1. Naar een
intelligente
en verbonden
overheid
Manifest van de Denktank
van Public SPACE Foundation

2. NAAR EEN INTELLIGENTE EN VERBONDEN OVERHEID

3. De Public SPACE Foundation is een geheel privaat initiatief en bestaat in informele zin sinds 1999.
Volgens de statuten van de Stichting Public SPACE Foundation, gevestigd te Utrecht,
dd. 19 januari 2004, heeft de Stichting ten doel:
"een maatschappelijke bijdrage te leveren aan het beter functioneren van de publieke sector en
publieke diensten in de meest brede zin van het woord, bezien vanuit het perspectief van de burger,
door het verbeteren van de strategische intelligentie, alliantievorming en interactie van alle daar-
bij betrokken partijen, met name overheden, bedrijfsleven en (georganiseerde) burgers" en tracht
de Stichting dit doel onder meer te bereiken door: "het publieke debat hierover te bevorderen, aan
te jagen respectievelijk het lopende debat te beïnvloeden, onder andere door krachtige publieke
stellingnames en opinies; het verrichten van onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek op dit
terrein, zowel op eigen initiatief als in opdracht van derden; het actief deelnemen aan relevante
internationale netwerken, mede erop gericht het debat te beïnvloeden en vernieuwende ideeën uit
het buitenland in Nederland te verspreiden; een hoogwaardige breed samengestelde denktank in
stand te houden die actief meedenkt over doelstelling en aanpak van de stichting."
Voor de actuele samenstelling van de Denktank zie de bijlage Kerngegevens Public SPACE Foundation.
Adresgegevens Public SPACE Foundation:
Nieuwegracht 58
3512 LT Utrecht
Telefoon Secretariaat 06-53511939
Telefoon Algemeen 030-2312282
Telefax 084-7378595
E-mail: info@publicspace.nl
Website www.public-space.com

4. Public SPACE Foundation,
Centre on Strategies for Public and Civil Entrepreneurs
NAAR EEN INTELLIGENTE EN VERBONDEN OVERHEID
Manifest van de Denktank van Public SPACE Foundation

5. Naar een intelligente en verbonden overheid
Manifest van de Denktank van Public SPACE Foundation
ISBN 978-90-811579-1-9
© Public SPACE Foundation, 2007
Foto omslag: De Erasmusbrug, verbinding van oevers en werelden,
een van de weinige echte landmarks van Nederland
Fotografie: F.J.J.M. Cornelissen
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen
of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch,
door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van Public SPACE Foundation. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is
toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 juncto het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351
zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient
men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht,
Postbus 882, 1180 AW Amstelveen.
Voor het overnemen van een of meer gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen,
readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de
uitgever te wenden: Public SPACE Foundation, Nieuwegracht 58, 3512 LT Utrecht.
Redactie en productie: Communication Concert
Het manifest downloaden en bestellen kan via de website www.public-space.com

6. Utrecht, januari 2007
Beste lezer,
De overheid moet meedoen. Dat is de kern van het manifest ‘Naar een intelligente en
verbonden overheid’. Veel hardnekkige problemen schreeuwen om een oplossing.
Die is alleen te bereiken door een samenspel van overheid en private partijen.
Zowel for-profit als not-for-profit. Nederland moet daar met kracht op inzetten.
Voorbij de koudwatervrees voor publiek private samenwerking en ‘hybriditeit’.
Dat vergt niet alleen ander overheidsbeleid, maar vooral een heel andere overheids-
opstelling en -organisatie. De landelijke verkiezingen en de daarop volgende kabinets-
formatie boden ons een goed aanknopingspunt om deze rode draad verder uit te
werken. Veel recente bijdragen en adviezen die worden uitgebracht aan de formateur
ondersteunen onze analyse en ons pleidooi en geven daarmee aan dat er een groot
maatschappelijk draagvlak is voor dit manifest.
De overheid is niet meegegroeid met de professionalisering van het ondernemerschap
en het maatschappelijk initiatief. Ze is niet meegegroeid met de internationalisering.
Vooral door dat laatste is bundeling van krachten belangrijker geworden dan scherp-
slijperij over binnenlandse concurrentie. De overheid heeft stevige interne veranderingen
doorgemaakt, die nog niet goed zijn verwerkt in de eigen structuur en werkwijze, zoals
de dramatisering van de politiek en de groei van toezicht.
Het manifest geeft een visie op een nieuwe, ‘intelligente en verbonden’ overheid.
Het behandelt voorstellen voor concrete, soms onorthodoxe, maatregelen waaraan we
kunnen denken om die overheid te bereiken. De analyse en visie zijn gebaseerd op de
www.public- space.com
jarenlange bestudering van vraagstukken in de publieke sector door de Denktank van
Public SPACE, Centre on Strategies for Public And Civil Entrepreneurs.
De Denktank bestaat uit opinieleiders en ervaren bestuurders die op het grensvlak
van publiek private vraagstukken opereren. De Denktank is geheel onafhankelijk.
Elk van de leden participeert op persoonlijke titel. Het gaat in het manifest dan ook
om een advies en oordeel van de Denktank als geheel en niet van afzonderlijke
personen. De exacte inhoud en eindredactie van dit manifest komt geheel voor
rekening van ondergetekende.
Ik wens u veel leesplezier en vooral een toekomstgerichte visie en houding. Nederland
heeft een moderne overheid hard nodig!
Mede namens de Denktank,
Drs. S.P.M. de Waal, voorzitter.
Stichting Public SPACE Foundation
Nieuwegracht 58, NL-3512 LT Utrecht, tel +31 (0)30 231 22 82, secr. +31 (0)6 535 11 939
Email: info@public-space.com, website: www.public-space.com
KvK 301 933 89 Bank MeesPierson 24 75 05 439

8. INHOUDSOPGAVE
Inleiding 9
Stand van Zaken 11
Manifest 23
De uitdaging 27
Naar een intelligente en verbonden overheid 43
De nieuwe symbolen 60
Kerngegevens Public SPACE 63

10. INLEIDING
In een tijd waarin problemen zich opstapelen lijkt de Nederlandse
overheid terecht te zijn gekomen in een onmogelijke spagaat.
Aan de ene kant is ze gegijzeld door een apparaat dat ze zelf in het
leven heeft geroepen: controlerende en regulerende instanties die
moeilijk in beweging te brengen zijn als het gaat om initiatieven van
buiten, aan de andere kant vraagt ze aan burgers, maatschappelijke
organisaties en het bedrijfsleven om mee te werken aan de inrichting
van het nieuwe Nederland.
De problemen vragen om een inzet van iedereen. Een moderne
samenleving als de onze kent veel goed ontwikkelde en krachtige
private partijen. Die moeten dus ook worden ingeschakeld. In tegen-
stelling tot vroeger mag van die partijen behalve economische winst
ook een bijdrage aan de samenleving gevraagd worden; dat is ook een
uitdrukkelijke wens van hun klanten en stakeholders.
Maar de overheid is ideologisch en qua structuur nog niet klaar voor
de participatie van private partijen. Zij stelt zich houterig op, heeft
ouderwetse ideeën over haar eigen rol en die van private ondernemingen.
Dat kan ook niet anders gezien het gebrek aan fundamentele koers en
aanpak van de overheid tot nu toe. Op dit moment circuleren er
bijvoorbeeld weinig onderbouwde plannen om de omvang van het
ambtelijk apparaat fors te reduceren. Kennelijk beseft de overheid wel
dat er iets moet gebeuren, maar weet ze niet goed waar en hoe ze moet
veranderen.
Waar we naartoe moeten is naar een helder beeld van een nieuwe
overheid die in staat is de verschillende taken en rollen te vervullen die
van haar gevraagd worden. Naar een overheid die aan de verschillende
taakstellingen een duidelijke invulling geeft. Die open, intelligent en
flexibel reageert op veranderingen. Die interessante maatschappelijke
9

11. initiatieven een faire kans biedt. Die ontwikkelingen signaleert en er
adequaat en slagvaardig op reageert. Een overheid die met vertrouwen
een open gesprek aangaat met burgers, maatschappelijke organisaties
en het bedrijfsleven. Die moeilijkheden niet uit de weg gaat en krachtig
kan reageren als dat moet. Die weet wanneer ze moet ingrijpen
(veiligheid) en wanneer voor haar eerder een begeleidende rol of een
rol op de achtergrond is weggelegd (wetenschap, kunst, innovatie).
Waar we naartoe moeten is een overheid die goed weet om te gaan met
hybride ondernemingsconstructies waarin publiek en privaat geld,
publiek en privaat belang door elkaar lopen, elkaar positief beïnvloeden
en bevorderen. Naar een overheid die een dynamiserend en pragmatisch
beleid voert en direct, adequaat en intelligent reageert op problemen
(de kloof tussen culturen, de nieuwe armoede, veiligheid) en leert van
de fouten die in het verleden zijn gemaakt. We moeten in feite komen
tot een overheid die publiekprivate dynamiek en opkomend burger-
schap als uitgangspunt neemt en als vanzelfsprekend onderdeel van
keuzen in beleidsaanpak en beleidsinstrumenten maakt.
Dat inspirerende beeld van een nieuwe overheid die ons echt verder
helpt, in aansluiting op het overal aanwezige maatschappelijk initiatief,
moet nog geschetst en ontwikkeld worden. Daarom dit manifest van
de Denktank van Public SPACE.
10

12. STAND VAN ZAKEN
Onopgeloste maatschappelijke problemen
In internationaal opzicht is Nederland een rijk en geordend land.
Toch zijn er grote en vaak hardnekkige problemen, waarvoor maar
geen oplossing wordt gevonden.
Voorbeelden zijn:
- De dagelijkse files op de vele rijkswegen, met weinig zicht op een
oplossing op afzienbare termijn. Private partijen geven aan dat geld
niet het probleem is maar creativiteit.
- De dagelijkse armoede van een groep bewoners, vaak veroorzaakt
door dezelfde bureaucratie die geacht wordt hen te helpen en te onder-
steunen. De voedselbanken zijn een noodzakelijk privaat initiatief.
- De milieuproblemen, waarvan we meenden dat ze vooral een
buitenlandse oorzaak hadden (‘klein landje, veel wind’). Dit bleek
niet het geval, Nederland is hier toch echt zelf verantwoordelijk.
- Het gerommel met het stelsel van publieke omroepen dat maar niet
leidt tot een goede onafhankelijke en pluriforme opzet.
Iedere beleidsrichting leidt er toe dat ‘de politiek’ zijn greep wil
vergroten. Recent hoogtepunt is het gedoe rond het populaire
spelletje Lingo dat volgens een door de regering ingestelde
commissie van de buis moest verdwijnen. Vervolgens roepen de
politieke partijen in het parlement, bang voor de toorn van de
kiezers, dat het spelletje moet blijven en zegt de regering ‘dat ze niet
over de programmering gaat’. Wie houdt wie nu voor de gek?
- De wekelijks terugkerende kwestie van het voetbalvandalisme,
die tot hoge kosten leidt voor de politie en het wegblijven van de
‘gewone’ bezoeker. In de kern is hier sprake van gebrekkige
samenwerking en rolonduidelijkheid tussen justitie en politie
enerzijds en voetbalverenigingen anderzijds.
11

13. Onbenutte Oplossingscapaciteit
Telkens zien we hetzelfde. Het probleem is hardnekkig en is in de
grond eerder een probleem van organisatie en rolverdeling dan van
geld. In die huidige – onproductieve - rolverdeling speelt de overheid
een sleutelrol door zich niet flexibel en intelligent op te stellen. Rollen
worden op grond van het verleden ‘geclaimd’. Er wordt teruggegrepen
op oude ‘instrumenten en regels’. Er lijkt bijna een ‘intern’ overheids-
belang te zijn om wantrouwen voor initiatieven van burgers, bedrijven
en non-profit organisaties in stand te houden. Oplossingen van private
partijen worden telkens niet overgenomen. Hierdoor blijft veel
oplossingscapaciteit onbenut. Hoe komt het toch dat de overheid geen
gebruik maakt van de mogelijkheden die de samenleving biedt?
Uit positieve voorbeelden valt dezelfde les te leren. Veel recente,
integrale aanpak van verloederde wijken vindt plaats in publiek private
samenwerking, zoals Wijk Ontwikkeling Maatschappijen, vaak door de
overheid geïnitieerd1. Hetzelfde geldt voor het vraagstuk van de
buurtvoorzieningen, waarbij de brede school samen met de omgeving
veel doet voor de buurt. Een ander goed voorbeeld waar het wel lukt,
is de aanpak van de Maasvlakte.
Opvallend in de voorbeelden is dat de eerste reeks, die van de mislukte
aanpak, vooral de inzet van ministeries en landelijke politiek kent.
De tweede reeks van meer succesvolle voorbeelden lijkt vooral
gebaseerd op inzet en inbreng van de lokale overheid (met soms de
rijksoverheid hierin meegesleept). Het ziet ernaar uit dat de
Nederlandse rijksoverheid zich bij tijd en wijle meer ideologisch en
ouderwetser opstelt dan de lokale overheid. De lerende overheid is een
lokale overheid, wellicht omdat het besef van de problemen daar
directer en urgenter is en samenwerking de enige optie lijkt voor de in
ons land financieel zeer ingesnoerde gemeenten.
1
In het afgelopen jaar heeft Public SPACE op verzoek van KEI Kenniscentrum voor
Stedelijke Innovatie vele debatten voorgezeten over de stagnerende stedelijke ontwikkeling.
De oorzaak bleek te liggen in een slecht samenspel van projectontwikkelaars,
woningcorporaties en gemeenten. De regels van dit - verkeerde - spel worden in hoge mate
gedicteerd door de rijksoverheid. Zie voor rapportages hierover www.kei-centrum.nl.
12

