Projeto de Inteligência Competitiva

CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA UMA
EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METALÚRGICO

Daniel Carajiliascov Filho
Sônia Cristina Katko

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO
DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA
EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

Aprovado por:

__________________________________________
Raquel Borba Balceiro, M. Sc.

__________________________________________
Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.

__________________________________________
Elisabeth Braz Pereira Gomes, M. Sc.

RIBEIRÃO PRETO, SP – BRASIL

AGOSTO DE 2003

CARAJILIASCOV FILHO, DANIEL;
KATKO, SÔNIA CRISTINA

Criação de um Sistema de Inteligência
Competitiva para uma Empresa de Pequeno
Porte do Setor Metalúrgico.

[São Paulo] 2003

viii, 40p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,
Especialização, Engenharia de Produção,
2003)

Projeto Final - Universidade Federal do Rio
de Janeiro, COPPE

1. Inteligência Competitiva 2. Gestão do
Conhecimento

I. COPPE/UFRJ II. Título ( série )

ii

Agradecemos à alta direção da ABC pela oportunidade em realizar este projeto, que
entendemos ser de grande importância à estratégia de negócios da empresa e ao nosso
desenvolvimento profissional.

Agradecemos à nossa orientadora profa. Raquel Balceiro e ao corpo docente da
COPPE/UFRJ por terem compartilhado conosco seu conhecimento, levando-nos a
importantes reflexões.

Agradecemos aos nossos familiares pela compreensão, apoio e incentivo constantes
durante todo o curso, e em especial aos nossos pais, que nos proporcionaram a
educação e o gosto pelo saber, e a quem dedicamos este trabalho.


iii

“ Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha
sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
perderá todas as batalhas...”

SUN TZU

iv

Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte integrante dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do
Conhecimento e Inteligência Empresarial.

CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA UMA

EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METALÚRGICO



Agosto/2003

Orientador: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.

Programa: Engenharia de Produção

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Gestão do Conhecimento
para uma empresa de pequeno porte do setor metalúrgico, com ênfase na criação de um
Sistema de Inteligência Competitiva para a empresa em questão. Nele encontram-se
descritos a motivação para o projeto, seu objetivo, a metodologia adotada para sua
realização e o plano de ação para a implementação do mesmo. Para a realização deste
projeto foram utilizadas algumas ferramentas e conceitos de Planejamento Estratégico,
tais como Análise SWOT e Análise do Ambiente Competitivo utilizando o Modelo das
Cinco Forças de Michael Porter.

v

Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Specialist in Knowledge Management and Enterprise
Intelligence.

CREATION OF A COMPETITIVE INTELLIGENCE SYSTEM FOR A

METALLURGIC FIELD SMALL COMPANY



August/2003

Adviser: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.

Program: Industrial Engineering

This work presents the development of a Knowledge Management project for a
metallurgic field small company, with emphasis on creation of a Competitive
Intelligence System for such company. Motivation for the project, its target, theoretical
methodology adopted and the action plan for implementing it, can be found in this
work. In order to develop this project some concepts and tools of Strategic Planning
have been used, such as SWOT Analysis and Competitive Environment Analysis by
using Michael Porter´s Five Forces Model.

vi

SUMÁRIO

I. Introdução ......................................................................................................................1

I.1. Objetivo do projeto..........................................................................................2

I.2. Metodologia utilizada......................................................................................2

I.3. Benefícios esperados .......................................................................................2

II. Diagnóstico Estratégico ................................................................................................3

II.1. Perfil da Empresa ...........................................................................................3

II.1.1. Histórico.................................................................................................3

II.1.2. Definição do Negócio ............................................................................3

II.2. Análise Estratégica da Empresa .....................................................................5

II.2.1. Visão de Mundo.....................................................................................5

II.2.2. Visão de Negócio...................................................................................5

II.2.3. Visão da Empresa ..................................................................................5

II.2.4. Missão da Empresa ................................................................................5

II.2.5. Valores ...................................................................................................6

II.2.6. Vantagem Competitiva ..........................................................................6

II.2.7. Análise SWOT.......................................................................................6

II.2.8. Análise do Ambiente Competitivo – Modelo das 5 Forças ...................8

II.2.9. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio da Empresa ......11

II.3. Objetivos Estratégicos..................................................................................13

III. O Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC ..................................................14

III.1. Alinhamento do projeto à estratégia da empresa: identificação do tipo mais
adequado e justificativa .......................................................................................14

vii

III.2. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) ............................................15

III.2.1. Objetivos do sistema...........................................................................15

III.2.2. Metodologia utilizada .........................................................................15

III.2.3. Preparação para a implementação do SIC ..........................................16

III.2.3.1. Estrutura do SIC.........................................................................16

III.2.3.2. Auditoria Informacional ............................................................17

III.2.3.3. Programa de Incentivos .............................................................18

III.2.3.4. Endomarketing/Palestras de Sensibilização...............................18

III.2.4. Fatores críticos de sucesso de um SIC ...............................................18

III.2.5. Construção do SIC..............................................................................19

III.2.5.1. Identificação das necessidades de informação...........................19

III.2.5.2. Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e
tratamento das informações ......................................................................24

III.2.5.3. Análise das Informações ............................................................28

III.2.5.4. Geração/Disseminação das Informações Analisadas.................28

III.2.5.5. Avaliação do Sistema.................................................................29

IV. Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC............30

V. Avaliação do Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC ................................33

VI. Conclusões e Recomendações Finais ........................................................................34

VII. Bibliografia ..............................................................................................................36

VIII. Anexos ....................................................................................................................37

viii

I. Introdução

Vivemos na Sociedade do Conhecimento, um momento em que os fatores de produção que
mais agregam valor às empresas não são mais o capital, a terra e o trabalho, mas sim o
conhecimento e em que os bens e serviços intangíveis, de alto valor agregado, valem mais que
os tangíveis.

Neste contexto, predominarão os negócios baseados em produtos e serviços intensivos em
conhecimento e triunfarão as empresas com características inovadoras e empreendedoras, pois
isso permitirá que conquistem uma vantagem competitiva sustentável, num ambiente de
negócios atualmente globalizado e de disputas extremamente acirradas.

A partir deste ambiente de mudanças, muitas empresas brasileiras têm buscado formas de
implantar projetos de Gestão do Conhecimento. Segundo uma pesquisa realizada pelo Centro
de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE, da COPPE/UFRJ em 2001, mais de 75 %
das empresas no Brasil já se interessam pelo assunto e os investimentos em projetos de
Gestão do Conhecimento deverão continuar crescendo (segundo estimativas, o mercado de
Gestão do Conhecimento chegava a algo em torno de 12 bilhões de reais na época da
pesquisa).

A ABC, empresa de pequeno porte fabricante de artefatos metálicos para autopeças e linha
branca principalmente e objeto de nosso estudo, passa, atualmente, por uma fase de
dificuldades financeiras. O fluxo de caixa se apresenta constantemente negativo,
comprometendo a sobrevivência da empresa. Além disso, encontra-se inserida em um setor de
concorrência intensa e bastante fragmentada, caracterizado pela alta sazonalidade, baixa
rentabilidade e forte pressão por preços, e ainda é fortemente dependente de clientes e
fornecedores.

Dessa forma, espera-se que um projeto de Gestão do Conhecimento provenha metodologia
para que a empresa conheça melhor o ambiente competitivo, a concorrência e a si mesma e,
com base nisso, possa definir uma nova forma de gestão e o caminho a ser seguido para
alavancar sua posição no mercado.

A ABC ainda não tem nenhuma iniciativa em andamento no que se refere à Gestão do
Conhecimento. Entretanto, possui características essenciais em seu ambiente para que uma
iniciativa nesse sentido seja bem-sucedida, o que nos motivou a realizar o projeto em questão
e a acreditar que ele será um sucesso, alcançando os objetivos a que se propõe. Estas
características são: (a) cultura orientada para o conhecimento e com pouca resistência a
mudanças, (b) alguma orientação para processos, (c) algum nível de estrutura do
conhecimento e (d) alta direção da empresa bastante envolvida, entusiasmada e com forte
disposição para patrocinar o projeto.

