Sucessão Empresarial by Aristides Girardi

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Revista OPET & MERCADO entrevista o economista e headhunter brasileiro Aristides Girardi sobre um tema que é fundamental para a perpetuação das empresas, a sucessão!

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Sucessão Empresarial by Aristides Girardi

  1. 1. MERCADO SUCESSÃO SEM VAIDADE Publicação do Grupo Opet | Curitiba, Paraná | Número 18 | Ano X | Circulação dirigidawww.opet.com.br & Emfamília|ONODERAÉ APRIMEIRADOPAÍSNA ÁREAESTÉTICA Comoempresasfamiliares devemseestruturar parase manternomercado Empresas|DIFERENTES SOLUÇÕESGARANTEM SUCESSÃO NAGESTÃO Aniversário|GRUPO OPETCOMPLETA40 ANOS DEEDUCAÇÃO AristidesGirardi| ECONOMISTA EHEADHUNTER
  2. 2. 2 MERCADO&
  3. 3. 3MERCADO&
  4. 4. 40 anos. Este é o tempo de existência do Grupo Educacional Opet. A data motivou a elaboração desta edição especial sobre sucessão empresarial familiar. Os desafios que nós enfrentamos para a consolidação do nome foram, possivelmente, os que muitos outros tiveram ao longo de suas histórias. De uma sala de aula improvisada, com mesas longas que lembravam as de uma churrascaria, ao patrimônio físico e intelectual que o grupo Opet tem hoje, olho e vejo como a educação é a única ação social capaz de transformar a sociedade. As pessoas têm sede de aprendizagem e de conhecimento. E me orgulho de ter participado e modificado a história de centenas de pessoas. Uma empresa familiar se faz com alma e história, e quando um destes itens se perde, a ruptura é inevitável. E isto temos na Opet! Alma, porque funcionários e professores defendem princípios dignos e conduta. E história porque estamos há 40 atendendo a educação, a princípio, em Curitiba e, hoje, em todo o Brasil. Esta edição marca também os 10 anos da Revista Opet&Mercado, que assina a filosofia de trabalho do grupo, além de ser a publicação mais longeva de uma instituição de ensino do estado. Boa leitura! GRUPO EDUCACIONAL OPET Diretor-Presidente José Antonio Karam Superintendente Educacional Adriana Veríssimo Karam Koleski Superintendente Editorial Cristina Swiatovski Diretora de Operações Daniele Veríssimo Karam Sede Rebouças (Centro) Avenida Getúlio Vargas, 892 CEP 80230.030 Curitiba, Paraná Telefone (41) 3028-2002 Sede Centro Cívico Rua Nilo Peçanha, 1635 CEP 80520.000 Curitiba, Paraná Telefone (41) 3028-2800 Sede Portão Rua Isaac Guelmann, 4387 (Rápida Centro-Bairro) CEP 81050.030 Curitiba, Paraná Telefone (41) 3092-2258 Central de Atendimento Telefone (41) 3028-2828 OPET&MERCADO Gerente de Marketing Corporativo Dani Moro Jornalista responsável Heidi Motomura (DRT 2651-PR) imprensa@opet.com.br Reportagem e edição de textos Marialda Gonçalves Pereira, Adriane Perin e Natália Nuñez Ilustrações Theo Cordeiro Editoração Alexandre Victorino Nunes Fotografia Daniel Sorrentino Opet&Mercado é uma publicação do Departamento de Marketing Corporativo. Artigos assinados não refletem, necessariamente, a opinião do Grupo Educacional Opet. Tiragem 10.000 exemplares www.opet.com.br ALMA ehistória Editorial JoséAntonioKaram PRESIDENTE GRUPOEDUCACIONAL OPET Ano X | Número 18 | 2013 4 MERCADO&
  5. 5. ESTA EDIÇÃO 18 22 20 32 10 28 História Os 40 anos do Grupo Opet e os 10 anos de Opet&Mercado Caso Sucessão de mãe para filha garante crescimento da Onodera Conselho Como a La Violetera facilitou o processo de sucessão E MAIS... Dicas para turbinar sua carreira, artigos e crônica Entrevista Aristides Girardi discute a sucessão nas empresas Depoimento Paulo Pimentel relata a venda do Grupo PP CAPACAPA14 Sucessão Os desafios e soluções da troca de comando nas empresas familiares. 5MERCADO&
  6. 6. 6 MERCADO& PRIMEIRASNOTAS ZOOM COPADOMUNDO movimentasetor gastronômico O Centro de Pós-Graduação Opet promoveu, no Auditório do campus Centro, o Seminário “O Mercado Gastronômico Atual”. O evento reuniu duas personalidades referências do setor, em Curitiba: Saulo Caliari, que é administrador, economista, chef de cozinha, e proprietário da Cipria Importadora de Ervas, e Janaina Nakano, especialista em Padrões Econômicos e Gastronomia Andaluza na Internacional School of Hotel Management,Marbella, na Espanha. De acordo com os palestrantes, em decorrência da realização da Copa do Mundo de 2014 o setor vai movimentar ainda mais, com a vinda de turistas estrangeiros. Independente disso, o pleno emprego no Brasil e a melhoria da renda do trabalhador, possibilitam que as famílias possam se alimentar melhor, inclusive indo fazer refeições fora. Segundo dados do Jornal da Globo, um levantamento feito junto ao setor concluiu que a gastronomia movimentou R$ 180 bilhões no Brasil no ano passado, um crescimento de 80% em cinco anos. A proposta é simples: em vez de comprar um livro novo, trocar com o amigo. Se o livro ficar guardado na estante, depois de ter sido lido e relido, ele perde sua utilidade. Mas, se passar de mão em mão, ainda pode encantar novos leitores com sua história. Foi com esse intuito que o Colégio Opet tem promovido a feira da Troca de Livros, CDs e DVDs.Além de promover a interatividade, a feira serviu também para estimular a leitura entre os estudantes. Thiago Yoshiharu Itice, pós-graduado em HQ na Opet, foi o vencedor do 29º Prêmio Angelo Agostini, na categoria quadrinho independente, com “Last RPG Fantasy”. Promovido pela Associação dos Quadrinhistas e Caricaturistas de São Paulo, o prêmio elegeu os melhores de 2012. A premiação ocorreu, em março, no Memorial da América Latina, em São Paulo. Lançado pelo Estúdio Lobo Limão, que tem Itice como um dos proprietários, o Last RPG Fantasy mistura aventura e interatividade. Além de Itice, são proprietários do Lobo Limão Kendy Saito e Keiichi Mori. ESTÍMULO àleitura ALUNODAOPET ganhaprêmionacional Thiago (direita), com Kendy e Keiichi
  7. 7. 7MERCADO& Com a presença do prefeito de Curitiba, Gustavo Fruet, além de vereadores, foi realizada em 19 de abril, no Colégio Opet Unidade Centro Cívico, a posse dos estudantes eleitos para administrar a Cidade Mirim no ano letivo 2013/2014. Os empossados foram eleitos pelo voto direto dos colegas, em novembro de 2012. O processo foi semelhante ao de uma eleição oficial, com acompanhamento do TRE/PR. A nova prefeita da Cidade Mirim, Luana Leduc Karam, recebeu a faixa das mãos do antecessor, Daniel Pires de Castro. “Espero fazer uma boa administração”, disse ela. Gustavo Fruet recebeu ainda um documento dos alunos do Ensino Fundamental e Médio com sugestões para o alinhamento do Orçamento Municipal 2014, nas áreas de segurança, desenvolvimento econômico, emprego e renda. Uma das preocupações da Editora Opet em relação aos materiais didáticos de seu Sistema de Ensino é fazer com que sejam atraentes e despertem a atenção de alunos e professores. A Editora mantém uma equipe de ilustradores e diretores de arte que trabalham o aprimoramento gráfico constante dos materiais. Em 2013, por exemplo, todas as capas foram redesenhadas, para associar ilustrações aos segmentos trabalhados (Educação Fundamental, Ensino Médio). Nos materiais do Ensino Fundamental, as quartas capas foram ilustradas para promover mensagens relacionadas à Educação Cidadã, paradigma educacional do Grupo Opet. Os calendários de parede – ferramenta de trabalho fundamental dos professores da Primeira Infância e do Ensino Fundamental – também foram redesenhados. Até junho, acontece no Museu da Fotografia de Curitiba ( Rua Presidente Carlos Cavalcanti, 533, Centro) a Exposição Olhar Brasileiro em Terras Portuguesas. A mostra tem como um dos patrocinadores o Grupo Opet e é uma iniciativa de Portugal e Brasil para divulgar a cultura portuguesa em terras brasileiras. De acordo com a curadora da exposição e professora do curso de Comunicação das Faculdades Opet Milena Costa, o apoio da instituição de ensino foi bastante relevante para que a mostra virasse realidade, pois não é tarefa fácil levantar recursos para a área cultural. IMPORTÂNCIA dacidadania OLHARBRASILEIROemTerrasPortuguesas PROJETOGRÁFICO dematerialdidático Gustavo Fruet, com a nova prefeita da Cidade Mirim, Luana Karam Foto de Flávio Damm em exposição na mostra
  8. 8. 8 MERCADO& COMOMERCADO QUEM | Luciane Antunes CURSO | Recursos Humanos ONDE TRABALHA | CAW QUEM | Isabô Cantarelli CURSO | Direito ONDE TRABALHA | TJPR QUEM | Eliã de Oliveira CURSO | Produção Multimídia ONDE TRABALHA | Livrarias Curitiba QUEM | Lucas de Castro Bueno CURSO | Análise e Desenvolvimento de Sistemas ONDE TRABALHA | Korp Informática 8 MERCADO& A carreira profissional de quem faz Opet
  9. 9. 9MERCADO& QUEM | Pamela Cristina F. Ferreira CURSO | Gestão Financeira ONDE TRABALHA | Renley QUEM | Osmar Volski CURSO | Logística ONDE TRABALHA | Audi/VW do Brasil QUEM | Isabella C. Louza CURSO | Publicidade e Propaganda ONDE TRABALHA | Spaipa (Coca-Cola) QUEM | Isabela Godoi CURSO | Estética e Cosmética ONDE TRABALHA | Emporium da Beleza QUEM | Laize Monique W. Auer CURSO | Administração ONDE TRABALHA | Votorantim 9MERCADO&
