LEAN_MANUFACTURING. Metodología Lean

1. LEAN
MANUFACTURING.
ZURITA ZAVALA JESUS.

2. LEAN MANUFACTURING:
• (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o
‘producción sin desperdicios’) es un modelo de gestión enfocado a la
creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes,
utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.
• BANUFACTURA ESBELTA-MANUFACTURA AJUSTADA, AGIL.

3. • Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón
por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno
observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la
estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los
principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como
Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo
que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en
perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país
más rico de la posguerra.

5. • Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen
el tiempo de producción y el costo.
• El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a
eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones
que no le agregan valor al producto o a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere
• El propósito de la manufactura esbelta es serle útil a la
comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora
continua.

6. ¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?
• Lean es un sistema y filosofía de mejoramiento de procesos de manufactura y
servicios basado en la eliminación de desperdicios y actividades que no
agregan valor al proceso. Permitiendo alcanzar resultados inmediatos en la
productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

7. LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL LEAN
MANUFACTURING SON:
• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas
en su origen.
• Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y
redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir
la información.
• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar
la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos
para compartir el riesgo, los costes y la información.

9. ÁREAS DE APLICACIÓN:
• Mejoras continua:
• Gestión
• Planificación y ejecución
• Reducción de actividades sin valor añadido
• Exceso de producción o producción temprana
• Retrasos
• Transportes desde o hacia el lugar del proceso
• Inventarios
• Procesos
• Defectos
• Desplazamientos

10. SE ENFOCA EN:
Tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:
1. Sobre-producción
2. Tiempo de espera
3. Transporte
4. Exceso de procesados
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos
8. Potencial humano subutilizado

12. ¿Que son Desperdicios?
• Desperdicio es “todo aquello que no sea la mínima cantidad de equipo
materiales, piezas, espacio y cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio, y
tiempo de los trabajadores y que sea absolutamente esencial para añadir valor
al producto

13. •

14. 1. No debemos aceptar un
defecto
2. No debemos entregar un
defecto
3. No debemos producir un
defecto
4. Todo defecto detectado debe
resolverse de inmediato.

15. Oportunidades de mejora:
En el Análisis de la Cadena de Valor podremos encontrar operaciones de control de calidad (no añaden
valor), en ocasiones hasta duplicadas; instrucciones poco claras; flujos de información ineficientes para
reaccionar en caso de defectos; bajos OEE causados por reprocesos o chatarras, etc.
Acciones:
Las acciones deben ir enfocadas a:
1. Prevenir (no dejar que los defectos tengan lugar)
2. Detectar (reconocer los defectos de inmediato)
3. Informar (el proceso que lo generó debe conocerlo de inmediato)
4. Eliminar (corregir los defectos de inmediato y para siempre)
• Las herramientas asociadas al Principio de Cero-Defectos, empezando por las 5S, son numerosas

17. 4Ms
Las cuatro emes son las cuatro agrupaciones de causas que pueden originar un
problema en un proceso:
• 1- El hombre (Man)
• 2- La máquina (Machine)
• 3- El método (Method)
• 4- Los materiales (Materials)
A menudo es necesario considerar una más. La 5ª M: el medio (Mother nature)
• Suelen utilizarse para afrontar de forma ordenada el análisis de las causas de un
problema mediante el diagrama de Ishikawa (diagrama de espina de pescado).

19. Ishikawa
Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que destacó entre otras cosas por la creación de los
“Círculos de Calidad” y el “Diagrama causa-efecto” que lleva su nombre.
• Por tanto, nos referimos a lo mismo al hablar de:
• Diagrama Ishikawa
• Diagrama causa-efecto
• Diagrama de espina de pescado
• Esta herramienta sirve para obtener una visión global de las posibles causas de un problema.

