diagnóstico e inventario de recursos humanos

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE
RRHH
Diagnóstico Estratégico RRHH-Congreso UCEMA-09/07 Dr. Luis Perez van Morlegan
Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización del Autor 01
Hoy Futuro
R.R.H.H.

•Integración Vertical y Horizontal
Dr. Luis Perez van Morlegan
Necesidad de alinear el plan de negocios
con la estrategia de RRHH
Que RRHH sea funcional a la estrategia
De modo que la ventaja competitiva sea
la gente
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHH
Diagnóstico Estratégico RRHH-Congreso UCEMA-09/07

INTEGRACION VERTICAL
Entre Estrategia general y Estrategia de RRHH
Estrategia General
Finanzas Comercial RRHH Producción

INTEGRACION VERTICAL
Para ser socio estratégico del negocio
Lo que requiere que el Gerente de
RRHH, conozca el negocio, su estrategia
y su situación en el mercado

INTEGRACION HORIZONTAL
Entre Estrategia de RRHH y Gestión de RRHH
Relaciones Laborales
Calidad de Vida Laboral
Desarrollo de RRHH
Administración RRHH
Estrategia de
RRHH
Estrategia
General del
Negocio

INTEGRACION HORIZONTAL
Para evitar incurrir en gastos que la Dirección
no apruebe
RRHH como inversión, no como gasto
RRHH funcional a la estrategia de negocios

•Discurso estratégico
Se necesita que el Gerente de RRHH tenga un
dominio adecuado de las herramientas del
pensamiento estratégico
Para que pueda integrar cabalmente el Board
Y pueda alinear su gestión con la de los demás
gerentes y con la de la organización

•Plan estratégico de RRHH
ESCENARIO
Visión
Misión
Capital
Humano
Perfil
Deseado
RRLL ARH
CVL DRH
Cuadro
de
Mando
RRHH
HOY FUTURO
Valores
M L P E
FC.
IRH
ECL
DEP
PER
EPO
C TE
Gestión Objetiv

•Pensamiento estratégico
Pensar a largo plazo
Pensar sistémicamente
Pensar global
Pensar el escenario

•Pensamiento estratégico
El PENSAMIENTO ESTRATÉGICO comprende
Diagnóstico o Análisis estratégico, cómo estamos
frente al objetivo (y la Visión)
Planeamiento estratégico (plan), como llegamos a
alcanzar la Visión

•Diagnóstico estratégico de RRHH
11
Implica revisar el CAPITAL HUMANO ACTUAL
Para ver qué falta para alcanzar el PERFIL
DESEADO
Ello implicará DIAGNOSTICAR sobre las
Fortalezas y Debilidades en cuanto recursos humanos
actuales

12
El DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHH
Puede dar lugar a una REINGENIERÍA (“Amenaza”)
La Reingeniería implicará a su vez un ANALISIS DE
DOTACIÓN
Y el ANÁLISIS DE DOTACIÓN puede generar un
down sizing

13
El DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHH
Puede dar lugar a una OPCION DE DESARROLLO
(“Oportunidad”)
De los Recursos Humanos propios (CAPITAL
HUMANO ACTUAL), para que puedan alcanzar el
PERFIL DESEADO

14
¿Cómo se puede diagnosticar más certera, eficiente y
responsablemente sobre el Capital Humano Actual?
¿Qué herramientas deberemos usar?
Son herramientas propias de la gestión de RRHH, no de
otra disciplina
Cuyo uso se anticipa (se usa primero) por su capacidad
diagnóstica

•Herramientas privilegiadas de diagnóstico
estratégico de RRHH
IRH, Inventario de Recursos Humanos
ECL, Encuesta de Clima Laboral
DEP, Descripción y Evaluación de Puestos
PER, Política y Estructura de Remuneraciones
EPo, Evaluación de Potencial

•INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
Es el QUIEN ES QUIEN de la empresa
¿Cómo trabajar sin saber quiénes son?
Diseño sencillo, autoadministración efectiva y rápida
La verosimilitud de la información
Aplicaciones informáticas

DATOS HABITUALES
Identificación: nombre, TE’s, legajo, mail, área, dpto.
Personales: documento, datos familiares, cargas
familiares, domicilio, TE particular, mail particular
Del Puesto: denominación, reportes, tareas
Formación: terciaria, universitaria, idiomas, informática
Historial: experiencia previa al ingreso, experiencia
previa en la empresa

DATOS FACULTATIVOS
Expectativas: de crecimiento, de carrera, de capacitación
Autodiagnóstico: fortalezas, debilidades
De la tarea: qué le gusta, qué no le gusta
De la organización: qué le gusta, qué cambiaría
Visión, misión, valores: cómo contribuye a visión y a
misión, con qué valores se identifica