  10. 10. AristidesGirardi| ECONOMISTA EHEADHUNTER 10 MERCADO&
  11. 11. 11MERCADO& Aristides Girardi, economista e Head Hunter Chief da Starhunter no Brasil, é um homem de muitos números. Incluem-se nesta lista os 27 mil executivos que o seguem no Linkedin, os 5 mil no Facebook, os 1,2 mil executivos que fizeram coaching com ele, os 45.900 resultados no Google, os 13 segmentos da economia nos quais atuou, além de três livros e cen- tenas de artigos e textos publicados sobre o mundo corporativo e gestão de carreira. O blog de Girardi (www.falecomoheadhunter.blogspot.com) foi eleito nos últimos dois anos como o melhor sobre empreen- dedorismo do Brasil. Para atender o alto nível de demanda diária, in- formação é a base do trabalho dele. Além dos jornais brasileiros, estão na leitura do dia a dia o espanhol La Flecha (diário de ciência e tecnologia no qual acom- panha a dança das cadeiras no mundo) e o NYT, além de publicações especializadas no mundo corporativo, gestão empresarial e mercado de executivos. Expert em gestão empresarial familiar, ele afirma que o executivo não é o lado mais fraco na estrutu- ra, mas o que fala mais alto é o sobrenome da outra parte. Por outro lado, os executivos oriundos da famí- lia, além de herdar a cultura, a tradição e os segredos do negócio, precisam aperfeiçoar suas habilidades e competências de gestão, para no mínimo, competir em igualdade com os profissionais de mercado, se- SUCESSÃO Entreafamília eoriscodonovo Asempresasfamiliaressão90%dosnegóciosnoBrasil. OconsultorAristidesGirardicontaoquemaisatrapalhanos processossucessórios:con�litosprovocadosporvaidadespessoais Entrevista não, faltamente serão preteridos em favor de execu- tivos contratados. Mesmo mergulhado no universo empresa- rial, com viagens e palestras agendadas até o fim do ano, ele abriu espaço para receber a revista Opet&Mercado e conversar sobre sucessão empre- sarial familiar, assunto que domina como poucos. Sua empresa é familiar? A Starhunter é uma empresa profissional. Ten- tei fazê-la uma empresa familiar, mas não deu certo. Como temos a ambição de torná-la em breve uma empresa internacional, não há outro caminho a não ser mantê-la nesta direção. Quais os maiores desafios para a sucessão fa- miliar empresarial? O maior é a escolha certa do perfil do sucessor. Quando o fundador não tem filhos, ou tem vários, mas nenhum com perfil empreendedor, há muita dor de cabeça. É difícil encontrar ou preparar um su- cessor que pensa, age e trabalha como o fundador e que tenha a capacidade de preservar os valores plantados sobre os quais foi construída a personali- dade da empresa. Outro desafio é manter harmonia entre os membros da família. Quanto mais a famí- lia cresce, mais aumentam os conflitos que afetam
  12. 12. 12 MERCADO& diretamenteaempresa.Umasuces- são mal conduzido pode decretar o fim da empresa. No Brasil, 70% das empresas familiares fecham após a morte do seu fundador. Apenas 4% chegam a 100 anos de existência. Há espaço para empresas fa- miliares num mercado competitivo e globalizado? A sensação de que as empresas familiares estão sendo exterminadas é falsa. A empresa familiar é uma entidade forte no mundo inteiro. Companhias controladas por famí- lias representam 80% do universo empresarial do planeta. No Brasil, das mais de 8 milhões de empresas que estão em funcionamento, 90% são empresas familiares. Entre as 300 maiores empresas privadas, a esmagadora maioria continua con- trolada por famílias. E no futuro haverá espaço para estruturas de linha sucessória sanguinea? Sempre. Importante destacar que há famílias no controle das em- presas, mas com gestão totalmente profissionalizada, independente se a origem dos gestores é a família ou o mercado. A linha sucessória san- guínea é a ordem natural de uma sucessão, e tem sido ao longo dos anos, um importante limitador para a perpetuação da maioria das em- presas. Mas para outras tem sido a garantia para virar o negócio de ou- tras gerações. A cada geração aumenta o conflito, diretrizes e objetivos entre herdeiros? Pais, filhos, primos, irmãos, marido e mulher são personagens que povoam as histórias bem e mal sucedidas no mundo corporativo familiar. É preciso ter cautela para afirmar qualquer coisa neste univer- so. O certo é que qualquer empresa, de controle familiar ou profissional, não sobrevive a um ambiente per- manente de conflitos. Só há uma forma de sobreviver aos conflitos: juntando os sócios em torno da mesa, todas as semanas, o ano intei- ro, e mostrando que a harmonia é o ingrediente básico para aumentar a data de validade da empresa. No Paraná várias empresas familiares fecharam as portas ou foram vendidas. Na sua avalição, o que ocorreu? Creio que cada uma das em- presas paranaenses que desapare- ceu ou foi vendida nas últimas déca- das, teve motivos particularmente específicos. Pela convivência que tive com muitas delas, e com alguns de seus fundadores, percebi que to- dos, de alguma forma, falharam no quesito sucessão. Para o público, a sensação é de que os motivos foram políticos, de gestão, econômicos ou de mercado. Mas quem acompa- nhou os bastidores destas empre- sas sabe que o perfil centralizador, comum à maiorias dos fundadores, e a demora em iniciar o processo de sucessão, foram fatais para as pretensões de perpetuação das empresas. Da mesma forma, outras empresas paranaenses, e não são poucas, sobreviveram às mudanças e globalização do mercado, porque no tempo certo, tiveram a coragem de iniciar o processo de sucessão. Há executivos que preferem sair da estrutura familiar para ou- tras empresas? Alguns não conseguem con- viver com a cultura de empresa fa- miliar, na qual as interferências de parentes dos fundadores são quase sempre desproporcionais. Eles re- clamam da falta de autonomia e culpam a centralização do fundador pela lentidão na obtenção de re- sultados. Em compensação, outros preferem trabalhar na empresada famíliar, pois a ligação direta com o centro do poder proporciona agili- dade nas decisões e oferece possi- bilidades de resultados em menor tempo. Tenho observado ao longo dos anos que muitos executivos se demitem em grandes organizações, igualmente, porque não recebem a sonhada autonomia para trabalhar e decidir. Aliás, um sonho impossí- vel no mundo capitalista, tanto em empresa familiar como em qualquer outro ambiente corporativo. Como acertar o caminho? As empresas familiares que real- mente se preparam para o mercado são aquelas em que as vaidades pessoais são deixadas de lado e, no momento oportuno, os sócios que não atendem ao perfil profissional necessário para administrar a em- presa aceitam uma posição em um Conselho de Acionistas e abrem ca- minho para aqueles que são prepa- rados para a gestão do negócio. O que existe de fato é uma compreen- são de que as profissionalizadas, na grande maioria, tiveram na origem o rótulo de empresa familiar e hoje estão em outra fase, nas mãos de acionistas que buscam os melhores gestores profissionais para adminis- trar seus investimentos. “As empresas familiares que realmente se preparam para o mercado são aquelas em que as vaidades pessoais são deixadas de lado”
  13. 13. 13MERCADO&
  14. 14. 1414 MERCADO& Por mais sólido que seja um negócio familiar, a troca de coman- do durante a sucessão de cargos de liderança é um momento crítico. A forma como o processo acontece pode significar um futuro próspero e equilibrado ou a venda e até o fe- chamento da empresa. A preocupação em organizar a sucessão tem o objetivo de per- petuar estas empresas que têm grande importância na economia nacional e internacional. Grupos familiares controlam 35% das em- presas do mundo e, no Brasil, esta característica é ainda mais forte. Dos 300 maiores grupos privados do país, 270 são empresas familia- res que, segundo o BNDES, são res- ponsáveis por 12% do PIB na área de agronegócios, 34% na indústria e 54% na área de serviços. “As empresas familiares nas- cem, crescem e desaparecem com muita rapidez”, diz a advogada Sil- viane Scliar Sasson, do escritório Sasson, Pinterich, Talamini & Bus- smann Advocacia. Pesquisa do Sebrae mostra que apenas cinco de cada 100 em- presas familiares brasileiras che- gam à terceira geração. Estudos também revelam que os conflitos SUCESSÃOFAMILIAR Desa�iodegerações ANTESDEPENSAREMPLANODESUCESSÃO, ÉPRECISOMAPEARTODASASPOTENCIALIDADES Capa familiares não resolvidos são a causa mais frequente do seu de- saparecimento. Segundo Silviane, mesmo com acesso à tecnologia e com bom posicionamento no mer- cado, as disputas familiares, sejam por poder ou patrimônio, podem acabar minando o negócio. “É muito difícil estabelecer limites entre família, propriedade e em- presa”, afirma. O planejamento sucessório deve começar ainda com a pre- sença do fundador na empresa. “É ele quem conhece a dinâmica da família e do negócio e pode nor- tear essa transição”, explica Silvia- ne. Não há modelo a ser seguido e cada empresa deve elaborar o seu. “Tem que haver transparên- cia total, planejamento multidisci- plinar e, às vezes, além do gestor, é necessário um psicólogo para estabelecer e lidar de maneira pa- ralela com as diferenças e conse- guir separar os interesses pessoais dos negócios”, diz. Empresas com muitos núcle- os familiares podem criar um con- selho específico para a discussão das questões privadas. Este órgão pode ser permanente, tendo em sua formação um representante O planejamento sucessório deve começar ainda com a presença do fundador na empresa. É ele quem conhece a dinâmica da família e do negócio e pode nortear essa transição