20. 5S
• 5S proviene de cinco palabras japonesas:
• Seiri = Separar (o Clasificar)
• Seiton = Ordenar
• Seiso = Limpiar
• Seiketsu = Estandarizar
• Shitsuke = Sostener (o Autodisciplina)
•
• 5S es más que ordenar y limpiar; pretende cambiar los hábitos en el puesto de trabajo para una mejor
seguridad, eficiencia y motivación. Es asimismo una base fundamental para la estandarización y
gestión visual.
• Hay quien añade una sexta "S" por "Seguridad". Mientras que en un estado avanzado del TPM la
quinta "S" no es necesaria y la sexta se sobreentiende.

22. ¿Por qué un Lugar de Trabajo Organizado?
• Un lugar de trabajo limpio ordenado seguro eficiente y Un lugar de trabajo
limpio, ordenado, seguro, eficiente y agradable resulta en: ¡Menos accidentes
¡Mejor eficiencia ¡Reducción en tiempos de búsqueda ¡Menos contaminación
¡Mejor control visual del área de trabajo!
• Es la base para todas las otras actividades de mejoramiento

24. Almacenamiento en el Punto de Uso
• La materia prima, piezas y herramientas se almacenan en el área donde se utilizan.
¡Sistema visual de lotes pequeños para reabastecimiento ¡Trabaja mejor cuando el
proveedor o el manejo de materiales permite envíos pequeños, frecuentes y a
tiempo.
• •Reduce, clasifica, mueve y transporta las piezas.
• •Sentido de comienzo y final al trabajo.
• •Identifica a tiempo problemas de calidad.
• •Simplifica el manejo de inventario, el almacenamiento y movimiento de materiales.

25. Los cinco porqués es una herramienta de análisis que trata de encontrar la causa
raíz de un problema.
Se parte del síntoma del problema y nos preguntamos ¿por qué? sucesivamente
hasta que la causa raíz se vuelve evidente. De esta forma se pretende evitar que
aceptemos lo que en principio parece la causa del problema.
•

27. EJEMPLO:

28. A3 report ( Informe A3)
• El informe A3 de Toyota es una hoja de papel tamaño DIN A3 en la que se refleja:
1- Definición del problema
• 2- Situación actual
• 3- Análisis de las causas
• 4- Situación objetivo
• 5- Plan de Acción
• 6 - Seguimiento
• 7- Resultados

29. ACV
(Análisis de la Cadena de Valor)
El Análisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la Cadena de
Valor) es una herramienta fundamental en el análisis de los procesos de cualquier
organización.
El Flujo del Valor y el Flujo de Información se despliegan visualmente en el análisis,
haciendo evidente la correlación entre ambos.
Los símbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje común para
interpretar con facilidad cuáles son las operaciones, sus características, los transportes y
la transferencia de información.

33. CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una representación gráfica de las
actividades de una organización. En ella se muestra el proceso
de generación de valor para el cliente final. Igualmente permite
mostrar aquellas operaciones que no generan valor o que son
críticas para satisfacer las necesidades del cliente.
Mediante el trazado de la cadena de valor es posible condensar
la información relevante sobre los procesos, de modo que los
"propietarios" del proceso tengan una misma interpretación del
mismo, favoreciendo así el trabajo en equipo.
En el entorno del Lean Manufacturing las técnicas asociadas
son el Análisis de la Cadena de Valor y el Diseño de la Cadena
de Valor.
•
•

35. CI-CIP Continuous Improvement Process
(Proceso de Mejora Continua)
• Es un esfuerzo continuo para mejorar los productos, servicios o procesos.
Estos esfuerzos pueden buscar mejoras "incrementales" en el tiempo o
mejora "avance" a la vez.
• Entrega (clientes valorados) procesos son constantemente evaluados y
mejorados en función de su eficiencia, eficacia y flexibilidad.
• Algunos ven PIC como un proceso de meta para la mayoría de los sistemas
de gestión (como la gestión de procesos empresariales, gestión de calidad,
gestión de proyectos y gestión de programa).

