1. 1
Verso la social organization:
una trasformazione in 4 mosse
Hitrea – Hidden Treasure
Marco Minghetti, Direttore Generale
Milano, Centro Congressi Palazzo StelllineItalian Social Banking Forum
LOGO BANCA
PARTECIPANTE
11 Luglio 2013

2. 22
La sfida del management 2.0

3. 33
Manca ancora però un intervento decisivo: il
miglioramento dei processi di integrazione,
condivisione e sviluppo delle conoscenze
all’’’’interno delle strutture in una logica “social”
È in atto nelle aziende pubbliche e private
una profonda rivisitazione dei processi
di interazione con gli stakeholder esterni
(clienti, fornitori, comunità locali, università
….) in ottica 2.0.
Allineare le conversazioni interne
ed esterne

4. 44
Hitrea. Valorizziamo quello
che gli altri non vedono
Hitrea. Valorizziamo quello
che gli altri non vedono

5. 55
Il tesoro nascosto della social
organization

6. 66
Un nuovo modo
di fare impresa
che consente a un
vasto numero di persone
(community)
di lavorare
collaborativamente
offline e online
(tramite i social media)
valorizzando le singole
riserve di competenza
ai fini aziendali
(value proposition)
Cos’è una social organization?

7. 77
Lo sviluppo della social
economy potrebbe generare
un valore economico pari a
1300 miliardi di dollari
I dieci processi da
sviluppare in chiave social
secondo McKinsey
Banche e Assicurazioni 2.0:
creare valore attraverso la
social economy nei servizi
finanziari secondo McKinsey
I 10 processi social

8. 88
Social Portal (cfr. Dall’Intranet 1.0 al Social Portal)
Organization
Network
Analysis
O.N.A.
Organization
Network
Analysis
O.N.A.
Talent
management
Talent
management
Social
innovation
Social
innovation
Social learningSocial learning
PERFORMANCE
2.0
PERFORMANCE
2.0
Il ciclo delle social HR
(cfr. La primavera delle social HR)

9. 99
STADIO 1
GERARCHIA
BUROCRAZIA
STADIO 2
COMUNITÀ
EMERGENTI
STADIO 3
COMMUNITY
DIFFUSE
STADIO 4
RETE
Stadi di sviluppo/Gestione SN
(cfr. Dal management 1.0 alla social organization in 4 mosse)
OUTSOURCING
PERSONE
DEDICATE HUB & SPOKE ORGANIZZAZIONE
FLESSIBILE

10. 1010
Anche nelle realtà più lontane dai modelli della social organization può nascere
la consapevolezza della potenza dei social media
Questo avviene tipicamente nel marketing
In un tale quadro i canali social sono affidati ad agenzie
esterne come accade nel caso di due BCC, Carate Brianza e Fornacette
Gerarchia/Outsourcing

11. 1111
Comunità emergenti/
Persone dedicate
Emilbanca Credito Cooperativo, Montepaschi, IW Bank, Unicredit
Sono identificati dei «social champion» per ciascuna funzione aziendale chiave (HR,
Comunicazione, ICT, Legal ecc.) con il compito di coordinare le iniziative pilota
Community pilota hanno dei community manager e sono dotate di un set di obiettivi
chiaramente definiti
Sono stati creati account su uno o più SN
Esiste ed è stata diffusa una social media policy, anche se generalmente restrittiva
Vi sono programmi di comunicazione e formazione interni
I social media vengono utilizzati nel crisis management

12. 1212
Comunità diffuse/Hub & Spoke
BNL, ING Direct
Comunita’
dedicate
Team di
coordinamento
ONA+Talent
Management
Il modello dello organizzativo prevalente è quello per Hub and Spoke: un gruppo
di esperti trasversali alle varie funzioni aziendali, organizzati in una specifica
community collaborativa, individua, descrive e tiene aggiornati i contenuti chiave
oggetto delle conversazioni, che figure professionali dedicate portano all’esterno

13. 1313
Organizzazione flessibile a rete
Mediolanum, We Bank, Banca Etica
Mediolanum
Family banker su Facebook
WE BANK
Costumer care su Internet
Banca Etica
Utilizzo dei profili FB e Twitter
dei volontari per comunicare eventi

14. 1414
David Bevilacqua, VP Sud Europa
Cisco (Commento al Primo Capitolo,
L’assessment organizzativo e culturale),
Emanuela Bonadiman, World Wide
Human Resources Director Gucci
(Commento al Secondo Capitolo,
Mappare e strutturare le Community),
Giuseppe Addezio Direttore HR Pirelli
(Commento al Terzo Capitolo,
Scegliere la piattaforma collaborativa)
Paola Cavallero, AD Nokia
(Commento al Quarto Capitolo,
Il team per il cambiamento e un nuovo
modello di leadership)
Gianluca Spina, Presidente Mip
(Commento al Quinto Capitolo,
Definire il ROI del lavoro collaborativo)
Antonio Migliardi, Direttore HR
Telecom Italia (Commento al Sesto
Capitolo, Employer Branding 2.0: come
creare la Community dei futuri talenti
d’impresa)
Giancarlo Campri, Direttore Personale
e Organizzazione HERA (Commento al
Settimo Capitolo, Recruitment online:
come creare una Community
multicanale e transmediale)
Fabio Bernardi, Direttore HR Ottica
Avanzi (Commento all’Ottavo
Capitolo, La Comunicazione Interna 2.0
per trasformare i dipendenti in
collaboratori)
Gianluca Ventura, Direttore HR
Europe Vodafone (Commento al Nono
Capitolo, Dalle Famiglie Professionali
alle Learning Community)
Paolo Cornetta, Direttore HR Unicredit
(Commento al Decimo Capitolo, Linee
guida per una Social Media Policy)
Giovanni Bossi, Amministratore
Delegato Banca Ifis (Commento
all’Undicesimo Capitolo, Co-
generazione)
Luca Valerii, Direttore HR Microsoft
(Commento al Dodicesimo Capitolo,
Coinvolgimento)
Mario Perego, Direttore HR Heineken
(Commento al Tredicesimo Capitolo,
Convivialità)
Nicola Palmarini, Manager Digital
Marketing & Brand Systems IBM
Italia, (Commento al Quattordicesimo
Capitolo, Convocazione)
Roberto Zecchino, Direttore HR
Europe di Bosch (Commento al
Quindicesimo Capitolo, Cura).
Postfazione di Michele Tiraboschi,
Direttore del Centro Studi
Internazionali e Comparati Marco
Biagi dell’Università di Modena e
Reggio Emilia e coordinatore del
comitato scientifico di Adapt.