คำศัพท์ที่ต้องรู้เกี่ยวกับการบริหาร

1. 1. Balanced Scorecard BSC
Balanced Scorecard :BSC หมายถึง เครื่องมือที่ทาหน้าที่เปลี่ยนพันธกิจ (Mission) และ กลยุทธ์
(Strategy) เป็นชุดของการวัดผลการปฏิบัติงานที่มีส่วนช่วยกาหนดกรอบของระบบการวัดและการบริหารกลยุทธ์
ที่ครอบคลุมประเด็นครบถ้วน ตัวเลขที่ได้จากการวัดจะทาหน้าที่วัดผลการปฏิบัติงานขององค์การที่ครอบคลุม
ด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องไว้ครบถ้วน เช่น ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกิจการภายใน และด้านการเรียนรู้แลการ
เติบโตขององค์การ (Kaplan and Norton,1996)
BSC ประกอบไปด้วย มุมมอง 4 ด้านของการวัด คือ ด้านการเงิน (Financial Perspective)
ด้านลูกค้า ( Customer Perspective) ด้านกระบวนการ ( Internal-Business – Process Perspective)
และด้านการเรียนรู้และการเติบโต ( Learning and Growth Perspective)โดยจะอธิบายในแต่ละมุมมองดังนี้
- มุมมองทางด้านการเงิน เป็นจุดร่วมของการวัดในมุมมองอื่นๆ ใน BSC ตัวชี้วัดที่นิยมใช้ มักจะเป็นเรื่อง
เกี่ยวกับ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การเพิ่มผลผลิต การใช้ประโยชน์ทรัพย์สิน การลดความเสี่ยง ตัวอย่าง
ตัวชี้วัดมุมมองทางด้านการเงิน ได้แก่ มูลค่าทรัพย์สินรวม (บาท) มูลค่าทรัพย์สินรวม / จานวนพนักงาน (บาท)
รายรับ / มูลค่าทรัพย์สินรวม (%) รายรับ / จานวนพนักงาน (บาท) กาไร / มูลค่าทรัพย์สินรวม (บาท) กาไร /
จานวนพนักงาน (บาท) มูลค่าตลาด (บาท) ผลตอบแทนจากทรัพย์สิน (%) ผลตอบแทนจากการลงทุน (%)
ผลตอบแทนจากการลงทุนบุคลากร (%)
- มุมมองทางด้านลูกค้า การแข่งขันในปัจจุบัน หัวใจอยู่ที่ความเข้าใจความต้องการของลูกค้าเป็นวิธีการคิดที่
เปลี่ยน ความสนใจจากภายในจากที่เน้นผลผลิตและการพัฒนาเทคโนโลยีมาสู่ภายนอกในการให้ความสนใจต่อ
ลูกค้า สิ่งที่ต้องให้ความสาคัญคือ ความสามารถในการดึงดูดลูกค้าใหม่ให้เข้ามาใช้สินค้าบริการ ความสามารถใน
การรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่ให้ยืนยาว ความสามารถในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า ผลกาไรสุทธิ
ที่ได้จากลูกค้า เมื่อหักรายจ่ายต้นทุนในการบริการลูกค้าแล้ว ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านลูกค้า ได้แก่ จานวน
ลูกค้า (คน) ส่วนแบ่งตลาด (%) ยอดขายทั้งปี / จานวนลูกค้า (บาท) การสูญเสียลูกค้า (คน หรือ %) เวลาเฉลี่ยที่
ใช้ในด้านความสัมพันธ์กับลูกค้า (นาที) รายจ่ายทางการตลาด(บาท)
ดัชนีวัดความพึงพอใจลูกค้า ดัชนีวัดความจงรักภักดีของลูกค้า จานวนเรื่องร้องเรียน (เรื่อง) เป็นต้น
- มุมมองทางด้านกระบวนการ เป็นการวัดที่ดูถึงความสมบูรณ์ของกระบวนการทางานภายในองค์การ เป็น
การพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทางานเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าขององค์การ แตกต่างจากการวัดประเมินผล
แบบเดิมที่มุ่งเน้นประโยชน์เพื่อการควบคุม ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านกระบวนการ ได้แก่ ค่าใช้จ่ายในการ
บริหาร / รายรับ (บาท)
เวลาที่ใช้ในการผลิต (นาที) การส่งสินค้าตรงเวลา (%) เวลาเฉลี่ยในการตัดสินใจ (นาที)
เวลาที่ใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (วัน) เวลาที่นับแต่มีการสั่งสินค้าจนถึงการส่งสินค้า (นาที/ชั่วโมง/วัน) เวลาที่ใช้
ในการส่งของจาก Supplier การปรับปรุงการผลิต(%) ค่าใช้จ่ายด้าน IT / ค่าใช้จ่ายในการบริหาร
- มุมมองทางด้านการเรียนรู้และการเติบโต เป็นการวัดองค์ประกอบพื้นฐานที่สาคัญของ 3 มุมมองแรก เป็น
การลงทุนเพื่ออนาคต และเป็นประโยชน์ในระยะยาวแก่องค์การมากกว่าเน้นผลเฉพาะหน้า มีองค์ประกอบย่อยที่
ใช้ในการวัด 3 ด้าน คือ ความสามารถของพนักงาน ความสามารถของระบบข้อมูลข่าวสาร บรรยากาศที่
เอื้ออานวยต่อการทางาน ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านลูกค้า ได้แก่ ค่าใช้จ่ายใน R&D / รายจ่ายทั้งหมด
(บาท) ค่าใช้จ่ายด้านพัฒนาIT / รายจ่ายทั้งหมด (บาท) การลงทุนด้านฝึกอบรม / ลูกค้า (บาท) การลงทุนในด้าน
งานวิจัย (บาท) ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงงาน / จานวนพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาสมรรถนะ / จานวน
พนักงาน ดัชนีวัดความพึงพอใจของพนักงาน ดัชนีวัดภาวะผู้นา ดัชนีวัดแรงจูงใจ สัดส่วนลูกจ้างที่ออกจากงาน
(%) เป็นต้น

2. กระบวนการในการสร้าง BSC
1. การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์การ เพื่อให้ทราบถึงสถานะ
พื้นฐานขององค์การ
2. กาหนดวิสัยทัศน์ (Vision) และกลยุทธ์ขององค์การ
3. การกาหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสาเร็จในการดาเนินกิจการมุมมอง
ของแต่ละกิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดาเนินกิจการ
4. การจัดทาแผนที่ทางกลยุทธ์(Strategy Map)ระดับองค์การโดยกาหนดวัตถุประสงค์ในแต่ละมุมมอง
5. ผู้บริหารระดับสูงต้องประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนที่ทางกลยุทธ์ที่จัดขึ้น
6. การกาหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเปูาหมาย (Target) สาหรับแต่ละ
มุมมองพร้อมทั้งเรียงลาดับความสาคัญ
7. การจัดทาแผนปฏิบัติการ (Action Plan)
เหตุผลที่ BSC เป็นเครื่องมือที่องค์การต่างๆ ล้วนให้ความสาคัญ