  15. 15. 15MERCADO& de cada núcleo. As pessoas envolvidas no pro- cesso de sucessão de uma empre- sa precisam entender a diferença entre herdeiro e sucessor. “Her- deiros todos são, mas sucessores são apenas os que têm vocação”, ressalta a advogada. “Mesmo o herdeiro deve saber exercer seu papel de cotista, de acionista, fis- calizar, eleger quem vai assumir o comando, cobrar transparência e resultados. Tudo dentro de uma convivência harmônica entre her- deiros e sucessores”. Garantir a segurança do su- cedido, ver se ele ficará em outro cargo, visar seu bem estar finaceiro após o seu afastamento, ajuda no êxito do processo de sucessão. Se- gundo a advogada, muitos não têm coragem de largar o bastão com medo de perder qualidade de vida e também a qualidade do negócio. “Profissionalizar a empresa, não é afastar a família e sim deixar de ge- rir de maneira intuitiva, efetuar um processo de transição natural, con- siderar a entrada de novos sócios e delimitar conflitos.” Mas então planejar seria o se- gredo para uma sucessão empre- sarial familiar dar certo e garantir a sobrevivência em um mercado cada vez mais acirrado? Tudo indi- ca que sim. O melhor jeito de uma su- cessão empresarial acontecer é de forma planejada e estruturada de modo a não causar traumas nem paralisação. Colocado assim parece simples. Mas, encontrar o momento certo para abrir mão do controle do negócio e entregá-lo à geração seguinte é um desafio que as empresas, em especial as de perfil familiar, enfrentam. E prepa- rar o sucessor com tranquilidade, levando-o a conhecer bem não apenas a empresa que assumirá, mas também o mercado do qual faz parte, é um processo longo que precisa ser iniciado cedo. Quando a sucessão empresarial é também familiar a situação ganha contor- nos mais delicados. “A diferença é que em uma empresa familiar você não esco- lhe os sócios. Se a pessoa se sente meio presa, acaba criando dificul- dade de relacionamentos”, pon- tua o gestor de empresas Kléber Oliveira, apontando um ponto ne- vrálgico do complexo universo das empresas familiares. Há 34 anos atuando como consultor, Oliveira foca seu tra- balho em diagnóstico e planeja- mento estratégico, um processo O grande dilema da sucessão familiar é que o fundador tem toda uma visão que seu filho não necessariamente terá
  16. 16. 16 MERCADO& que ele chama de ‘profissiona- lização de empresas familiares. “O empresário jovem, com filhos pequenos, não pensa em suces- são. Mas sucessão não é só o gestor sair da empresa. Ele pode ficar impedido por alguma razão e provocar uma paralisação se ninguém mais estiver preparado para assumir”, observa. Se de um lado está o sucessor, do outro, em geral, está o funda- dor. A situação pode gerar choques de pensamentos que, alimentados pelos laços familiares, exigem cui- dado no trato. “A palavra sucessão é muito forte, dá impressão de aposentadoria compulsória, o que não cabe mais hoje em dia com as pessoas de 60 anos a mil por hora”, diz Oliveira. Este processo tem que ser gradual e pode acontecer com o fundador ainda atuando. “É pre- ciso quebrar esse tabu. Toda em- presa vai crescer, se desenvolver e terá que enfrentar a crise. Se esti- ver preparada, saberá como agir”. Ainda com base nos dados do Sebrae, lembrando que quase 95 % das empresas são de origem familiar, alguns dados, segundo o consultor, são alarmantes e não é por acaso que se observa o surgi- mento de vários modelos de cur- sos para preparação de sucesso- res. “Em apenas 30% dos casos, a troca de comando da primeira para segunda geração consegue se realizar. E da segunda para ter- ceira, apenas 5%. A falha de pla- nejamento de sucessão é uma das razões”, analisa Oliveira. Planejamento estratégico é primordial para expandir os negó- cios ou simplesmente se manter em mercados cada vez mais com- petitivos. “Plano de sucessão virou um ISO 9000. Eles são exigências de grandes empresas antes de as- sinar contratos estratégicos com Um ponto fundamental é que o herdeiro não tenha seu primeiro emprego na empresa da família, pois fora dali terá outra visão de trabalho e de autoridade, não impregnada pela questão familiar. Questões emocionais e comportamentais não podem ser negligenciadas. Kléber Oliveira já se defrontou com casos críticos que exigiram o acompanhamento de psicólogos organizacionais para tratar de conflitos que permeavam as relações. Outro ponto importante é a assessoria jurídica para criar um acordo societário detalhado. “A empresa não é uma extensão do ambiente familiar e ela vem primeiro. Até porque os filhos crescem, casam, chegam os cunhados, sobrinhos e empresas pequenas podem ficar sem caixa para tanta gente”, alerta o consultor Oliveira. PASSOAPASSOdasucessão familiar,segundoOliveira fornecedores”. Por tudo isso, para não per- der dinheiro e tempo lá diante o melhor é não pular etapas é fazer uma sucessão gradual, lenta e bem organizada. Com um herdeiro que combine lealdade, conhecimento e competência, adquiridos sem protecionismo e com experiência em outras empresas que não as da família. Desta forma, o suces- sor tem mais chances de chegar ao posto de comando exercendo uma liderança conquistada e sem temer a sombra do carisma do pai e/ou do avô e tios. “O grande dilema da sucessão familiar é que o fundador tem toda uma visão que seu filho não necessariamente terá. Será outra pessoa, com outro estilo.Terá que passar pela aceitação de fun- cionários, clientes, desafios gran- des para quem está assumindo e que exige preparo também psico- lógico”, pondera Oliveira.
  17. 17. 17MERCADO&
  18. 18. 18 MERCADO& Nos anos 70, os jornais de Curitiba traziam cader- nos volumosos de classificados com ofertas de empre- go para pessoas com prática em escritório, uma quali- ficação escassa na época. O crescimento da cidade e a consequente instalação de empresas, pedia este tipo de perfil profissional que a cidade não tinha. Foi neste momento que José Antonio Karam, um professor de- sempregado, teve o pulo do gato: abrir uma escola que ensinasse o dia a dia de um escritório. “Eu poderia me incluir em qualquer uma daquelas vagas porque tinha conhecimento, mas eu enxerguei naquilo uma forma de negócio. Se tantas pessoas não têm a prática, e eu tenho, então eu posso ensinar”, afirma. E assim nasceu a Opet*, inicialmente com o nome de Curso de Práti- cas e Técnicas em Escritório. A primeira sala, cedida dentro do colégio 19 de Dezembro, no centro de Curitiba, tinha instalações im- provisadas, com mesas compridas, como as de chur- rascarias, e quatro máquinas de escrever alugadas, que eram refugos do patrimônio da Rede Ferroviária Federal Paraná / Santa Catarina. Eram alugadas porque ele não tinha dinheiro para comprá-las. Nos primeiros dias foram 15 alunos, mas os classi- ficados dos jornais passaram a anunciar a existência do curso e os alunos começaram a aparecer. De 15 para 40 e meses depois chegou a centenas. Prática - professor Karam, como é chamado por professores e funcionários da Opet, lembra que os cur- sos deram condição de a pessoa iniciar o trabalho em um escritório. “Tinha datilografia e eles aprendiam a trabalhar numa máquina Facit, com calculadora e so- madora. Dávamos a formação que o mercado queria OPET40ANOS dedeterminaçãoefoco ASSIMAGIUOCRIADORDAOPET,JOSÉANTONIOKARAM, PARALEVARADIANTEAEDUCAÇÃO,ÚNICAAÇÃOSOCIAL CAPAZDEMODIFICARUMASOCIEDADE e que outras instituições de ensino não tinham. As em- presas começaram a absorver os alunos, a procura pelas aulas aumentava e eu não tinha concorrente. Foi exce- lente!”, conta. Além da teoria, a estratégia de aprendizagem in- cluía simulações, com no máximo 10 alunos, sobre a ro- tina diária de um escritório como admissão, pagamento, IR, cartão ponto, folha de pagamento, contribuição social e FGTS. Era uma prova de fogo, segundo ele. Além do curso de práticas de escritório, que era bas- tante genérico, a Opet passou a ter cursos de secreta- riado, para secretárias executivas. Nele, elas aprendiam português, correspondência comercial, etiqueta, arqui- vo, orientação sobre o modo se vestir e de se comportar, e ter atitude dentro da empresa. Nesta época, no corpo docente havia professores que tinham estas competên- cias e alguns eram da UFPR. Cerca de 1.800 alunos che- garam a frequentar os cursos livres. “A construção da Opet sempre foi passo a passo. Construir bem feito com seriedade. Desde o início cria- mos o material didático, o que acabou sendo o berço da nossa editora”, diz. Pioneirismo - Com a qualificação da mão de obra para escritórios a pleno vapor, a Opet se voltava para a área de informática, até então uma novidade cara e cheia de dificuldades. Foi a primeira escola de informática da cidade e a novidade atraiu muitos alunos, lotando turmas da ma- nhã à noite. Karam lembra que surgiram concorrentes, mas que não conseguiam repetir o sucesso do método da Opet. “Tínhamos facilidade de verificar o que o mercado que- Nossahistória