1

I.1. Objetivo do projeto

O objetivo deste projeto é, portanto, criar e implementar um Sistema de Inteligência
Competitiva (SIC) em uma empresa de pequeno porte do setor metalúrgico.

I.2. Metodologia utilizada

Visando identificar que projeto de Gestão do Conhecimento estaria mais alinhado com os
objetivos estratégicos da ABC, e portanto seria mais adequado às suas necessidades no
momento, procedemos primeiramente à realização de um diagnóstico estratégico da empresa.

Para tanto fizemos entrevistas com a alta direção da ABC onde levantamos informações sobre
a empresa e o ambiente competitivo em que está inserida (mercado e atores).

De posse de tais informações, e utilizando ferramentas e conceitos de Planejamento
Estratégico (mais especificamente Análise SWOT, Análise do Ambiente Competitivo
utilizando o Modelo das 5 Forças de Porter e Análise dos Fatores Críticos de Sucesso do
Negócio da Empresa), fizemos um mapeamento interno e externo (setor de atuação, mercado,
clientes, fornecedores, concorrentes, etc.) da ABC.

Como a ABC ainda não possuía um Planejamento Estratégico, o próximo passo foi ajudar a
empresa a definir um com base nesse cenário obtido.

Definidos então os objetivos estratégicos, identificamos dois projetos de Gestão do
Conhecimento que caberiam aqui, e por razões explicadas mais adiante optamos por fazer um
projeto de Inteligência Competitiva para a ABC, cuja metodologia utilizada para a criação do
SIC, assim como o plano de ação para sua implementação e avaliação, encontram-se
detalhados nos itens III.2.2 e IV respectivamente do trabalho em questão.

I.3.Benefícios esperados

Espera-se, com este projeto, obter uma vantagem competitiva sustentável, que coloque a
empresa em um nível superior a de seus concorrentes, através do monitoramento contínuo do
ambiente e da concorrência.

Além disso, será possível, a partir dele, desenvolver um banco de conhecimento de forma que
o conhecimento interno relativo às pessoas e à empresa, assim como o conhecimento externo
adquirido pela mesma, possam ser facilmente acessados e utilizados, não apenas por seus
colaboradores, mas também por seus parceiros (clientes, fornecedores, etc.) quando
necessário.

E ainda, melhorar a troca e o compartilhamento de informações na empresa e melhorar a
cultura e o ambiente do conhecimento na mesma.

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II. Diagnóstico Estratégico

O diagnóstico estratégico é a primeira etapa da realização de um projeto de Gestão do
Conhecimento. Ao optar por implementar uma iniciativa de Gestão do Conhecimento, a
empresa deve verificar se ela se encontra alinhada com os objetivos estratégicos
estabelecidos.

II.1. Perfil da Empresa

II.1.1. Histórico

A ABC foi fundada em maio de 1992, em São Bernardo do Campo/SP, tendo como principal
atividade a prestação de serviços: usinagem de peças e construção de dispositivos e
equipamentos mecânicos diversos.

Em 1994, diante das necessidades de seus clientes, novas áreas foram implementadas:
confecção de moldes e matrizes para estamparia, e visando atender este nicho de mercado,
execução da estampagem propriamente dita.

Em 1997, diante do fato de que o local de instalação da empresa tornou-se pequeno perante
sua capacidade de máquinas instaladas, a ABC mudou-se para um local maior, em
Diadema/SP, seu atual endereço.

Em fevereiro de 1999, entendendo que desenvolvimento constante e competitividade aliados à
qualidade são exigências básicas do mercado, obteve a Certificação ISO 9002.

II.1.2. Definição do Negócio

A principal atividade (atividade chave) da ABC é a fabricação de artefatos metálicos:
autopeças (principalmente) e dispositivos para linha branca, e o setor na qual está inserida é o
metalúrgico.

As atividades que complementam a atuação da ABC são:

1. Ferramentaria

Corte, Dobra, Repuxo e Moldes

Protótipos em metal

2. Usinagem

3. Prestação de serviços: pequeno porte, não seriado

3

4. Estamparia

5. Solda

Com relação à composição acionária, a ABC é dividida da seguinte maneira:

Sócio-Fundador .................. Gerente Comercial/Industrial ..................... 50 %

Sócio-Fundador .................. Gerente RH/Financeiro .............................. 50 %

Para ilustrar melhor a ABC, apresentamos no anexo 1, o organograma da empresa. A empresa
é de pequeno porte, possui em torno de 45 funcionários e o faturamento bruto no último ano
foi de R$ 3.260 k. Apresentamos outros indicadores econômicos no anexo 2.

Os fatores que determinam a qualidade dos produtos, podem ser definidos como:

1. Bom processo de fabricação

2. Ferramental, máquinas e matérias-primas adequados

3. Operadores qualificados

4

II.2. Análise Estratégica da Empresa

Foram utilizadas ferramentas e conceitos de Planejamento Estratégico para mapear interna e
externamente a empresa estudada. Estes conceitos e o resultado desta análise são apresentados
a seguir.

II.2.1.Visão de Mundo

O governo, as indústrias e a sociedade de um modo geral terão que se preocupar cada vez
mais com o meio ambiente. Ainda olhando para o futuro, o poder aquisitivo do consumidor
deverá aumentar em função do objetivo do governo de melhoria na distribuição de renda.
Paralelo a isso, os mercados automobilístico e de linha branca têm se mostrado crescentes.

Neste contexto, o negócio da ABC está totalmente alinhado com tais tendências e
necessidades. Trabalhando com uma matéria-prima reciclável (aço) e utilizando-se de
processos totalmente mecânicos, que não geram resíduos nem efluentes e que, portanto, não
poluem, a ABC está em sintonia com a política global de não agressão ao meio ambiente e
com a forte tendência de se trabalhar cada vez mais com materiais ecologicamente corretos na
indústria automobilística.

II.2.2.Visão de Negócio

No Brasil, o mercado automobilístico tende a aumentar. A frota é antiga, o parque industrial
está defasado e a América Latina é um mercado emergente. Além disso, existe uma demanda
reprimida no mercado interno devido à recessão, crise econômica, concentração de renda, etc.,
ou seja, existe um potencial latente no mercado de autos, eletrodomésticos e outros segmentos
(energia, construção, etc.) que deverá ser explorado pela ABC.

II.2.3.Visão da Empresa

A ABC quer ser reconhecida pelo mercado como referencial de competência, agilidade e
qualidade no desenvolvimento e entrega de soluções no setor em que atua.

II.2.4. Missão da Empresa

A missão da ABC é:
Produzir e comercializar artefatos metálicos e serviços relacionados:
Visando atender as necessidades e expectativas dos clientes;
Buscando a melhoria contínua da qualidade dos produtos, processos e serviços;

5

Promovendo o crescimento profissional dos colaboradores;
Proporcionando rentabilidade consoante às expectativas dos sócios.

II.2.5. Valores

Os principais valores da ABC são descritos a seguir:

Respeito ao ser humano

Incentivo à criatividade e às habilidades individuais de seus colaboradores

Honestidade, conduta ética e integridade

Responsabilidade e seriedade

II.2.6. Vantagem Competitiva

Acreditamos que a principal fonte de vantagem competitiva da ABC é a competência no
desenvolvimento e entrega de soluções com rapidez, qualidade e preços competitivos,
prezando sempre pelo bom relacionamento e flexibilidade de negociação junto aos seus
clientes.

II.2.7. Análise SWOT

A Metodologia SWOT é utilizada para identificar o que é viável de ser explorado, enquanto
oportunidades nas áreas onde a organização é mais forte, e traçar defesas para onde ela é mais
fraca e é mais ameaçada. Este trabalho é realizado através de uma análise dos ambientes
internos (onde são identificados os pontos fortes e fracos) e externos (onde são levantadas as
oportunidades e ameaças) de uma organização. O próximo passo é uma análise combinada
entre pontos fortes e oportunidades; pontos fortes e ameaças; pontos fracos e oportunidades;
pontos fracos e ameaças.

Para tal, apresentamos a tabela 1 a seguir, com a análise das Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças para a ABC.