1. ไม่ละเลยวิธีการวัดผลแบบดั้งเดิม(Financial Perspective)
2. ให้ความสาคัญแก่ลูกค้า (Customer Orientation)
3. มุ่งการรื้อปรับระบบการทางานให้มีประสิทธิภาพ (Reengineering)
4. ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ (Technology)
5. บนพื้นฐานแนวความคิดองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
1. ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์การได้ชัดเจน
2. ช่วยให้ผลการดาเนินงานขององค์การดีขึ้น
3. ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทาให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตาม
แผน
4. ใช้เป็นกรอบในการกาหนดแนวทางการทางานทั่วทั้งองค์กร
5. ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สาหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
6. เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์การ ทาให้แผนกลยุทธ์
ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
7. สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
8. ทาให้ทั้งองค์การมุ่งเน้น และ ให้ความสาคัญต่อกลยุทธ์ขององค์การ โดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์การให้
ความสาคัญกับกลยุทธ์ขององค์การมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
9. ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์การโดยอาศัยการกาหนดตัวชี้วัดและเปูาหมายเป็น
เครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่
10. ทาให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงานตนเองจะส่งผลต่อผลการ
ดาเนินงานของผู้อื่นและขององค์การอย่างไร
อุปสรรคสาคัญที่ทาใหกลยุทธไมสามารถนาไปสูการปฏิบัติ
1. วิสัยทัศนและกลยุทธที่กาหนด ขึ้นขาดการสื่อสารและการ ถายทอดไปยังผูบริหารระดับต่าง ๆ และพนักงาน
2. การที่ผูบริหารระดับตาง ๆ และพนักงานยังขาดแรงจูงใจที่จะปฏิบัติตามกลยุทธ
3. ผูบริหารระดับสูงขององคการมักไมคอยใหความสนใจและใหความสาคัญกับกลยุทธ์มากนัก
ข้อควรระวังและข้อคิดในการจัดทา Balanced Scorecard
1. ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่

3. 2. ทุกคนภายในองค์การต้องมีส่วนรับรู้และให้การสนับสนุนในการนาระบบการประเมินไปใช้ เนื่องจากการ
นา Balanced Scorecard ไปใช้ต้องเกี่ยวข้องกับทุกคนในองค์การ
3. การเริ่มนาระบบ Balanced Scorecard มาใช้ภายในองค์การต้องระวังว่าเมื่อทาแล้วควรจะรีบทาให้เห็น
ผลในระดับหนึ่งโดยเร็ว เพราะจะส่งผลต่อขวัญและกาลังใจของพนักงาน
4. ต้องระวังอย่างให้ระบบ Balanced Scorecard กลายเป็นเครื่องมือในการจับผิดเจ้าหน้าที่ จะเป็นการใช้
Balanced Scorecard อย่างผิดวัตถุประสงค์
5. ต้องระวังไม่ให้การจัดทาระบบ Balanced Scorecard เป็นเพียงแค่โครงการที่มีกาหนดระยะเวลา ทั้งนี้
เพราะ Balanced Scorecard เป็นสิ่งที่ต้องทาอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาไม่มีการสิ้นสุด ต้องมีการปรับเปลี่ยน
ตลอดเวลาเพื่อให้มีความเหมาะสมต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
6. ต้องระวังไม่ให้การจัดทาตัวชี้วัดและเปูาหมายมีความง่ายหรือยากเกินไป
7. ในการนาเครื่องมือหรือสิ่งใหม่ ๆ มาใช้ภายในองค์การ อาจจะต้องพบการต่อต้านจากผู้บริหารหรือ
เจ้าหน้าที่บางกลุ่ม
8. การนาระบบ Balanced Scorecard ไปผูกกับระบบการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร ไม่ควรจะเร่งรีบทา
ตั้งแต่การเพิ่งพัฒนา Balanced Scorecard ได้ใหม่ ๆ ควรต้องรอให้ระบบทั้งหมดนิ่งก่อน
9.บางครั้งผู้บริหารชอบที่จะกาหนดค่าน้าหนักความสาคัญในการกาหนดวัตถุประสงค์หรือตัวชี้วัด เพื่อเป็น
การจัดลาดับความสาคัญของปัจจัยแต่ละตัว แต่ต้องระลึกไว้เสมอว่าค่าน้าหนักความสาคัญนี้เป็นเพียงแค่เครื่องมือ
ที่ช่วยในการสื่อสารให้ทุกคนเห็นความสาคัญของปัจจัยแต่ละตัวเท่านั้น
10. ผู้บริหารและผู้ที่เกี่ยวข้องในการทา Balanced Scorecard ทุกคนต้องระลึกว่าสิ่งที่กาลังทาเป็นเพียง
สมมติฐาน เท่านั้น ทุกสิ่งสามารถเปลี่ยนแปลงและแก้ไขได้ตลอดเวลา
เอกสารอ้างอิง
ผสุ เดชะรินทร์ 2546. Balanced Scorecard รู้ลึกในการปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย.
วีระเดชเชื้อนาม. 2547. เขย่า BALANCED SCORECARD.กรุงเทพฯ : เฟื่องฟูา พริ้นติ้งจากัด.
วัฒนาพัฒนพงศ์. 2546. BSC และ KPI เพื่อการเติบโตขององค์การอย่างยั่งยืน. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ :
สานักพิมพ์แปซิฟิค.

4. 2. ความหมายและความสาคัญ QCC
Quality Control Cycle หมายถึง การควบคุมคุณภาพด้วยกิจกรรมกลุ่มการควบคุมคุณภาพ คือ การ
บริหารงานด้านวัตถุดิบ ขบวนการผลิตและผลผลิต ให้ได้คุณภาพตามความต้องการของลูกค้า ผู้เกี่ยวข้องหรือ
ข้อกาหนดตามมาตรฐานที่ตั้งไว้ โดยมีเปูาหมายปูองกันและลดปัญหาการสูญเสียทั้งวัตถุดิบ ต้นทุนการผลิต เวลาการ
ทางาน และผลผลิตกิจกรรมกลุ่ม คือ ความร่วมมือร่วมใจในการทางาน หรือสร้างผลงานตามเปูาหมายซึ่งประกอบด้วย
ผู้บริหาร พนักงาน วิธีการทางาน เครื่องจักร เครื่องใช้ ระเบียบกฏเกณฑ์ และอื่นๆกิจกรรม QCC คือ กิจกรรมที่สร้าง
ความร่วมมือร่วมใจในการสร้างผลงานให้ได้คุณภาพตามเปูาหมาย โดยการค้นหาจุดอ่อน และหาสาเหตุแห่งปัญหา
แล้วระดมปัญญาแก้ไขปรับปรุงและว่างแผนคุณภาพอย่างเป็นระบบ
แนวคิดพื้นฐาน QCC
แนวความคิดพื้นฐานของ Q.C.C.