14. In de klassieke indeling van functies van ‘de politiek’, namelijk agende-
ring, beleidsformulering en uitvoering, is de laatste jaren de eerste,
agendering, steeds beter en alerter opgepakt. De politiek is wakker
geschud. Agendering van maatschappelijke vraagstukken is ook de
kracht van de politiek. Maar in een moderne, complexe samenleving
ontkomen we niet aan een even grote aandacht voor de formulering en
de uitvoering2 van beleid. En die aandacht is er op dit moment niet of
te weinig. Stagnerend beleid en stagnerende uitvoering worden
weliswaar tot agendapunten gemaakt, maar dan alleen binnen de spel-
regels en mores van het politieke circuit. Oplossingen worden dan, te
snel, alleen gevonden in overheidsbudgetten, wetgeving, politieke con-
trole en ambtelijke uitvoering. Het debat gaat al snel over de vraag wat
de minister er aan had moeten doen.
Dat nu is de verkeerde reflex, de politiek valt hier in haar eigen zwaard.
Juist in de fasen van formulering van noodzakelijke maatregelen en
uitvoering zou de overheid veel meer gebruik moeten maken van de
kwaliteit, de creativiteit, de bijzondere inzichten en de mogelijkheden
van private partijen met een lange traditie van goede dienstverlening.
Met hen moet de overheid samenwerken. Niet vanuit bureaucratische
controle of het streven naar gelijkvormigheid3, en ook niet vanuit
haastig bedachte Haagsche oplossingen, maar op een inspirerende en
vertrouwenwekkende manier.
Een zoekende rijksoverheid:
geen echte koers op grote vraagstukken
De rijksoverheid heeft in de gaten dat er iets niet klopt en is wanhopig
op zoek naar haar eigen rol en koers. Dat doet afbreuk aan haar gezag
en dat weet ze. Een aarzelende en zoekende overheid helpt ons als
samenleving niet vooruit. Maar ook in internationaal opzicht maakt
2 In de Eerste Kamer loopt al een jaar een project dat zich richt op ‘beleidsimplementatie’,
mede naar aanleiding van Rekenkamerrapporten die de kloof tussen beleid(svoornemens) en
uitvoering centraal stelden. Ook hier worden grote problemen onderkend in de (non-)omgang
van de rijksoverheid met uitvoeringsvraagstukken.
3 Zie WRR rapport ‘Bewijzen van goede dienstverlening’ en met name de aparte bijlagen over
Volkshuisvesting, Gezondheidszorg, Onderwijs en Welzijnswerk.
13

15. ons land de indruk het niet meer te weten. En dat is schrijnend in het
licht van onze economische en culturele mogelijkheden en positie.
We zijn meer met onszelf bezig dan in internationaal perspectief
wenselijk is. Hierdoor worden niet de oplossingen en het leiderschap
opgebracht waaraan behoefte is. In de laatste landelijke verkiezingen
speelden internationale kwesties nauwelijks een rol. We hadden een
voormalig buitenlands politicus nodig, Al Gore, om aandacht te krijgen
voor het escalerende milieuvraagstuk van de opwarming van de aarde
en de veranderingen van het klimaat die dat tot gevolg heeft.
Andere prangende kwesties waarin een duidelijke koers ontbreekt zijn:
• De wereldwijde economie verandert, en daardoor ook de nationale
economie. In de kern verandert arbeid en de relatie tussen arbeid en
kapitaal. Arbeid wordt ondernemender, arbeidsarrangementen
minder van beton. Tegelijk zien we het kapitalisme in een spagaat.
Enerzijds grootschalig flitskapitaal en de opkomst van private equity
als alternatief voor de beurs. Anderzijds maatschappelijk verant-
woord opereren, hernieuwde aandacht voor microkrediet en
vernieuwde omgang met de internationale vertegenwoordigers van
de burgerij (NGO’s). Wat wordt in deze economische ontwikkelingen
de koers van de landelijke overheid? Buffer voor de zwakken?
Beschermer van gevestigde bedrijfsbelangen (backing the winners)?
Meer gure, internationale wind toelaten om ondernemers en werk-
nemers wakker te schudden en competitiever te maken? Of juist een
beschermende omgeving op de thuisbasis als ‘uitvalsbasis’ voor inter-
nationale expansie. Toegroeien naar het Florida van Europa?
Het geld is in het verleden al verdiend, belegd in pensioenpotten.
Als beleggers profiteren wij volop van de opkomende economieën
elders. Maar op den duur verdwijnen dan wel de vaardigheden en de
competenties die nodig zijn om werkelijk internationaal te concur-
reren. De keuzes zijn nu volstrekt niet helder, er wordt voortdurend
en willekeurig in al deze scenario’s gegraaid. En dan hebben we het
niet eens gehad over de economische keuze die wellicht de meest
belangrijke en ingrijpende is, namelijk die voor duurzaamheid.
14

16. In de kern zullen we moeten inzetten op een veel duurzamer concept
van economie, met veel meer aandacht voor effecten op milieu,
arbeid, gezondheid en ‘derde wereld’. Een economie gebaseerd op het
incorporeren van alle bedrijfskosten, in plaats van een bedrijfs-
concept gebaseerd op maximalisatie van de rendementen voor de
kapitaalverschaffer en het afwentelen van zoveel mogelijk kosten op
de (publieke) omgeving of op de toekomst. Kortom de keuze voor
een economie waarvoor in Europa al veel langer aandacht is.
Je zou deze duurzame economie dan ook het ‘Europese model’
kunnen noemen. Voor een krachtige impuls van deze economie is
wel meer Europees zelfbewustzijn nodig; alleen kijken naar de
economische successen in de USA en in China ontkent hun
fundamenteel andere en meer verspillende aanpak van het milieu
en hun zwakke publieke infrastructuur.
• In datzelfde Europa is de positie van Nederland verzwakt. Onze in-
breng vanuit een open economie en een geringe militaire macht zou
opnieuw gericht moeten worden op een tegenwicht tegen de grote
landen, die steeds sterker sturen vanuit direct eigen belang. Daarvoor
heeft Nederland behoefte aan een sterk Europa. Dit geldt nog in ver-
sterkte mate door het grote gewicht dat ‘hybride organisaties’ hebben
in onze publieke sector en economie. Om dit concept gelding te laten
hebben, is een krachtige conceptuele lobby in Brussel noodzakelijk.
Jarenlang is Europa echter door de Nederlandse politiek meer als
boeman en regelneef voor het voetlicht gebracht, dan als inspirerend
of noodzakelijk kader. Er is dus een ommezwaai in houding nodig.
Daar komt bij dat Nederland in het verleden vaak weinig zelfbewust
met plannen en voornemens uit ‘Brussel’ is omgegaan. De Fransen
promoten zelfbewuster hun ‘sociale coöperatieven’ dan wij onze
‘maatschappelijke ondernemingen’. De Engelsen claimen in public
private partnerships meer ruimte dan Nederland. Ook zou een
grotere deelname aan het ambtelijke apparaat in Brussel moeten
worden nagestreefd. Hiermee kan Nederland bereiken dat het eerder
in de pijplijn van beleidsvoorstellen invloed kan uitoefenen en
gedachten kan bijstellen. Een effectief middel voor een klein,
15

17. maar toonaangevend land zijn allianties met andere lidstaten op
gedeelde belangen: ‘Wie niet sterk is, moet slim zijn’.
• De ‘verdeelde’ en ‘onveilige’ samenleving is sinds de aanslagen
van 2001 en daarna (o.a. Madrid) wat je noemt een mondiaal
vraagstuk. Een vraagstuk dat ook ons land sterk heeft geraakt.
De verhoudingen zijn zonder meer scherper geworden. Wat is daarin
de rol van de overheid? In sommige steden is zichtbaar dat we naar
een tweedeling gaan in de verdeling van rijkdom en woongenot.
Die economische tweedeling heeft intussen ook een kleur.
Niet langer lijkt er sprake van gelijke kansen op emancipatie, ongeacht
ras, geslacht of aard. De systemen die ooit bedoeld waren als
emancipatorisch en individuversterkend zijn omgeslagen in
bevoordeling van de bezittende klasse, inclusief (voor zover die nog
bestaat) ‘de Nederlandse arbeider’. En, als ons nationale beleid faalt,
hoe staat het met de internationale dimensie? In hoeverre speelt de
‘clash of civilizations’ zich onder onze neus af en welk antwoord
hebben wij? Als dat een van de uitdagingen van de toekomst is,
dan hebben we tot nu toe niet de overheid en het overheidsbeleid die
‘het verschil maken’. Overigens is ook hier evident dat alleen een
nauw samenspel van overheid en maatschappelijke krachten de
ontwikkeling kan keren.
De Nederlandse politiek heeft zich in de laatste jaren isolationistisch
en provinciaals gedragen. Dat blijkt onder meer uit de populistische
discussies rond asielzoekers, het referendum over de Europese
grondwet, de politieke moorden, de voor het imago van Nederland
beroerde behandeling van de kwestie Ayaan, de rechtstreekse
burgemeestersverkiezing. De vraag is hoeveel ambitie Nederland in
de economie en het internationale politieke landschap nog heeft en in
hoeverre de landelijke politiek in staat is die ambitie waar te maken.
Nederland is ook hier gebaat bij samenwerking; het land is te klein
voor competitie op nationale schaal, het gaat om een competitie op
het internationale veld.
16

18. Een zoekende overheid:
onverwerkte fundamentele veranderingen in het eigen functioneren
Er zijn ook structurele, interne veranderingen die het voor de overheid
moeilijker maken tot goede, fundamentele keuzen te komen. Vaak zijn
ze zo recent dat de bestuurlijke en ambtelijke organisatie er nog niet
adequaat op is aangepast.
• Het fenomeen van de dynamisering en dramatisering van de politiek.
De opkomst en vervolgens de moord op Fortuyn (verkiezingen 2002)
hebben het politieke klimaat sterk beïnvloed. Niet alleen bepaalde
beleidsissues (immigratie, integratie, nationale veiligheid, omgang
met islam) zijn sindsdien hoger op de agenda gekomen, ook de
politiek als ‘bedrijfstak’ en als ‘stijlicoon’ is er sterk door beïnvloed.
Populistische thema’s en eenvoudige, geruststellende boodschappen
spreken, getuige de laatste verkiezingen van 2006, nog steeds grote
delen van het electoraat aan. De stijlbreuk lijkt definitief en sluit aan
op structurele trends van buiten het directe partijpolitieke circuit.
De opkomst van de entertainmentindustrie, de hoge opleidings-
graad, de communicatiemogelijkheden via internet en mobiele
telefoon etc. Procedures binnen politieke partijen zijn aangepast
waardoor de directe democratie is toegenomen (PvdA), zelfs leidend
tot tussentijdse politieke strijd in partijen die tegelijk meeregeren in
het kabinet (D66 en VVD). Er zijn andere, jongere politieke leiders
opgestaan. Allereerst natuurlijk Balkenende, later Bos, Rutte,
Pechtold. Het is geruststellend voor het ‘instituut democratie’ dat
‘de politiek’ zo sterk en ingrijpend heeft gereageerd. De democratie
werkt dus als concurrentiemechanisme tussen politieke partijen.
De opkomst van Fortuyn, en dat is herbevestigd in de landelijke
verkiezingen van 2006, heeft aangetoond dat de grote omvang der
‘zwevende kiezers’ een dankbaar object is voor missiegedreven
‘nieuwe’ politiek. Dat goede nieuwkomers een kans maken snel een
stevig ‘marktaandeel’ te veroveren. In alle analyses van de verkiezin-
gen van november 2006 werd dit beeld bevestigd. De partijen op de
ideologische flanken van het politieke spectrum hebben gewonnen,
de partijen in het centrum hebben verloren. Dit maakt de laatste
17