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Forças Fraquezas
Agilidade no desenvolvimento e entrega de soluções e na Sub-aproveitamento da utilização dos procedimentos da
solução de problemas qualidade criados em função da certificação
Alta competência administrativa Turnover alto na área de qualidade e muitas não conformidades
Alta competência técnica apesar de não ser de domínio do Compra de matéria-prima na fonte reduzida por falta de volume
staff/cúpula da empresa Alta cúpula da empresa não detém a competência técnica para o
Certificação ISO 9002 negócio.
Informatização Custo real em função dos parâmetros de produção parcialmente
Porte pequeno favorecendo flexibilidade em preços, condições desconhecido.
de pagamento, volumes e a facilidade de se adaptar a novas Falta de domínio do lob do negócio.
situações Qualidade da mão-de-obra insatisfatória
Preços competitivos Problemas de diálogo/comunicação na empresa em geral
Imagem/reputação fortes Colaboradores desmotivados
Qualidade dos produtos e serviços boa e reconhecida Instalações obsoletas: lay-out, capacidade elétrica e parque de
Bom relacionamento junto a bancos, o que facilita a concessão máquinas inadequados
de crédito
Sub-aproveitamento do sistema/software de gerenciamento
Bom relacionamento junto aos clientes
Lado humano junto aos colaboradores bastante acentuado Falta procedimentar APQP na sua totalidade
Base de clientes sólida Falta de marketing/publicidade
Baixa produtividade
Localização próxima à base de clientes
Ausência da prática de busca de novos segmentos para venda
de produtos e serviços
Gerenciamento inadequado: gerentes possuem autonomia mas
não tomam decisões
Falta de previsibilidade de médio prazo
Limitações financeiras
Forte dependência bancária
Linha estreita de produtos/serviços
Tecnologias de informação e comunicação ainda pouco
utilizadas na empresa

Oportunidades Ameaças
Otimizar instalações Aumento da pressão por preços baixos
Modernizar/automatizar processos e equipamentos Sazonalidade do setor
Explorar melhor tecnologias de informação e comunicação Perda de mercado para substitutos
Implementar APQP e controle/acompanhamento da produção Queda de crescimento do mercado
Implementar procedimentos da qualidade na sua totalidade Crescimento do poder dos clientes e/ou dos fornecedores
Utilizar sistema/software de gerenciamento na sua totalidade e Integração retroativa dos clientes
de forma padronizada Regulação/política governamental que aumente os custos e/ou
Investir em marketing/publicidade diminua a demanda pelos produtos/serviços oferecidos
Criar web site Crescimento da demanda por produtos mais sofisticados, de
Melhorar comunicação na empresa maior valor agregado dentro da cadeia produtiva do setor em
Desenvolver e implementar programa motivacional questão
Investir em cursos, treinamentos, etc. Grande facilidade de se reproduzir o negócio
Incorporar colaborador que detém competência técnica para o
negócio à cúpula da empresa
Desenvolver competências, habilidades, relacionamentos, etc.
necessários à melhor penetração no lob do negócio
Desenvolver e implementar sistema/programa de avaliação de
fornecedores
Avaliar integração vertical
Avaliar alianças ou parcerias
Reavaliar parceria com a Ferramentaria
Explorar novas tecnologias
Antecipar-se às necessidades dos clientes
Aumentar vendas nos clientes atuais
Buscar novos clientes
Buscar clientes no mercado externo (exportação)
Buscar novos mercados/segmentos de atuação
Explorar mais a venda de serviços/soluções
Diversificar o negócio
Expandir linha de produtos/serviços
Agregar maior valor aos produtos/serviços oferecidos
Tabela 1 – Matriz de SWOT para a ABC. Fonte: elaboração própria, 2003.

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II.2.8. Análise do Ambiente Competitivo - Modelo das 5 Forças (Porter)

O Modelo das Cinco Forças Competitivas, desenvolvido e apresentado por Michael Porter em
1983, mostra as forças do ambiente externo que mais afetam uma organização. Através dele
são analisados os concorrentes presentes em dado setor da indústria, o poder de negociação
dos clientes e dos fornecedores, a possibilidade de surgirem novos entrantes e produtos
substitutos e as barreiras de entrada e saída criadas neste mercado. O Modelo das 5 Forças de
Porter é apresentado na figura 1 a seguir.

NOVOS ENTRANTES
Barreiras de entrada
Diferenciação do Produto
Custos de Mudança

FORNECEDORES CONCORRENTES
CLIENTES

SUBSTITUTOS

Política Governamental
Regulamentos e Leis

Figura 1: O Modelo das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter.
Fonte: Michael PORTER, Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro: Campus, 1983.

a. Poder de Negociação dos Clientes

A ABC atua apenas no mercado interno (Brasil) e deve continuar assim. Não possui
exclusividade junto a nenhum cliente. Também não possui clientes governamentais em sua
carteira. Atua principalmente nos segmentos automotivo (autopeças) e linha branca, e seus
clientes são intermediários no primeiro caso (a venda é feita para empresas “satélites de
montadoras” (sistemistas) e não diretamente para as montadoras) e clientes finais no
segundo.

Principais clientes:
Aços Villares S/A Multibrás S/A Eletrodomésticos
Copam Componentes de Plásticos e Metais Pematec Triangel do Brasil Ltda.
Ltda. Rieter Ello Artefatos de Fibras Têxteis Ltda.
Gestamp
Simoldes Plásticos Indústria Ltda.
Inilbra Tapetes e Veludos S/A
Toro Indústria e Comércio Ltda.
Lear do Brasil

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Clientes preferenciais:

O volume de faturamento proporcionado pela soma das compras dos clientes Lear (bancos
de automóveis), Gestamp (autopeças) e Multibrás (linha branca) corresponde a 80 % do
faturamento bruto da ABC, sendo que a Lear é a empresa que mais compra. Em seguida
aparecem Inilbra (revestimentos internos para linha automotiva) e Toro (revestimentos
termo-acústicos). Interessante notar que a Gestamp é também concorrente da ABC,
fazendo grandes peças e terceirizando a execução das menores.

Uma vez que o lucro do setor é reduzido e que os clientes concentram a compra de
grandes volumes, seu poder de negociação é alto, o que deixa a ABC fortemente
dependente de seus clientes preferenciais.

Clientes potenciais:

Indústrias de modo geral que utilizam componentes/artefatos metálicos seriados:
Linha Branca Energia (Distribuição)
Linha Marrom Siderúrgica
Automobilística Vestuário
Reposição (Automobilística) Moveleira
Alimentícia Instalações/Acessórios Comerciais
Embalagens/Artefatos para
Supermercados

b. Poder de Negociação dos Fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores é alto, gerando forte dependência da empresa no
que se refere aos seus principais fornecedores. O produto fornecido é genérico/básico, mas
os fornecedores são em geral de maior porte que a ABC, dificultando seu poder de
negociação junto aos mesmos. A demanda tem sido atendida, mas o custo das matérias-
primas/insumos é elevado. Além disso, devido ao pequeno volume de compra, a ABC não
consegue negociar as matérias-primas diretamente na fonte (usinas como por exemplo
Usiminas e CSN), tendo que recorrer a revendedores, o que encarece ainda mais seu
preço. Outro gargalo de fornecimento é o capital, pois não há fonte viável de
financiamento para pequenas empresas.

Principais fornecedores:
Perfilam Aços Especiais S/A Industrial Mikra - Calibração e Manutenção em
Muriaço Ferro e Aço Ltda. Instrumentos de Medição
Gerdau
Metalúrgica Danisa Indústria e Comércio Ltda.
Aços Vic S/A

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A Gerdau é o maior fornecedor em termos de empresa. A Danisa é o maior fornecedor em
termos de volume de compra (em volume e em dinheiro), de quem a ABC compra tubos,
um dos produtos mais consumidos por ela e que por já agregar maior valor é também mais
caro.

Fornecedores potenciais:

Grandes siderúrgicas ou usinas, porém sem viabilidade de acesso por enquanto.

c. Rivalidade entre os Concorrentes do Setor

O setor no qual a ABC se encontra é de maturidade estável caracterizado pela baixa
rentabilidade, grande sazonalidade (gerada pela sazonalidade dos principais segmentos em
que atua (linha branca e automotiva)) e pela forte pressão por preços. Preços baixos em
detrimento da qualidade é o que muitas vezes determina o ganho da concorrência, ou em
outras palavras, a certificação ISO, que demanda custos para ser obtida e mantida, acaba
não sendo tão importante nem adequadamente valorizada neste setor.