ในการนากิจกรรมของ Q.C.C. มาใช้ในวงการธุรกิจในสมัยปัจจุบันเนื่องจากมีวัตถุประสงค์เป็นพื้นฐานดังนี้ ( ลีลา สินา
นุเคราะห์ 2530 : 40 )
1. เพื่อประโยชน์ในการปรับปรุงและการพัฒนารัฐวิสาหกิจ
2. เพื่อสร้างสถานที่ทางานให้น่าอยู่ สร้างบรรยากาศในองค์การให้แจ่มใส
3. เพื่อดึงความสามารถทั้งหมดทีมีอยู่ในบุคคล ออกมาใช้ให้ได้ประโยชน์เต็มที่ จนถึงขีดสูงสุดห่งความสามารถที่เขามี
อยู่หลักการสาคัญของ Q.C.C.หลักกานที่สาคัญในการนากิจกรรมกลุ่มควบคุณภาพมาพัฒนา ในด้านการบริหารงาน
ธุรกิจปัจจุบันนี้ ก็เนื่อง จากแนวความคิดในการบริหารสมัยใหม่ ต้องการให้พนักงานในระดับหัวหน้าและพนักงาน
ทั่วไปมีความสานึก 4 ประการ คือ
1. การมีส่วนร่วมในการบริหารงาน ( Participated by Every - one )
2. การทางานร่วมกันเป็นทีมอย่างมีระบบ ( Teamwork Consciousness )
3. การรู้จักแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยตนเอง ( Problem Consciousness
4. การรู้จักปรับปรุงด้วยตนเอง ( Improvement Consciousnessฉะนั้น การบริหารงานโดยระบบควบคุมคุณภาพ
หรือกลุ่มคุณภาพ นอกจากให้สมาชิกที่ร่วมกลุ่มได้มีจิต สานึกใน 4 ประการ ข้างต้นแล้ว ยังต้องอาศัยหลักการของวัฏ
จักรเคมิ่ง ( Deming Cycle )ในการดาเนินงาน ซึ่ง
ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนด้วยกัน คือ
1. การวางแผน ( Plan : P )
2. การปฏิบัติ ( Do : D ))
3. การตรวจสอบ ( Check : C )
4. การแก้ไขปรับปรุง (Action : A )

5. นิยามของQCC
นิยามQC Circle หรือ QCC หรือ กลุ่ม QC คืออะไร? (Fundamentals of QC Circle แก้ไขปี 1995)
1. กลุ่มเล็กๆ ประกอบด้วยพนักงานที่อยู่หน้างาน
2. ร่วมกันปรับปรุงคุณภาพงาน สินค้าและบริการอย่างต่อเนื่อง
3. ดาเนินการได้ด้วยตนเองตามสถานการณ์ได้อย่างเหมาะสม (Autonomous)
4. ใช้ QC Concept และ เทคนิค ในการแก้ไขปัญหา
5. ดึงความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานออกมาใช้ และส่งเสริมการพัฒนาตนเอง เพื่อยกระดับความสามารถและพัฒนา
ซึ่งกันและกัน เพื่อให้มีมุมมองที่กว้าง
3. Total Quality Management TQM
TQM เป็นรูปแบบการบริหาร (Management Model) รูปแบบหนึ่งในหลายๆรูปแบบ โดยมีปรัชญาว่า
“หากองค์การสามารถผลิตสินค้าหรือบริการ ให้ลูกค้าที่พึงพอใจได้แล้ว ลูกค้าก็จะกลับมาซื้อสินค้าหรือบริการ ” แต่
แนวคิดนี้จะเป็นจริงได้ ต้องอาศัยความร่วมมือของพนักงานทุกระดับในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการทางาน ดร.โนริ
อากิ คาโน่ ได้สร้างโมเดลจาจองการบริหารออกมาเป็นรูปบ้าน เพื่อสรุปแนวคิดการบริหาร โดยอาศัยช่องทางการ
บริหารนโยบายผ่านผู้บริหารระดับสูง ช่องทางการบริหารงานประจาวันผ่านผู้บริหารระดับกลาง/ต้น ช่องทางการ
บริหารงานข้ามสายงานผ่านผู้บริหารระดับกลาง/ต้นและซุปเปอร์ไวซ์เซอร์ ช่องทางการแก้ไขปัญหาผ่านผู้บริหารระดับ
ต้น/ซุปเปอร์ไวเซอร์/หัวหน้างาน และช่องทางกิจกรรมล่างสู่บนผ่านพนักงานหน้างาน ทั้งนี้พนักงานทุกระดับต้องมี
แนวคิดต่างๆเช่น การยึดความต้องการของลูกค้าเป็นสิ่งสาคัญ การยึดว่ากระบวนการถัดไปเป็นลูกค้าของเรา การใช้
วงจรการบริหาร P-D-C-Aคุณภาพสร้างได้ที่กระบวนการ การใช้ข้อมูลข้อเท็จจริง การจัดลาดับความสาคัญ การ
บริหารกระบวนการ การกาหนดมาตรฐาน และการปูองกันปัญหาเกิดซ้า อีกทั้งใช้เครื่องมือช่วยต่างๆเช่น QC 7
Tools , New QC 7 Tools, วิธีทางสถิติ ตลอดจนเครื่องมือต่างที่จะหยิบมาใช้เมื่อมีความจาเป็นและเหมาะสม
TQM (Total Quality Management)คืออะไร
TQM (Total Quality Management)เป็นระบบบริหารคุณภาพที่มุ่งเน้นการให้ความสาคัญสูงสุดต่อลูกค้าภายใต้
ความร่วมมือของพนักงานทั่วทั้งองค์กรที่จะปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการได้
TQMจึงเป็นแนวทางที่หลายองค์กรนามาใช้ปรับปรุงงาน
ระบบ TQM เป็นระบบที่มองภาพรวมทั้งองค์กร ระบบนี้ลูกค้าจะเป็นผู้กาหนดมาตรฐานหรือความต้องการ เป็นระบบ
ที่ปรับปรุงการวางแผน การจัดองค์กร และการทาความเข้าใจในกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับแต่ละบุคคลในแต่ละระดับเพื่อ

6. ปรับปรุงประสิทธิภาพ ให้มีความยืดหยุ่นเพื่อที่จะสามารถแข่งขันได้ TQMเป็นระบบที่สามารถนาไปใช้ได้กับทุกองค์กร
ประสิทธิภาพของการจัดองค์กรในระบบนี้ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ของทุกคนในการนาองค์กรไปสู่
เปูาหมาย โดยที่
Total Quality Management
• Totalทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในการบริหาร
ระบบคุณภาพ
• Qualityการสร้างความพึงพอใจของลูกค้า
โดยใช้แนวความคิดเชิงระบบของการจัดการ
• Managementระบบการบริหารจัดการคุณภาพ
วัตถุประสงค์ทั่วไปของ TQM (Total Quality Management)
•เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
•เพื่อพัฒนาและปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมทุกด้านและช่วยลดต้นทุน
•เพื่อสร้างความพึงพอใจและยกระดับคุณภาพชีวิตของพนักงานทุกคน
•เพื่อความอยู่รอดขององค์กรและการเจริญเติบโต
•เพื่อรักษาผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น
•เพื่อแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม
วัตถุประสงค์ที่สาคัญที่สุดของ TQM (Total Quality Management)
1.เพื่อการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้สามารถใช้ศักยภาพของตนเองอย่างเต็มที่ ด้วยการมีส่วนร่วมในการปรับปรุง
งาน / คุณภาพของสินค้าหรือบริการ อันจะทาให้คุณภาพชีวิต (Quality of Life)ของพนักงานทุกคนดีขึ้นเรื่อยๆอย่าง
ต่อเนื่อง
2.เพื่อการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง อันจะทาให้ลูกค้าเกิดความพอใจ ( Customer
Satisfaction)
ส่วนประกอบของ TQM (Total Quality Management)
1.การให้ความสาคัญกับลูกค้า (Customer Oriented)
2.การพัฒนา/ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)