19. onzeker en zoekend naar het beste stijlantwoord op deze dreiging.
De centrumpartijen moeten op jacht naar de ‘zwevende kiezer’
(die per definitie niet zo politiek geïnteresseerd is en sterk neigt naar
‘heftige boodschappen’) en naar het behouden van een substantieel
deel van de ‘aandacht’ van de burger. De politiek concurreert
daarmee met alle andere vormen van informatie en entertainment
die de moderne burger ter beschikking staan. Dit leidt tot dramatiek,
personalisme en hyperigheid. Er is geen kloof tussen politiek en
burger, maar de burger doseert zijn aandacht tot die momenten die
er echt toe doen: schandalen, nadelige concrete beleidsmaatregelen
en verkiezingen. Het is even wennen voor de politici: ze moeten
vragen (of roepen) om aandacht. Dit had tot gevolg dat succesvolle
stijlvoorbeelden razendsnel werden gekopieerd. Totdat authenticiteit
in deze eeuwige idols contest ineens loont, zoals bij Marijnisse,
Balkenende en Rouvoet; 10 jaar dezelfde, wat ouderwetse stijl kan
dan ineens goed scoren.
Het politieke probleem is dat het lijkt alsof bij die stijl ook bepaalde
standpunten horen, ‘style talks’. Minder ideologisch, minder scherp-
slijpend, meer puur retorisch, meer feel-good boodschappen en tot
voor kort, vooral niet ouderwets gevonden willen worden. Het lokt
een strijd uit over het karakter van de politici in plaats van over hun
voorgenomen beleid. Ook die trend is in de landelijke verkiezingen
van 2006 alleen maar bevestigd. Wellicht vindt de kiezer zijn weg
terug naar de inhoud door te zoeken naar karaktertrekken als moed,
charisma, standvastigheid, leiderschap. Die zijn per slot een mengsel
van standpunten en stijl. Voor politici maakt de verandering op de
Nederlandse verkiezingsmarkt het er niet gemakkelijker op,
want probeer in zo’n ‘exploderend midden’ maar eens een heldere en
consistente, bestuurlijk verantwoorde koers uit te zetten op majeure
vraagstukken.
• Een ander relatief nieuw en expanderend fenomeen betreft de
opkomst van toezicht in alle sectoren van economie en samenleving.
Het gaat om zowel producttoezicht, procestoezicht, als governance
toezicht. Het kan de vorm aannemen van puur overheidstoezicht,
18

20. waarbij regels en uitvoering in overheidshanden is, het kan ook gaan
om voorschriften voor het toezicht dat bedrijven en non-profit-
organisaties zelf uitvoeren. Het toezicht heeft een enorme groei
doorgemaakt, in de slipstream van marktwerking (Opta, NZa, NMa),
schandalen (Ahold, Enron) en incidenten en rampen (brandveiligheid,
vuurwerkvoorschriften, lpg tankvoorschriften). Ook dit is een zo
recente en ingrijpende ontwikkeling dat nog niet goed doordacht is
wat de gevolgen zijn. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de discussie over de
positionering van de ZBO’s, die in eerste instantie alle kanten op
ging4. Ook in toezicht moet toenemend de relatie worden gelegd met
de opkomende civil society. Bijvoorbeeld door het inschakelen van
burgers (kliklijnen, signaleren van verdachte pakjes).
Inmiddels zijn de toezichthoudende organen ook goed zichtbaar
geworden. Het zijn grote organisaties. Het gaat om stevige kosten die
soms op de betreffende sector drukken, soms voor overheidsrekening
komen. Marktsectoren zien overigens vaak goed het belang van
objectief toezicht in om spelregels te bewaken en partijen tot de orde
te kunnen roepen, ten behoeve van een beter totaalfunctioneren van
de bedrijfstak.
Tenslotte lijkt het toezichtdenken een uitwaaierend effect te hebben
op de sturing en de beheersing van sectoren waar de overheid nog
steeds een stevige vinger in de pap heeft zoals in de gezondheidszorg.
Niet alleen de formele toezichtorganen zien we groeien. Minder goed
zichtbaar, maar met een groot cultureel effect groeit ook de hoeveel-
heid toezichtactiviteiten in de organisaties zelf. Staffunctionarissen
belast met invullen van formulieren en ‘doorreguleren’. Management
dat uitsluitend dit type taken vervult. Zelfs professionals die grote
delen van hun tijd bezig zijn met verantwoording aan de bureaucratie5.
Vaak oefent de overheid budgetbeheersing uit via het introduceren van
monitorende en indicerende instanties die zich in de stroom van klanten
4 Zie voor een recente en moderne visie het rapport van Prof. Dr. A. Schilder c.s. ‘Advies toezicht
op woningcorporaties’ van 20 juni 2006 aan het ministerie van VROM en daarvoor de
behandeling van de Raamwet op de ZBO’s door de Eerste Kamer.
5 Deze cultuur is zo dominant dat zelfs ons leger ‘in den vreemde’, dat toch wel iets anders aan
het hoofd heeft, niet ontkomt aan het besteden van veel tijd aan rapportages en formulieren,
getuige een recente klacht van de vakbond van militairen, Volkskrant 13 dec. 2006.
19

21. nestelen en daar tot vertraging, verwarring en formalisering leiden.
In vele sectoren van publieke dienstverlening is niet het nieuwe
evenwicht gevonden tussen delegatie en privatisering enerzijds en
toezicht anderzijds6. Dit ligt niet aan de toezichthouders, maar is een
politiek probleem. Nog steeds is de minister politiek gesproken
eindverantwoordelijk voor kwaliteit en zelfs incidenten van individuele
organisaties in dergelijke zwaar gecontroleerde sectoren waar officieel
private autonomie en eigen ondernemerschap worden geïntroduceerd.
• De politieke sturing op organisatieverandering bij de overheid
tenslotte is eerder ‘part of the problem’ dan ‘part of the solution’.
Deze sturing maakt zaken vaak alleen nog maar slechter, door
dereguleringsprogramma’s te zetten naast herregulering, door een
sectorbenadering versus een integrale benadering te hanteren, door
backoffice vraagstukken los van de kerntaak of kernstrategie aan te
sturen, door vage doelstellingen als ‘snijden in bureaucratie’.
De veranderingen die de afgelopen vier jaar werkelijk impact hadden
op de overheid, zoals de geschetste dramatisering van de politiek en
de uitbouw van toezicht, zijn opvallend genoeg geen van alle te
vinden in de officiële veranderingsprogramma’s van kabinet of
bureaucratie! Dan is er nog het beleidsmatig belang van het tempo
van de veranderingen en dus de kwaliteit van het politieke change
management. De woordvoerders voor de kabinetten Balkenende I, II
en III claimen ‘veel hervormingen te hebben doorgevoerd’.
Men doelt dan vermoedelijk vooral op de sociale zekerheid en de
basisverzekering zorg. Maar veel is ook niet gebeurd of ronduit
mislukt. Dat rijtje is aanzienlijk langer. Reorganisatie publieke
omroep, weguitbreidingen met toepassing van private financiering,
breed bereik levensloopregeling, burgemeestersverkiezing, hervorm-
ing AWBZ, reorganisatie politie, implementatie innovatieagenda,
positie woningcorporaties, aanpak ‘Andere Overheid’, om maar een
paar voorbeelden te noemen. Op dit vlak is er veel bestuurlijke
6 Zie ook verslag van een PvdA ‘veld’ onderzoek rond de uitvoering van Wet Werk en Bijstand,
Jeugdzorg en Verpleeghuiszorg onder de voor dit manifest toepasselijke titel
‘Tussen regels en realiteit’.
20

22. kritiek. Veranderingen zullen sneller, gerichter, dwingender en meer
programmatisch moeten. Dit moet zich vertalen in een andere
cultuur. Minder polderen.
Meer directief sturen op ‘best persons’. Alle voorstellen voor
verandering van de overheid, zoals er in de afgelopen decennia al
vele geweest zijn en zoals dit manifest ook weer bevat, hebben met
dit vraagstuk te maken. Als de adressant van de vele adviezen tot
verandering machteloos, onwillig of onbekwaam is de voorstellen uit te
voeren, heeft al dat denkwerk en debat weinig zin. Dat is nu het geval.
Dus moet er veel energie worden gestoken in het creëren van de juiste
stuurcondities en –concepten voor welke verandering dan ook, naast
of misschien wel voorafgaand aan een debat over de richting.
Een ding is duidelijk: de overheid is zoekende. Ze twijfelt, is onzeker
over haar rol en geeft gemengde signalen af. Dat blijkt uit
onduidelijkheid over nationale antwoorden op internationale trends
en grote binnenlandse vraagstukken. De kwesties worden keer op keer
niet fundamenteel, consistent en vasthoudend beantwoord.
Deze constatering staat los van de politieke kleur van kabinetten.
Onze verwachting is dan ook dat dit de komende jaren niet zal
veranderen. Hopen op verbetering van het oplossend vermogen van
de (rijks)overheid zelf zouden we willen typeren als lichtelijk naïef.
Ze heeft weliswaar in de gaten dat ze de oplossingen moet zoeken in
onbenutte capaciteiten in de samenleving, maar trekt daar vooralsnog
onvoldoende de consequenties uit.
Volgens onze analyse moet de verandering gezocht worden in het
eigen functioneren van de overheid zelf. Voor de aanpak van de grote
publieke kwesties is de inbreng en visie van private partijen hard
nodig. Dat vraagt om een overheid die gericht is op een beter
samenspel in de publieke ruimte. Nederland heeft daarin overigens
een lange en succesvolle traditie. De tijd is rijp om die traditie bij het
begin van de 21e eeuw nieuw leven in te blazen.
21

23. 22

24. MANIFEST
Al enige jaren bestudeert de Denktank van Public SPACE vraagstukken
en knelpunten in de publieke sector. Van het stelsel van de publieke
omroep, governance vraagstukken in gezondheidszorg en onderwijs tot
vele vormen van publiek private samenwerkingen7. Belangrijke leidraad
bij de keuze van de thema’s zijn de gevolgen van de opkomst van de
civil society en het zoeken naar ‘winning strategies for the common
good’. Zonder ideologische bril en actief lerend van het buitenland.
Een prominente rol in vrijwel al die debatten is ingeruimd voor een
beoordeling van de rol, opstelling en organisatie van de overheid.
In het licht van de - vervroegde - landelijke verkiezingen van 2006 en
de daarop volgende kabinetsformatie heeft de Denktank besloten een
visie op dit vraagstuk neer te leggen. Ook vanuit de verwachting dat
de organisatie van de overheid een belangrijk issue in deze kabinets-
formatie zal zijn. Dit is bevestigd door de verkiezingsprogramma’s van
de belangrijkste politieke partijen. Ook hierin wordt het thema van de
organisatie van de rijksoverheid en van bureaucratie en inadequaat
handelen als probleem opgevoerd. De oplossingen blijken vervolgens
weinig doordacht, terwijl er wel grote bedragen worden ingeboekt voor
bezuinigingen die hieruit zouden moeten voortkomen8.
De ‘ondraaglijke lichtheid’ van de programma’s op dit cruciale
onderdeel roept om een beter antwoord en een invulling die ons
verder helpt, in plaats van de willekeurige ingrepen die we nu kunnen
verwachten om de bezuinigingsdoelstelling te halen.
Opnieuw dreigt de rijksoverheid teveel van binnenuit tot drastische
stappen over te gaan.
7 Zie de website, www.public-space.com en ook het Foundation’s weblog.
8 Zie opsomming in CPB doorlichting van de verkiezingsprogramma’s, met de - terechte -
opmerking “Het is niet aannemelijk dat door een aanwijzing uit ‘Den Haag’ overheidsdiensten
opeens efficiënter gaan werken.” (p.204)
23

25. Het manifest wil een meer consistente en maatschappelijk gewortelde
boodschap bieden aan de politieke beslissers voor de nieuwe
kabinetsperiode. Voor welke fundamentele uitdagingen in herinrichting
van de overheid zien we ons gesteld? Welke oplossingen zijn verouderd
of bot geworden? Welke kunnen werken en welke koers is nodig
temidden van internationale en nationale ontwikkelingen? Kortom:
Hoe krijgen we een excellente overheid middenin een moderne
samenleving en economie?
Onze visie:
De overheid zal, samen met de burger, maatschappelijke krachten en
het bedrijfsleven, moeten komen tot een helder antwoord op de vraag
hoe we een aantal forse problemen met elkaar gaan oplossen.
Daarvoor moet ze een uitnodigende en realistische visie ontwikkelen,
een aanspreekbaar en aansprakelijk bestuur in het leven roepen,
een dynamiserend beleid voeren en voor een toegankelijke en open
ambtelijke organisatie zorgen. De overheid zal tegelijk flexibel
reagerend en visionair moeten zijn. Betrouwbaar, creatief en bevlogen.
Daarvoor moet ze in staat zijn verschillende rollen te spelen.
Hier zijn concreet taken weggelegd voor de politiek (visionair), de
regering (flexibel reagerend), het parlement (betrouwbaar, kritisch)
en de ambtenarij (dienend, open).
Om de visie gestalte te geven moet de overheid het initiatief nemen,
een goede strategische intelligentie bezitten en een faciliterende,
ambtelijke organisatie in het leven roepen. Dit alles om creatieve en
bevlogen ideeën, waar die ook vandaan komen, uit de eigen gelederen,
uit het bedrijfsleven of uit de samenleving, te signaleren, met een
onbevangen enthousiasme op te pikken, een reële kans te geven en in
werkbare uitvoeringsconstructies om te zetten.
De beste manier om dat te bewerkstelligen is door allianties aan te
gaan met het bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties en
instituten, actiegroepen en buurtcomités.
24