  19. 19. 19MERCADO& ria. E foi justamente a associação da educação para o mercado, e vice- -versa, que fundamentou a Opet”. Em 1985 foi criado o Colégio Opet que começou com 200 alunos e, no auge, chegou a ter 4 mil. Foi a maior escola particular do Paraná de cursos técnicos. O próximo passo foi a criação das Faculdades Opet, processo que teve ajuda junto ao MEC do então professor Elias Abrahão (já fale- cido). Com as aulas da faculdade acontecendo, o grupo contabilizou nas duas unidades que tinha, cerca de 4 mil alunos. Desde então o Grupo Opet não para de crescer. São três unidades em Curitiba que totalizam 800 fun- cionário e milhares de alunos, além dos polos EAD. Atualmente 120 mil alunos das redes pública e privada do país são atendidos pelos mate- riais criados pela Editora Opet. O Sistema de Ensino Opet atende a primeira infância (0 a 3 anos), edu- cação infantil (0 a 5 anos), ensino fundamental (primeiro ao nono ano), ensino médio e EAD. “Não preparamos alunos para servir. Preparamos líderes” Crescimento – para ter hoje estes números, Karam disse que foi preciso, teimosia, determinação e foco. “O crescimento da Opet não é o trabalho de uma única pessoa. Há uma pessoa que idealizou, mas que tem seguidores, cada qual com a sua função. E este é o nosso su- cesso, o envolvimento de todos e de cada um”, afirma. Defensor de que a educação é a única maneira de transformar uma sociedade, ele percorre a re- trospectiva e diz que o trabalho que feito é muito significativo. “Não vejo outra ação social que tenha condição de causar efeito como a educação. É um trabalho constante e que não é de uma pessoa, mas de um conjunto de diretrizes, normas, comportamentos, ações que mol- dam o ser humano. E a escola reúne isto”, afirma. O próximo passo para o cres- cimento do grupo será a criação de cursos de engenharias, pedido que já está protocolado junto ao MEC, e a expansão dos cursos a distância. Em comemoração aos 40 anos do Grupo Opet será lançado um livro sobre a trajetória com depoi- mentos do fundador, José Antonio Karam, e de outras 15 pessoas que tiveram papel relevante na estrutu- ração da instituição. Ao aniversário de 40 anos do grupo Opet, soma-se a comemoração pelos 10 anos de circulação da revista Opet&Mercado, publicação voltada para os cursos técnicos, de graduação e pós. A cada edição um tema é abordado e sobre este são ouvidos especialistas (do Brasil e de outros países), articulistas, buscados cases, dicas e opiniões. Entre os entrevistados da Opet&Mercado, nestes anos, estão Domenico de Masi, Stephen Covey, o ex-ministro Delfim Netto, o astronauta Marcos Pontes, a filósofa belga Chantal Mouffe, a especialista em RH Cecília Shibuya e o empresário Sérgio Prosdócimo. É a publicação mais longeva – e sem interrupção - entre todas as feitas por instituições de ensino superior do Paraná. “Chegar aqui foi um esforço de todos e a revista teve também este papel. É um marco para a instituição.”, diz Karam. A partir desta edição, a Opet&Mercado apresenta modificações que a deixam mais moderna no visual e facilitam a leitura. É distribuída para alunos do grupo educacional Opet, empresários e setores da administração pública.* Opet – Organização Paranaense de Ensino Técnico 10ANOS deeducação emercado Sede da Opet nos ano 80, na Praça Tirandes, no centro de Curitiba, e uma das sedes atuais, a do Bom Retiro
  20. 20. 20 MERCADO& Dentro do processo de sucessão de uma empresa familiar que busca a profissionalização, a criação de conselhos administrativos, fiscais e familiares é fundamental para uma gestão mais eficiente e madura. O conselho deve fiscalizar, ajudar a decidir e orientar. Além disso, tem que dar suporte ao presidente executivo (CEO) que ocupa uma função solitária e precisa debater, partilhar ideias em um universo que não pode se restringir ao âmbito da visão da família proprietária. Para conhecer esta situação, a revista Opet&Mercado conversou com duas empresas para saber como encontraram a solução que mantém o sucesso empresarial tendo fundadores e herdeiros por perto. PASSOS rumoàmaturidade daempresa CONSELHOSDÃOSUPORTEEPARTICIPAMDASDECISÕES EMEMPRESASFAMILIARESPROFISSIONALIZADAS LA VIOLETERA A tradicional empresa curitibana La Violetera, fundada em 1928, referência na comercialização de frutas secas, azei- tes, azeitonas e conservas para todo o Brasil, mudou no ano passado o rumo de sua gestão. Os proprietários, Faissal Assad Raad e Bernardete Demeterco Raad, optaram por buscar no mercado um executivo com experiência de tra- balho em empresas alimentícias e mul- tinacionais para administrar a empresa. Passando dos 60 anos de idade, o casal não via a possibilidade de os filhos, que se dedicam a outro negócio da família, assumirem a direção. Em setembro de 2012, a família contratou Jorge Tarasuk,56 anos,execu- tivo com grande conhecimento de vare- jo, que trabalhou na Quaker e durante 20 anos atuou na PepsiCo. Aposentado, ele atuava como consultor, e aceitou o desafio de dirigir uma empresa de cunho familiar. “Eles queriam alguém para tocar a parte executiva. Alguém com uma visão diferente, que levasse Pessoas “A experiência só pode ser bem sucedida se for baseada na transparência de informações e na veracidade de questões contábeis e financeiras”, Jorge Tarasuk,
  21. 21. 21MERCADO& JorgeTarasuk DIRETORGERALDALA VIOLETERA para a empresa a bagagem das mul- tinacionais”, conta Tarasuk. Desde que assumiu várias transformações de ordem prática fo- ram acontecendo. Para economizar, a empresa (antes da entrada de Ta- rasuk) tirou o depósito de um lugar alugado e o transferiu para dentro do espaço da empresa. O executivo percebeu que isso estava provocan- do um gargalo, como problemas de embarque de mercadorias o que po- deria gerar demora na distribuição em períodos mais importantes para a empresa, que são os três meses que antecedem Natal e Ano Novo, quando os produtos comercializado por eles são mais consumidos. Ele teve a percepção de que esta ‘eco- nomia’ seria tola. Economizaria por um lado e poderia perder muito por outro. Ele decidiu pela transferência do depósito para um espaço aluga- do, mesmo gerando custo. Na nova configuração,a empre- sa conta também com um gerente industrial e um gerente financeiro. Mantém reuniões semanais com Bernardete Demeterco, que esta- va à frente da empresa, antes que Tarasuk assumisse. Foi a forma en- contrada para afinar as ideias e en- tender a filosofia e a dinâmica de La Violetera. “A experiência só pode ser bem sucedida se for baseada na transparência de informações e na veracidade de questões contábeis e financeiras”, afirma Tarasuk. SABARÁLCOOL A Sabarálcool, sediada em Fran- cisco Beltrão, Sudoeste do Paraná, é uma empresa familiar profissionali- zada com 30 anos de existência. Pro- duz cana de açúcar, açúcar e etanol e é também exportadora açúcar. O faturamento anual é de R$ 250 mi- lhões. A empresa começou a traba- lhar no planejamento de sucessão em 2002, em função de problemas societários enfrentados pela geração anterior e também pela noção sobre a importância absoluta do assunto para sobrevivência e perpetuação dos negócios. A sucessão foi concebida e planejada por Ricardo Rezende e Dayse Rezende, filho e esposa do fundador, Ricardo Albuquerque Rezende, que faleceu em 2012. A estruturação aconteceu a partir das próprias experiências e de co- nhecimentos adquiridos junto a especialistas. “Foram três anos de reuniões semanais fora da empresa para concebermos e formalizarmos o modelo”, conta Ricardo Rezende Filho, engenheiro agrônomo com MBA em Gestão Empresarial com foco em finanças corporativas. Ele é o atual diretor presidente e está na Sabarálcool desde 2001, onde co- meçou como assessor de diretoria. O sucesso da gestão se deve, segundo Rezende, a muito diálogo, bom senso e foco no resultado. As metassãoatingidaspelotrabalhoem equipe, distribuindo de forma equâ- nime mérito e responsabilidade. “É muito difícil. Há que se fazer exercí- cio diário de separação entre gestão, família e propriedade”, diz. Para ele, a relutância em cons- tituir um conselho com pessoas de fora é coisa do passado. “Hojeem dia isto não é mais tabu. É necessário, contudo, que o conselheiro contra- tado tenha conhecimento necessário do negócio e do ambiente em que está inserido,”, destaca.