3.สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม (Employees Involvement)
การจัดการคุณภาพโดยรวมแนวคิดพื้นฐานของ TQM
1.การมีข้อผูกพันร่วมกัน และการสนับสนุนของฝุายบริหาร
2.การปรับผลกระทบกับลูกค้า
3.ประสิทธิภาพและการใช้งาน
4.การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
5.การให้ความสาคัญแก่ผู้ขาย
6.การกาหนดสมรรถนะในการทางานและกระบวนการ

7. 4. องค์กรแห่งการเรียนรู้” ( Learning Organization :
LO)
“องค์กรแห่งการเรียนรู้” เป็นองค์กรที่มีการสร้าง
ช่องทางให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกันภายใน
ระหว่างบุคลากร ควบคู่ไปกับการรับความรู้จากภายนอก
เปูาประสงค์สาคัญ คือ เอื้อให้เกิดโอกาสในการหาแนว
ปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) เพื่อนาไปสู่การพัฒนา
และสร้างเป็นฐานความรู้ที่เข้มแข็ง(Core competence) ขององค์กร เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมโลกที่
เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา
แนวทางในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้
1. บุคคลรอบรู้ ( Personal Mastery) หมายถึง การเรียนรู้ของบุคลากรจะเป็นจุดเริ่มต้น คนในองค์กร
จะต้องให้ความสาคัญกับการเรียนรู้ ฝึกฝน ปฏิบัติ และเรียนรู้อย่างต่อเนื่องไปตลอดชีวิต (Lifelong Learning) เพื่อ
เพิ่มศักยภาพของตนเองอยู่เสมอ
2. แบบแผนทางความคิด (Mental Model) หมายถึง แบบแผนทางความคิด ความเชื่อ ทัศนคติ แสดงถึง
วุฒิภาวะ(Emotional Quotient, EQ) ที่ได้จากการสั่งสมประสบการณ์กลายเป็นกรอบความคิดที่ทาให้บุคคลนั้นๆ มี
ความสามารถในการทาความเข้าใจ วินิจฉัย ตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม
3. การมีวิสัยทัศน์ร่วม ( Shared Vision) หมายถึง การสร้างทัศนคติร่วมของคนในองค์กร ให้สามารถ
มองเห็นภาพและมีความต้องการที่จะมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน
4. การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) หมายถึง การเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกในลักษณะกลุ่มหรือ
ทีมงานเป็นเปูาหมายสาคัญที่จะต้องทาให้เกิดขึ้นเพื่อให้มีการถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์กันอย่างสม่าเสมอ
5. การคิดอย่างเป็นระบบ (System Thinking) หมายถึง การที่คนในองค์กรมีความสามารถที่จะเชื่อมโยงสิ่ง
ต่างๆ โดยมองเห็นภาพความสัมพันธ์กันเป็นระบบโดยรวม(Total System) ได้อย่างเข้าใจ แล้วสามารถมองเห็นระบบ
ย่อย(Subsystem) ที่จะนาไปวางแผนและดาเนินการทาส่วนย่อยๆ นั้นให้เสร็จทีละส่วน
ลักษณะสาคัญ 5 ประการขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การที่เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ จะมีลักษณะสาคัญ 5 ประการ ดังนี้คือ
1. มีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ (Systematic problem Solving) โดยอาศัยหลักทางวิทยาศาสตร์ เช่น
การใช้วงจรของ Demming ( PDCA : Plan, Do, Check, Action)
2. มีการทดลองปฏิบัติ (Experimental) ในสิ่งใหม่ ๆ ที่มีประโยชน์ต่อองค์การเสมอ โดยอาจจะเป็น
Demonstration Project หรือเป็น Ongoing program
3. มีการเรียนรู้จากบทเรียนในอดีต (Learning from their own experience) มีการบันทึกข้อมูลเป็น
case study เพื่อให้สมาชิกในองค์การได้ศึกษาถึงความสาเร็จและความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เพื่อนามาประยุกต์ใช้ใน
อนาคต มีการแลกเปลี่ยนความรู้และ ประสบการณ์ของสมาชิก
4. มีการเรียนรู้จากผู้อื่น (Learning from the Others) โดยการใช้การสัมภาษณ์ (Interview), การสังเกต
(Observation) ฯลฯ
มีการถ่ายทอดความรู้โดยการทา Report, Demonstration, Training & Education, Job Rotation ฯลฯ

8. แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับปัจจัยด้านองค์การแห่งการเรียนรู้
Peter Senge อาจารย์อาวุโสและผู้อานวยการศูนย์กลางองค์การแห่งการเรียนรู้ แห่งสถาบัน MIT : Massachusetts
Institute of Technology โดยผลงานของหนังสือที่เขาเขียนในปี ค.ศ. 1990 คือ The Fifth Discipline : The Art
and Practice of Learning Organizationได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางและเป็นที่รู้จักไปทั่วโลก (Cunningham
and Cordeiro, 2003 : 160) Peter Senge เห็นว่าองค์การแห่งการเรียนรู้จาเป็นต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องใน
การสร้างขีดความสามารถขององค์การสาหรับอนาคต บุคลากรทุกระดับสามารถเรียนรู้และพัฒนาตนเอง และมีส่วน
เสริมสร้างประสิทธิภาพขององค์การโดยส่วนรวม และนับตั้งแต่ปี 1990 เป็นต้นมา องค์การแห่งการเรียนรู้ ได้ถูก
นามาใช้ในทุกแขนงทั้งภาครัฐและเอกชน ทฤษฎีนี้ได้วิวัฒนาการจนกลายเป็นการปฏิวัติทางการบริหาร (สมพงษ์
สุวรรณจิตกุล, 2547 ; ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2551 : 278)
แนวทางที่จะพัฒนาโรงเรียนให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
ในการพัฒนาโรงเรียนไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ให้ประสบความสาเร็จนั้น ได้มีการเสนอแนะแนวทาง
ดาเนินการ ดังนี้
สานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน ( 2547 : 101) ได้ระบุว่าการพัฒนาองค์การไปสู่การเป็นองค์การแห่งการ
เรียนรู้ จาเป็นต้องผสานแนวคิดทั้งหมดไว้ด้วยกัน สามารถแบ่งเป็นขั้นตอนต่างๆ ประกอบด้วย
1. การสร้างบรรยากาศแบบเปิดให้สมาชิกในองค์การได้มีโอกาสทราบถึงความจาเป็นและประโยชน์ของการ
เปลี่ยนแปลง เพื่อมุ่งไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
2. ทาการพัฒนาวินัยทั้ง 5 ประการ แก่สมาชิกทุกคนในองค์การ เพื่อเป็นการปรับพื้นฐานวิธีการคิดและวิธีการปฏิบัติ
ต่อตนเองและต่อองค์การ