26. Waar we naartoe willen is een overheid die weet om te gaan met
private oplossingen en ondernemerschap: met hybride ondernemings-
constructies. Die constructies spelen zich vaak af tussen private
partijen of tussen overheid en private partijen. Soms volstaat het als de
overheid dergelijke constructies toelaat, soms entameert en af en toe is
het nodig dat ze er zelf een rol in speelt.
Om dit te realiseren moet de overheid symbolen en een taal vinden die
deze visie communiceerbaar maken en een gezicht geven.
25

27. 26

28. DE UITDAGING
Intensiever samenwerken tussen overheid en maatschappelijk
initiatief
Nederland heeft grote en onopgeloste maatschappelijke problemen. Het uit-
blijven van oplossingen is niet zozeer een kwestie van ontbrekend geld, maar
van organisatie en rolopvatting. Dit uit zich in de roep om leiderschap en
ondernemerschap: vaker een teken van een falend systeem en vooral een
gebrek aan richting. Er zijn vele private krachten in Nederland, commercieel
en non-profit, die aan oplossingen in de publieke sector kunnen, willen en
moeten bijdragen. Dit vergt van de rijksoverheid in al zijn geledingen, politiek
en ambtelijk, een andere opstelling en interne organisatie. Wij verwacht-
en dat met dit ‘loslaten’ van de (fictie van) overheidscontrole en sturing en
het meer in partnerschap opereren (hybride constructies) op veel terreinen
de regelzucht en administratieve lastendruk ook minder kunnen zijn9.
Maar met een terugtrekkende overheid, waarbij zaken meer als een
verzekering dan als verzorging zijn opgebouwd, de ‘eigen verantwoor-
delijkheid en wederkerigheid van rechten en plichten’ uitgangspunt
wordt10 en ook de uitkeringen lager en dwingender worden, zijn we er
nog niet. De overheid zal op een open en intelligente wijze moeten
kijken waar en hoe ze zich kan terugtrekken en welke allianties ze kan
aangaan om tot resultaten te komen11.
9 Zie de motivatie bij het recente rapport Wijffels (Min van Just 2006) betreffende de
rechtsvorm van de maatschappelijke onderneming. Dergelijke modellen kunnen ook helpen de
administratieve lastendruk te verminderen. Tegenover een doordacht ‘horizontaal’ (samen-
levingsgericht) concept staat dan vermindering van veel sectorregelgeving van ‘verticale’
(overheidsgerichte) aard.
10 Zie recent advies WRR inzake de verzorgingsstaat, ‘De verzorgingsstaat heroverwogen.
Over verzorgen, verzekeren, verheffen en verbinden’ WRR 2006. Door Kalfshoven in de
Volkskrant is deze richting al aangeduid als De Nieuwe Consensus. Zie echter ook het
kritische rapport van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling over het concept ‘eigen
verantwoordelijkheid’, ‘Verschil maken. Eigen verantwoordelijkheid na de verzorgingsstaat’,
RMO maart 2006. En de analyse van Paul de Beer in Tijdschrift S&D oktober 2006,
‘Is de verzorgingsstaat af?’
11 Dit pleidooi wordt ook gehouden door Hurenkamp c.s. in een opinieartikel in De Volkskrant van
28 oktober j.l., zich baserend op een grotere studie ‘Wat burgers bezielt. Een onderzoek naar burger-
initiatieven’, W. Hurenkamp, E. Tonkens en J.W. Duyvendak, universiteit van Amsterdam 2006.
27

29. Een oproep om ‘spontaan’ in een wijk te gaan ‘opzomeren’ of een bill
board gericht op burgers om te waarschuwen bij verdachte pakketjes is
verre van voldoende: met alleen afschuiven en pleidooien voor burger-
schap komen we er niet. Er zal werkelijk ruimte moeten komen voor
wat de burger wil doen, en daarop moet een flexibel, open gedrag van
de overheid volgen. Oproepen tot burgerschap via duurbetaalde
reclamecampagnes zijn de eerste, gemakkelijke stap in het fundamen-
teel onderkennen dat de overheid het niet alleen kan. Wat moet
volgen, is het besef dat de overheid zinvolle initiatieven ondersteunt
en beloont; dat ze maatschappelijk initiatief faciliteert. Of dat besef er
is, merkt de burger, de maatschappelijk ondernemer pas als hij
probeert steun te verwerven bij diezelfde overheid voor zijn initiatief.
Dan valt de gedragsverandering vaak erg tegen12.
Een overheid zoals hier geschetst, opereert effectiever dan nu.
Problemen worden beter gedefinieerd en aangepakt in publiek private
samenwerking. Of het ook efficiënter is voor de overheidsorganisatie
zelf en er dus ambtenaren kunnen verdwijnen is een nog onbewezen
stelling. Voor het totaal van de inspanningen in de publieke sector van
alle partijen is het zeker besparend. Daarnaast zal het in ieder geval de
eerder gesignaleerde interne regeldruk in veel maatschappelijke
organisaties kunnen verminderen. Verder is er nog ruimte voor een
efficiëntere aanpak op basis van puur bedrijfsmatige principes, zoals
vermijden van dubbel werk, beter coördineren, fuseren van een aantal
overheidsdiensten en reduceren van bestuurlijke lagen. Daarmee wordt
de politieke taakstelling van reductie van ambtenaren geplaatst in de
context waar die hoort: volgend uit de beleidskeuzen en gesteld in een
programmatisch verband: ‘Wat voor overheid willen wij in dit land?’
De huidige politieke taakstellingen in de verkiezingsprogramma’s
hebben zeker hun waarde. Als stok achter de deur. Als vermoeden dat
het tijd wordt de bezem door de overheidsorganisatie zelf te halen.
12 Public SPACE voert op dit moment een eigen, wetenschappelijk, onderzoek uit naar ‘civic leaders’.
Daartoe zijn er nu bijna 20 gestructureerd geïnterviewd en bestudeerd. Een rode draad is telkens
weer dat de civic leader juist stapt in de gaten van een falende, pretentieuze en dwingende bureau-
cratie. De overheidsorganisatie niet als facilitator maar als part of the problem. Dit beeld is recent
bevestigd in het SCP rapport ‘Investeren in Vermogen’, SCP 2006.
28

30. Als handig electoraal punt. Maar het proces van het halen van de taak-
stelling zal toch echt moeten starten bij een visie op de nieuwe over-
heid en op de reden van stagnatie in beleid en uitvoerbare oplossingen.
We willen een slankere overheid, maar met behoud of zelfs verbetering
van effectiviteit en efficiency in de gehele publieke sector.
En die nieuwe visie start aan de buitenkant van de overheid.
Wat voor partner is zij in het maatschappelijke krachtenspel? Wat voor
rollen vervult zij? Wat voor houding, bejegening en externe organisatie
verwachten wij dan? Daarna komen pas vraagstukken van interne
organisatie, bestuurlijke structuur, formatieomvang en kosten.
De richting: Naar een intelligente en verbonden overheid.
In een onderhandelingssamenleving met krachtige en ontwikkelde
private partijen moet een intelligente overheid bereid zijn om
meerdere rollen te vervullen: de ene keer streng en handhavend, dan
weer faciliterend, dan weer initiërend.
Op een aantal beleidsterreinen waarin overheidsbemoeienis de
afgelopen 20 jaar sterk gegroeid is, is een ‘terugduwende’ overheid
nodig. Dat wil zeggen: mensen wijzen op eigen keuzen, eigen risico’s,
mogelijk maken van privaat bijverzekeren etc13. De Nederlandse samen-
leving lijkt soms wel verslaafd aan de overheid. Bij ieder pechgeval of
incident wordt naar de overheid gewezen als schuldige, als nalatige in
preventie. Terwijl er vaak ook en soms in de eerste plaats private
verantwoordelijkheden aan de orde zijn. De rij van voorbeelden is
eindeloos: het trapongeval in Utrecht, de gevallen van verwaarlozing in
de jeugdzorg14. Het schept burgers die zich tot de overheid wenden.
Terwijl de directe verantwoordelijkheid daar niet automatisch ligt.
Dit moet goed worden onderscheiden van een kwestie als de Schiphol-
brand die zich geheel binnen de eigen, directe verantwoordelijkheid
van de overheid afspeelde. Politiek rechts slaat munt uit die verslaving
door erop te wijzen dat we ‘verwend’ zijn en dat velen ‘profiteren’ van
13 Zie o.a. ‘Kerndepartementen. Een nieuwe overheid, ook aan de top.’ Door T. Horrevoets en
R. Pans WBS 2006.
14 Zie o.a. ‘Pech moet weg’, dr. F.J.H. Mertens c.s., Nederlands Gespreks Centrum 2003.
29

31. onze goede voorzieningen. Links wijst op fraude die ten koste gaat van
de ‘werkelijk hulpbehoevende’, en op de middengroepen die meer zelf
kunnen dragen en daarin ook meer eigen keuzes willen maken
(‘a choice for choice’). En tenslotte op de onbetaalbaarheid en het
gebrek aan draagvlak van (te) ver doorgevoerde solidariteit.
Over de gewenste richting zijn links en rechts het dus grofweg eens.
Op andere momenten en andere terreinen is echter juist weer een
meer optredende overheid nodig. Als wijken verloederen en onveilig
worden, heeft een appèl op burgerschap niet zoveel zin en zal eerst
met harde hand moeten worden ingegrepen om leegstand, criminaliteit
en bedreiging te verminderen. Als bij elke kilometer nieuwe wegen of
vierkante meter parkeervoorzieningen in steden er protest is te
verwachten, heeft een oproep tot private inbreng niet zoveel zin
voordat de overheid met enige moed duidelijke ruimtelijke ordenings-
besluiten heeft genomen.
Dit voortdurend wisselen van opstelling, houding, inbreng gericht op
oplossen van problemen en mobiliseren van maatschappelijke inbreng
stelt hoge eisen aan flexibiliteit, alertheid op signalen, keuze van het in
te zetten instrument, type kaderstelling e.d.. Het vraagt ook om
strategische intelligentie, in plaats van ideologie (waarbij de
antwoorden voortkomen uit ‘feel-good’- uitgangspunten) of juristerij
(‘Regels zijn regels’). De strategische intelligentie lijkt overigens vaker
te ontbreken in de politieke debatten waarin wetten en regels worden
vastgelegd, dan in de ambtelijke organisatie die ze voorbereidt.
Vanuit de positie van Public SPACE is het evident dat hier een
internationale bestuurskundige oriëntatie en lerende houding bij
hoort die nu vaak ontbreekt, wellicht ook vanwege het geschetste
provincialisme. Vaak komen moderne instrumenten met een nieuw
mengsel van publiek private verhoudingen voort uit experimenten en
keuzen in het buitenland. De hele wereld is daarmee voor de publieke
sector één groot experimenteerterrein. De laatste jaren zijn landen als
UK, Australië en Nieuw-Zeeland bijzonder interessant. De overheid in
30

32. die landen investeert in het ‘transparant’ maken van de samenleving
door het opzetten van publieke databases en het inzichtelijk maken
van de bijdragen van ondernemingen aan de samenleving. De publieke
sector is in dergelijke landen op dat vlak zeer inventief. Vaak ligt prag-
matisme in plaats van ideologie aan de basis van dergelijke ‘uitvindingen’.
Die houding is ook in Nederland veel meer nodig om tot vernieuwing
te komen. Op veel te veel terreinen bestaan ideologische vooroordelen
of misverstanden over wat anderen, bijvoorbeeld ‘Europa’, ervan zullen
vinden. Het debat wordt ook vaak teveel gevoerd vanuit een juridische
(‘Wat mag’) of een domein (‘Wie gaat hierover?’) achtergrond. Het
wordt dus tijd voor grensoverschrijdende ondernemers en initiatieven,
maar dan voor het maatschappelijk belang. Nederland zou voorop
kunnen lopen in de toepassing van integrale hybride ondernemings-
concepten, juist omdat we een lange traditie hebben van opereren met
private non-profit organisaties in het publieke domein en met publieke
middelen. Belangrijke voorbeelden zijn de concepten van de
‘maatschappelijke onderneming’15 en dat van de publiek-private
onderneming, vooral ook in gebiedsgerichte constructies.
Voor ons onderwerp is hierbij wel van belang dat veel van de geschetste
ontwikkelingen zo recent zijn, dat er nog nauwelijks een begin
gemaakt is met een analyse van de effecten op de overheid als geheel.
De ‘nieuwe’ politiek vraagt een ander openbaar bestuur en een
andere bureaucratie. Nu al is te zien dat de toegenomen dramatiek en
verhevigde concurrentie niet stopt tussen twee verkiezingen in.
Ook van een politieke bestuurder wordt toenemend verwacht dat hij
zichzelf en zijn politieke partij profileert en beleidssteun verzamelt ook
door persoonlijk optreden, charisma en stijl. Het kan niet anders dan
dat dit gevolgen heeft voor de structuur, taak, stijl en omvang van het
ambtelijk apparaat in de brede zin van het woord, dus ook voor
adviesorganen, zbo’s en de gesubsidieerde onderzoeksinstituten.
15 Zie voor de start van dit concept o.a. drs. S.P.M. de Waal ‘Nieuwe Strategieën voor het
Publieke domein. Maatschappelijk ondernemen in de praktijk’ (Samsom 2000). Voor het
Europadebat, prof. Dr. P. Dekker in ‘The Third Sector in Europe’ (Edward Elgar 2004).
Recent is de ‘maatschappelijke onderneming’ goed op de kaart gezet in SER
‘Ondernemerschap voor de publieke zaak’(2005).
31