  22. 22. 22 MERCADO& A Onodera Estética é exemplo de sucessão fa- miliar bem sucedida. A empresa foi criada em 1981, quando Edna Onodera passou a promover aulas de jazz, sessões de massagens e limpeza de pele na esco- la de judô do seu marido nos dias sem treinos. A resposta da clientela foi imediata e a lição da mãe determinada foi bem aprendida pela filha mais velha, Lucy, que desde criança acompanhou de perto o envolvimento e o dia a dia do trabalho familiar. “Ela ficava bisbilhotando tudo, sempre foi intrometida, gra- ças a Deus!”, conta Edna, sobre a filha que começou com recepcionista na clínica. “Tenho certeza absolu- ta que sem a aptidão dela para o negócio, eu sozinha não chegaria tão longe com as franquias”, assegura a proprietária que hoje detém 56 unidades espalhadas pelo Brasil de uma rede que não para de crescer e com faturamento anual de R$64 milhões. Crescimento - A pequena Lucy foi desde os dois anos de idade, a companheira inseparável de Edna, participando inclusive das panfletagens que a mãe fazia na rua. Como “assistente”, estava sempre na “cola da mãe”. Assim conheceu o funcionamento e a cultura da empresa e não tardou para apresentar suas próprias ideias. “Somou a experiência dela com a teoria que eu recebia na faculdade”, conta a hoje empresária de 34 anos, que cursou Administração e fez da Onodera o DEMÃE para�ilha VISÃOEMPREENDEDORA,RESPEITOESINTONIADADUPLA FIZERAMDAONODERAESTÉTICAAMAIORREDEDE FRANQUIADOSEGMENTODEBELEZA seu campo de estudos, aplicando o que aprendia em sala de aula no ‘estágio familiar’. “O lado bom é que aprendi tudo muito mais cedo. Em compensação, não tive a visão de grandes empresas, o que me trouxe alguma limitação. Para suprir esta ca- rência, volta e meia contrato uma consultoria”, afirma. Confiança e dedicação foram essenciais nesta história de afinidades. “Ela sempre me deu muita au- tonomia, confiou em mim. Se os pais não confiam, a relação pode ficar bem complicada”, pondera a filha, única entre os quatro herdeiros na empresa da família. “Não precisei indicar cursos, ela sempre teve ini- ciativa”, contrapõe a mãe, orgulhosa. Dona de uma personalidade forte e independente, Lucy nunca teve nenhuma proteção materna. “Ao contrário. É da per- sonalidade dela gostar de desafios”, avalia Edna. Sem conflito - “Não teremos o problema da su- cessão. Será uma passagem tranquila”, afirma Edna que, aos 57 anos, administra ao lado da filha, e em harmonia com outros filhos as dezenas de unidades da Onodera. Hoje, Lucy cuida da parte de negócios e expan- são da rede, na mais perfeita harmonia familiar. Uma química que se traduz em rentabilidade para empresa e bem estar para a família, que teve as regras bem de- finidas para um perfeito funcionamento de uma em- presa familiar. Empresas
  23. 23. 23MERCADO& “Ela ficava ali bisbilhotando tudo, sempre foi intrometida, graças a Deus! Tenho certeza absoluta que sem a aptidão dela para o negócio, eu sozinha não chegaria tão longe com as franquias”. Edna Onodera MUDANÇAsemestresse O caso do grupo de comunica- ção RIC, com sede em Curitiba (PR), é peculiar. Fundada há 25 anos pelo empresário Mario Petrelli, a Rede Independência de Comunicação está mudando de comando, mas sem um sucessor familiar. Quando Petrelli decidiu entrar para o ramo da comunicação tinha mais de 50 anos. Convidou os filhos, de 23 e 28 anos, para entrar na em- preitada junto. “Ele me presenteou com a participação acionária”, diz Leonardo Petrelli que, aos 53 anos, assumiu as responsabilidades pela RIC-PR, enquanto o irmão, Marcelo, 48 anos, assume o lado catarinense do grupo. “Não estamos sucedendo meu pai. É mais um afastamento dele do dia a dia para iniciar um processo, aí sim, de construção da uma segun- da geração”, esclarece ele. Quando aceitou o convite do pai, Leonardo Petrelli tinha carreira profissional. Formado em Comuni- cação, trabalhou na Rede Globo, em- preendeu projetos individuais, além de ter sido diretor da TVA. “Estava sa- tisfeito, mas fui provocado pelo desa- fio. Do mesmo modo que meu irmão, na área de gestão”, afirma Leonardo que, ao longo dos 25 anos ocupou vá- rios cargos na RIC. “Minha formação era mais em produção de conteúdo televisão e cinema, do que gestão. Desenvolvi este outro perfil”. Agora, os irmãos irão pensar na “verdadeira” sucessão. Um gestor, defende Leonardo, tem que estar preparado para ocupar os espaços, enfrentar o desafio de preparar o cor- po diretivo para continuar crescendo e para a governança cooperativa, que permite a participação familiar no grupo. “Há um ambiente de troca de ideias”, explica ele. “É um setor que sempre desperta interesse dos jo- vens, mas não significa que os hoje seduzidos serão os que enfrentarão os desafios para vir a serem suces- sores. Estamos preparando o corpo diretivo que tem que ter formação e experiência de pelo menos cinco anos fora do grupo”. EdnaeLucy TRABALHOCONJUNTO GARANTIUEXPANSÃO
  24. 24. 2424 MERCADO& A HSM promoveu nos dias 7 e 8 de maio, em São Paulo, o Fórum Family Business 2013 para debater a ‘gestão da empresa familiar no século 21: como cons- truir o futuro com sucesso’. Participaram do evento os especialistas John Davis (maior autoridade mundial em gestão de empresas familiares), William Ury (es- pecialista em negociação e gestão de conflitos), John Wells (professor de management da Harvard Business School), Randel Carlock (administrador e consultor) e Nigel Nicholson (professor de comportamento da Lon- don Business School). Foram debatidos temas como sucessão eficiente, venda da empresa familiar, negociação com eficiência SUCESSO complanejamento PATRICEGAIDZINSKI,PROFESSORADAHSMEDUCAÇÃO, FALACOMOUMAEMPRESAFAMILIARENFRENTAFORÇASE FRAQUEZAS,OPORTUNIDADESEAMEAÇASNODIAADIA com membros da família, como criar empresas familia- res mais inteligentes, planejamento paralelo e guerras em família. A professora do curso de empresas familiares da HSM Educação, Patrice Gaidzinski, participou dos debates e fez o encerramento do Fórum Family Busi- ness 2013. Na sequência, ela conversou com a revista Opet&Mercado sobre sucessão empresarial familiar. Em suas palavras finais no encerramento do evento, Patrice disse que considera que alguém ter fundado uma empresa e tê-la feito chegar a um lugar de destaque no mercado é prova de competência, mas ter nascido em uma empresa familiar é um presente da vida. Pessoas Fórum reuniu em São Paulo maiores especialistas do mundo em sucessão empresarial familiar
  25. 25. 25MERCADO& O momento é de alerta para a gestão empresarial familiar? Não acredito que o momento seja de alerta. O que tem aconteci- do é que cada vez mais as empresas familiares do mundo, e como con- sequência do Brasil, estão se dando da conta de que precisam de ferra- mentas diferenciadas de gestão da sua empresa familiar. A gestão da empresa familiar é diferente da ges- tão da empresa não familiar. É mui- to importante que as famílias con- troladoras de empresas encontrem espaço para planejar e organizar um plano estratégico para a família e que este esteja alinhado ao Plano Estratégico do Negócio. Somente com este diferencial, ou seja, a fa- mília conversando sobre si, sobre a continuidade do controle acio- nário dentro da família, sobre um Plano de Sucessão e sobre regras de entrada e saída dos membros familiares que queiram trabalhar na gestão, é que teremos um diferen- cial positivo na gestão da empresa familiar. Na sua opinião, qual o futuro de uma empresa familiar? Pesquisas do mundo inteiro mostram que as empresas familia- res, quando organizadas através de suas famílias controladoras, têm maior rentabilidade que as empresas não familiares, assim como são as melhores empresas para trabalhar. Vejo que se as empresas familiares fizerem um foco na Governança Familiar tanto quanto nos processos administra- tivos e de gestão, a tendência da mortalidade das empresas fami- liares na terceira e quarta geração tenderá a diminuir, portanto terão um futuro promissor. Algumas empresas familiares são vendidas para terceiros outras criam conselhos. Como devem ser conduzidas estas situações? A Governança Corporativa e Familiar é o melhor “guarda-chuva” para as famílias empresárias colo- carem as ferramentas de gestão, separando os três subsistemas que compõem a empresa familiar, isto é, a família, o negócio e a proprie- dade. Os Conselhos de Administra- ção e de Família são estruturas de grande auxílio para que os assuntos estejam cada vez mais separados. A montagem dos Conselhos pode ser uma grande alternativa para a con- tinuidade das empresas familiares. Porém, se a família decide vender a empresa nada pior que uma venda mal feita, na qual os proprietários não consigam acordar uma saída digna do negócio. É importante pre- servar a riqueza e a família, assim eles poderão, quem sabe, iniciar um novo negócio, ou com a preser- vação da riqueza poderão encontrar outros caminhos profissionais que tragam uma felicidade possível para cada pessoa. Que preparo os herdeiros devem ter para dar continuidade ao negócio, considerando atual- mente a rapidez na gestão e nas comunicações? Mais do que nunca é impor- tante que os jovens herdeiros que queiram trabalhar no negócio da família entendam que somente en- trarão na empresa por meritocracia de suas competências administrati- vas, e não pelo fato único de terem nascido em uma família empresária. Para tal, é