Führen in turbulenten Zeiten

FÜHREN IN TURBULENTEN
FÜHREN IN TURBULENTEN
ZEITEN
Dr. Alexander Doujak
Mag. Christine Wawra
Mag. Marc Sniukas

FRÜHERES UND NEUERES VERSTÄNDNIS BZGL
FRÜHERES UND NEUERES VERSTÄNDNIS BZGL.
STRATEGISCHES CM
TRANSFORMATIONSPROZESSE

früheres Verständnis neueres Verständnis
Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra
„Das Ausgleichen zwischen Spannungsfeldern und Veränderungsmanagement als Management von
Widersprüchen bringt Veränderung voran.“ Unbalancen und Balancen
„Konflikte sind zu deeskalieren “
Konflikte deeskalieren. Transformation braucht Konflikt.
Konflikt

„Gefühle sind eine Begleiterscheinung, die man in Kauf Gefühle sind Motor für alle Phasen der Veränderung.
nehmen muß.“

„Entscheidungen brauchen breiten Konsens.“
Konsens. Mix von Top-Down-Entscheidungen und Bottom Up
Top Down Entscheidungen Bottom-Up-
Involvement
„Transformation ist Top-Down geplanter Wandel; Transformationen sind zugleich „geplanter
kontrollierende Steuerung ist ein Erfolgsfaktor Quantensprung“ („planned change“) und Wandel aus
(„p a ed c a ge )
(„planned change“).“ s c selbst e aus („emergent change“).
sich se bst heraus („e e ge t c a ge )
„Ein gutes Konzept ist 90 % des Erfolgs.“ Konzeptentwicklung ist von Anfang an mit
„Ziele und Ergebnisse müssen erreicht werden. Das Umsetzungsarbeit zu verknüpfen.
schafft Commitment.“
„Die anderen müssen sich jetzt ändern.“
Di d ü i hj t tä d “ T
Transformation bedeutet für alle Involvierten auch –
f ti b d t t fü ll I l i t h
mehr oder weniger starke – persönliche Veränderung.
„Wichtiger ist, immer alle einzubinden.“ Pointiertes und abgestuftes Einbinden nach Phasen
und Stakeholdern.
„Bevor wir nach außen gehen können, müssen wir Einbindung relevanter Umwelten von Anfang an
unsere internen Hausaufgaben gemacht haben.“
01.08.2007 Seite 2

15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 2

CHANGEKONZEPTE HARTE SCHNITTE – DYNAMIK


•Schlüsselfähigkeiten und Problem‐
•Das Survivor Syndrom der „Über
•Das Survivor‐Syndrom der Über‐
lösungspotentiale gehen verloren.
lebenden“
•Der materiell‐psychologische Kontrakt
•Auch Entscheider zeigen Wirkung
zwischen Mitarbeiter und Unternehmen
gerät aus dem Gleichgewicht.
gerät aus dem Gleichgewicht •Zerrissene Netzwerke und Teams
•Zerrissene Netzwerke und Teams
•Die Suche nach Sündenböcken bzw. •Nur ja keine Fehler und Verlust von
Misstrauen und Vorwürfe Innovationspotential
•Managementfokus auf operative Inhalte
•Managementfokus auf operative Inhalte •Konsequenz: Zauberlehrling Effekt
•Konsequenz: Zauberlehrling‐Effekt
•Kosten des Umbruchs •Verunsicherte Kunden und Wert‐
schöpfungspartner
•Informationsunsicherheit und ‐mangel
•Ökonomische Krisen
Ökonomische Krisen
•Der Arbeitsdruck nimmt zu

01.08.2007 Seite 3


HARTE SCHNITTE UND NEUES WACHSTUM
HARTE SCHNITTE UND NEUES WACHSTUM
CHANGEKONZEPTE
PARALLEL UND GLEICHZEITIG

HARTE SCHNITTE
NEUES WACHSTUM
Ziele kurzfristige Finanzkennzahlen, Effizienz langfristige Erfolgspotentiale, Investment, Wissen

Steuerung Top Down – straff, klar, direktiv, linear, nach Programm – Kontextsteuerung (Zukunftsbild, Anreize), Bottom‐Up,
„planned change“
l d h “ Vernetzung – „emergent change“
h