33. Tot en met de rol van de politieke partijen zelf in het proces van
agendering en optie- en beleidsformulering.
Het nieuwe antwoord op de grote, hardnekkige problemen in de publieke
sector dat we hier formuleren, valt samen met een omslagpunt in de
publieke, politieke en wetenschappelijke opinie inzake de inzet van de
instrumenten van privatisering en marktwerking. De hoogtijdagen
van de overdracht van overheidstaken en het eigendom van overheids-
organisaties aan marktkrachten, hier aangeduid als Klassieke
Privatisering, zijn al een tijdje achter de rug. De golf is begonnen tijdens
de periode Thatcher en Reagan, in Nederland de periode Lubbers. In
alle gevallen betrof het een toevallige, maar vruchtbare mix van de
wens en noodzaak tot bezuinigen op overheidsuitgaven enerzijds en een
ideologische voorkeur voor de markt anderzijds ('small government' en
'government is not the solution but the problem'). Deze golf heeft lang
geduurd (zo'n 2 decennia) en heeft in die tijd steun over het gehele
politieke spectrum verworven. Ook de democratic administration van
Clinton/Gore startte volgens de ideeën van Reinventing Government
('steering not rowing'). Naast klassieke privatisering paste in deze richt-
ing een omarming van bedrijfsmatige mechanismen voor de inrichting
van de overheid. Dit is later wel aangeduid als New Public
Management. Het gaat dan om aanpakken als contractmanagement,
prestatiesturing, stimuleren van klantvriendelijkheid en verzelfstandiging
van uitvoering volgens het principe van scheiden van beleid en uitvoe-
ring. In Nederland heeft de benadering zich niet beperkt tot de kabinet-
ten-Lubbers, maar ook in de periode-Kok is deze politieke koers voluit
gehandhaafd en uitgebouwd. Hierbij is in ons land wel iets bijzonders
gebeurd. Het klassieke privatiseren is aangevuld met het complexere
gedachtegoed van de door de overheid bevorderde en gecontroleerde
introductie van marktwerking in de financiering en productie van publieke
diensten. Deze ‘filosofie’ van marktwerking is samengesteld uit een
complex mengsel. Dat creëert ook de nog steeds bestaande verwarring
over de exacte inhoud van de term. Het gaat om liberalisering: meer
vrijheden toestaan, zoals het loslaten van de planningsrol van de
overheid. Maar ook om vergroten van concurrentie en introductie van
32

34. commercialisering. Het laatste gebeurt dan door het toelaten van
commerciële partijen en toestaan dat bestaande aanbieders ook com-
merciële activiteiten ontplooien. Ook hier is vaak klassieke privatisering
aan de orde door toestaan respectievelijk bevorderen van overdracht
van eigendom aan private partijen. En tenslotte wordt ook de burger
betrokken door de introductie van (verplichte) keuzevrijheid van
gebruikers van dergelijke diensten16. Deze moderne en veel uitgebreider
en complexer vorm van privatisering, hier dus aangeduid als ‘markt-
werking’, waarbij hele sectoren 'naar de markt worden geordend',
is natuurlijk pas echt een uiting van de onderliggende ideologie die
meent dat 'de markt' door haar 'invisible hand' een superieure prestatie
biedt qua doelmatigheid, effectiviteit en innovatievermogen.
Het leidde in praktijk tot de uitvinding van een reeks instrumenten ter
controle, toetsing, toezicht en gefaseerde invoering van deze marktwerking.
Dat alles ingegeven door de wens publieke randvoorwaarden als toe-
gankelijkheid, betaalbaarheid, kostenbeheersing en kwaliteitsgaranties voor
de korte en lange termijn overeind te houden. Zoals historisch ooit het
kapitalisme - gedwongen - is ingekaderd in sociaal verantwoorde overheids-
regels, werd nu het kapitalisme losgelaten op publiekssectoren, maar met
een forse dosis overheidstoezicht om uitwassen te voorkomen.
Dit proces van ‘introductie van marktwerking’ enerzijds en vergroot
toezicht anderzijds is nog versterkt doordat de officiële doelstelling en -
opdracht van de EU beperkt leek tot bevordering van een Europese markt
en controle op zuivere marktwerking. Ook vanuit de EU zijn dus
instrumenten ontwikkeld ter bevordering van transparante
(internationale) marktwerking (zoals het toezicht op de mededinging).
Dit hele proces heeft het inzicht vergroot dat de zuivere markt van de
tekentafel van de economen eigenlijk nergens goed kan bestaan zonder
aanvulling van de overheidsrollen van wetgever, justitiële handhaver en
toezichthouder als resp. bepaler van spelregels en scheidsrechter17.
16 Het gaat om een complexe set van maatregelen, zoals een analyse van Public SPACE van de werke-
lijke staat van liberalisering van de ziekenhuismarkt heeft geleerd. Zie Zorgvisie oktober 2006 ‘Af-
wachten loont’ en een recent gepubliceerde ‘liberaliseringmonitor’ op de website van Public SPACE.
17 Zie o.a. Fukuyama ‘Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity.’ en ‘State
Building: Governance and World Order in the 21st Century.
33

35. Dit inzicht is sterk bevestigd door de ervaringen in Rusland na de val
van de muur. In elke markt is de rol van de overheid cruciaal om
eerlijke marktwerking en negatieve publieke effecten te voorkomen.
In klassieke sectoren van publieke dienstverlening die nu eenmaal
voorzien in basisbehoeften van burgers, vaak ook vastgelegd in
grondwettelijke rechten, is het logisch dat dit extra noodzakelijk is.
We spreken hier te lande van gereguleerde marktwerking. Dit is eigen-
lijk een misleidende term, omdat alle marktwerking gereguleerd is. In
de afgelopen twee decennia hebben we dus gezien dat de overheid op
drie manieren veel heeft geleerd en overgenomen van de markt.
Het gaat dan om Klassieke Privatisering sec (overdracht van eigendom
van bestaande organisaties aan private partijen, zoals nog ter discussie
staat rond Schiphol), om Gereguleerde Marktwerking (recent: de
zorgverzekering en de thuishulp) en Bedrijfsmatig Werken binnen de
overheid (bijvoorbeeld de aansturing van ZBO's). Zonder het echt goed
te kunnen meten, kunnen we zeggen dat de overheid in dit proces veel
geleerd heeft van de markt en marktpartijen. De vanzelfsprekendheid
van de uitvoering door de overheid zelf is er wel van af. Voortdurend
vragen we ons af wie welke taken het beste op zich kan nemen.
In sommige sectoren heeft het publiek hierdoor geprofiteerd van een
verbeterde dienstverlening. Ook de financiering door belasting en
collectieve premies is niet meer vanzelfsprekend en werd aangevuld
met zaken als het profijtbeginsel, eigen bijdragen en zelfs splitsing van
sectoren in een collectief deel en een privaat deel. Maar we moeten
constateren dat we een omslagpunt naderen. In de praktijk doemen de
voorbeelden op van de grenzen waar we tegenaan lopen. Dat is dan
ook de reden dat we serieus moeten nadenken over een nieuw tijdperk,
namelijk dat van de hybriditeit. We moeten weg van de eenzijdige
nadruk op òf overheid òf markt: we moeten naar partnerships, naar
grensoverschrijdende constructies. Ook de door onze huidige premier
zo gewaardeerde VOC was een hybride onderneming, die onder andere
militair optrad namens de Nederlandse staat en op de thuismarkt werd
beschermd door een wettelijk monopolie. Willen we Nederland verder
helpen en structurele problemen oplossen dan zijn de instrumenten
die in de laatste twee decennia zijn ontwikkeld niet meer goed genoeg.
34

36. Onze stelling is dat hybriditeit heel goed kan, juist omdat Nederland
van oudsher een pragmatische, op allianties en samenwerking gerichte
benadering koos. We hebben ons ideologisch laten verleiden tot een
eenzijdigheid die niet bij ons past en ons als klein landje ook niet
verder helpt18. Dat is bijvoorbeeld goed te zien in wat het geloof in
marktwerking heeft aangericht in de wereld van filantropie en non-
profitorganisaties. Twee terreinen waarop ons land klassiek en in
internationaal perspectief altijd sterk en groot is geweest, manifestaties
van wat tegenwoordig ‘civil society’ heet. In de omarming van markt-
werkingconcepten en in de Grote Uitzuivering die dit moest voortbrengen
van taken en rollen tussen overheid en markt, is de ‘derde sector’
vermalen, vergeten en mishandeld. De rol van filantropie werd miskend
en ten dele zelfs onmogelijk gemaakt (o.a. door een verbod op sponsoring
in de publieke sector). Terwijl de bijdragen aan goede doelen nog
steeds groeien en hele sectoren, bijvoorbeeld medische research en
ontwikkelingshulp ervan afhankelijk zijn. De speciale rol van non-
profitorganisaties is gevoeglijk miskend. Door de overheid zijn ze
jarenlang opgevat als ‘taakorganisaties’ die geheel volgens de principes
van het New Public Management gecontracteerd, beregeld en vooral
‘afgerekend’ moesten worden. Paradoxaal genoeg zou je kunnen zeggen
dat het overheersende geloof in de commercie deze organisaties nog
enigszins overeind heeft gehouden. Het bood hen de mogelijkheid
inkomsten te werven onafhankelijk van de overheid, en over te gaan
tot reservevorming en eigen investeringen. Het recente WRR rapport
’Vertrouwen in goede dienstverlening’ markeert het omslagpunt.
Het gaat weer uit van zelfstandige private organisaties met een eigen
plaats in een moderne samenleving, waarbij vertrouwen in de relatie
met de overheid het uitgangspunt moet zijn.
De toekomst: de ‘hybride ondernemingsconstructie’.
Het gaat hier om vormen van onderneming en financiering waarin
publiek en privaat geld en publiek en privaat belang door elkaar lopen
18 Uit een recent overzicht van de EU blijkt dat in absolute termen de grootste landen ook de meeste
overheidssubsidie geven aan private partijen. Daar kunnen wij nooit tegenop. Dat is ook een extra
reden om binnen Europa niet ‘roomser dan de paus’ te willen zijn en vooral de retoriek van de
open marktwerking met een korreltje zout te nemen, Financial Times 11 dec. 2006.
35

37. (voor de critici) respectievelijk elkaar positief beïnvloeden en
bevorderen (voor de aanhangers). We zien de publiek private samenwerk-
ing in ondernemingsvorm concreet toenemen (Maasvlakte, Restwarmte-
bedrijf Rotterdam19), ook gebiedsgericht (het Waddenfonds, de Wijk
Ontwikkeling Maatschappij Tarwewijk), in de maatschappelijke onder-
neming (woningcorporaties), en in klassieke publiek private samenwerking
(zoals de bouw van de departementen van FIN en OCW met privaat
geld). Allerlei financieringsarrangementen en regelgeving van de rijksover-
heid gaan dit ‘hybride model’ ook promoten. Er zijn inmiddels vele
voorbeelden van dergelijke instrumenten20. Zoals het toepassen van
vouchersystemen, in Nederland ook wel aangeduid als Persoonsgebonden
Budget of Rugzakfinanciering. Hiermee wordt de publieke of collectieve
financiering niet gericht op de (standaard-)voorziening, maar op degene
die behoefte heeft (de ‘vrager’) en in aanmerking komt voor enige vorm
van hulp en bijstand. Dit instrument is ook succesvol toegepast bij het
stimuleren van de koppeling tussen research en midden- en kleinbedrijf,
waarbij het mkb researchvouchers kreeg. Andere, nog recenter voor-
beelden zijn instrumenten als een beurs voor milieurechten (o.a. CO2-
uitstoot en mestoverschotten) of allerlei vormen van privaat- private
samenwerking in de filantropische sfeer. Het lijkt alsof er voor dergelijke
dynamisering en inzetten op publiek private samenwerking steeds meer
politiek draagvlak is, als effectieve ‘tussenoplossingen’ tussen de uitersten
van markt en overheid. Inderdaad, de intentie is er, maar de werkelijke
implementatie laat op zich wachten of verloopt erg traag21.
Dat is geen reden om het er dan maar bij te laten zitten. We moeten
leren van eerdere beleidspogingen van de overheid. Relevante
voorbeelden betreffen de aanpak van innovatie via het Innovatie-
platform (‘Hoe kan een overheid, in samenspraak met bedrijfsleven,
de innovatiekracht en – richting van een economie beïnvloeden?’) en
de aanpak van ‘slechte wijken’, het 56-wijkenplan (‘Hoe kan een
19 Public SPACE was kwartiermaker van deze duurzame energieonderneming met publieke en
private aandeelhouders.
20 Public SPACE werkt op dit moment aan een overzicht vanuit het perspectief van de 4 partijen
die bijdragen aan het publieke domein: overheid, bedrijfsleven, non-profitorganisaties en
burger(s). Dit boek zal naar verwachting voorjaar 2007 verschijnen.
21 Zie het – teleurstellende- overzicht van pps-projecten in Financieel Dagblad 14 dec. 2006.
36