O setor é de intensa concorrência, pois é fácil montar este tipo de negócio. O mercado é
bastante fragmentado, contendo muitos concorrentes de pequeno e médio porte e a oferta é
maior que a procura.

Neste setor praticamente não há novos entrantes, portanto os concorrentes são quase
sempre os mesmos. Na verdade muitos estão até saindo do ramo ou procurando
alternativas de diversificação dos produtos/serviços oferecidos.

Principais concorrentes:

Empresas de mesmo porte e características, e que são em grande número.

d. Ameaça de Novos Entrantes

Praticamente não há novos entrantes neste setor. Seriam pequenos negócios formais ou
informais criados a partir de pequenos investimentos em equipamentos similares aos da
ABC (demissionários de grandes empresas por exemplo).

É importante que a empresa monitore continuamente o ambiente de forma a poder
identificá-los facilmente.

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e. Ameaça de Produtos Substitutos

Identificamos como produtos substitutos óbvios os produtos derivados de compostos
plásticos. A vantagem em relação aos produtos regulares do setor em questão é que têm
menor peso, maior resistência a intempéries e seus processos de fabricação são mais
rápidos.

Tais substitutos não chegam a ameaçar a existência do negócio, mas podem interferir de
forma significativa na performance do mesmo, na medida em que proporcionam vantagens
de desempenho evidentes (houve um aumento da utilização de materiais plásticos na
indústria automobilística de 50 kg para 250 kg/automóvel nos últimos 15 anos).

A ABC não imagina quais poderiam ser os produtos substitutos inusitados.

f. Política Governamental

O Governo pode influenciar o mercado principalmente ao promulgar normas e/ou leis que
causem aumento ou diminuição na demanda pelo tipo de produto que a ABC fabrica.

g. Barreiras à entrada de Novos Concorrentes

As barreiras de entrada são fracas. O negócio é facilmente reprodutível e não requer
grandes investimentos. A pressão por preços é muito grande e, muitas vezes, é o que
determina o ganho da concorrência em detrimento da qualidade.

Assim, economia de escala, diferenciação dos produtos, necessidades de capital e poder
de retaliação dos concorrentes atuais por exemplo, são barreiras cujos efeitos são
baixíssimos neste negócio.

Entretanto, poderíamos citar custos de mudança (relativos ao relacionamento
desenvolvido e à confiança estabelecida, à existência de uma estrutura (sistema da
qualidade, estrutura comercial, informatização), etc.), alto poder de negociação dos
clientes e fornecedores e dificuldade de acesso às matérias-primas a preços competitivos
(em função do volume de compra), como possíveis barreiras de entrada, não muito fortes,
aplicáveis a este mercado.

II.2.9. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio da Empresa

Identificamos como fatores críticos de sucesso para a ABC os listados abaixo:

Rapidez de resposta nas solicitações dos clientes

Bom relacionamento com os clientes

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Competência técnica que gera diferencial

Bom atendimento no pós-venda (assistência técnica rápida e precisa)

Imagem de responsabilidade, seriedade e credibilidade junto aos clientes

Cumprimento dos preceitos básicos (qualidade, pontualidade e preço) na íntegra

Flexibilidade comercial (atendimento a mudanças de programação de produção
repentinas, adequação de prazos de pagamento, etc.)

Flexibilidade para fazer uma certa variedade de produtos

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II.3. Objetivos Estratégicos

Em busca de um resultado superavitário que proporcionaria o saneamento da empresa, e a
partir das entrevistas, das informações levantadas e das análises estratégicas efetuadas, a ABC
definiu os seguintes objetivos estratégicos:

a. Aumentar vendas:

Nos segmentos em que atua

Em novos segmentos

Através de novos clientes

Atender 100 % dos pedidos

b. Aumentar valor agregado dos produtos:

Desenvolver novos produtos

Desenvolver produtos próprios (preferencialmente com sazonalidades diferentes)

Evoluir da fabricação de componentes para a fabricação/montagem de pequenos
sub-conjuntos e/ou sub-sistemas

c. Aumentar serviços oferecidos:

Co-design

Assistência ao desenvolvimento

Protótipos

Ferramentas

Pintura

Vender excedente de pinturas e tubos

d. Diminuir custos fixos:

Rever e reorganizar estrutura organizacional

Criar estrutura flexível para suportar a sazonalidade

e. Diminuir custos variáveis:

Aumentar produtividade

Internalizar operações (pintura e confecção de tubos por exemplo)

Otimizar compras de matérias-primas/insumos e aproveitamento das
matérias-primas

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III. O Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC

III.1. Alinhamento do projeto à estratégia da empresa: identificação do tipo mais
adequado e justificativa

A partir do diagnóstico estratégico realizado na fase anterior e dos objetivos estratégicos
definidos para a ABC, percebemos que dois tipos de projetos de Gestão do Conhecimento
caberiam aqui: Páginas Amarelas e Inteligência Competitiva.

O primeiro permite mapear as competências e habilidades que a empresa necessita e quais as
que seus colaboradores possuem e, a partir dos gaps existentes, propor cursos e/ou
treinamentos; remanejamentos de pessoas, dispensas e/ou contratações; reestruturação de
áreas e processos, e em última instância até mesmo a reestruturação da organização como um
todo.

O segundo permite conhecer e monitorar o ambiente de negócios em que a empresa está
inserida e os seus concorrentes e a partir daí tomar decisões que gerem uma vantagem
competitiva sustentável para a mesma.

Optou-se por Inteligência Competitiva porque antes de proceder a qualquer tipo de
reestruturação interna, a ABC precisa entender melhor e avaliar o seu negócio, bem como a
sua posição competitiva e a de seus concorrentes no mercado, até mesmo para avaliar o grau
de atratividade do setor e verificar se seu negócio atual ainda é interessante. Entretanto, ela
não pode fazer isso a contento atualmente, visto que muitas das informações necessárias ao
diagnóstico estratégico não são do conhecimento da alta direção da empresa e outras tantas
ainda precisam ser validadas.

A empresa ainda não possui um SIC, nem qualquer iniciativa neste sentido e as informações,
além de não serem suficientes, estão espalhadas pela empresa, dificultando sua localização e
recuperação em tempo hábil. Outra questão a se considerar é que o ritmo dos negócios e a
competição global estão aumentando rapidamente, as mudanças políticas e tecnológicas são
cada vez mais rápidas e inevitáveis e a sobrecarga de informações é enorme e neste contexto a
criação de um SIC para a ABC torna-se uma questão de sobrevivência, pois trata-se de uma
empresa pequena, de capital nacional, inserida em um setor marcado pela baixa rentabilidade
e sob forte pressão de fornecedores, clientes e concorrentes, que terá que inovar para
sobreviver e alcançar o sucesso sustentável.

Assim, a criação e implementação de um SIC permitirá que a ABC:

Identifique novas oportunidades de negócios e/ou ameaças;

Antecipe ações dos concorrentes atuais e mudanças no mercado e identifique concorrentes
novos ou potenciais;

14

Elabore estratégias para neutralizar o poder dos fornecedores, clientes, concorrentes,
novos entrantes e produtos substitutos;

Identifique novas tecnologias, equipamentos, produtos e processos do setor;

Antecipe mudanças políticas, legislativas e regulatórias que possam afetar o setor;

Reavalie seu negócio e seus objetivos estratégicos;

Faça previsões e planejamentos a médio e longo prazo.

III.2. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC)

III.2.1. Objetivos do sistema

Os objetivos do Sistema de Inteligência Competitiva são:

a. Conhecer melhor o ambiente competitivo em que a empresa está inserida, assim como
seus concorrentes e outros atores do setor e, em função disso, reavaliar o seu negócio,
rever seu Planejamento Estratégico e propor ações táticas e estratégicas que proporcionem
uma vantagem competitiva sustentável para a ABC a médio prazo.

b. Monitorar constantemente o ambiente e a concorrência visando identificar novas
oportunidades de negócios, antecipar ações dos concorrentes, antecipar mudanças
(políticas, regulatórias, etc.) e ameaças que afetem o setor em questão, e rever seu
posicionamento estratégico quando necessário.

c. Disponibilizar informações “com valor agregado”, que apóiem as decisões dos níveis
táticos e estratégicos da empresa.