UTILIDAD DIAGNÓSTICA
Análisis estadísticos
Información valiosa sobre mapa de los RRHH
Determinación perfiles generales, fortalezas y
debilidades

•ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Es COMO SE SIENTE CADA UNO en la empresa
Encuesta de mercado de cliente interno
Encuesta sobre la gestión anterior de RRHH
Si sale mal no matar al mensajero sino generar planes de
mejora

Temas a encuestar
DRH: capacitación, plan de carrera, evaluación
desempeño, evaluación potencial
RRLL: relaciones directas con jefe, representación
sindical
ARH: remuneraciones, beneficios
CVL: ambiente trabajo, sistemas prevención
GENERALES: prestigio de la empresa, comunicación,
participación, empowerment

Requisitos clave
Anonimato garantizado
Sin temas tabú, lenguaje sencillo y universal
Alejado de situaciones límite
Comunicar adecuadamente, plan en consecuencia

Utilidad diagnóstica
Identificación posibles “bolsones” de conflicto
Trabajar sobre las prioridades marcadas por la ECL
permite iniciar una buena relación con el personal
Es un mecanismo de management participativo

•DESCRIPCION Y EVALUACION DE PUESTOS
Permite saber QUÉ HACE CADA UNO
Identifica errores por ineficiencia, tareas duplicadas,
retrabajos, mala asignación de tiempos
Base para Organigrama y Manual de Funciones, clave
para mejora de procesos
Base para una estructura de remuneraciones equitativa

ASPECTOS CLAVE DE SU APLICACION
Relevamiento, descripción, formatos, perfiles
Factores, grados, ponderación
Valorización por puntos, comparaciones, jerarquías
Pesificación, ordenamiento de la estructura salarial

RELACION CON REMUNERACIONES
Análisis de equidad interna
Equidad horizontal y equidad vertical
Base para encuestas salariales fidedignas
Punto de inicio para ordenar la estructura salarial

VALOR DIAGNÓSTICO
Ordenamiento de funciones, tareas y responsabilidades
Plan de reasignaciones para un aprovechamiento
adecuado y motivador de expectativas y competencias
individuales
Determinación de problemas con niveles de
remuneración que generen descontento

•POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
Determinación genuina de equidad y competitividad de
las compensaciones
Evaluación del impacto motivacional de las
remuneraciones
Relación remuneraciones con objetivos, con las
características del negocio y con las prácticas en el
mercado

Tres columnas clave
Niveles de compensaciones reales percibidos
Niveles de compensaciones según DEP (equidad)
Niveles de compensaciones según Mercado (competitividad)
¿Cómo homogeneizar?
Caso de fusiones y adquisiciones, con estructuras
salariales diferentes

Tres tipos de compensaciones
Compensaciones fijas
Compensaciones variables
Beneficios no remunerativos
Políticas de movilidad de las remuneraciones fijas
Sistemas de pagos variables x objetivos, límites, alcance
Políticas de beneficios por nivel

UTILIDAD DIAGNÓSTICA
Valor motivacional, satisfacción actual del personal
Relación entre sistema de remuneraciones y
competencias
Relación entre sistema de remuneraciones y
competitividad empresaria
Retención de personal clave

•EVALUACION DE POTENCIAL
Permite saber HASTA DONDE PUEDE LLEGAR
CADA UNO
Implica el conocimiento y determinación de las
competencias actuales y potenciales de cada empleado
Hay ALTO POTENCIAL si coinciden el PROYECTO
personal, las COMPETENCIAS personales y el PERFIL
DESEADO por la empresa.

ADMINISTRACION DE LA EPo
Assessment Center
Entrevistas, Bandeja de entrada, Método de Casos,
Roleplaying, Técnicas de dinámica grupal
Administración grupal e individual
Papel del: jefe directo, línea, RH, consultores

UTILIDAD DIANÓSTICA
Determinación del talento existente, para alcanzar el
PERFIL DESEADO
Medida del esfuerzo del desarrollo; definir planes de
carrera y cuadros de reemplazo
Determinación key people
 Define planes de incorporación externa si hay carencias

•CONCLUSIONES
Si sabemos
Quién es quién
Cómo se siente cada uno
Qué hace cada uno
Cuán justa y competitiva es la estructura de remuneraciones
Con qué talentos contamos
Entonces podremos
Determinar un cuadro FODA de los RRHH
Determinar planes de selección, capacitación y desarrollo
Determinar acciones para mejorar el clima laboral y prevenir conflictos
Definir un plan estratégico de RH que nos lleve al éxito

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