38. overheid, samen met partijen in de buurt, zoals bewoners, winkeliers
en woningcorporaties, gericht bevorderen dat slechte wijken weer
opbloeien en de weg omhoog vinden?’). Beide projecten waren in de
afgelopen kabinetsperiode speerpunt van beleid en betroffen grote
maatschappelijke vraagstukken waarbij de overheid zelf heel goed
besefte dat ze het niet alleen kon. Dus koos ze voor een structuur
waarin private partijen een belangrijke, zelfs gelijkwaardige rol hadden.
Dat is het goede nieuws. Het slechte nieuws is dat we beide projecten
als mislukt kunnen beschouwen, met name in hun effectsortering en
hun slagkracht. Ondanks de grote verschillen (zo was er voor het
Innovatieplatform veel extra geld en werd op de budgetten voor
stedelijke vernieuwing juist gekort, vlak voor de start van de 56-wijken-
aanpak) zijn er voldoende overeenkomsten om lessen uit de projecten
te trekken. Het beleid moet veel selectiever zijn in de problemen en
speerpunten die worden aangepakt22. Nederland kent nu eenmaal een
krachtige traditie en lobby gericht op verdelende rechtvaardigheid en
iedereen – een beetje - te vriend houden. Het vergt inhoudelijke
deskundigheid en politieke moed om hier veel meer in te sturen.
De private partijen moeten worden aangesproken op hun kracht, zoals
ondernemingszin, vrijheid van investeringen en marktkennis.
Daar moet de overheid naar luisteren; ze moet niet menen het zelf
eigenlijk beter te weten. De overheid moet niet denken dat het alleen
maar gaat om het verdelen van extra financiële middelen. Dit soort
samenwerking heeft ook een grote culturele en mentale kant. Het gaat
om een gemeenschappelijke missie, een afstemming van strategische
inspanningen en vooral ook om de inzet op alle rollen van de overheid
in het veld. Ook om het wegnemen van hinderende regelgeving,
ontkokeren van ambtelijke organisaties, stimulerend handelen.
Met alleen maar creëren van een apart ‘potje met geld’ en dat publiek-
privaat en polderend besteden is de overheid er dus niet. In het geval
van het Innovatieplatform had de bundeling van alle extra middelen in
een topuniversiteit mogelijk beter gewerkt en werkelijk een ‘piek in het
laagland’ opgeleverd. Nu heeft er in plaats van ‘samen de schouders
22 Zie het verslag van het internationale debat over innovatie dat Public SPACE organiseerde:
The Role of Government in Innovation Policy - Cluster Policy in Europe; Public SPACE maart 2004.
37

39. eronder’ een subsidiewedloop plaatsgevonden waarin Nederlandse
wetenschappelijke instellingen enorme extra transactiekosten hebben
moeten maken om in onderlinge concurrentie hun onderzoeksbudget
op peil te houden.
We staan aan de vooravond van een geheel nieuwe set instrumenten
voor de publieke zaak. De Klassieke Privatiseringen lopen op hun eind.
De Gereguleerde Marktwerking heeft vooral geleerd hoe complex de
processen zijn en hoezeer voorzichtig en gefaseerd gehandeld moet
worden. Het Bedrijfsmatig Werken staat ter discussie vanwege de
technocratische eenzijdigheid, het reduceren van de partner tot een
taakorganisatie en het reduceren van de burger tot een consument.
Temidden van een globaliserende wereld, waarop Nederland vanouds
altijd goed heeft weten in te spelen, gaat het niet aan de energie te
verspillen door concurrentie en rolscheiding op de vierkante kilometer
van de Hollandse Randstad.
Een nieuwe agenda van aanpak
Met deze bril kijkend zien we een enorme baaierd aan oplossingen
van vraagstukken die nu niet of te laat worden aangepakt.
We geven 4 voorbeelden, ter adstructie niet als limitatieve opsomming.
De mantelzorg
Er is een nieuwe wet ingevoerd, de Wet Maatschappelijke Ondersteuning.
De wet wil bereiken dat zorg- en welzijnsarrangementen aansluiten op
de ‘civil society’. Dat klinkt in lijn met onze voorstellen, maar is het
toch niet. In de wet is weliswaar de juiste filosofie gehanteerd, maar de
verkeerde methode gebruikt. Van binnenuit en volgens haar eigen
logica is door de overheid maar naar één onderdeel gekeken uit de hele
keten van thuiszorg, namelijk naar de thuishulp. Vervolgens is gekozen
voor zogenaamde dynamisering volgens de eigen politieke voorkeur
voor instrumenten van marktwerking, in dit geval: aanbesteden.
Door één onderdeel uit de thuiszorg aan marktwerking bloot te stellen
krijgen de patiënt en zijn omgeving juist meer coördinatietaken naar
zich toe in plaats van minder. Dit belemmert in hoge mate de keten
38

40. van zorg rond thuiswonenden en bevordert zeker niet hun zelfs-
tandigheid. Het biedt ook geen ondersteuning aan de ‘civil society’,
lees de mantelzorg, omdat die zich bij haar hulp niet in eerste instantie
richt op schoonmaken, maar op andere terreinen zoals het voorkomen
van eenzaamheid, het bevorderen van leefbaarheid en het verzorgen
van de relatie met zorgcircuits. De keuze voor aanbesteding van de
thuishulp leidt er bovendien toe dat organisaties die vroeger de coördi-
natie en verschuivingen tussen schoonmaken en zorg op zich namen
(de thuiszorg) nu moeten concurreren met pure schoonmaakbedrijven.
Zou de overheid de gekozen filosofie werkelijk hebben willen volgen,
dan had ze maatregelen genomen om de mantelzorgers te faciliteren
en daarmee te versterken. Mensen gaan niet voor hun lol over van het
ondersteunende familie- en buurtsysteem naar ‘officiële’ thuiszorg.
Er is dan een dwingende noodzaak. Hoe langer het systeem van mantel-
zorg in stand blijft hoe beter het is voor de eigenwaarde van de zieke
en voor de kosten van onze collectieve zorg. Ga je er als overheid
vanuit dat je de mantelzorg moet versterken, dan zijn er heel veel
effectieve maatregelen te bedenken. Ze variëren van betere informatie-
voorziening en loketten voor kleine vragen tot fiscale ondersteuning
van de vrijwilliger (de persoonsgebonden systematiek is daar nog
steeds zeer geschikt voor), verbetering van de structuur van welzijns-
voorzieningen, alarmering aan huis en werkarrangementen zoals
(tijdelijk) zorgverlof.
Publieke infrastructuur
Er moet in Nederland in de komende jaren veel gebouwd en herbouwd
worden, juist in de publieke infrastructuur. Wegen, scholen, verpleeg-
en verzorgingshuizen, mogelijke verplaatsing van luchtvaartactiviteiten
weg van Schiphol, de stedelijke vernieuwing van naoorlogse wijken,
Randstadrail en/of metro, dijkverhogingen; in dat programma lopen
we nu al achter. Hier kunnen publieke, private en semi-private partijen
als pensioenfondsen, elkaar helpen23. We moeten hen vragen een per-
centage van hun beleggingen in de publieke infrastructuur te stoppen.
23 Volgens E. Brinkman, o.a. voorzitter van de RvT van het ABP staan pensioenfondsen te
popelen om te mogen investeren in infrastructuur, interview NRC 23/24 december 2006.
39

41. Daarvoor moeten we regelgeving en ambtelijke en politieke verkokering
verminderen die de ontwikkeling van vernieuwend maatschappelijk
vastgoed tegenhouden. De Randstad ontbeert een modern en duurzaam
openbaar vervoer, liefst onder de grond, zoals grote agglomeraties elders
die inmiddels wel hebben. Dat maakt een (rand-) stad rustiger, schoner
en vriendelijker voor voetgangers. Ga maar kijken in steden als
Barcelona en Chicago. Nederland kan van zijn relatieve achterstand
nog een voorsprong maken door hierin nu te investeren, en dit niet per
gemeente maar breder aan te pakken. Geld mag geen probleem zijn en
is er ook voldoende in private handen. Deze publiek private aanpak
kan een aanjagend en verzakelijkend effect hebben op besluitvorming.
Een issue zoals rond betaald rijden of tolwegen, zoals London al
succesvol heeft geïmplementeerd, kan uit dit type samenwerking
voortkomen en sneller en effectiever worden opgelost, dan door de
politiek alleen.
Milieuaanpak
Het milieu is klassiek een gebied waarop dit type denken al bestond en
succesvol was. We noemen de convenanten tussen industrie en rijk, zoals
in de verpakkingssfeer. Ook de beurs met CO2 emissierechten, waarbij de
ene vervuiler kan onderhandelen met de andere over zijn emissie, biedt
een aardig voorbeeld. Maar er kan meer. Het belang van de industrie bij
schone energie en schone bedrijfsprocessen kan worden vergroot op
allerlei manieren, zoals fiscale maatregelen. Innovatieve investeringen
kunnen zich vooral hierop concentreren. Nederland kan voorop gaan
lopen in de export van vindingen op dat gebied. Veel producten kunnen
duurzamer. Ook het burgerschap in Nederland vervult een grote rol met
gescheiden vuilophaal en statiegeldsystemen. Die kunnen verder worden
gestimuleerd bij moderne vervuilers als elektronische apparaten,
inktpatronen, tweedehands spullen, verf etc. De oplossing is niet om
bouwregels zomaar te versoepelen, zodat omwonenden van wegen en
fabrieken er toch weer meer last van krijgen, maar in te zetten op schone
wegen en schone fabrieken. In een recente openbare brief van grote
ondernemers is ook aangegeven dat combinaties van publieke en private
acties en verantwoordelijkheden nodig zijn.
40

42. Ontwikkelingssamenwerking
Toenemend zien we ook op het terrein van ontwikkelingssamenwerking
dat overheden die geld willen geven aan ontwikkelingsgebieden niet
meer automatisch de weg kiezen van de overheid van het ontvangende
land, maar ‘eromheen’ proberen te gaan en private partijen, zoals
NGO’s, inschakelen om hun doelen te bereiken. Ook binnen de landen
zelf wordt toenemend ingezet op civil society achtige structuren en
organisaties en eigen ondernemerschap, zoals bij micro krediet, om
doelen te bereiken. Het voordeel van deze partnerships is ook hier dat
de kennis, kunde en drive van alle partijen zo optimaal mogelijk
worden benut.
Beroepsonderwijs
Juist bij beroepsonderwijs ligt samenwerking tussen private onderwijs-
instellingen en bedrijfsleven zeer voor de hand. Dit groeit ook al.
Dat vergt dan wel een welwillende overheid die experimenten toestaat,
regels tijdelijk opschort en inspecties niet misbruikt om vernieuwing
tegen te houden. In feite worden via een omweg weer ambachtsscholen
herontdekt en opgericht. Zo heeft ROC Amsterdam een college hotel
ingericht als ‘werkplaats’ voor leerlingen. Het leereffect is versterkt
door te gaan voor ‘het echie’: het hotel is neergezet als een 4 sterren
hotel onder extern management, competitief in de gewone horeca
van Amsterdam. Dit type innovatieve structuren zal hard nodig zijn
om het beroepsonderwijs aantrekkelijk en effectief te maken.
41