III.2.2. Metodologia utilizada

O projeto de Inteligência Competitiva é um projeto de Gestão do Conhecimento em que de
forma contínua, as necessidades informacionais são levantadas, as informações coletadas,
tratadas e analisadas, e os produtos finais deste processo disponibilizados aos interessados, de
forma a gerar ações e/ou decisões a partir dos mesmos.

Assim, são cinco as etapas que compõem a metodologia utilizada na criação de um SIC para a
ABC:

a. Identificação das necessidades de informação;

b. Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e tratamento das
informações;

15

c. Análise das informações;

d. Geração/disseminação das informações analisadas;

e. Avaliação do Sistema.

III.2.3. Preparação para a implementação do SIC

III.2.3.1.Estrutura do SIC

a. Recursos Humanos

Recomenda-se a contratação de um responsável pela implementação do SIC na empresa
(gerente ou analista de informações).

Características/perfil desejados:

Facilidade de relacionamento interpessoal

Comportamento ético

Criatividade e determinação

Habilidades para entrevistar

Habilidades para redigir

Habilidades analíticas

Conhecimento geral amplo

Bom trânsito entre os principais executivos

Experiência nos métodos e sistemas de busca/pesquisa de informações

Atribuições:

Identificar as necessidades de informação dos usuários

Coletar/pesquisar e analisar as informações

Criar e distribuir os produtos de IC

Proteger os produtos de IC de apropriação indébita

Manter a qualidade das informações geradas pelo sistema

16

Entender continuamente as necessidades dos usuários do sistema em relação à IC

Sensibilizar continuamente a organização sobre a importância do SIC

Construir rede interna e externa de contatos através de seu relacionamento interpessoal

Interagir com os principais executivos da empresa alimentando-os de informações
úteis para a tomada de decisão

Observações:

O responsável pelo SIC, assim como a empresa, devem ter em mente que algumas
tarefas do sistema podem ser terceirizadas (pesquisas de mercado por exemplo podem
ser encomendadas a firmas especializadas).

Tal profissional também não é especialista em tudo, portanto principalmente na etapa
de análise das informações obtidas, ele deve trabalhar em conjunto com especialistas
no assunto em questão, que podem ser identificados no inventário resultante da
auditoria informacional.

Independentemente da função que será exercida pelo responsável pelo SIC, ele deve
conhecer o negócio da empresa para facilitar o entendimento das questões levantadas,
a análise das informações obtidas e a preparação dos produtos finais. Assim
recomenda-se que durante um mês após sua contratação, o responsável pelo SIC seja
submetido a um treinamento, programa ou imersão para tal.

Posteriormente, conforme a volatilidade do setor, o orçamento disponível, a demanda
por informações e o próprio sucesso do sistema, o SIC poderá crescer e contar com
mais profissionais (equipe ideal: pesquisadores, analistas e gerente).

b. Localização do SIC

Recomenda-se que o SIC seja alocado o mais próximo possível dos tomadores de decisão,
pois é fundamental para o sucesso do trabalho que esse relacionamento seja o mais estreito
possível e que não haja burocracias que o prejudiquem. Além disso, ele deve ser bem
visível dentro da empresa para que não haja dúvidas quanto à ética e legalidade de suas
atividades e deve ter fortes ligações com outros departamentos, para viabilizar o acesso às
informações internas sem problemas.

III.2.3.2.Auditoria Informacional

Antes da implementação do SIC recomenda-se fortemente a realização de uma auditoria
informacional, ou seja, o mapeamento e identificação das fontes de informação espalhadas

17

pela empresa (arquivos, manuais, bases de dados, especialistas de cada área, etc.), gerando
um inventário de informações e conhecimentos internos relativos às pessoas e à empresa.
Isso porque um SIC precisa tanto de informações externas quanto internas, e essas últimas
são muitas vezes negligenciadas pela própria empresa.

III.2.3.3.Programa de Incentivos

Um dos fatores críticos para o sucesso de um SIC é que todos os colaboradores da
empresa estejam envolvidos de modo a compartilhar suas informações e alimentar o
sistema. Assim, recomenda-se que a curto/médio prazo a empresa estude, crie e
implemente um programa de incentivos para tal, que poderia ser na forma de bonificações
em dinheiro, cursos, livros, reconhecimento, etc..

III.2.3.4.Endomarketing/Palestras de Sensibilização

Para que o SIC tenha sucesso também é necessário conscientizar a empresa, seus
principais executivos e demais colaboradores da importância da informação competitiva
nos dias atuais e da criação de um SIC, e de que tipo de informações o sistema necessitará,
conquistando assim seu comprometimento e participação.

III.2.4.Fatores críticos de sucesso de um SIC

Constância no monitoramento

O acompanhamento do ambiente e a divulgação das análises têm que ser constantes e não
limitados a ocasiões especiais.

Longevidade

Ter em mente que o retorno de um SIC só aparece em termos de valor para a empresa a
longo prazo.

Envolvimento de toda empresa

Os melhores programas estão nas empresas que incentivaram todos os seus funcionários a
contribuírem regularmente com informações, assim as palestras de sensibilização e a
implementação de um programa de incentivo ao compartilhamento de informações são
iniciativas importantes para o sucesso do sistema.

18

Entendimento claro e correto das informações que o SIC pretende buscar, necessárias à
tomada de decisão

Se isto não acontecer, dificilmente os produtos gerados pelo SIC contribuirão efetivamente
para a solução dos problemas da empresa, invalidando os resultados do mesmo e
condenando-o ao fracasso.

Alinhamento correto com a estratégia da empresa pois deve gerar resultados

Apoio da alta gerência (convencimento, participação e comprometimento)

Equipe adequada, tecnologia e todos os recursos necessários e adequados à execução de
suas atividades

A empresa deve ser capaz de oferecer todo investimento necessário para tal e além disso
ter em mente que dentro de um SIC, as tecnologias de informação são um meio e não um
fim.

Definição dos prazos para receber os produtos do SIC

De nada adiantarão os esforços envolvidos na elaboração dos produtos se os mesmos
alcançarem os usuários depois do prazo estabelecido. Isso porque todas as decisões devem
ser tomadas em um determinado intervalo de tempo e além disso todas as informações têm
um tempo de vida útil.

III.2.5.Construção do SIC

III.2.5.1.Identificação das necessidades de informação

A primeira parte do SIC é baseada no Modelo das Cinco Forças de Porter adaptado, no
qual são definidos os setores e os atores do ambiente externo que mais afetam o negócio
de uma organização.

A partir das entrevistas realizadas com a alta direção da empresa e das análises
estratégicas efetuadas, incluindo a análise do ambiente competitivo utilizando-se o
Modelo de Porter, foram identificadas as necessidades de informação dos usuários e
definidas as questões relevantes sobre o ambiente competitivo que deverão ser
respondidas pelo SIC, visando apoiar a tomada de decisões, assim como os setores
(vigilâncias) que deverão ser monitorados para o negócio da ABC.

Apresentamos as tabelas 2, 3 e 4 a seguir, com as questões relevantes definidas para a
ABC associadas a cada uma das vigilâncias. Com relação à Vigilância Social, é irrelevante
para a empresa neste momento.

19

Vigilância Política:

É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre leis, decretos, etc., que
podem afetar o negócio do ponto de vista das ações do governo.

Vigilância Tecnológica:

É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre pesquisa básica e
aplicada, desenvolvimento de novos produtos, serviços e/ou processos, etc., ou seja,
informações que podem afetar o negócio do ponto de vista tecnológico.

Vigilância Econômica:

É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre linhas de
financiamento, impostos, incentivos fiscais, etc., ou seja, informações que podem
afetar o negócio do ponto de vista da economia.

Vigilância Social:

É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre infra-estrutura social,
segurança da região, mão-de-obra, etc., ou seja, informações que podem afetar o
negócio do ponto de vista da sociedade.