importante que a família converse e estabeleça programas de desenvolvimento para os jovens her- deiros, desde muito cedo. O espírito empreendedoreosvaloreséticosda família precisam ser trabalhados e reforçados. Apesar de toda a rapidez do mundo atual, este é um processo de longo prazo e necessita plane- jamento e envolvimento de todos. Somente assim poderemos desen- volver verdadeiros líderes capacita- dos tecnicamente, emocionalmente e realmente comprometidos com a continuidade da família. Disputas familiares são as principais causas do fim das em- presas? As disputas de poder mui- tas vezes trazem grandes conflitos para as famílias empresárias, mas também sucessores mal prepara- dos, decisões lentas diante de um segmento e de mercado ágil po- dem atrapalhar a continuidade do negócio. A empresa familiar é um negócio como outro qualquer que precisa estar atento as inovações de seus produtos para não perder a competitividade. O adicional é a fa- mília se profissionalizar na mesma velocidade da gestão, compreen- dendo os talentos necessários para administrar o negócio, assim como o seu papel de acionista no acom- panhamento da gestão. Boa vontade resolve? Somente boa vontade não re- solve nada em lugar nenhum se não estiver acompanhado de ações pla- nejadas e concretas com a situação em si. A empresa familiar não seria diferente neste quesito. “Conselhos de Administração e de Família são estruturas de grande auxílio para que os assuntos estejam cada vez mais separados”
  26. 26. 26 MERCADO&26 MERCADO& QUEM ocupará oposto EMUMPROCESSODESUCESSÃODE UMAEMPRESA,AMAIORDÚVIDAÉ QUEMASSUMIRÁASFUNÇÕESDE LIDERANÇAPERPETUANDOVALORES, ACOMPANHANDOASEXIGÊNCIASDO MERCADO,MELHORANDOPRODUTIVIDADE EFATURAMENTO RosaYazbek|PSICÓLOGA ESÓCIA-DIRETORADARC YAZBEK Pessoas Um fator que costuma gerar problemas neste momento de transição é o excessivo apego à empresa acalentado por seus fundadores. “Quando se trata de amor à marca, ao produto ou ao tipo de serviço que presta, este sentimento é benéfico, pois permite mu- danças na estrutura e adaptação ao novo tempo”, diz Rosa Yazbek, psicóloga e pós-graduada em gestão, e sócia-diretora da RC Yazbek Consultoria Organizacio- nal. “Mas quando o fundador prefere preservar aquela primeira máquina, comprada com tanto sacrifício, em vez de substituí-la por equipamentos mais modernos, ou prefere manter sistemas de trabalho ultrapassados apenas por que foi ele quem os criou, trata-se de um amor paralisante”, comenta. Nas empresas em que os pioneiro-fundadores ain- da estão presentes na gestão, é fundamental que eles se ocupem da passagem planejada do bastão para as gerações futuras. “Isso deve acontecer o quanto antes possível, antecipando que, por qualquer razão, eles não estejam mais presentes no dia a dia da empresa. Desta forma, eles podem criar condições para a perenidade dos negócios”, observa. Nesta transição, um dos passos é definir os su- cessores, um momento de analisar competências. “A competência é uma junção de atributos relacionados que mesclam características de personalidade, conhe- cimentos, habilidades e valores que mostram o âmbito possível do desempenho”, define Rosa. Metodologia - Nesta busca de quem ocupará qual cargo e ficará responsável por determinadas funções, há uma ferramenta que pode ser de grande valia. O assessment é uma metodologia de análise cons- trutiva que oferece subsídios quanto a características comportamentais, competências, motivações, talen- tos, forças e vulnerabilidades de cada profissional. “Um programa de assessment agrega valor, pois possibilita a leitura de cada profissional sob vários ân- gulos, levando à melhor adequação das necessidades organizacionais e individuais”, destaca Rosa Yazbek, cuja empresa tem como um dos pilares de sua consul- toria esta metodologia. Para ela, o Modelo de Gestão por Competências tem sido referencial consistente para empreender pro- funda renovação. “Cabe às gerações atuais potencializar os aspectos positivos da empresa, neutralizar os negati- vos e incorporar novos impulsos, em direção ao futuro”.
  27. 27. 27MERCADO&
  28. 28. 28 MERCADO& TROCADE COMANDO naáreade comunicação doPR GRUPOPAULOPIMENTELFOI VENDIDOPARAOPRINCIPAL CONCORRENTE,PORINICIATIVA DESEUFUNDADOR O Grupo Paulo Pimentel (GPP) foi um dos mais fortes da comunicação do Sul do País. Fundado nos anos 60, chegou a ter quatro emissoras de televisão, revista, rádios, além dos jornais O Estado do Paraná e Tribuna do Paraná. Seu fundador, Paulo Pimentel, tinha uma carrei- ra consolidada como advogado em São Paulo quando veio para o interior do Paraná iniciar uma trajetória que o colocaria à frente de um dos maiores conglo- merados de comunicação do País e o tornaria político de destaque. Foi governador, enfrentou os militares, perdeu a concessão da repetidora da Rede Globo, rádios e uma revista foram fechadas, mas se manteve firme em suas opiniões, para na década de 80 reconstruir a empresa. Do alto de seus 84 anos, analisa essa trajetória com serenidade, lembrando detalhes de encontros e conversas de bastidores e não arreda pé da convicção de que fez tudo que tinha para fazer. Em 2007, vendeu as emissoras de televisão e, em 2011, os dois jornais foram para as mãos de seu principal concorrente, porque o próprio Pimentel o Pessoas convenceu a comprar. A venda, garante, não foi por fal- ta de herdeiros para tocar o negócio, mas porque ele não entregaria “o abacaxi” do tamanho que estava para a filha e a neta. “As duas queriam continuar. Se houves- se condições financeiras de suportar a empresa, que se apresentava deficitária e sem perspectivas, teria deixa- do para elas”, diz. As quatro filhas passaram pela TV Iguaçu, mas to- maram rumos diferentes. Ficou Vera Lucia Lunaderlli Pimentel. Entre os netos, Claudia Slaveiro optou pelas redações e o neto Daniel Pimentel Slaviero é presidente da Associação Brasileira das Emissoras de Rádio e Te- levisão (Abert). “Não era minha intenção vender. Mas ficamos eu e a filha. A neta estava para casar. Juntou a isso um período difícil para mídia impressa e economi- camente ficou inviável”, diz. “Se eu pudesse compraria a Gazeta do Povo, mas como eles estão mais fortes, os convenci a comprar”, afirma. Vivência - O que os consultores cobram caro para ensinar ele sempre soube. Para ele, herdeiro tem que ser bem preparado. “E para isso tem mandar para fora, fazer cursos, ficar peritíssimo. Não há nenhuma dife- rença em familiar ou não. O que existe é preparação. PauloPimentel| FUNDADORDO GRUPOGPP
  29. 29. 29MERCADO& Dicasa+ DICASdequementende QUERSABERMAISDASUAPROFISSÃOOUCONHECEROQUEOUTROSPROFISSIONAISFAZEM? TRÊSPROFESSORESDAOPETFORAMCONVIDADOSPARAFALARSOBRESUASÁREAS Rodrigo Scama Suelen Rodrigues Luciana Sankari Luciana Sankari - Coordenadora do Curso de Estética e Cosmética das Faculdades Opet Com a chegada do inverno au- mentam os cuidados com a pele. O rosto e as mãos são as regiões mais expostas e as que mais sofrem com o ressecamento pelas baixas tem- peraturas. Proteção Solar. As condições climáticas podem ser prejudiciais à pele. O vento retira a umidade do ar e durante os dias frios esque- cemos que também devemos usar filtro solar. Opte por protetor que contenha ingredientes hidratantes naturais e que seja adequado ao seu tipo de pele. Hidrate-se. Beba água e não se esqueça de hidratar os lábios. Se sua pele é oleosa não quer dizer que não precisa de hidratação. Lembre-se que pele oleosa não é sinônimo de pele hidratada. Tratamentos estéticos são in- dicados para esta época do ano. Os mais indicados para manchas, rugas e cicatrizes de acne são a base de áci- dos que provocam a descamação da pele e renovação celular. Rodrigo Scama - professor de Pro- dução Multimídia, Sistemas de Infor- mação, Desenvolvimento para web e Gestão de TI das faculdades Opet No mundo conectado, a produ- ção multimídia parece ser infinita. Computadores, tablets, celulares e televisões estão integrados. Que tal conhecer mais sobre isso? Um livro interessante é Design de Interação, de Rogers, Sharp e Preece, que en- sina as bases da produção multimí- dia em diversas abordagens. E como os jornais de papel sobreviverão em um mundo que lê pela internet? Se- gundo Jacek Utko é pelo design. Para compreender o trabalho dele, assis- ta o vídeo em http://www.ted.com/ talks/jacek_utko_asks_can_design_ save_the_newspaper.html Para terminar, indico o filme Design & Thinking, documentário de 2012 que mostra como pensar e pla- nejar pode mudar a vida e o cotidia- no das pessoas. Suelen Rodrigues - nutricionista e professora do curso de Gastronomia da Opet Você sabe o que é mito ou ver- dade na cozinha? Colocar alimento quente na geladeira azeda? • Mito, o que faz azedar é deixar o alimento em um recipiente muito grande, o que resfria apenas a la- teral deixando o meio morno. Ovo deve ser lavado para ser ar- mazenado na geladeira? • Mito, ovos lavados perdem a pe- lícula protetora, o que facilita a entrada de bactérias. Alimento não deve ser reconge- lado? • Verdade. Quando congelados, os alimentos formam cristais de gelo e isso faz com que cause ruptura nas fibras. E quando congelado o alimento, as bactérias ficam em latência e após serem descongela- dos entram novamente em ação. Comer ovos faz mal para saúde? • Mito, os ovos têm nutrientes que fazem bem à saúde como a colina que ajuda na manutenção do sis- tema cardiovascular.