3. ทาการพัฒนาองค์การเรียนรู้ในระดับองค์การ คือ การสร้างระบบโครงสร้างพื้นฐานและระบบงานต่างๆให้พร้อมต่อ
การเรียนรู้
4. ทาการพัฒนาตัวผู้นาให้เกิดทักษะต่างๆต่อการเป็นผู้นาที่มีความเป็นเลิศ
5. กาหนดรูปแบบของการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้ ทั้งในระดับปัจเจกบุคคลและส่วนรวม ในส่วนที่เกี่ยวกับ
หน้าที่และความรับผิดชอบ
6. กาหนดมาตรการในการถ่ายทอดองค์ความรู้และทักษะ เข้าสู่การปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ โดยเป็นลักษณะ
ของงานที่ท้าทายและการสนับสนุน
7. พัฒนาและส่งเสริมระบบการทางานเป็นทีม โดยดาเนินการอย่างเป็นระบบ
ธีระ รุญเจริญ (2548 : 158) ได้เสนอแนวทางในการดาเนินการให้องค์การไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
ดังต่อไปนี้

9. 1. บุคลากรมีอิสระที่จะพูดคุยในสิ่งที่คิดที่ได้เรียนรู้
2. มีการเรียนรู้ข้อผิดพลาดและนามาพิจารณาแก้ไขเพื่อแสวงหาแนวทางที่ดีกว่า
3. ส่งเสริมความแตกต่างทางความคิด
4. กล้าเสี่ยงหารูปแบบใหม่ๆในการทางาน เป็นการส่งเสริมการทางานอย่างสร้างสรรค์
5. มีการเรียนรู้ แลกเปลี่ยนความเห็นกันในทุกระดับและอย่างต่อเนื่อง
6. มีการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องและสร้างทีมงานพัฒนาองค์การให้เจริญก้าวหน้า
7. ให้รางวัลกับทีมที่สร้างผลงานใหม่
ลักษณะที่บ่งบอกว่าการเป็นโรงเรียนแห่งการเรียนรู้ มีลักษณะที่สาคัญ 9 ประการ ดังนี้ (สมพงษ์ สิงหะพล, 2552 :
99)
1. มีการลงทุนเพื่ออนาคตโดยการให้การศึกษา และฝึกอบรมครูทุกคนในโรงเรียน
2. สร้างสรรค์บรรยากาศ จัดโอกาส กระตุ้นให้ครูได้ปฏิบัติหน้าที่โดยเต็มความสามารถ เพื่อจักได้กระทาตนเป็น 1)
ตัวแทน (ทูต) ของโรงเรียน 2) บุคลากรที่มีคุณค่าของโรงเรียน 3) คนที่มองเห็นคุณค่าในตนเอง
3. มีการประสานวิสัยทัศน์กับความมุ่งมั่นของครูเข้าด้วยกัน และมีเปูาหมายที่ท้าทายการทางานของครูร่วมกัน
4. เน้นการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่า และทุ่มเทให้กับสิ่งที่ต้องการเปลี่ยนแปลงนั้น
5. มีการบูรณาการการทางานกับการเรียนรู้เข้าด้วยกัน และจุดประกายการทางานของครูให้มุ่งมั่นไปสู่ความเป็นเลิศ
6. มีการระดมศักยภาพความเป็นเลิศของครูทุกคน เพื่อนามาใช้ในการเรียนรู้ทางวิชาชีพและการทางาน
7. สร้างพลัง/ เอื้ออานาจให้ครูมีอิสระในการคิดและลงมือทาที่สอดคล้องกับสไตล์การเรียนรู้ของตน
8. นาเทคโนโลยีที่ทันสมัยและก้าวหน้ามาเป็รเครื่องมือให้ครูใช้ประโยชน์ในการเรียนรู้และการทางานได้อย่างเต็มที่
9. ตอบสนองอย่างฉับไวและเชิงรุกต่อการเปลี่ยนแปลงของชุมชนและสังคม และส่งเสริมให้ครูกระทาเช่นนั้นด้วย

10. 4. การจัดการความรู้ หรือเคเอ็ม (KM = Knowledge Management) คือ การรวบรวม
องค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็น
ระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้ง
ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด
โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ 1) ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้
จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทาความเข้าใจในสิ่งต่าง
ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคาพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น
ทักษะในการทางาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม 2) ความรู้ที่ชัด
แจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลาย
ลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม
ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช ได้ระบุว่าการจัดการความรู้สามารถใช้เป็นเครื่องมือเพื่อการบรรลุเปูาหมายอย่างน้อย 4
ประการ ได้แก่ 1) บรรลุเปูาหมายของงาน 2) บรรลุเปูาหมายการพัฒนาคน 3) บรรลุเปูาหมายการพัฒนาองค์กรไป
เป็นองค์กรเรียนรู้ 4) บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทางาน
การจัดการความรู้เป็นการดาเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่ 1) การกาหนดความรู้หลักที่จาเป็นหรือ
สาคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร 2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ 3) การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้าง
ความรู้บางส่วน ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน 4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน 5) การนาประสบการณ์
จากการทางาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้ 6) การจด
บันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สาหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยง
มากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น
โดยที่การดาเนินการ 6 ประการนี้บูรณาการเป็นเนื้อเดียวกัน ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง อยู่ในรูปของ
ตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นที่เข้าใจได้ทั่วไป (Explicit Knowledge) และความรู้ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit
Knowledge) ที่อยู่ในคน ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ และส่วนอื่นๆ ของ
ร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ) การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจานวนหนึ่งทาร่วมกันไม่ใช่กิจกรรมที่ทาโดยคนคน
เดียว เนื่องจากเชื่อว่า “จัดการความรู้” จึงมีคนเข้าใจผิด เริ่มดาเนินการโดยรี่เข้าไปที่ความรู้ คือ เริ่มที่ความรู้ นี่คือ
ความผิดพลาดที่พบบ่อยมาก การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเปูาหมายของงาน
เปูาหมายของงานที่สาคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดาเนินการตามที่กาหนดไว้ ที่เรียกว่า Operation
Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ 1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการ
สนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น สนองตอบความต้องการ
ของพนักงาน และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม 2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมใน
การทางาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ 3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของ
บุคลากรที่พัฒนาขึ้น ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์กร และ 4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วน
ระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทางานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทางานที่ลงทุนลงแรงน้อย แต่ได้ผลมาก
หรือคุณภาพสูง
เปูาหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดาเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุดความรู้ของตนเอง ที่
ร่วมกันสร้างเอง สาหรับใช้งานของตน คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดยที่การสร้างนั้นเป็นการ
สร้างเพียงบางส่วน เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน และ
ทดลองใช้งาน จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดาเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้ แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง

11. หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทางาน และที่สาคัญตัวการจัดการความรู้เองก็
ต้องการการจัดการด้วย
ตั้งเป้าหมายการจัดการความรู้เพื่อพัฒนา 3 ประเด็น
- งาน พัฒนางาน
- คน พัฒนาคน
- องค์กร เป็นองค์กรการเรียนรู้
ความเป็นชุมชนในที่ทางาน การจัดการความรู้จึงไม่ใช่เปูาหมายในตัวของมันเอง นี่คือ หลุมพรางข้อที่ 1 ของการ
จัดการความรู้ เมื่อไรก็ตามที่มีการเข้าใจผิด เอาการจัดการความรู้เป็นเปูาหมาย ความผิดพลาดก็เริ่มเดินเข้ามา
อันตรายที่จะเกิดตามมาคือ การจัดการความรู้เทียม หรือ ปลอม เป็นการดาเนินการเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการ
ความรู้ การริเริ่มดาเนินการจัดการความรู้ แรงจูงใจ การริเริ่มดาเนินการ
จัดการความรู้เป็นก้าวแรก ถ้าก้าวถูกทิศทาง ถูกวิธี ก็มีโอกาสสาเร็จสูง แต่
ถ้าก้าวผิด ก็จะเดินไปสู่ความล้มเหลว ตัวกาหนดที่สาคัญคือแรงจูงใจในการ
ริเริ่มดาเนินการจัดการความรู้
การจัดการความรู้ที่ดีเริ่มด้วย
สัมมาทิฐิ : ใช้การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือเพื่อบรรลุความสาเร็จและ
ความมั่นคงในระยะยาว
การจัดทีมริเริ่มดาเนินการ
การฝึกอบรมโดยการปฏิบัติจริง และดาเนินการต่อเนื่อง
การจัดการระบบการจัดการความรู้
แรงจูงใจในการริเริ่มดาเนินการจัดการความรู้ แรงจูงใจแท้ต่อการ
ดาเนินการจัดการความรู้ คือ เปูาหมายที่งาน คน องค์กร และความเป็น
ชุมชนในที่ทางานดังกล่าวแล้ว เป็นเงื่อนไขสาคัญ ในระดับที่เป็นหัวใจสู่
ความสาเร็จในการจัดการความรู้ แรงจูงใจเทียมจะนาไปสู่การดาเนินการ
จัดการความรู้แบบเทียม และไปสู่ความล้มเหลวของการจัดการความรู้ในที่สุด แรงจูงใจเทียมต่อการดาเนินการจัดการ
ความรู้ในสังคมไทย มีมากมายหลายแบบ ที่พบบ่อยที่สุด คือ ทาเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่าทา ทาเพราะถูกบังคับตาม
ข้อกาหนด ทาตามแฟชั่นแต่ไม่เข้าใจความหมาย และวิธีการดาเนินการ จัดการความรู้อย่างแท้จริง
องค์ประกอบสาคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)
1.“คน” เป็นองค์ประกอบที่สาคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นาความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์
2.“เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนาความรู้ไปใช้อย่างง่าย และ
รวดเร็วขึ้น
3.“กระบวนการความรู้” เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนาความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทาให้เกิดการปรับปรุง
และนวัตกรรม
องค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนนี้ จะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล การจัดการความรู้ของกรมการปกครอง จากพระ
ราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 กาหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนา
ความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่าเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและ
สามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนามาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราขการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมะ
สมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของ
ข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ขอบเขต KM ที่ได้มีการพิจารณาแล้วเห็น
ว่ามีความสาคัญเร่งด่วนในขณะนี้ คือ การจัดการองค์ความรู้เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการ และได้
กาหนดเปูาหมาย (Desired State) ของ KM ที่จะดาเนินการในปี 2549 คือ มุ่งเน้นให้อาเภอ/กิ่งอาเภอ เป็น

12. ศูนย์กลางองค์ความรู้ เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในพื้นที่ที่เป็นประโยชน์แก่ทุกฝุายที่เกี่ยวข้อง โดยมี
หน่วยที่วัดผลได้เป็นรูปธรรม คือ อาเภอ/กิ่งอาเภอ มีข้อมูลผลสาเร็จ การแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการใน
ศูนย์ปฏิบัติการฯ ไม่น้อยกว่าศูนย์ละ 1 เรื่อง และเพื่อให้เปูาหมายบรรลุผล ได้จัดให้มีกิจกรรมกระบวนการจัดการ
ความรู้ (KM Process) และกิจกรรมกระบวนการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) ควบคู่กันไป โดยมี
ความคาดหวังว่าแผนการจัดการความรู้นี้จะเป็นจุดเริ่มต้นสาคัญสู่การปฏิบัติราชการในขอบเขต KM และเปูาหมาย
KM ในเรื่องอื่น ๆ และนาไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ยั่งยืนต่อไป
5. การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (School - Based Management : SBM)
การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (School - Based Management : SBM) เป็นแนวคิดใน การบริหาร
โรงเรียนที่ริเริ่มในประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งได้รับอิทธิพลจากกระแสการบริหารแนวใหม่ในทางธุรกิจที่เน้นความพึง
พอใจของผู้รับบริการ และผลักดันให้มีการกระจายอานาจไปสู่หน่วยปฏิบัติให้มากที่สุด ในทางการศึกษาได้มีกระแส
การปฏิรูปการศึกษา โดยเน้นการกระจายอานาจการบริหารและการจัดการศึกษาไปยังสถานศึกษา และให้ผู้มี่วน
เกี่ยวข้องได้มีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา
เมื่อประเทศไทยมีนโยบายปฏิรูปการศึกษา โดยได้กาหนดสาระเกี่ยวกับการศึกษาในรัฐธรรมนูญแห่ง
ราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2540 การดาเนินการให้เกิดผลตามเปูาหมายการปฏิรูปการศึกษาเริ่มเป็นรูปธรรม
มากขึ้น เมื่อมีการประกาศใช้พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542 โดยยึดหลักการกระจายอานาจ และ
การใช้ประชาชนและสังคมมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา เพื่อมุ่งให้การจัดการศึกษามีคุณภาพ สนองตอบต่อความ
ต้องการของผู้เรียน ผู้ปกครอง และชุมชนมากที่สุด แนวทางดังกล่าวเป็น หลักการสาคัญของการบริหารโดยใช้
โรงเรียนเป็นฐาน (SBM)
หลักการสาคัญของการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (SBM) ได้แก่ หลักการกระจายอานาจไปยัง
สถานศึกษา หลักการมีส่วนร่วม หลักการคืนอานาจการจัดการศึกษาให้ประชาชน หลักการบริหาร ตนเองและ
หลักการตรวจสอบและถ่วงดุล
หลักการกระจายอานาจการบริหารและการจัดการศึกษาตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ มาตรา
39 กาหนดให้กระทรวงกระจายอานาจไปยังสถานศึกษาโดยตรง 4 ด้าน ได้แก่ ด้านวิชาการ งบประมาณ การ
บริหารงานบุคคลและการบริหารทั่วไป หลักการมีส่วนร่วมได้กาหนดให้การบริหารสถานศึกษายึดหลักการให้สังคม
และชุมชนมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา โดยบริหารในรูปคณะบุคคล เรียกว่าคณะกรรมการสถานศึกษา ตาม
มาตรา 40 มีตัวแทน 6 กลุ่ม ได้แก่ ผู้แทน ผู้ปกครอง ผู้แทนครู ผู้แทน องค์กรชุมชน ผู้แทนองค์กรปกครองส่วน
ท้องถิ่น ผู้แทนศิษย์เก่าของสถานศึกษาและผู้ทรงคุณวุฒิ โดยมี ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นกรรมการและเลขานุการ มี
บทบาทหน้าที่กาหนดนโยบายและจัดทาแผนพัฒนาคุณภาพสถานศึกษา ให้คาปรึกษา แนะนา และสนับสนุนการ
ดาเนินงานของสถานศึกษา ประสานความร่วมมือกับหน่วยงานอื่น รายงานผลการจัดการศึกษาตามระบบการ
ประกันคุณภาพการศึกษา และมีอานาจหน้าที่อื่น ที่ได้รับการกระจายอานาจจากส่วนกลางใน 4 ด้าน คืนด้าน
วิชาการ ด้านงบประมาณ ด้าน การบริหารงานบุคคล และด้านการบริหารงานทั่วไป
ความสาเร็จของการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (SBM) นอกจากจะยึดหลักการของ SBM และแนวทาง
ตาม พ.ร.บ.การศึกษาแห่งชาติแล้ว เงื่อนไขความสาเร็จที่สาคัญประการหนึ่ง คือ กฎ ระเบียบที่จะนาสู่การปฏิบัติ
จะต้องมีความชัดเจนนาไปปฏิบัติได้และจะต้องสร้างความเข้าใจให้กับผู้ที่มีส่วน เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะ
คณะกรรมการบริหารการศึกษาต้องเข้าใจบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของตนเอง เพื่อให้การบริหารโดยใช้
โรงเรียนเป็นฐานมีประสิทธิภาพสูงสุด นาไปสู่การพัฒนาคุณภาพของผู้เรียนที่เป็นเปูาหมายสาคัญของการปฏิรูป
การศึกษา

13. แนวคิดและหลักการ SBM
1. สาระสาคัญของการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (SBM)
จากการวิจัยเรื่อง การศึกษาแนวทางการบริหารและการจัดการศึกษาของสถานศึกษาในรูปแบบการ
บริการโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานของรองศาสตร์ตราจารย์ ดร .อุทัย บุญประเสริฐ (2542) ได้สรุปสาระสาคัญ ดังนี้
1.1 ความเป็นมา
การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานเป็นแนวคิดในการบริหารโรงเรียนที่ริเริ่มในประเทศสหรัฐ
อเมริกาในช่วงทศวรรษที่ 1980 แล้วแพร่หลายไปยังประเทศอื่น แนวความคิดนี้มีความเชื่อมโยงกับการปฏิรูป
การศึกษาและการกระจายอานาจทางการศึกษา ซึ่งเกิดจากความไม่พอใจของผู้เกี่ยวข้องกับระบบการบริหารจัด
การศึกษาของรัฐ มีการศึกษาและผลักดันให้เกิดนโยบายที่ชัดเจนและต่อเนื่อง ปัจจุบันมีการบริหารโดยใช้โรงเรียน
เป็นฐานครอบคลุมทั่วประเทศสหรัฐอเมริกา แพร่หลายไปยังประเทศอื่น ๆ รวมทั้งกาลังจะถูกนามาใช้ในประเทศ
ไทยตามสาระบัญญัติของพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542 มาตรา 40 ตั้งแต่เดือนสิงหาคม พ.ศ.2545
เป็นต้นไป
1.2 แนวความคิดพื้นฐาน
แนวคิดเรื่องการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานนั้นได้รับอิทธิพลมาจากกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลก
ธุรกิจอุตสาหกรรมที่ประสบความสาเร็จจาก หลักการ วิธีการ และกลยุทธ์ในการทาให้องค์การมีประสิทธิภาพและ
มีประสิทธิผล ผลการปฏิบัติงานมีคุณภาพ สร้างกาไรและสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าและผู้เกี่ยวข้องยิ่งขึ้น
ความสาเร็จดังกล่าวนี้ทาให้ประชาชนและผู้เกี่ยวข้องเห็นว่า การพัฒนาคุณภาพการศึกษาให้ดีขึ้นนั้น ต้องปรับ
กระบวนการและวิธีการที่เคยเน้นแต่เรื่องการเรียนการสอน ปรับไปสู่การบริหารโดยการกระจายอานาจไปยัง
โรงเรียนที่เป็นหน่วยปฏิบัติและให้มีส่วนเกี่ยวข้องได้มีส่วนร่วมในการบริหารและจัดการศึกษาอย่างแท้จริง
1.3 ความหมาย
จากการประมวลแนวความคิดของนักวิชาการและองค์การต่าง ๆ จานวนมาก อาจสรุปได้ว่า การบริหาร
โดยใช้โรงเรียนเป็นฐานเป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงการศึกษา โดยเปลี่ยนอานาจหน้าที่ในการตัดสินใจจากส่วนกลาง