Códigos Questões
Q611A Quais as leis, regulamentações e normas que regulam e/ou afetam o setor?
Q411 Existe algum tipo de protecionismo, restrição ou impedimento à exploração
do negócio?
Q611B Existe alguma regulamentação quanto às relações concorrenciais, às
condições de acesso à distribuição e/ou quanto aos preços de venda dos
produtos?
Q611C Quais os projetos/políticas governamentais em trânsito que afetam o setor?
Q612 Qual a tendência de novas/outras medidas governamentais que afetem o
mercado?
Q613 Quanto à política internacional do governo, que acordos internacionais em
trânsito poderiam influenciar o desenvolvimento do mercado interno, a
obtenção de matérias-primas e de outros bens ou serviços, etc.?
Q222 Qual a influência dos sindicatos/associações de classe neste setor e o que há
em trânsito no que se refere a estes órgãos que possa afetar o mesmo?
Q223 Quais são as leis trabalhistas do setor e como o afetam?
Tabela 2 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Política. Fonte: elaboração própria, 2003.

20

Códigos Questões
Q511A Existem novas/outras tecnologias, equipamentos e/ou processos para o
negócio em questão?
Q511B Que tecnologias emergentes podem afetar o setor?
Q323 Existem outras alternativas/alternativas mais avançadas no que se refere aos
padrões de segurança?
Q313A Existem outras alternativas/alternativas mais avançadas no que se refere à
manutenção dos equipamentos?
Q313B Existem novas técnicas/técnicas mais avançadas de gestão da produção?
Q512A Que produtos/serviços substitutos podem ameaçar o negócio em questão?
Q512B Como e quanto os produtos/serviços substitutos ameaçam a existência do
negócio?
Q512C Que vantagens/mudanças os produtos/serviços substitutos exploram?
Q223 Existem outras alternativas/novas matérias-primas ou materiais neste negócio?
Q111 Que produtos, processos e serviços novos posso desenvolver e lançar/oferecer
aos clientes?
Q112 Como posso melhorar a qualidade dos produtos/serviços atuais?
Tabela 3 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Tecnológica. Fonte: elaboração própria, 2003.

Códigos Questões
Q111A Quais são os clientes atuais?
Q111B Quais são os clientes potenciais?
Q111C Quais são as necessidades/preferências dos clientes habituais e potenciais?
Q221A Como estão os fornecedores atuais?
Q221B Quem são os fornecedores potenciais?
Q311A Quem são os concorrentes atuais?
Q411A Quem são os novos entrantes?
Q411B Quais são as barreiras à entrada de novos concorrentes neste setor?
Q311B Quem são os concorrentes potenciais?
Q311C Como está a performance dos concorrentes atuais?
Q311D Análise da concorrência: preços praticados; produtos e serviços oferecidos e
qualidade dos mesmos; tecnologias, equipamentos e processos utilizados;
posição no mercado; situação financeira; imagem.
Q312A Quais são as estratégias, objetivos e próximas ações da concorrência?
Q312B Quais são os pontos fracos e fortes da concorrência?
Q312C Quais as oportunidades e ameaças encontradas pela concorrência?
Q221C Existem alternativas para parcerias/alianças estratégicas com fornecedores?

21

Q111D Existem alternativas para parcerias/alianças estratégicas com clientes?
Q313 Existem alternativas/possibilidades de fusões/aquisições?
Q312D É possível driblar a sazonalidade do setor e ter mais regularidade no negócio?
Q222A Existem linhas de financiamento disponíveis para o setor?
Q222B Existem fontes de financiamento públicas ou privadas interessadas em investir
no setor (fundos de investimento, fundos setoriais, etc.)?
Q222C Existem incentivos fiscais para o setor?
Tabela 4 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Econômica. Fonte: elaboração própria, 2003.

Como nosso método começa com a análise do setor no qual a empresa está inserida
utilizando o Modelo das Cinco Forças de Porter adaptado, criamos as Matrizes de
Identificação das Necessidades de Informação, onde relacionamos cada questão relevante
identificada a uma área interna da empresa, a um ator externo do cenário estabelecido
(cliente, fornecedor, etc.) e a uma vigilância selecionada, e estabelecemos uma prioridade
para que ela seja respondida, visando auxiliar a revisão da estratégia da empresa, assim
como ajudar o analista de informações a priorizar seu trabalho de busca e análise de
informações.

Apresentamos as tabelas 5, 6 e 7 a seguir, referentes às Matrizes de Identificação das
Necessidades de Informação da ABC relacionadas respectivamente às tabelas 2, 3 e 4
apresentadas anteriormente.

Área interna CL FN CC NE PS Outros
da empresa atores
externos
Gerência Q411 Q611A
comercial e Q611B
industrial Q611C
Q612
Q613
Gerência RH Q222
e financeira Q223
Tabela 5 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Política.
Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como
transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001.

22

da empresa atores
externos
Gerência Q111 Q313A Q511A
comercial e Q112 Q313B Q511B
industrial Q512A
Q512B
Q512C
Gerência RH Q223 Q323
e financeira
Tabela 6 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Tecnológica.

da empresa atores
externos
Gerência Q111A Q312A Q411A
comercial e Q111B Q312B Q411B
industrial Q111C Q312C
Q111D Q312D
Q313
Q311A
Q311B
Q311C
Q311D
Gerência RH Q222A
e financeira Q222B
Q222C
Q221A
Q221B
Q221C
Tabela 7 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Econômica.

23

Legenda:

CL - Clientes
FN - Fornecedores
CC - Concorrentes
NE - Novos Entrantes
PS - Produtos Substitutos
Q XYZW - Questão relevante XYZW
X - Nº da coluna do ator externo a que a questão está associada
Y - Nº da linha da área interna da empresa a que a questão está associada
Z - Nº que indica a prioridade com que a questão deve ser respondida, a saber: 1 - Alta, 2 - Média, 3 - Baixa
W - Letra acrescentada para diferenciar questões relevantes associadas ao mesmo ator externo, à mesma área
interna da empresa, com a mesma prioridade de resposta, dentro da mesma vigilância.

III.2.5.2.Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e tratamento das
informações

Definidas as questões relevantes, foram então levantadas as fontes de informação a serem
utilizadas na coleta de informações, relacionadas a seguir.

Fontes de informação potenciais:

Jornais

Revistas/publicações especializadas

Conferências, seminários e palestras

Cursos e treinamentos

Congressos e feiras

Clippings

Relatórios setoriais

Relatórios de bancos de investimento/analistas

Balanços e relatórios anuais

Relatórios de empresas

Bancos/bases de dados online

Internet

Pesquisas contratadas

24

Materiais dos concorrentes

Entrevistas com fornecedores

Entrevistas com clientes

Entrevistas com consultores/especialistas do setor

Networking

Entrevistas com especialistas internos

Sistemas/bancos internos de informações

Sindicatos

Associações de classe

Etc.

Tais fontes potenciais serão posteriormente analisadas e selecionadas, e as fontes definidas
como necessárias para responder as questões relevantes, que podem ser de origem interna
ou externa à empresa, serão classificadas segundo sua estrutura, conteúdo, confiabilidade e
tipo de vigilância requerido, conforme exemplos na tabela 8 a seguir.

Título Estrutura Conteúdo Confiabilidade
Revista AUTODATA 1 2 3
Panorama Setorial da 1 2 3
Gazeta Mercantil
(Autopeças)
LAFIS (Estudo 1 2 3
Setorial Autopeças)
www.lafis.com.br
AE Setorial 1 2 3
Automotivo
www.aesetorial.com.br
SERASA (Balanços de 1 2 3
Empresas)
www.serasa.com.br
ANFAVEA 1/2 2 2/3
(Associação Nacional
dos Fabricantes de
Veículos
Automotores)
www.anfavea.com.br
ELETROS 1/2 2 2/3
(Associação Nacional
de Fabricantes de

25

Produtos
Eletroeletrônicos)
www.eletros.org.br
ABINEE 1/2 2 2/3
(Associação Brasileira
da Indústria Elétrica e
Eletrônica)
www.abinee.org.br
SINDIPEÇAS 1/2 2 2/3
(Sindicato Nacional da
Indústria de
Componentes para
Veículos
Automotores)
www.sindipecas.org.br
Jornal Gazeta 1 2 2/3
Mercantil
Jornal Valor 1 2 2/3
Econômico
Tabela 8 – Matriz de Classificação das Fontes de Informação da ABC – Vigilância Econômica.