Inhalte Kosten senken – Fokus auf Prozesse, Struktur, Systeme, evtl. Innovation (Produkte, Märkte, Geschäftskonzepte)
Mitarbeiterabbau Involvement, innovative Kultur

Personen = Kosten
Kosten = Kapital, Ressource, „Entrepreneure“
Kapital, Ressource, „Entrepreneure
Logik der längerer Verarbeitungsprozess nötig (Sorgen, Misstrauen, Konzentration und Gemeinsamkeit nötig (Teams!),
Gefühle Aggression, Enttäuschung, Abschied nehmen – allmählich Freude, Herausforderung, Zuversicht als Grundgefühle,
neues Commitment), Gefühle von Verlust/Verlierer sein Aufbruch und Mix von Disziplin und „Abenteurerstimmung“
(Pioniergeist)

Architektur Kernteam steuert Prozess der harten Schnitte – intensives Zukunftsbild, Autonome Initiativen bzw. Strukturen
Involvement von HR und Linienmanagern in der Umsetzung mit Experimenten unterstützen – abseits der Linie und des
Tagesgeschäfts (Schutz bis zur Reife)

Dynamik Innen‐ und Vergangenheitsorientierung Bedürfnis
Innen und Vergangenheitsorientierung – Bedürfnis Zukunfts‐ und Außenorientierung Bedürfnis danach
Zukunfts und Außenorientierung – Bedürfnis danach
nach Stabilisierung und Erneuerung des Kontrakts zw. „Bestehendes zu ignorieren“ bzw. zu überwinden
Mitarbeiter und Unternehmen

Führungs‐ Produzenten, Botschafter und Umsetzer der Architekt, „Enabler“ und Promotor für Innovation –
kräfte „schlechten Nachricht Situation erfordert Präsenz als
„schlechten Nachricht“ – Situation erfordert Präsenz als ,
Situation erfordert Loslassen und Autonomie stärken,
„Umsetzer“, Coach, Kommunikator und Krisen‐ „Revolutionäre“ ermutigen (Aufbruch, Neuland)
/Transitionsexperte (Sicherheit, Orientierung)
01.08.2007 Seite 4


DIE AUSGANGSSITUATION BESTIMMT DEN FÜHRUNGS‐STIL


hoch

Überleben
sichern Radikales
Sanierung/Krisen
Sanierung/Krisen‐ Neupositionieren
management Proaktiver Turnaround
aktuelle Erneuern
Veränderungs‐ Neue Wachstums‐ und
Zukunftspotentiale
notwendigkeit
/‐dringlichkeit
/d l hk

Mobilisieren Lernen
Anpassungs‐ und Innovation und
Entwicklungsfähigkeit organisationales Lernen als
organisationales Lernen als
Tagesgeschäft
niedrig

niedrig Veränderungsbereitschaft/ hoch
‐fähigkeit
01.08.2007 Seite 5


BASIS‐STRATEGIEN JE NACH AUSGANGSSITUATION


In Sanierungsprojekten geht es ums Überleben, – um die Verringerung der aktuellem
Überleben Veränderungsnotwendigkeit.

Radikales Neupositionieren hat in der Kombination von proaktivem Turnaround (Krise
Radikales
Neupositionieren
vorwegnehmen) und strategischem Redesign zum Ziel, sowohl in stabilere Zonen zu
kommen als auch das Veränderungsvermögen der Organisation zu stärken.
kommen als auch das Veränderungsvermögen der Organisation zu stärken

erneuern Erneuern als Leitidee bedeutet innovative Wachstums‐ und Erfolgspotentiale zu
finden, zu erproben und zu integrieren ‐ die eigene Identität zu erneuern

Beim Ziel Mobilisieren wollen Changeinitiatoren die Veränderungsfähigkeit und ‐
bereitschaft von Personen und System erhöhen.
mobilisieren

In der lernenden Organisation geschieht Veränderung als Element des Tagesgeschäftes
(emergent change). Markt und Anreizsysteme und die Kultur fördern Entwicklung und
lernende
Organisation g
Innovation, indem sie dezentrale Selbststeuerung stärken.