43. 42

44. NAAR EEN INTELLIGENTE EN VERBONDEN OVERHEID
De overheid moet zich een aantal onvolkomenheden goed realiseren.
En ze moet het voornemen hebben deze tekortkomingen met vaste
hand aan te pakken. In de eerste plaats zal ze moeten zorgen voor een
goede publiek private samenwerking. Ook zal ze de blik naar buiten
moeten richten en mag ze niet spastisch blijven reageren op ontwik-
kelingen op Europees niveau en op wereldschaal. Zoals de globalisering
en de onverwacht snelle ontwikkeling van nieuwe, sterke economieën
zoals die van Brazilië, India en China. Ze moet de durf hebben om
veranderingen van binnenuit door te voeren. Zoals een heldere keuze
voor wat tot het terrein van de overheid hoort en wat niet. Ze moet de
durf hebben om een ambtenarenapparaat in het leven te roepen met
een veel sterker dienende en een minder frustrerende taakstelling.
Zodat burgers, bedrijfsleven en maatschappelijke instituten ervan op
aan kunnen dat hun initiatieven niet door ambtelijke bedilzucht en
stroperigheid in schoonheid moeten sterven.
De relaties tussen de politiek en de ambtelijke ondersteuning en die
tussen het ambtelijk apparaat en de samenleving moeten drastisch
gereorganiseerd worden. De nadruk moet komen te liggen op zowel de
uitvoering van politieke akkoorden als van goede ideeën uit de samen-
leving, en niet op het veiligstellen van koker-belangen (die van een
ministerie of een afdeling), van de ‘eigen toko’. De overheid moet een
dynamiserend beleid voeren waarbij ze niet bang is allianties te
entameren in een hybride ondernemingsconstructie tussen private
partijen onderling en tussen private partijen en de overheid.
Voor de realisering van deze voornemens is een verandering van
mentaliteit nodig. Geen angstige maar een pro-actief reagerende over-
heid. Een overheid die zich met haar burgers verbonden voelt en midden
in de samenleving staat. Een overheid die intelligent en flexibel
reageert. Die niet bang is om een spannende en missiegedreven
politiek vorm te geven.
43

45. Kenmerken van de excellente overheid
Volgens ons is er een samenhangend pakket maatregelen nodig om
de overheid in het leven te roepen die we willen en nodig achten.
Dat pakket maatregelen steunt op vijf pijlers:
Pijler 1: een uitnodigende en realistische lange termijn visie;
Pijler 2: een aanspreekbaar en aansprakelijk politiek bestuur;
Pijler 3: een toegankelijke, faciliterende en realiserende ambtelijke
organisatie;
Pijler 4: een dynamiserend overheidsbeleid;
Pijler 5: publieke waarde(n) voor publiek geld.
Teveel maatregelen en speerpunten zijn evengoed een manier om een
veranderingsproces te laten mislukken als een gebrek aan visie en cre-
ativiteit24. Vandaar de beperking tot vijf pijlers. Alle vervolg en verdere
aanpak moeten daarin passen.
Pijler 1: Een uitnodigende en realistische lange termijn visie
Een ambitieuze, niet verkokerde ambitie voor Nederland is nodig, de
politiek vervult hierin een belangrijke rol. Een strategische visie op de
toekomstige koers van Nederland: open of gesloten, internationaal of
provinciaal, belegger of innovator, guur of speels, backing the winners
and vested interests of backing the starters, nationale concurrentie of
internationale etc?
Zo geformuleerd liggen de sociaal wenselijke antwoorden voor het
oprapen. Maar het gaat natuurlijk om meer. Om de combinatie van
leiderschap en zichtbare veranderingen. Hierboven is al aangegeven dat
het gaat om fundamentele zaken als identiteit, ambitie, richting,
concurrentievermogen, gemeenschapszin. De politiek is daar gelukkig
niet als enige voor verantwoordelijk, maar heeft wel een belangrijke
symbolische en agenderende functie. Het voordeel van zo’n visie is dat
het de overheid betrouwbaarder en consistenter maakt in de omgang
met het maatschappelijk en ondernemers initiatief.
24 Zie bijvoorbeeld het werkprogramma ‘Andere Overheid’.
44

46. Pijler 2: Een aanspreekbaar en aansprakelijk politiek bestuur
Een overheid die doelen wil realiseren met private krachten moet zelf
zaken kunnen doen. Dat kan alleen op politiek bestuurlijk niveau.
Dat vergt een bestuur met voldoende mandaat en lef. Afspraken
moeten op het hoogste niveau gemaakt kunnen worden en moeten
dan ook betrouwbaar zijn. Of het nu gaat om een commerciële
ondernemer die fileproblemen weet aan te pakken of een maatschappelijk
ondernemer die het vraagstuk van de nieuwe armoede wil tackelen,
allebei moeten ze gehoord worden. Ze moeten ook weten dat ze met de
persoon en het niveau praten die hen het meest effectieve en
duidelijke antwoord kan geven. Inclusief een afhoudend of blokkerend
antwoord. Niemand zit te wachten op tijd- of energieverlies als gevolg
van stroperigheid, verkokering en gebrek aan mandaat. Daarvoor zijn
de maatschappelijke krachten met teveel andere zaken bezig en de
problemen te nijpend. Als je private personen en organisaties aan je
wilt binden en in partnership wil inzetten op maatschappelijke
prioriteiten, moet je hen niet belasten met de interne problemen van
de overheid. We raken hier aan het hart van de organisatie van politiek
en democratie. De fase van agenderen mag gepaard gaan met politiek
gekrakeel en klassiek politieke tegenstellingen. Dat moet vervolgens
verminderen als de overheid ook zaken wil realiseren met behulp van
maatschappelijke krachten. Binnen het politieke bestel is dat de taak
van de politiek bestuurder. De druk die de hedendaagse politiek legt op
bestuurders om werkelijk te leveren wat in verkiezingstijd is beloofd,
helpt daar natuurlijk bij. Van praten naar doen vergt een omschakeling
aan diezelfde top. Het vraagt ook om bestuurders die competent zijn.
Die ervaring hebben met allianties bouwen, relaties leggen, belangen
afstemmen tot een vruchtbare samenwerking. Weten hoe je een
ambtelijk apparaat mobiliseert en stimuleert. In de rekrutering van
bestuurders moet dit een belangrijke eis zijn. Deze ontwikkeling wordt
gelukkig versterkt door de door ons geschetste nieuwe politieke cultuur:
ook die wordt meer en meer afhankelijk van persoonlijkheden en
persoonlijk optreden. Dat is ook een kwaliteit die van bestuurders
gevraagd wordt in het realiseren van zaken samen met private partijen.
Het levert voor de partijen een duidelijk boegbeeld en een herkenbaar
45

47. contactpersoon op. We hebben het voorbeeld van zo’n bestuurder
overigens al jaren bij de hand, namelijk de burgemeester. Hij is binnen
de stad vaak het bekendst, het meest gevraagd door burger en private
organisatie om zaken mee te doen, en een duidelijk boegbeeld voor de
gemeentelijke organisatie. Wellicht is dat ook de redding geweest van
het ‘instituut’ burgemeester, namelijk dat de partijen in de stad er
zoveel waarde aan hechten. En geheel ter bevestiging van de analyse
dat de overheid niet de lijnen van de samenleving volgt, maar meer
met zichzelf bezig is, heeft diezelfde burgemeester vaak de kleinste
portefeuille en de geringste macht binnen het college van B&W.
In de kern moet er expliciet en krachtig op basis van vertrouwen gewerkt
gaan worden tussen overheid en private partijen. Het lijkt nu alsof er
voor de overheid teveel interne redenen en belangen zijn om het
wantrouwen op te zoeken en in stand te houden. Dit moet doorbroken
worden en dat kan alleen door een stevig politiek bestuur.
Onderdeel daarvan is overigens ook het krachtig aanpakken, maar dan
wel op een gerichte manier, van private partijen die ons publieke
vertrouwen nu juist niet verdienen. Nu kiezen we te vaak voor
methoden die een hele sector dwingen te bewijzen dat ze te
vertrouwen zijn. Dus in plaats van alle aanbestedingen streng en
bureaucratisch te regelen als uitvloeisel van de bouwenquête, moeten
we grijpen naar de nieuwe wet Bibob die het mogelijk maakt verdachte
ondernemers te toetsen op bestuurlijke integriteit. En in plaats van
alle burgers te verplichten zich te legitimeren bij banken moeten we
(nog) veel meer inzetten op controle van verdachte transacties.
Pijler 3: Een toegankelijke, faciliterende en realiserende
ambtelijke organisatie
Inspelen op maatschappelijke, ondernemende krachten vanuit een
gevoel van partnership vergt ook een meewerkende ambtelijke
organisatie. Te vaak moeten dergelijke krachten melden dat ze stuk-
lopen op een bureaucratie, die vele gedaanten aanneemt. Verkokering:
de ene afdeling doet over wat de andere heeft afgesproken.
Overmatige analyse: telkens opnieuw wordt aanvullende informatie of
46

48. analyse gevraagd, daarmee het besluit voortdurend uitstellend.
Bureaugevechten: men vindt het een goed idee, maar andere afdelingen
moeten vanuit hun budgetten meebetalen en dus stagneert de
besluitvorming. Jaloezie op het private karakter: not-invented-here
gevoelens en ook angst (of jaloezie) dat de private ondernemer een
‘eigen’ belang heeft. Angst voor overbodigheid: als dit soort ideeën
gewoon uit de samenleving komen, wat is dan nog de noodzaak van
ambtelijke beleidsafdelingen? Daarom is de voorgaande pijler zo
belangrijk. Daarmee wordt de bekendste vertragingstactiek van het
ambtelijk deel van de overheid aangepakt (verwijzen naar ‘de politiek’)
en start de cultuurverandering waar deze hoort te starten, namelijk
aan de top. Belangrijke aanpassingen in de ambtelijke organisatie,
naast een verandering van houding, zitten dus ook in structuur-
oplossingen. Meer projectleiders (met budget en mankracht) dan
bureauhoofden. Meer doeners dan stafkrachten. Meer uitvoerders en
coördinatoren dan denkers en schrijvers. Meer een structuur vanuit con-
tacten met het veld (‘accounts’) dan op grond van wetten of disciplines.
Pijler 4: Een dynamiserend overheidsbeleid
Er zal ook structureel in het beleid het een en ander moeten veranderen
om de nieuwe aanpak mogelijk te maken. Soms staan wetten in de
weg, soms praktische bezwaren. Zo zijn er oplossingen van fiscale aard,
bijvoorbeeld de afschaffing van overdrachtsbelasting op huizenbezit
die in een pps-constructie wordt ingebracht. Maar er zijn ook oplossingen
van rechtspersoonlijke aard, bijvoorbeeld erkende ‘maatschappelijke
ondernemingen’ onder een apart regime brengen. Of van constructies
zoals Wijk Ontwikkelings Maatschappijen. Dan is er ook nog veel meer
mogelijk in de modernisering van sturingsrelaties, bijvoorbeeld door
meer in te zetten op vouchersystemen, dan op marktwerking.
Eigenlijk zouden heel veel sturingsmechanismen grondig en met open,
ondernemende bril bekeken moeten worden. Gaat het beleid wel
voldoende uit van partnership? Gaat het beleid er wel vanuit dat
vernieuwing en sociale innovatie leiden tot onverwachte oplossingen
die vervolgens ook gefaciliteerd moeten worden? Geeft het beleid wel
voldoende zeggenschap aan burgers of is het toch weer betuttelend?
47

49. In een dergelijke beleidsopschoning gaat het niet meer om verminde-
ring van lastendruk alleen, maar om dynamiek en ondernemerschap en
trots op werken voor de gemeenschappelijke publieke zaak.
Pijler 5: Publieke waarde(n)25 voor publiek geld
Er staat grote druk op de kosten van overheid en publieksdiensten.
Het verband tussen kosten en prestatie is vaak onduidelijk.
Tegelijk zijn er mogelijkheden de prestaties te verbeteren door meer
samenwerking met private partijen. Die mogelijkheden blijven te vaak
onbenut. Dat is slecht voor onze concurrentiepositie als economie,
dat is slecht voor politici die geen instrumenten hebben om budgetten
adequaat toe te bedelen en dat is slecht voor de burger die vaak niet
ervaart dat hij ‘waar voor zijn (belasting-)geld krijgt’. Uit deze onduidelijk-
heid komt de roep voort om in regels te snijden, om bureaucratie te
verminderen of, in arren moede, te zeggen dat er minder ambtenaren
moeten komen. Allemaal ‘maatregelen’ met een lage mate van con-
creetheid en een onduidelijk effect op de prestaties van overheid en
publieke diensten. Het zijn goed klinkende voorstellen in verkiezingstijd,
maar moeilijk te implementeren daarna. En, bij gebrek aan werkelijk
inzicht in de effecten, hebben ze het risico dat er verkeerd gesneden
gaat worden, of wordt gesneden in beheersbare uitgaven zoals de
sociale zekerheid, waarmee rechten van burgers aangetast worden.
Het instrument van prestatiecontracten en andere instrumenten die
zijn voortgekomen uit New Public Management dreigen overboord
gegooid te worden in een soort nieuwe politieke correctheid. Maar dan
zonder alternatief. En ook zonder het instrument te hebben bijgesteld
na een aantal overduidelijk missers, zoals bij de politie. Er zal meer
moeten worden ingezet op het zichtbaar en meetbaar maken van de
beoogde publieke waarde. Anders vallen er geen goede afspraken te
maken. Anders is een van beide partijen straks ontevreden. Anders is
zo’n vernieuwende werkwijze niet goed uit te leggen. In veel sectoren
wordt de kritiek op contract- en outputsturing creatief opgepakt door
25 Zie o.a. Mark H. Moore ‘Creating Public Value. Strategic management in government’
Harvard UP 1995, een manier van denken die inmiddels in diverse buitenlanden tot
inspirerende navolging begint te leiden.
48