36. CI-CIP
• es la del Instituto de Garantía de Calidad que define "la mejora continua
como un cambio gradual de nunca acabar, que es:" ... se centró en el
aumento de la eficacia y / o eficiencia de una organización para cumplir su
política y objetivos de Ella. no se limita a las iniciativas de calidad. Mejora en
la estrategia empresarial, los resultados del negocio, cliente, relaciones con los
empleados y proveedores pueden ser objeto de mejora continua. En pocas
palabras, significa 'está mejorando todo el tiempo' '

37. CI-CIP:
• Edwards Deming, un pionero del campo, vio como
parte de la "sistema" por el que la retroalimentación del
proceso y el cliente se evaluaron contra objetivos de la
organización. El hecho de que se le puede llamar un
proceso de gestión no significa que tiene que ser
ejecutado por "gestión"; sino más bien simplemente que
toma las decisiones sobre la ejecución del proceso de
entrega y el diseño del proceso de entrega de sí mismo.

38. DCV(Diseño de la Cadena de Valor)
• Para aprovechar todo el potencial del “Análisis de la Cadena de Valor” es
importante el trazado del “Diseño de la Cadena de Valor”, que es la
representación del proceso según sus condiciones ideales de acuerdo con los
principios del Lean Manufacturing.

40. Pasos para el Diseño de la Cadena de Valor:
• 1.Descripción del estado futuro ideal a largo plazo
• 2.Descripción de situación alcanzable a medio plazo (OBJETIVOS)
• 3.Plan de implementación (ACCIONES)

41. 1-Descripción del estado futuro ideal a largo
plazo
Debemos preguntarnos:
¿De qué forma los principios del Lean Manufacturing pueden en nuestro caso apoyar al cumplimiento de las expectativas del cliente?
¿Cuál es nuestra posición respecto al Principio de Cero Defectos / Flujo / Tracción / Cadencia?
• Hay que tener en cuenta que la implantación de estos principios no debe hacerse de forma desordenada, ya que unos se apoyan sobre
otros.
• Cada caso es único, pero una forma coherente de llevar a cabo las mejoras es enfocar los esfuerzos sucesivamente en Cero Defectos
(conseguir fiabilidad), Flujo, Tracción y Cadencia. Siempre asegurando lo conseguido mediante una estandarización efectiva.
• Finalmente, también nos preguntaremos cómo debe fluir la información en la Cadena de Valor.

42. 2- Descripción de situación alcanzable a medio
plazo (OBJETIVOS)
Tras identificar lo puntos fuertes y puntos débiles de la cadena de valor y haber
definido la “situación futura” a la que se pretende llegar, se debe enumerar en
hoja aparte cuál es el Plan de Objetivos de Mejora para los siguientes 12 meses
(para avanzar hacia la “situación futura” definida)
• Este Plan de Objetivos de Mejora puede ser utilizado directamente para
comprobar los avances. Una opción es situar la “situación actual” junto a la
“situación futura” e ir marcando con igual color en ambos diagramas las
acciones que se han llevado a cabo. De esta forma el progreso se puede
visualizar fácilmente el progreso.

43. 3- Plan de implementación (ACCIONES)
Las acciones necesarias (talleres y proyectos) se definen mediante la comparación de la
“situación actual” y “situación futura” en los puntos definidos en el Plan de Objetivos de
Mejora
• El período a considerar debe ser de aprox.12 meses. Pasado este periodo, debe volverse a
realizar el análisis de la cadena de valor. De igual forma debe redefinirse la “situación futura”
(si bien coherente con la anterior) y debe revisarse el Plan de Objetivos de Mejora.
• Generalmente las acciones deben iniciarse en el proceso que regula los demás (pace setter
process), y debe continuarse aguas arriba.
• El impacto de las mejoras puede medirse con algunos indicadores sencillos tales como
plazo de entrega o inventario.

44. Despilfarro
• es todo aquello
que no añade
Valor, es decir,
todo aquello por
lo que el cliente
no estaría
dispuesto a
pagar.

46. ZURITA ZAVALA
JESUS.
PRACTICANTE CONALEP COSTA RICA CLN. SIN.
LIC. ASISTENTE DIRECTIVO.