01.08.2007 Seite 6


Überleben sichern Radikales Erneuern
STEUERUNGSKONZEPT Neupositionieren
Auslöser Verlust, Cash flow negativ negative Entwicklung von Kennzahlen, Chancen / Bedrohungen möglich /
Stakeholder‐Vertrauen sinkt Marktumbrüche wahrscheinlich
=> Existenzkrise
=> Existenzkrise => Frühwarnsignale
=> Frühwarnsignale => Szenarien, Benchmarking
=> Szenarien Benchmarking

Ziele Operatives Geschäft BHC / BSP CAO
Interview-Auswertung | Doujak/Wawra
Rationalisierung + Wachstum/Innovation Potentiale nutzen/aufbauen
‐Liquiditiät sichern ‐ Wertverluste stoppen ‐ Zukunftsbilder für unternehmerisches
‐Vertrauen erhöhen ‐ strategische und kulturelle Agieren
Neuorientierung ‐ Innovation (‐sfähigkeit)
Innovation ( sfähigkeit)

Prios Harte Schnitte Harte Schnitte + neues Wachstum Neue Identität trotz Erfolg
‐Portfolio, Assets bereinigen ‐ Rationalisierung ‐ Innovationsinitiativen
‐Downsizing ‐ neue Vision, Strategie, Geschäftkonzept ‐ Visions‐/Strategiearbeit
g g
‐Leistungsträger halten ‐ Benchmarking, Best Pracitce
g, Q ( , g, )
‐ Qualifikation (CM, Führung, Innovation)
‐Finanzmanagement, Verhandlungen ‐ Strukturen, Prozesse ‐ Pilots, Experimente
‐ Markt‐ und Kundenorientierung

Steuerung top‐down, Krisenorganisation Push‐ & Pull‐Steuerung Pull‐ & Push‐Steuerung
‐Controlling ‐ Harte Schnitte: straff, top‐down durch ‐ Top‐Mgmt. gibt Gesamtorientierung,
‐Kommunikation die Linie setzt Anreize und Rahmen
‐Personalaustausch im Mgmt. ‐ strategische Neuausrichtung top‐down ‐ kleine Revolutionen marktorientiert
starten steuern ‐> Feedback‐Schleifen
‐ Change Teams ‐ Anreizsysteme
‐ Innovation: Selbstorganisation so bald
Innovation: Selbstorganisation so bald
wie möglich
‐ von außen nach innen

Heraus‐ • Zeit für Diagnose • Widersprüchliche Dynamik (Zahlen, • kein aktueller Erfolgsdruck
• Survivor‐Syndrom
y Emotionen) ) • Wahrnehmungsbarrieren
g
forderung • neue Führungsteams • Widersprüchliche Steuerungsprinzipien • schöpferische Zerstörung
(Push/Pull)
01.08.2007 Seite 7


STEUERUNGSKONZEPTE MOBILISIEREN UND LERNEN

Mobilisieren
Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Lernen
Change‐treiber Mgmt: Marktdynamik wird zunehmen vs. emergent Change
kontinuierlicher Erfolg, gewohnte Sicherheit => Change = Tagesgeschäft

Ziele Change‐Fähigkeit und –Bereitschaft steigern, Höchstleistung
unternehmerischer werden Innovation
=> Dynamik, Innovation, KVP

Prios Evolutionäres Wachstum KVP ist Tagesgeschäft
‐Strategie
‐top‐down & bottom‐up
‐Anreiz‐ und Befähigungssysteme
‐kontinuierliche Impulse + Feedback
kontinuierliche Impulse + Feedback
‐Kommunikation+Controlling

Steuerung Middle‐down, bottom‐up Selbstorganisation + Systeme
‐Commitment des Top‐Mgmt. ‐kleine Organisationseinheiten
‐bei Bedarf formale Gesamtstg.
g ‐interner Markt
‐Training ‐schnelle Umsetzung
‐Dreamteams, Projektarbeit ‐außenorientiert
‐Vernetzung ‐PE, Führung, Anreizsysteme
‐Erfolge kommunizieren

Heraus‐ •von Push‐ auf Pull‐Steuerung umstellen •ständige Intervention
•breite organisationale Veränderung •wachrüttelnde Interventionen
forderung
01.08.2007 Seite 8