Legenda:
Estrutura: Conteúdo: Confiabilidade:
1 – Formal 1 – Primária 1 - Alto risco
2 – Informal 2 – Secundária 2 - Confiança subjetiva
3 - Altamente confiável

Coletadas as informações, as mesmas deverão ser organizadas, classificadas, indexadas e
resumidas conforme exemplos na tabela 9 a seguir, visando facilitar sua recuperação
quando necessário.

Título Informação Relevância Confiabilidade Resumo Descritores
LAFIS Estudo Setorial 1 3 Relatório setorial Panorama do
www.lafis.com.br Autopeças contendo ranking setor
(18.12.2002) e desempenho
das principais
empresas,
faturamento do
setor,
segmentação da
demanda e da
oferta, dados de
importação e
exportação,
fornecedores de
insumos,
investimentos,
perspectivas para
o setor, etc.

26

SERASA Balanço 3 3 Balanço Balanços
www.serasa.com.br Financeiro da Financeiro da financeiros
DANISA DANISA de empresas
(2002)
SINDIPEÇAS Informativo 1 3 Informativo Panorama do
www.sindipecas.org.br Sindipeças mensal contendo setor
(julho 2003) informações
sobre
desempenho do
setor, mercado
de reposição,
negociações
internacionais
Tabela 9 – Matriz de Tratamento e Avaliação das Fontes de Informação da ABC – Vigilância Econômica.

Legenda:

Relevância: Confiabilidade: Descritores:

1 - Essencial 1 - Alto risco Palavras-chaves que

2 - Muito relevante 2 - Confiança subjetiva descrevem o

3 - Relativa relevância 3 - Altamente confiável conteúdo do item

4 – Irrelevante de informação

Observações:

O analista de informação (AI) deverá proceder à coleta de dados/informações nas
fontes definidas periodicamente e também em casos de necessidade de informações
pontuais, e inseri-las no sistema criado.

A Matriz de Tratamento e Avaliação das Informações pode adicionalmente ser
inserida no sistema de informações internas da empresa de modo que não só o AI, mas
também os demais colaboradores da empresa, possam submeter informações que
julgarem pertinentes, bem como consultá-las. Entretanto, antes de serem
disponibilizadas para a empresa, tais informações devem ser sempre checadas e
validadas/corrigidas pelo AI, visando evitar que informações incorretas ou
desnecessárias sejam colocadas no sistema prejudicando sua credibilidade. Da mesma
forma, os usuários do sistema também podem sugerir novas fontes de informação ao
SIC.

27

III.2.5.3.Análise das informações

Nesta etapa o AI deve, com base em seu conhecimento e experiência pessoais e também
em seu conhecimento sobre o negócio, proceder à análise das informações obtidas e
tratadas na fase anterior de modo a gerar os produtos “analisados”, com valor agregado,
que apoiarão a tomada de decisões estratégicas, ou em outras palavras, os produtos
propriamente ditos do SIC.

Observações:

Conforme dito anteriormente, o AI não é especialista em tudo e se for necessário pode
e deve contar nesta etapa com os especialistas no assunto em questão, identificados
quando da realização da auditoria informacional.

Diversas metodologias podem ser utilizadas para auxiliar as análises conforme as
questões a serem respondidas. No caso da ABC, levando-se em conta o diagnóstico
estratégico realizado e as questões relevantes levantadas, recomenda-se a utilização do
Modelo das 5 Forças (Porter), da Análise SWOT e do Benchmarking Competitivo num
primeiro momento, e a Construção de Cenários num estágio mais avançado. Porter e
Cenários são interessantes para a análise do ambiente competitivo, enquanto que
SWOT e Benchmarking Competitivo são ferramentas utilizadas para análise da
concorrência.

III.2.5.4.Geração/Disseminação das informações analisadas

O SIC da ABC deverá entregar dois tipos de produtos:

1. Boletins ou Relatórios Pontuais:

Preparados para atender solicitações específicas de usuários específicos quando da sua
solicitação, e enviados para os mesmos via correio eletrônico quando da sua
solicitação.

2. Boletins Mensais:

Preparados mensalmente e enviados via correio eletrônico para as Gerências Industrial/
Comercial e/ou RH/Financeira conforme o assunto em questão. O conteúdo de tais
boletins fornecerá subsídios para que as questões relevantes identificadas na etapa 1 da
construção do SIC possam ser respondidas.

Observações:

Recomenda-se que tais produtos sejam inseridos no sistema de informações internas
da empresa para que fiquem à disposição de todos os seus colaboradores e para que
possam ser facilmente recuperados quando necessário.

28

III.2.5.5.Avaliação do Sistema

Uma vez implementado e funcionando, é importante que o SIC criado seja constantemente
avaliado, visando estar sempre alinhado à estratégia da empresa, sob 3 aspectos:

1. Quanto ao desempenho de cada uma das etapas que compõem o sistema:

As fontes selecionadas são adequadas?

O formato dos produtos gerados é adequado?

O método de análise utilizado é o melhor?

2. Quanto aos resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados pelo sistema
pelos seus usuários

3. Quanto à adequação dos produtos disseminados com as necessidades reais de
informação da empresa

Assim, recomenda-se que as avaliações do SIC da ABC sejam feitas constantemente:

1. Através de pesquisas sobre a satisfação dos usuários com os produtos recebidos

Para tanto deve-se enviar o Formulário de Avaliação dos Produtos do SIC (anexo 3)
junto com os Boletins/Relatórios Pontuais ou Mensais gerados para o(s) usuário(s) em
questão.

2. Através de avaliações econômicas (indicadores) dos resultados obtidos com decisões
tomadas com base na inteligência adquirida. Exemplos de indicadores poderiam ser:
produtividade, redução de custos, investimentos em qualidade, pessoal, etc.

3. Através de discussões entre o AI e os usuários do sistema visando analisar e otimizar
cada etapa do SIC

29

IV. Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC

Objetivo: Criação e implementação de um SIC 1/3
Empresa: ABC
Início: setembro/2003
Atividades Responsáveis Prazos Cronograma (mês)
(meses)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Contratação do responsável pelo SIC Ger. RH/Financeiro 1
Treinamento/imersão do responsável pelo SIC Ger. RH/Financeiro 1
Auditoria Informacional Analista Informações 1
Análise, seleção e classificação das fontes de Analista Informações 2
informação a serem utilizadas pelo SIC
Definição dos formatos dos produtos do SIC Analista Informações 2
(boletins pontuais e mensais)
Avaliação e aquisição das TICs que poderiam Analista Informações 2
apoiar cada etapa do SIC Responsável TI
Palestra de sensibilização/workshop inicial Analista Informações 1
(apresentação do SIC à empresa)

30

Empresa: ABC
(meses)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Definição e divulgação dos indicadores, Analista Informações 2
método de coleta e análise, que serão utilizados Ger. RH/Financeiro
na avaliação do SIC Ger. Com./Ind.
Definição e divulgação dos indicadores de Analista Informações 2
sucesso de projetos de GC, método de coleta e Ger. RH/Financeiro
análise, que serão utilizados na avaliação do Ger. Com./Ind.
projeto
Definição e divulgação dos indicadores Analista Informações 2
estratégicos do BSC, método de coleta e Ger. RH/Financeiro
análise, que serão utilizados na avaliação do Ger. Com./Ind.
projeto
1ª Palestra de sensibilização periódica Analista Informações 1
(apresentação do status do sistema, primeiros
resultados e benefícios alcançados)

31

Empresa: ABC
(meses)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Análise, criação e implementação de um Analista Informações 1
programa de incentivos ao compartilhamento Ger. RH/Financeiro
de informações Ger. Com./Ind.
1ª Análise de desempenho e otimização das Analista Informações 2
diversas etapas que compõem o SIC
1ª Avaliação do alinhamento do SIC à Analista Informações 2
estratégia da empresa e correções Ger. RH/Financeiro
Ger. Com./Ind.
1ª Avaliação do tamanho da equipe do SIC Analista Informações 1
Ger. RH/Financeiro
Ger. Com./Ind.
Figura 2: Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC.
Fonte: elaboração própria, 2003.

