégories de méthodes d’évaluation du rendement
• Méthodes comparatives
• Méthodes de mesure absolue
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 16

17. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Méthodes comparatives
• Classement
• Classer les personnes évaluées de la meilleure à la moins
bonne pour chaque aspect du rendement visé par
l’évaluation.
• Comparaison par paires
• Comparer chaque travailleur à chacun de ses collègues
évalués.
• Répartition forcée
• Fondée sur un nombre restreint de catégories (ex. :
excellent, bon, acceptable, médiocre, insuffisant) et où on
précise à l’évaluateur la proportion de personnes évaluées
qui devra obligatoirement figurer dans chacune.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 17

18. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Méthodes de mesure absolue
• Échelle d’évaluation graphique
• Permet d’évaluer le rendement selon divers aspects qu’on estime liés
à un rendement satisfaisant dans un poste donné; l’appréciation
relative à chacun de ces critères est indiquée sur une échelle.
• Évaluation par incidents critiques
• Consigner dans un registre des incidents critiques liés au
comportement du travailleur : succès ou échecs sortant de l’ordinaire
et touchant diverses dimensions du rendement.
• Échelle d’évaluation comportementale
• Après avoir recensé une série de comportements observables dans
un emploi donné, on établit une échelle constituée de comportements
typiques précis qui servent de références, chacun correspondant à un
niveau de rendement.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 18

19. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Qui procède à l’évaluation du rendement ?
• Traditionnellement, l’évaluation du rendement
incombait au supérieur immédiat de la personne
évaluée.
• Souvent, d’autres personnes que le supérieur
immédiat sont mieux placées pour évaluer certaines
facettes du rendement d’un travailleur (ex. : les
collègues, les subordonnés immédiats).
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 19

20. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Qui procède à l’évaluation du rendement ? (suite)
• Autoévaluation
• Processus par lequel le travailleur porte un jugement sur son propre
rendement.
• Évaluation par les pairs
• Processus par lequel les collègues membres de son équipe de travail
ou ceux qui occupent un poste semblable au sien portent un jugement
sur le rendement d’un travailleur.
• Rétroaction 360°
• Aux sources internes d’information (supérieur immédiat, collègues,
subordonnés), on ajoute l’évaluation par la clientèle ou par d’autres
personnes avec qui le travailleur est en contact à l’extérieur de son
unité de travail, ainsi que l’autoévaluation.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 20

21. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Erreurs courantes dans l’évaluation du rendement
• Effet de halo
• L’évaluateur attribue à la personne évaluée la même note pour
divers aspects de son travail parce qu’il est obnubilé par la
prépondérance de l’un d’eux.
• Effet d’indulgence
• L’évaluateur tend à accorder des notes exagérément élevées à la
quasi-totalité des personnes évaluées.
• Effet de sévérité
• L’évaluateur tend à accorder des notes exagérément faibles à la
quasi-totalité des personnes évaluées.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 21

22. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Erreurs courantes dans l’évaluation du rendement (suite)
• Effet de tendance centrale
• L’évaluateur tend à accorder à toutes les personnes qu’il évalue
des notes tournant autour de la moyenne.
• Erreur de faible différenciation
• L’évaluateur n’utilise qu’une petite partie de l’échelle d’évaluation.
L’erreur de faible différenciation s’applique à l’évaluateur victime de
l’effet d’indulgence, de l’effet de sévérité ou de l’effet de tendance
centrale.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 22

23. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Erreurs courantes dans l’évaluation du rendement (suite)
• Effet de récence
• L’évaluateur, obnubilé par des événements récents, occulte des
faits antérieurs qu’il devrait prendre en considération.
• Effet des stéréotypes
• L’évaluateur laisse ses préjugés personnels touchant certaines
caractéristiques sociodémographiques influer sur son évaluation.
• Effet des préjugés culturels
• L’évaluateur laisse les différences culturelles influer sur son
évaluation.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 23

24. Question 3 : Quelles sont les principales
méthodes d’évaluation du rendement?
• Comment diminuer le risque d’erreur et améliorer la qualité des
évaluations du rendement
• Formez les évaluateurs afin qu’ils comprennent bien le processus d’évaluation et
qu’ils puissent déceler les éventuelles sources d’erreurs.
• Assurez-vous que les évaluateurs observent en continu les travailleurs évalués, et
non pas une ou deux fois par année, notamment, durant la ou les périodes
officielles d’évaluation du rendement.
• Évitez d’évaluer un trop grand nombre de travailleurs sur une courte période; si
l’évaluation est trop vaste, la fatigue s’installe, et l’aptitude à déceler les
différences de rendement diminue d’autant.
• Assurez-vous que les critères d’évaluation ainsi que les normes de rendement
sont clairement énoncés et ne présentent pas de lacunes ni de risques d’erreurs.
• Évitez les termes vagues tels que « bon » ou « moyen », dont le sens varie selon
les évaluateurs.
© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7 24

25. Schermerhorn, Hunt, Osborn et de Billy