HARTE SCHNITTE MANAGEMENTAGENDA


• Umfassende Planung der harten Schnitte auf Basis einer Stakeholder‐Diagnose
• Glaubwürdig konkretisieren, was die harten Schnitte bringen
• Sorgfältig entscheiden – Abbauen von Mitarbeitern als letzte Alternative
• Kommunikation: so klar und genau wie möglich – offen – interaktiv – mit
inhaltlichen und emotionalen Botschaften
• Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote
Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote
• Monitoring und Evaluation der Ergebnisse ‐ kontinuierlich

01.08.2007 Seite 9


PERSONEN & VERÄNDERUNG GEFÜHLE SIND DER MOTOR VON
GEFÜHLE SIND DER MOTOR VON
VERÄNDERUNGSPROZESSEN


Denken und Fühlen sind untrennbar Schlussfolgerungen für Kommunikation
miteinander verbunden. • In jeder Art von Kommunikation ist die affektive
Gefühle sind Motor und Stimmung mindestens so wichtig wie das
Bremser des Denkens = kognitive Verständnis.
Energetika • Ohne eine minimale affektive
Ohne eine minimale affektive
Gefühle schaffen Denk‐ Übereinstimmung (gemeinsame Wellenlänge)
Hierarchien = Fokussieren gelingt Kommunikation nicht.
Aufmerksamkeit • Wichtig ist daher affektive Einstimmung,
g g,
Gefühle beeinflussen Lernen Eingehen, den anderen dort abholen, wo
und Erinnern = speichern er sich befindet.
Lerninhalte • Affektive Stimmungen, die sich verbal und non‐
Gefühle ziehen bestimmte verbal sehr sensibel mitteilen, sind höchst
Gedanken an und stoßen ansteckend, breiten sich blitzschnell aus und
andere ab beeinflussen auch nachfolgende Situationen
(z B Massenhysterie)
(z.B. Massenhysterie)

01.08.2007 Seite 10


DIE LOGIK DER GEFÜHLE JEDES GEFÜHL HAT SEINE FUNKTION


Alltag Angst /
Angst /
Interesse Unsicherheit

Freude / Alltag
ll
Mut Ärger /
Aggression
Enttäuschung /
Trauer
Quelle: nach Luc Ciompi: Die emotionalen Grundlagen des Denkens, 1997

01.08.2007 Seite 11


PERSONEN & VERÄNDERUNG DIE LOGIK DER GEFÜHLE ALS MOTOR

Emotionale Betroffenheiten
Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra „Emotionale Führung“
Angst: Leugnen der Stabilisierung: Befürchtungen ansprechen,
Veränderungsnotwenigkeit, Denkblockade,
Veränderungsnotwenigkeit Denkblockade Übergangsmodelle, rettende Strategien zur
Übergangsmodelle rettende Strategien zur
Handlungsunfähigkeit Krisenbewältigung entwerfen,
lösungsbezogenes Klima ermöglichen
Ä i b h
Ärger, Aggression: Grenzen setzen, Abwehr Spannungsregulierung: „Kampfplatz
li f l
via Abwertung bieten“, Unterstützung geben, sich nicht zu
überfordern, der Anspruchshaltung Grenzen
setzen
t
Enttäuschung, Resignation: Strukturen Konstanz: zuverlässige
lösen sich auf, Haltepunkte gehen verloren, Kommunikationsangebote bieten,
Zweifel an der eigenen Kompetenz und gleichbleibende Rhythmen und Rituale
Problemlösungsfähigkeit schaffen, personelle Kontinuität, kleine
Zwischenerfolge würdigen
Trauer: Verlangsamung, der Vergangenheit Platzhalter für das Alte: Wertschätzen der
anhaften, bedrückte Stimmung Vergangenheit, Abschiedsrituale 01.08.2007 Seite 12