  30. 30. 30 MERCADO& COACHING paraalunos depós MÓDULOSPREPARARÃOPARA OMERCADODETRABALHOCERCA DE600ALUNOSNESTEANO No inicio de 2013, o grupo educacional Opet deu um passo importante para a formação de seus alunos. O módulo Coaching foi incluído em todos os MBAs como disciplina diferencial para o desenvolvi- mento profissional e direcionamento no mercado. Nos anos anteriores, somente os MBAs Gestão Em- presarial, Gestão de Pessoas e Psicologia das Organi- zações, recebiam este módulo. A expectativa é criar um elo maior entre as ten- dências de mercado e os que estudam na Academia. Empresas de diversos segmentos incluem programas de Coaching para o refinamento de suas lideranças e formação de sucessores e futuros líderes, e agora esta prática é aberta para os alunos da instituição. “Nossos alunos buscam em sua formação de Pós, a evolução de competências técnicas e compor- tamentais, assim como em suas carreiras nas empre- sas que atuam. Pretendemos criar uma cultura de pós graduação com diferenciais que agreguem efe- tivamente vida empresarial e à vida pessoal, criando vantagens competitivas e cresci- mento executivo”, afirma a gestora de Pós-Graduação da Opet, Jane Vechi de Souza. Estrutura o módulo contempla o desen- volvimento de um projeto de vida e de carreira. O aluno recebe por meio de exercícios de Assessment o mapeamento de seu perfil, com a sinalização de potenciais, compe- tências e possíveis gaps, (pontos a desenvolver) para uma profissão mais sênior. Na sequ- ência, inicia a elaboração do PDI – Plano de Desenvol- vimento Individual. A coordenadora diz que o módulo é o fiel da balan- ça profissional: está na maturidade que o aluno adquire nos aspectos comportamentais e nas várias formas de visualizar o mundo externo. Professores já perceberam a clarificação de valores e crenças, quem ele é na essência, os pontos fortes, ha- bilidades e competências, e pontos frágeis. “Esta estra- tégia possibilita maior consciência do estado atual e o estado desejado. O aluno desenha uma linha de tempo construtiva e mapeia a trajetória com mais sabedoria e sustentabilidade”, afirma. Exigência do mercado - O programa oferece aos alunos maior segurança em relação a autoestima pro- fissional, pessoal, forças e fraquezas. Equipa com ferra- mentas, conhecimentos, estimulando a aprendizagem e o desenvolvimento sustentável de competências, para que diante das possibilidades alcance seus mais desafiadores objetivos pessoais e profissionais. Mesmo com poucos meses de aplicação, o módulo apresenta re- sultado que são mensuráveis. “Per- cebe-se um bom retorno no indique amigos Opet. Recebemos novos alu- nos por indicações de qualidade e o que a Pós tem agregado para a car- reira. Teoria e prática se mesclam, com cases e simpósios”. A previsão é que cerca de 600 alunos concluam o módulo ao fim deste ano. Pessoas “Coaching é como café da manhã, todos precisam de um” Jane Vechi de Souza Jane Vechi de Souza
  31. 31. 31MERCADO&
  32. 32. Um profissional realizado rende mais do que um insatisfeito. Mas como é possível alcançar a sat- isfação na carreira? Confira 10 dicas simples que podem levar você até a felicidade na carreira Não se iluda: o valor do seu salário representa muito pouco na sua satisfação. Embora o trabalho seja uma necessidade fazê-lo sem vontade torna as coisas ainda piores. Para desempenhar um bom trabalho é fundamen- tal se sentir feliz e realizado com a sua carreira. Mas alcançar este sentimento é mais complicado do que parece. Exige maturidade e empenho por parte do profissional. Confira a seguir 10 dicas para alcançar uma carreira feliz no seu atual trabalho: Umpro�issionalrealizadorendemaisdoqueuminsatisfeito Carreira umacarreirafeliz COMOALCANÇAR umacarreirafeliz 32 MERCADO&
  33. 33. 1. Construa relacionamentos Cultive bons relacionamentos com superiores e colegas de trabalho, isso fará com que você se sinta mais motivado e satisfeito. Encontre um mentor que possa ajudá-lo a impulsionar sua rede de contatos e o seu trabalho. 2. Encontre um propósito É comum encontrar profissionais que se preocu- pam tanto com as tarefas diárias que esquecem o principal motivo para estarem naquela função. Encontre um propósito para que você esteja fa- zendo o que faz. Existe um objetivo maior que leva você a trabalhar naquilo, pense nele. 3. Agradeça A gratidão tem participação fundamental para a geração da felicidade. Portanto, uma boa ma- neira de se sentir feliz na carreira é ser grato por todas as suas conquistas, mesmo as menores. 4. Desafie a si mesmo O tédio é a criptonita da felicidade. Se você acreditar que está desempenhando papeis sim- ples demais se sentirá descontente. O ideal é de- safiar a si mesmo. Pergunte aos seus superiores que tarefas você pode desempenhar além das suas próprias, para se sentir incentivado. 5. Desconecte-se quando sair Cerca de um terço da sua vida é gasto no tra- balho. Reserve os outros dois terços para cuidar da sua vida pessoal, amigos, família, diversão e interesses próprios. Quando sair do trabalho, desconecte-se. 6. Contribua para algo maior que você Para se sentir satisfeito com o seu trabalho pense que ele contruibui para algo maior do que as suas necessidades. É claro que conseguir pa- gar as próprias contas traz satisfação, mas não é bom pensar que você é parte de algo maior? 7. Olhe além do âmbito corporativo Assim como você quer fazer parte de algo maior, também vai se sentir mais feliz se manter em mente que as funções que desempenha terão efeito em outros âmbitos da sua vida. O seu tra- balho faz parte de você, mas não define quem você é. Descubra como as funções que você de- sempenha podem afetar outras áreas da sua vida. 8. Mantenha o foco no futuro Você precisa ter consciência de que não fi- cará em uma empresa para sempre. As opor- tunidades profissionais aparecem e você deve aproveitá-las. Pense em como o cargo que você ocupa agora pode ajudá-lo ao longo da sua car- reira. Assim você trabalha com mais dedicação e se sente mais satisfeito ao saber que poderá usar aquilo futuramente. 9. Não pense apenas no dinheiro Não se iluda: o valor do seu salário representa mui- topouconasuasatisfação.Averdadeéquesevocê se preocupar só com isso se sentirá mais insatis- feito, acreditando que trabalha demais e ganha de menos. Avalie honestamente as suas funções e, se for o caso, negocie o seu salário. Mas não condi- cione a sua felicidade ao salário que você ganha. 10.Minimize as incertezas Uma mudança na carreira pode trazer muita inse- gurança. Por isso, para ser feliz na sua nova vida profissional é fundamental reduzir incertezas tanto quanto for possível. Preste atenção ao novo mercado de trabalho, pesquise a fundo, converse com profissionais que trabalham com isso há um tempo. 33MERCADO&
  34. 34. 3434 MERCADO& EMPRESAS familiares Artigo Abrir o próprio negócio, gerir com eficiência e transformá-lo em um empreendimento bem sucedido é uma tarefa que exige do empresário um perfil de li- derança bastante apurado. A tarefa ainda pode ganhar um desafio extra se a empresa for familiar. O principal ponto de atenção é não ultrapassar os limites do bom senso e separar o que é trabalho do que é vida pessoal para que relações não sejam arranhadas. Conceitualmente as empresas familiares são ne- gócios constituídos por membros de uma família, que em muitos casos são proprietários e colaboradores da organização e podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Pode-se dizer que uma empresa também é familiar quando há sucessões de uma geração para a outra. De fato, estas empresas são um fenômeno mundial e está presente em todos os setores do mer- cado corporativo. As empresas familiares são a forma predominan- te de empresa em todo mundo. Estão ocupando uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e so- cial que nós se quer nos damos conta. As empresas familiares geram metade do produto nacional bruto dos Estados Unidos, ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas na Ásia e dominam o segmento de pequenas e médias em- presas na Europa. Com exceção da China e na América Latina, consti- tuem a principal forma de proprie- dade privada na maioria dos seto- res industriais. Embora as empresas familia- res na prática tenham nascido atra- vés de ideias, comprometimentos e investimentos de pessoas que fa- zem parte de um laço familiar, elas influenciam nas diretrizes da ges- tão estratégica da empresa e são proprietárias ou acionistas da or- ganização. A história muitas vezes se repete, os filhos estudam em universidades concei- tuadas e os pais, por sua vez, administram os negócios com sua experiência, não se importando com as teorias pertinentes da administração. A partir desse ponto, os conflitos começam a surgir e as divergências passam a ser motivos de discussões. O problema acarretado por essas discussões é que nem sempre as divergências acabam ao sair da organização, mas continuam no am- biente familiar domiciliar. Acontece, frequentemente, quando um sucessor quer fazer alguma mudança, como alguma alteração nos paradigmas existentes, o gestor tenta fazer com que as coisas fiquem mais difíceis. Não porque gosta de ver o fracasso dos seus familiares, mas sim para de- fender seu espaço ou até mesmo seu cargo dentro da organização. Empresário ou executivo em uma organização é muito além de ser filho ou até mesmo o proprietário do negócio, para tal é necessário assumir algumas habili- dades para a ocupação do cargo, tais habilidades são: conhecimento conceitual do negócio, experiência, lide- rança e vocação. Nas empresas familiares, culturalmente existem mecanismos adaptativos e acumulativos, a cultura so- fre mudanças, e tais mudanças sofrem resistência por parte daqueles que estão envolvi- dos no processo. Obviamente, se olhada por outro lado, a resistência é uma desvantagem que atravanca o processo de mudanças que mui- tas vezes seriam revolucionárias e teriam um resultado positivo para o coletivo organizacional. A cultura empresarial e familiar está entrela- çada uma a outra de tal forma que a mudança da cultura empresarial faz com que mude também a cultu- ra da família em seus lares. Entende-se que o modelo de