32

V. Avaliação do Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC

Um projeto de Gestão do Conhecimento deve ser periodicamente avaliado, acompanhando-se
o impacto do mesmo na empresa e verificando-se o preenchimento dos gaps identificados e o
cumprimento dos objetivos estratégicos.

Para tanto, uma vez que é difícil quantificar os retornos provenientes do conhecimento, é
preciso basear-se em indicadores mais gerais de sucesso.

Recomenda-se então que no caso da ABC o projeto seja periodicamente avaliado após sua
implementação, pelo AI em conjunto com os usuários do sistema, de duas maneiras:

1. Através de indicadores de sucesso propriamente ditos de projetos de GC tais como:

Crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e orçamentos;

Crescimento do volume de conteúdo e de uso do conhecimento;

Probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um ou dois indivíduos
específicos;

Familiaridade com os conceitos de conhecimento e Gestão do Conhecimento em toda a
empresa;

Alguma evidência de retorno financeiro, seja com relação à atividade de Gestão do
Conhecimento em si ou à empresa como um todo.

2. Através de indicadores de desempenho, tais como os descritos a seguir, utilizando-se para
tanto a ferramenta Balanced Scorecard (BSC):

Perspectiva financeira: faturamento, percentual de custos, percentual de lucros, etc.;

Perspectiva cliente: índice de satisfação do cliente, market share, etc.;

Perspectiva processo: produtividade, percentual de serviços criados, percentual de
informatização, etc.;

Perspectiva renovação e desenvolvimento: horas de treinamento, percentual de soluções
implementadas vindas de funcionários, percentual de rotatividade, etc..

33

VI. Conclusões e Recomendações Finais

O efetivo sucesso de um SIC depende em parte dos fatores identificados no item Fatores
críticos de sucesso de um SIC e portanto recomenda-se que sejam monitorados,
respeitados e seguidos.

Recomenda-se a realização de uma palestra de sensibilização/workshop inicial visando
apresentar o projeto e os benefícios esperados com o mesmo à empresa, e palestras de
sensibilização periódicas visando apresentar o status do sistema e os resultados e
benefícios alcançados (feedback). Com isso é possível manter a alta direção da empresa e
demais colaboradores constantemente informados, envolvidos, comprometidos e
motivados no que se refere ao SIC.

É preciso não esquecer que as tecnologias de informação e comunicação são um meio e
não um fim dentro de um projeto de Gestão do Conhecimento e que, portanto, não se deve
começar a montar um SIC a partir de uma ferramenta tecnológica. Assim, recomenda-se
que num primeiro momento sejam verificadas que TICs (que a empresa já possui ou que
podem ser facilmente adquiridas) poderiam apoiar as diversas fases do SIC de uma forma
mais genérica e não muito profunda. Um projeto mais ambicioso neste sentido só poderá
efetivamente ser realizado quando a empresa estiver mais preparada para receber uma
ferramenta automatizada e quando o SIC estiver funcionando eficazmente por cerca de
dois anos. Isso evitará que a instalação prematura de um pacote de tecnologia ou a seleção
errada de um software afetem seriamente o sistema.

Periodicamente deve-se avaliar se o SIC implementado continua adequado às
necessidades de informação dos usuários e constantemente alinhado à estratégia da
empresa, se os resultados esperados estão sendo alcançados na prática e se as diversas
fases que compõem o sistema poderiam ser otimizadas, e com base nisso propor/efetuar
correções/melhorias.

Uma vez implementado o SIC e verificado se o negócio da ABC continua interessante, a
questão pode ser então desenvolver as competências internas da empresa, remanejar os
colaboradores de forma a colocar as pessoas certas nos lugares certos e reestruturar as
áreas e/ou processos da empresa de forma a se adaptar às novas oportunidades de
negócios, novas tecnologias, ações dos concorrentes, etc. identificadas graças à criação e
implementação do SIC. Isso poderia ser conseguido com um projeto de Páginas Amarelas
que recomendamos fortemente que seja feito na seqüência.

Um outro projeto de Gestão do Conhecimento, que acreditamos caberia bem na ABC num
futuro próximo, é a criação de um Portal do Conhecimento a partir das informações que a
empresa já possui e das que passará a possuir uma vez que o SIC esteja efetivamente
funcionando. Ele possibilitará que o conhecimento interno relativo às pessoas e à empresa

34

seja estruturado de forma objetiva e organizada, permitindo seu acesso fácil e rápida
localização, e em última instância também possibilitará que parceiros externos da ABC
(clientes, fornecedores, etc.) tenham acesso às suas informações se e quando necessário.

35

VII. Bibliografia

CAVALCANTI, Marcos e GOMES, Elisabeth. “Quanto vale o mercado de Gestão do
Conhecimento no Brasil?” Revista Inteligência Empresarial, n.9. Rio de Janeiro: E-
Papers, outubro de 2001.

CAVALCANTI, Marcos, GOMES, Elisabeth e PEREIRA, André. Gestão de Empresas
na Sociedade do Conhecimento: um roteiro prático para a ação. Rio de Janeiro: Campus,
2001.

GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane. Inteligência Competitiva: como transformar
informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

SERRA, Fernando A. Ribeiro, TORRES, Maria Cândida S. e TORRES, Alexandre Pavan.
Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e Casos. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso Editores, 2003.

36

Anexo 1:

Organograma da ABC

Gerência Gerência Comercial e
Administrativa Industrial
Financeira GCI
GAF Gerência da Garantia
da Qualidade
ICQ / RAA
Enc. Recursos Humanos
FRH
Enc. Logística

ILG Coord. Sistema da
Segurança do trabalho Qualidade
Terceiro
ICQ

Medicina do trabalho Motorista
Terceiro ILG Administr. da
Qualidade

IAQ

Auxiliar Líder Manut. e Líder de Líder de Líder de
Administrativo Compras Ferramentaria Produção Expedição Recebimento/
FCP Inspeção Final
FFI IFM IPR IEP I R E

Contabilidade Administração Ferramenteiro Prensistas e Serv. ensaios
Terceiro Pessoal e Fresador Soldadores e calibração
FCO Terceiro F A P IFM IPR Terceiro I M T

Fonte: ABC, 2003.

38

Anexo 2:

Indicadores Econômicos de Desempenho da ABC

500

400

300

200 faturam.
dividas
100 fluxo caixa

0
Fev

Fev

Fev

Fev
Nov

Nov

Nov

Nov
Mai

Mai

Mai

Mai
Mar

Mar

Mar

Mar
Ago

Dez

Ago

Dez

Ago

Dez

Ago

Dez
Set

Set

Set

Set
Jan

Jan

Jan

Jan
Abr

Abr

Abr

Abr
Jul

Out

Jul

Out

Jul

Out

Jul

Out
Jun

Jun

Jun

Jun
-100
2000 2001 2002 2003
-200

Gráfico 1 – Evolução dos Indicadores Econômicos de Desempenho da ABC nos últimos três anos (valores
em R$ x 1000). Fonte: ABC, 2003.

39

Anexo 3:

Formulário de Avaliação dos Produtos do SIC da ABC

Formulário de Avaliação dos Produtos do SIC

Favor preencher o questionário abaixo e enviar ao SIC assim que possível. Sua avaliação,
comentários e sugestões são importantes para que possamos reavaliar e aperfeiçoar
continuamente o SIC, de modo a oferecer sempre produtos de alta qualidade que efetivamente
satisfaçam suas necessidades.

Nome:
Área:
Telefone:
E-mail:
Data:

1. Você está satisfeito com o formato e a forma de entrega dos produtos?
Sim
Não. Por quê?
Em parte. Por quê?

2. Você está satisfeito com a periodicidade dos produtos?
Sim
Não. Por quê?
Em parte. Por quê?

3. O conteúdo dos produtos atendeu as suas necessidades de informação?
Sim
Não. Por quê?
Em parte. Por quê?

4. Do ponto de vista dos resultados práticos obtidos, de que forma o conteúdo dos
produtos contribuiu para melhorar o seu trabalho?

5. Que outras necessidades de informação você possui/gostaria de ver atendidas?

6. Comentários e sugestões:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________


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