„ KRITISCHE ANTWORTEN AUF DER EBENE DER
KRITISCHE ANTWORTEN“ AUF DER EBENE DER
UMGANG MIT DER KRISE
PERSONALEN DYNAMIK

Spaltungsdynamiken BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra
Interview-Auswertung
Projektionen auf Außenwelt
Sündenböcke, Mobbing, Steigende Angst
Kunden, andere Abteilungen,
Gruppenbildung, Ingroup‐ Unsicherheit, Zeitdruck,
Führungskräfte, Idealisierung
Führungskräfte Idealisierung
Outgroup – Dynamik, Intrigen Überforderung, Stress
Ü
und Entwertung

Positionskämpfe,
Anstieg psychischer
Machtspiele
Erkrankungen
Verrat, Zynismus, Misstrauen „Jeder‐ gegen‐ Jeden“‐
Depression, Angststörungen,
Depression Angststörungen
Mentalität
Sucht
(Sozialdarwinismus)

Sinkende Loyalitäten Psychosomatische
sinkende Bereitschaft zum Erkrankungen
Formen des Widerstands
inneren Engagement: innere
inneren Engagement: innere Rücken, Herz Kreislauf,
Rücken Herz‐Kreislauf
Kündigung, äußere Kündigung Magen‐Darm
01.08.2007 Seite 13


UMGANG MIT DER KRISE WAS BRAUCHT ES DAHER AN FÜHRUNG?

• Klare Sprache & Information:
Visionen, Zielvorgaben,
Sicherung der eigenen BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra
Interview-Auswertung
Aufgabenstellung, Feedback
Arbeitsfähigkeit durch Sicherung der
Bereitschaft und Arbeitsfähigkeit der • Offene Kommunikation: Sprechen
Fähigkeit zu Selbst‐ Mitarbeiter durch und Zuhören, Ehrlichkeit
d Z hö Eh li hk it
kritik, Selbstreflexion, Containment, • Transparenz herstellen
Ehrlichkeit zu sich Sicherheit (Beweggründe & absehbare Folgen),
selbst Informationskultur
• Soziale Wahrnehmung
• Konfliktfähigkeit Strukturen halten
(„Standhalten“, Konfliktfähigkeit)
( Standhalten“ Konfliktfähigkeit)
Ermöglicher • Wertschätzende, anerkennende
(„enabling“) von Entwicklung von Grundhaltung Respektvoller
Prozessen: Impulse
Prozessen: Impulse Personen, Gruppen,
Personen Gruppen Umgang mit Widerstands‐
Umgang mit Widerstands‐
setzen, Moderation, Organisationen Manifestationen und Ängsten
Coaching („Zuhören“ lernen!)
• Partizipation der MA (Einbezug von
p ( g
Sichtweisen, Erfahrungswissen etc.)
im geeigneten Rahmen
01.08.2007 Seite 14

15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 14

FÜHRUNG „GESUNDHEITSGERECHTE“ FÜHRUNG


Verstehbarkeit Handhabbarkeit
• Information • Arbeitsorganisation
• Partizipation • Ressourcen‐
• Kommunikation g
Verfügbarkeit
• Qualifizierung,
Weiterbildung

Sinnhaftigkeit
• Transparenz
• Feedback
• Klarheit

01.08.2007 Seite 15


FK SIND IM INTERAKTIONSGESCHEHEN MIT MA
FK SIND IM INTERAKTIONSGESCHEHEN MIT MA
FÜHRUNGSDILEMMATA
VIELFÄLTIGEN DILEMMATAS AUSGELIEFERT

Ergebnisorientierung – Prozessorientierung

Kennzahlenorientierung – „weiche Indikatoren“
Sh h ld I t
Shareholder‐Interessen – St k h ld I t
Stakeholder‐Interessen
Verantwortungsdruck – Containment
Macht/Vorgaben/Plan – Selbstorganisation
Kontrolle – Vertrauen
Extrinsische Motivierung – intrinsische Motivation
MA als Subjekt – als Objekt behandeln
MA als Subjekt als Objekt behandeln
Bewahren – Verändern
Stabilisierung – permanente Reformierung
Einzigartigkeit – Gleichartigkeit der MA
Verantwortung für den einzelnen – für das Ganze

01.08.2007 Seite 16


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Doujak Corporate Development

Lainzer Strasse 80
A‐1130 Wien, Österreich

www.doujak.eu

01.08.2007 Seite 17


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