  35. 35. 35MERCADO& gestão profissional apresentado e ensinado pelas escolas de admi- nistração é um modelo de sabe- doria convencional. A sabedoria não-convencional funciona para os gestores de empresas familiares. É sabido as inúmeras limitações que as empresas familiares têm, po- rém, a longevidade é maior do que as não familiares. De fato, 20% das empresas familiares continuam em operação 50 anos após a fundação, o que incluiria a terceira geração de proprietários. É importante entender que os principais pontos do universo das empresas familiares, como o fato de possuírem forças peculia- res que mais do que compensam suas fraquezas, mas nem sempre terem consciência dessas for- ças. Suas características são uma orientação voltada para o pensa- mento de longo prazo, crescimen- to como resultado e não como meta, ênfase na continuidade e nas reputações pessoais. É apontado que um dos grandes problemas das empresas não-familiares é a frequente inca- pacidade dos fundadores de pla- nejar a continuidade e, enquan- to ainda vivos e ativos, ceder o controle de forma cordata para a próxima geração. Apesar de sa- ber que o nepotismo não garante sucesso, já vimos que, na maio- ria dos casos, filhas e filhos de empreendedores de sucesso se tornam excelentes empresários e líderes. Isso ocorre porque, em- bora possa haver desvantagens na sucessão familiar em vez de sucessão baseada em competên- cia, existem muitas vantagens, desde que os membros da família sejam criados com os valores da empresa, aprendam sobre os re- lacionamentos e as perspectivas de longo prazo e desenvolvam uma noção intuitiva de como fa- zer as coisas. Um dos grandes problemas ainda é o conflito familiar. Podem existir rivalidades entre irmãos na segunda geração, podendo gerar problemas empresariais. Essas ri- validades podem surgir porque ir- mãos tendem a ter estilos diferen- tes de gerenciar e administrar, e costumam ser muito competitivos. Essas diferenças podem propor- cionar diversidade de potencial, de perspectiva e de criatividades aos negócios. O correto é saber separar o conflito pessoal do con- flito profissional, pois existe o lado emocional do negocio. A família prefere tratar cada membro igual- mente e vêem injustiça na desi- gualdade. Preferem remuneração e status igualitários. Outro desafio é o grande crescimento da família até a terceira geração. Importante entender que as empresas familiares têm foco sobre a continuidade, isso muda a atitude e a mentalidade e in- fluencia de forma significativa le- vando a uma dose de prudências e a evitar erros, pois consideram o risco com muito cuidado e endi- vidam-se menos. Para os lideres de empresas familiares a repu- tação pessoal tem grande peso na continuidade dos negócios. É na região sudeste que as coisas acontecem. Quase 60% das maio- res empresas familiares do Brasil estão localizadas em SP, RJ e MG. (Pesquisa Prosperare junto às empresas do Serasa). As empresas familiares man- têm o mesmo tamanho por um longo tempo lidando com nichos de mercado seguros obtendo o crescimento como resultado. O pensamento de longo prazo sig- nifica que as empresas familiares podem agir contra a correnteza e podem comprar e vender contra as tendências da sabedoria conven- cional do mercado. Os donos podem ter segurança pessoal e deixar o dinheiro na em- presa, contanto que eles não sin- tam que a empresa precisa segurar tudo que eles possuem. A profissio- nalização das empresas familiares é fundamental, a peça-chave para seu sucesso. De fato, garante altos padrões de governança, gestão e performance, a profissionalização é também um antídoto contra even- tuais desavenças familiares que possam a longo prazo comprome- ter a saúde e até mesmo a sobrevi- vência do negócio.
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  37. 37. 37MERCADO& SUCESSÃOFAMILIAR ÉumProcessoenãoumEvento! Artigo Sucessão: desafio de toda organização em espe- cial às familiares, pois nestas, é uma das principais di- ficuldades. No contexto mundial, as empresas familiares são a maioria significativa, encontrando-se entre 70% a 99% das empresas (Lourenzo, 1999), e são emprega- doras de grande vulto. Apenas 33% das empresas realizam a sucessão da primeira para a segunda geração e destas apenas 50% realizam a sucessão para a terceira geração. (Louren- zo, 1999) Uma das principais dificuldades nas empresas fa- miliares é a troca do comando, pois com freqüência há falta de planejamento da sucessão e não há desenvol- vimento de sucessores. É fundamental a sucessão ser vista e entendida como um “Processo e não um Evento”. Não é inco- mum ouvirmos falar: “quando o Fulano se formar..., quando o Cicrano fizer 21 anos...” como se estes episó- dios/eventos garantissem ou preparassem o indivíduo à gestão da empresa. A sucessão deve ser pensada como um processo, com critérios de competências definidos, exigências do perfil, preparo para assumir res- ponsabilidades e tomadas de deci- sões..., características que vão além dos conhecimentos técnicos e fami- liaridade com a organização. Por ser um processo é lento! Não deve ser tratada apenas sobre o processo jurídico, tendo como principal agente o advogado. O pro- cesso sucessório é permeado muito mais por dificuldades comporta- mentais que por aspectos legais e objetivos. Talvez a principal pergunta a ser respondida pelo fundador e/ou pela família é: “Qual é o maior interesse: a Empresa ou a família?” Esta simples pergunta, mas de complexa decisão, norteará a condução do processo sucessório. A clareza da prioridade facilitará às tomadas de de- cisões e consequentemente à tranqüilidade na gestão, pois isto claro a todos envolvidos, facilitará a adesão às decisões do fundador e minimizará os possíveis descon- fortos entre os herdeiros. Esta definição de prioridades auxiliará as ações jun- to aos resultados apresentados pelos sucessores. Nomundocorporativolealdadeededicaçãonãosão suficientes. Hoje o indivíduo tem que ser competente! O resultado apresentado deverá ser a evidência para a permanência ou não nas funções assumidas pe- los sucessores. Por isso a prioridade definida: Empresa ou família? O que fazer ao constatar improbidade administra- tiva de um filho? As empresas não familiares demitem. As empresas familiares, se a prioridade for a família, postergam a mu- dança, relevam... para evitar o desconforto e manter a harmonia na festa do final de ano. O entendimento de que a su- cessão é um processo e não um evento permitirá a todos o alinha- mento de expectativas, a identi- ficação com os papéis e funções, a escolha pela responsabilidade a ser assumida e a oportunidade de um planejamento para a troca de comando, considerando inclusive o benefício da orientação direta do sucessor pelo sucedido. Claudia Cosentino é Consultora & Associada da PARANÓS Assessoria em Relações Humanas e Consultoria Empresaria
  38. 38. 38 MERCADO& ARAUCÁRIA nodeserto parar os funcionários da velha viação? Os mecânicos, motoristas e cobradores que jogavam bola na quadra de areia aos pés da araucária, cadê? No inverno, sapecavam pinhões na bor-racharia, numa fogueira acesa num tambor de lata. Onde acendem seu fogo, hoje? Não só estes homens evaporaram, feito o rio que nunca vi, como também os ônibus que man-tinham vivos, rodando pelas canaletas re-cém-abertas. Aquela frota não existe mais. Virou sucata ou foi transferida para longe, com a papelada dos escritórios. O pátio se tornou um deserto e os barracões, ruínas, esqueletos pichados. Uma escavadeira remexeu o terreno, mas cuidou de não se meter com a araucá-ria, ainda bem. Ela continua firme junto aos torrões de terra vermelha arrancados do chão duro. A árvore resiste ao tempo e às falências, mas até quando? Parece mesmo que o mundo a poupa de propósito, como se alguma providência a guardasse para um fim superior, especial. Pois haverá, eu sei, um minuto conveniente para o seu desaba-mento. Não me canso de olhá-la. Agora serve de poleiro aos carcarás, que se refugiam en-tre suas grimpas. Curitiba é um furacão on-de rodopiam três milhões de almas, e os pássaros já não sabem onde é seguro voar. Por isso os gaviões do Capão Raso se es- condem na araucária da minha infância, e vivem dos pombos que se multiplicam sob o zinco dos galpões da empresa-fantasma. Eu não resisto. Sempre que volto ao bairro, visito minha araucária. Percorro a-quele cenário onde tanta coisa já foi criada e esquecida. Reencontro o seu solo sulcado, as trincheiras se apagando, os prédios vazi-os, o antigo pavilhão administrativo, as du-chas coletivas. Ali roncaram motores, con-sumiram-se poços de óleo e combustível, a força e o desespero de dez mil homens por mais de meio século, em busca de seus so-nhos e de sua sobrevivência. Tudo acabou. Ou antes, deu espaço à pequena guerra diária entre os pombos e os carcarás, assistida pelo monumental pinhei-ro que se recusa a cair. Permanece existin-do. Só torço para que não o derrubem antes de sua hora. Ele está à espera de algo gran-de. Sua missão é maior do que a nossa. Crônica Luís Henrique Pellanda Escritor e jornalista, autor dos livros ‘O macaco ornamental’ e ‘Nós passaremos em branco’ Tenho uma araucária de estimação. Criança, eu cochilava debaixo dela depois de brincar no pátio onde se erguia, solitária, em meio à poeira dos ônibus. Já na época era um pinheiro centenário, estava ali desde quando o Capão Raso parecia ser mesmo selvagem, antes de chegarem os condomí- nios, os shoppings e os biarticulados. Dizem que um rio corria perto da árvo-re, mas que fim levou? Foi sepultado por engenheiros? Secou a caminho do Iguaçu? Por ordem de quem? É certo que sumiu do bairro, assim como o mato que inspirou seu nome. As cobras e os sapos também desa-pareceram, e até as saracuras que eu, meni-no, perseguia por lá. Morreram, é claro. Mas onde foram
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