50. te gaan zoeken naar betere doelformuleringen. Wat is eigenlijk het
resultaat van de beoogde prestatie? Neem veiligheid. Het gaat niet om
het aantal bekeuringen, arrestaties of boetes, maar om gevoelens van
veiligheid op straat, om bedrijventerreinen die niet meer worden
belaagd door criminaliteit, om vermindering van auto-inbraken in
plaats van de jacht op die enkele boef op heterdaad. Op dit vlak heeft
de politie de afgelopen jaren in stilte veel voortgang geboekt, door
bijvoorbeeld gericht ‘veelplegers’ hardnekkig op de huid te zitten.
Dan moeten de beoordelingscriteria daarop ook worden toegespitst;
het biedt organisaties ook veel meer ruimte en creativiteit om het ‘hoe’
vervolgens vanuit hun deskundigheid in te vullen. Vergelijkbare
sturingsdiscussies lopen nu ook al in volkshuisvesting, milieueffecten,
beroepsonderwijs, ziekenhuizen, maatschappelijke dienstverlening.
Het zou goed zijn hierop een groot onderzoeksprogramma te zetten,
omdat zonder dergelijke goede doelformuleringen iedere vorm van publiek
private samenwerking en ondernemerschap zal smoren in regeltjes en
rapportages over wat er gebeurt in plaats van wat er wordt bereikt.
In het voorafgaande hebben we in een korte schets laten zien hoe de
pijlers waarop een excellente overheid moet rusten eruit moeten zien.
Laten we nu dan eens gaan kijken naar voorstellen die de invulling van
het beleid verder concreet moeten maken.
Voorstellen met te weinig effect
Er circuleren op dit moment nogal wat oplossingen die raken aan
bestuur- en structuurkwesties op topniveau in de rijksdienst.
Onze analyse dat zich hier een fundamenteel probleem voordoet,
wordt daarmee onderschreven. Het zijn echter niet de oplossingen die
nodig zijn, maar vaak halfslachtige of verkeerd gerichte oplossingen.
Allereerst is er het voorstel van een kernkabinet. Maak het kabinet
(en wellicht ook de Tweede Kamer26) een stuk kleiner, dat vermindert
de politieke coördinatie-inspanning en geeft het overheidsbestuur
meer kans op een krachtig geluid. Het biedt nevenvoordelen inzake
26 Ook een voorstel van de Nationale Conventie onder leiding van – later informateur - Hoekstra.
49

51. teambuilding en een duidelijker positie van voorzitter en ministerie
van AZ. Een kernkabinet biedt hiervoor zeker een oplossing en heeft
dus in zichzelf waarde. Al wordt er vermoedelijk teveel van verwacht.
De gebrekkige helderheid van dit moment komt vooral voort uit het
coalitiekarakter van onze politiek. Het zit dus in de partijpolitieke
samenstelling van kabinetten en niet in hun omvang. Dat is natuurlijk
ook het verschil met regeringen in systemen van ‘winner-takes-all’
zoals in de UK en USA, waar degenen die met dit voorstel komen met
enige jaloezie naar kijken. Het gaat echter niet in op de aanpak van ons
probleem, de fundamentele veranderingen in de moderne verhouding
politiek-ambtenarij-maatschappelijk initiatief. Die speelt zich, ook in
dit voorstel, nog steeds af op de ministeries. Het gevaar is zelfs dat
dergelijke kwesties zich bij een kernkabinet niet meer afspelen op het
grensvlak van ambtenarij en politici, maar zich verplaatsen naar een
strijd binnen politieke cirkels, namelijk tussen de leden van het kern-
kabinet en de politieke collega’s daarbuiten. Tevens legt deze oplossing
de nadruk op beleidsvorming en politieke besluitvorming (die hierdoor
vermoedelijk zeker verbetert) en niet op implementatie en uitvoering,
waar nu volgens ons het grootste knelpunt zit.
Dan is er het voorstel om met veel meer politieke functionarissen te
gaan werken, bijvoorbeeld door het aantal staatssecretarissen uit te
breiden tot enige tientallen. Een beetje alsof de Directoraten-generaal
(zo’n 60 op dit moment) voortaan door staatssecretarissen worden
geleid in plaats van door ambtelijke DG’s. Dit voorstel gaat zeker in op
onze probleemstelling. De nadruk in de ambtelijke organisatie komt te
liggen op uitvoering van politieke akkoorden. Die vindt plaats onder
krachtige leiding, die op de voortgang extern politiek en maatschap-
pelijk ter verantwoording is te roepen. Het is echter duidelijk dat het
voorstel ook grote nadelen heeft. De politieke coördinatievraag neemt
enorm toe. Daar komt bij dat regeerakkoorden nooit zo duidelijk
kunnen zijn dat er geen interdepartementaal grensverkeer, nader
onderzoek en uitbreiding van opties en scenario’s nodig is gedurende
de rit van het kabinet. Dat moet dan gebeuren door partijpolitiek
gebonden bestuurders die op 1/60e van het regeerakkoord zullen
50

52. worden afgerekend. De kans dat zij in hun onderlinge coördinatie
zullen slagen, waar nu ambtelijke DG’s mogelijk falen, is erg klein.
Met als gevolg afwenteling van de coördinatievraag naar boven.
Arme premier (of zijn chief whip). Ook als het gaat om competenties
en de rekrutering van dergelijke politieke bestuurders hebben we ver-
moedelijk een probleem. Nu al hebben de politieke partijen een smallere
basis voor rekrutering dan de rijksambtenarij en in ieder geval geen
cultuur waarin selectie op deskundigheid, functie-eisen e.d. een grote
rol spelen. Het is ook maar zeer de vraag of dat voor een politieke partij
wenselijk is. De basis van een partij moet toch veel meer democratie,
emancipatiebeweging en brede publieke appèlwaarde zijn dan
meritocratie en deskundigheid. Beter is het dus slechts een gedeelte
van dit idee over te nemen. Het gaat dan om de aanstelling van
politieke bestuurders op speerpunten die in het regeerakkoord wel
benoemd worden, maar waarbij de uitvoering nog onduidelijk is of niet
gemakkelijk bij één onderdeel van de rijksdienst kan worden gelegd.
Het gaat dan om de projectminister of regeringscommissaris, zoals nu
de regeringscommissaris voor het jeugdbeleid. De projectminister kan
ook heel goed de voorloper zijn van een volledige minister op zo’n
aandachtsgebied. Ook leiders van taskforces kunnen politici of politiek
gelieerden zijn, zoals nu de leiding van de taskforce jeugdwerkeloosheid.
Dan is er de oplossingsrichting die we kunnen typeren als de
concerngedachte voor de rijksdienst. De rijksoverheid niet als de
verzameling van autonome, partijpolitiek verdeelde ministeries, maar
als een samenhangend geheel van ‘divisies’. Ieder gespecialiseerd op
zijn terrein, maar onder strakke centrale regie en als geheel (‘als één
concern’) zo efficiënt en effectief mogelijk ingericht. Deze gedachte is
zichtbaar achter een aantal maatregelen van de laatste tien jaar.
Zoals de verplichte roulatie van ambtelijk topmanagement over de
ministeries, gecoördineerd via de Algemene Bestuurs Dienst, inclusief
ook andere systemen van management development.
De – half uitgevoerde – poging alle strategische planningsfuncties
onder te brengen onder het ministerie van AZ, analoog aan het
Engelse model van de ‘strategy unit’ onder de prime minister.
51

53. Recent kwam ook naar buiten het idee van de SG’s om toe te werken
naar één ministerie voor bedrijfsvoering27. Uiteraard is het goed als
overlap en onnodige coördinatie worden weggesneden. Het kan ook
goed zijn als bepaalde bedrijfsmatige functies, zoals financiële control-
ling, inkoop en huisvesting, worden gecentraliseerd, mits de service
levels op niveau blijven. Maar toch kan daar vanuit onze vraagstelling
niet de finale oplossing liggen. Het grote probleem van de huidige
rijksoverheid zit niet in de back office functies, maar in het front office
optreden! Als het probleem zit in een weinig adequate account relatie
met het veld, een weinig politieke en ambtelijke sensitiviteit voor
partnership met maatschappelijke krachten, dan is het niet het goede
antwoord om back officefuncties te concentreren. Sterker nog: dit kan
flexibiliteit en externe gerichtheid ernstig gaan belemmeren.
Nu al is er de klacht dat door de gedwongen vijfjaarlijkse roulatie van
topambtenaren waardevolle sectorkennis en sectornetwerken verloren
gaan. Precies het omgekeerde van wat we willen bereiken!
Dit is een goed bewijs voor de stelling dat generieke maatregelen,
zonder de juiste visie op de gewenste overheid, leiden tot snijden op
de verkeerde plaatsen en tot verkeerde herstructureringen.
Ook de WRR heeft recent een bijdrage geleverd aan de reeks voor-
stellen tot verbetering, onder het motto van de Lerende Overheid.
De raad doet dit in een doorwrocht analytisch betoog waarin vooral
gewezen wordt op het belang van een zoekende, wikkende en wegende
overheid, geplaatst tegenover de ‘ongetemde problemen’ die zich
voordoen. Dit leidt ook tot concrete voorstellen om ‘de bedachtzaamheid
terug te brengen in de politiek’. De raad vindt dat de onderzoeksfunctie
van individuele kamerleden versterkt moet worden. De ambtenaren
zouden meer moeten worden aangesproken op een inhoudelijke
bijdrage, in plaats van op procesmanagement. De politiek zou minder
moeten tamboereren op ‘daadkracht’ en ‘leiderschap’. Het parlement
zou inspirerender moeten werken in plaats van gefixeerd te blijven op
de huidige controlegerichtheid. Het regeerakkoord zou geen strak
27 Tijdschrift PM oktober 2006, citerend uit ‘In dienst van het Rijk. Naar een volgende fase van
vernieuwing van de rijksdienst’ Advies van de secretarissen-generaal aan de formateur 2006.
52

54. keurslijf moeten zijn, maar meer een aanduiding van een zoektocht.
Ook deze oplossingsrichting is too little too late. De nieuwe politiek
zoals we die hiervoor schetsen, is permanent en nog maar net
begonnen. Ze verdwijnt niet door een pleidooi, hoe sympathiek en
begrijpelijk ook, voor meer bezinning. Er liggen immers maatschap-
pelijke en electorale trends onder van buiten de politiek.
Het democratisch mechanisme dwingt - gelukkig - politici daarnaar te
luisteren en te komen met een eigen antwoord. Geen politicus zal
rechtstreeks of via de partijkanalen herkozen worden op de boodschap
dat hij of zij ‘Een goed systeem-verantwoordelijke geweest is’28, ‘Samen
met partijen een zoektocht ondernomen heeft’, ‘Alle opties nog eens
goed heeft bestudeerd’. Ook heeft de nieuwe politiek een veel sterker
effect op de positie van hogere ambtenaren dan de WRR in haar stuk
aangeeft. Als de politiek toenemend gehouden wordt aan zijn beloftes
vergt dit een presterend ambtelijk apparaat dat vooral goed weet uit te
voeren. Niet meer inhoud, maar meer implementeren. Niet meer
beleidsadvies, maar meer realiserend management. Dit neemt
natuurlijk niet weg dat individuele politici zich de stijl en oplossings-
benadering die de WRR schetst heel goed kunnen aanmeten. Maar dat is
niet de belangrijkste slag die de overheid als geheel zal moeten maken.
Onze voorstellen
Waar wij voor pleiten is een (daad)krachtige overheid en een effectieve
samenwerking tussen publieke en private partijen. Daarvoor doen wij
hier een aantal eerste voorstellen. Deze zijn vooral bedoeld om te laten
zien waar oplossingen gezocht moeten worden en niet om een volledig
beleidsprogramma aan te bieden. Daarvoor is de complexiteit van de
beleidsvelden waarmee de rijksoverheid zich bezighoudt te groot.
Een dergelijk overall beleidsprogramma kan ook niet, aangezien we
juist flexibiliteit willen per beleidsveld met de maatschappelijke
initiatieven en ondernemerschap die zich daar voordoen of uitgelokt
kunnen worden door een alerte overheid.
28 Een pleidooi dat veelvuldig opduikt, onder andere in het rapport van de commissie De Boer ‘Lokaal
wat kan, centraal wat moet. Nieuw bestel voor woningcorporaties’ van mei 2005, VROM/Aedes.
53