ไปยังแต่ละโรงเรียน โดยให้คณะกรรมการโรงเรียน (School Council หรือ School Board) ซึ่งประกอบด้วย
ผู้ปกครอง ครู สมาชิกในชุมชน ผู้ทรงคุณวุฒิ ศิษย์เก่า และผู้บริหารโรงเรียน (บางโรงเรียนมีตัวแทนนักเรียนเป็น
กรรมการด้วย) ได้มีอานาจในการบริหารจัดการศึกษาในโรงเรียน มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจที่
เกี่ยวข้องกับงบประมาณ บุคลากร และวิชาการ โดยให้เป็นไปตามความต้องการของนักเรียน ผู้ปกครอง และชุมชน
1.4 หลักการ
หลักการสาคัญในการบริหารแบบ (School-Based Management โดยทั่วไป ได้แก่
1) หลักการกระจายอานาจ (Decentralization) ซึ่งเป็นการกระจายอานาจการจัดการศึกษาจาก
กระทรวงและส่วนกลางไปยังสถานศึกษาให้มากที่สุด โดยมีความเชื่อว่าโรงเรียนเป็นหน่วยสาคัญในการ
เปลี่ยนแปลงและพัฒนาการศึกษาเด็ก
2) หลักการมีส่วนร่วม (Participation or Collaboration or Involvement) เปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้อง
และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้มีส่วนร่วมในการบริหาร ตัดสินใจ และร่วมจัดการศึกษา ทั้งครู ผู้ปกครองตัวแทนศิษย์เก่า
และตัวแทนนักเรียน การที่บุคคลมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา จะเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของและจะรับผิดชอบใน
การจัดการศึกษามากขึ้น
3) หลักการคืนอานาจจัดการศึกษาให้ประชาชน (Return Power to People) ในอดีตการจัดการศึกษา
จะทาหลากหลายทั้งวัดและองค์กรในท้องถิ่นเป็นผู้ดาเนินการ ต่อมามีการร่วมการจัดการศึกษาไปให้
กระทรวงศึกษาธิการ เพื่อให้เกิดเอกภาพและมาตรฐานทางการศึกษา แต่เมื่อประชากรเพิ่มขึ้น ความเจริญต่าง ๆ
ก้าวไปอย่างรวดเร็ว การจัดการศึกษาโดยส่วนกลางเริ่มมีข้อจากัด เกิดความล่าช้าและไม่สนองความต้องการของ

14. ผู้เรียนและชุมชนอย่างแท้จริง จึงต้องมีการคืนอานาจให้ท้องถิ่นและประชาชนได้จัดการศึกษาเองอีกครั้ง
4) หลักการบริหารตนเอง (Self-managing) ในระบบการศึกษาทั่วไป มักจะกาหนดให้โรงเรียนเป็นหน่วย
ปฏิบัติตามนโยบายของส่วนกลาง โรงเรียนไม่มีอานาจอย่างแท้จริง สาหรับการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานนั้น
ไม่ได้ปฏิเสธเรื่องการทางานให้บรรลุเปูาหมาย และนโยบายของส่วนรวม แต่มีความเชื่อว่าวิธีการทางานให้บรรลุ
เปูาหมายนั้นทาได้หลายวิธี การที่ส่วนกลางทาหน้าที่เพียงกาหนดนโยบายและเปูาหมายแล้วปล่อยให้โรงเรียนมี
ระบบการบริหารด้วยตนเอง โดยให้โรงเรียนมีอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการดาเนินงาน ซึ่งอาจ
ดาเนินการได้หลากหลายด้วยวิธีการที่แตกต่างกัน แล้วแต่ความพร้อมและสถานการณ์ของโรงเรียน ผลที่ได้น่าจะมี
ประสิทธิภาพสูงกว่าเดิม ที่ทุกอย่างกาหนดมาจากส่วนกลาง ไม่ว่าจะโดยทางตรงหรือทางอ้อม
5) หลักการตรวจสอบและถ่วงดุล (Check and Balance) ส่วนกลางมีหน้าที่กาหนดนโยบายและควบคุม
มาตราฐาน มีองค์กรอิสระทาหน้าที่ตรวจสอบคุณภาพการบริหารและการจัดการศึกษาเพื่อให้มีคุณภาพและ
มาตรฐานเป็นไปตามกาหนดและมาตรฐานเป็นไปตามกาหนด และเป็นไปตามนโยบายของชาติ
จากหลักการดังกล่าวทาให้เกิดความเชื่อมั่นว่าการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน จะเป็นการบริหารงานที่
ทาให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากกว่ารูปแบบการจัดการศึกษาที่ผ่านมา
1.5 รูปแบบการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน
จาการศึกษาพบว่า มีรูปแบบที่สาคัญอย่างน้อย 4 รูปแบบ ได้แก่
1) รูปแบบที่มีผู้บริหารโรงเรียนเป็นหลัก (Administration Control SBM) ผู้บริหารเป็นประธาน
คณะกรรมการ ส่วนกรรมการอื่น ๆ ได้จากการเลือกตั้งหรือคัดเลือกจากกลุ่มผู้ปกครอง ครู และชุมชน
คณะกรรมการมีบทบาทให้คาปรึกษา แต่อานาจการตัดสินใจยังคงอยู่ที่ผู้บริหารโรงเรียน
2) รูปแบบที่มีครูเป็นหลัก (Professional Control SBM) เกิดจากแนวคิดที่ว่า ครูเป็นผู้ใกล้ชิดนักเรียน
มากที่สุด ย่อมรู้ปัญหาได้ดีกว่าและสามารถแก้ปัญหาได้ตรงจุด ตัวแทนคณะครูจะมีสัดส่วนมาก ที่สุดใน
คณะกรรมการโรงเรียน ผู้บริหารยังเป็นประธานคณะกรรมการโรงเรียน บทบาทของคณะกรรมการโรงเรียนเป็น
คณะกรรมการบริหาร
3) รูปแบบที่ชุมชนมีบทบาทหลัก (Community Control SBM) แนวคิดสาคัญ คือ การจัดการศึกษาควร
ตอบสนองความต้องการและค่านิยมของผู้ปกครองและชุมชนมากที่สุด ตัวแทนของผู้ปกครอง และชุมชนจึงมี
สัดส่วนในคณะกรรมการโรงเรียนมากที่สุด ตัวแทนผู้ปกครองและชุมชนเป็นประธานคณะกรรมการ โดยมีผู้บริหาร
โรงเรียนเป็นกรรมการและเลขานุการ บทบาท หน้าที่ของคณะกรรมการ โรงเรียนเป็นคณะกรรมการบริหาร
4) รูปแบบที่ครูและชุมชนมีบทบาทหลัก (Professional Community Control SBM) แนวคิดเรื่องนี้เชื่อ
ว่า ทั้งครูและผู้ปกครองต่างมีความสาคัญในการจัดการศึกษาให้แก่เด็ก เนื่องจากทั้ง 2 กลุ่มต่างอยู่ใกล้ชิดนักเรียน
มากที่สุด รับรู้ปัญหาและความต้องการได้ดีที่สุด สัดส่วนของครูและผู้ปกครอง (ชุมชน) ในคณะกรรมการโรงเรียน
จะมีเท่า ๆ กันแต่มากกว่าตัวแทนกลุ่มอื่น ๆ ผู้บริหารโรงเรียนเป็นประธาน บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการ
โรงเรียนเป็นคณะกรรมการบริหาร
1.6 ปัจจัยที่เอื้อและปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อการดาเนินการนารูปแบบการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน
ไปใช้
1) กระจายอานาจหน้าที่การบริหารจากหน่วยงานบริหารส่วนกลางไปยังคณะกรรมการโรงเรียนอย่าง
แท้จริง
2) ได้รับการยอมรับจากผู้เกี่ยวข้องทุกฝุาย ทั้งหน่วยงานส่วนกลาง บุคลากรในโรงเรียน ผู้ปกครองและ
ชุมชน
3) มีการประชาสัมพันธ์ที่ดี มีระบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้ทุกฝุายได้รับรู้ข้อมูล สารสนเทศ
ตรงกัน
4) บุคลากรในสานักงานเขตการศึกษาและในโรงเรียนจะต้องได้รับการอบรม หรือให้ความรู้เกี่ยวกับการ