1. ‫תכנית בוגרים 3102‬
‫פיתוח צוות בכיר‬
‫לילך דורה‬

2. ‫מה התפקיד של הצוות הבכיר?‬
‫1. ה ‪ Holding‬של הארגון.‬
‫2. כל אחד מחברי הצוות בעל ערך מוסף ייחודי משלו לתחום שבניהולו ולצוות כמכלול.‬
‫3. הצוות הוא גוף מקבל החלטות ברמה כלל ארגונית סביב סוגיות מהותיות .‬
‫4. הצוות מוביל את הארגון להשגת מטרותיו:‬
‫‪‬‬
‫אסטרטגיה, מדיניות , נהלים והסדרה‬
‫‪‬‬
‫שיפור ביצועים – תהליכי עבודה, שיטות עבודה, תפיסות וכיווני פעולה‬
‫‪‬‬
‫פתרון בעיות מערכתיות- חשיבה, תכנון, פיצוח ועיצוב פתרונות‬
‫‪‬‬
‫חיבור בין הפנים החוצה וההפך.‬
‫‪‬‬
‫חיבור בין הממשקים ובין היחידות של הארגון לכדי מכלול אחד‬
‫‪‬‬
‫תרבות ונורמות עבודה של הארגון‬

3. ‫להיות מנהל בכיר בארגון –משמעותי!‬
‫ציפיות ממנהל בכיר:‬
‫‪ ‬אחריות גבוהה על כל הנעשה בארגון‬
‫‪ ‬קבלת החלטות‬
‫‪ ‬חלוקת סמכויות‬
‫‪ ‬אחריות ניהולית כלפי כל המעגלים הרלוונטיים לארגון‬
‫‪ ‬תקשורת פנים ארגונית‬
‫‪ ‬ידע והעברת ידע‬
‫‪ ‬בנייה ופיתוח תשתיות‬

4. ‫מה בין הנהלה שכירה למנהלים בכירים‬
‫כובע ארגוני‬
‫כובע כמנהל תכנית/כספים/אחר‬
‫האם יש לי אוסף של מנהלים בכירים או הנהלה ?‬
‫תפקידי הנהלה שכירה – אחריות כוללת על הארגון‬
‫‪ ‬האם הדיון הוא דיון הנהלה או דיון של מנהלי תכניות?‬
‫‪ ‬מאיזה כובע כל אחד בוחר לדבר?‬
‫‪ ‬האם כל אחד עסוק בסוגיה הארגונית או בהשלכות שלה על האינטרס המקומי‬
‫שלו?‬
‫‪ ‬האם כל אחד מצליח לתת ערך מוסף ייחודי ומשמעותי לשיח ולהשפיע על‬
‫ההחלטות?‬

5. ‫שיקולים בבניית צוות הנהלה שכירה‬
‫הרכב הצוות הבכיר מבטא את כלל המבנה הארגוני וקובע את הדיונים שנעשים‬
‫בארגון, את צוותי קבלת ההחלטות ואת אופי החיבורים‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫מבנה קלאסי מורכב מאנשי ליבה ו"תומכי ליבה".‬
‫הצוות הניהולי הבכיר יבטא את החשיבות שרוצים לתת לכל יחידה.‬
‫הצוות כולל את מי שהארגון מחשיב כרלוונטיים ארגונית וחשובים מערכתית‬
‫צוות ניהולי איכותי הוא צוות שיהיה בו מי שצריך להיות בו ולא יהיה מי שלא צריך.‬

6. ‫שיקולים בבניית צוות‬
‫‪ ‬מבנה הצוות צריך להיות נגזרת של האסטרטגיה הארגונית ללא‬
‫תלות פרסונאלית.‬
‫‪ ‬הצוות צריך להיות בגודל המאפשר עמידה במטרות המיוחסות‬
‫להנהלה‬
‫‪ ‬מנהל יכול לנהל עד 01 איש.‬
‫‪ ‬הערכה כי ניתן לנהל דיון אפקטיבי בקבוצה של עד 7 איש.‬
‫לאחר בניית צוות יש צורך להסדיר חלוקת תפקידים וצורת עבודה:‬
‫‪ ‬הסדרה של תהליכי העבודה עם הצוות –‬
‫‪ ‬על מה מדברים?, איך מדברים?‬

7. ‫חלוקת כוח ומשאבים‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫איך מתנהל תהליך חלוקת הכוח והמשאבים בארגון?‬
‫האם יש מדיניות ברורה לחלוקת משאבים?‬
‫האם מי שקרוב לצלחת - אוכל?‬
‫האם מי שיודע הכי טוב למשוך ממך משאבים מצליח?‬
‫האם לכל מנהל בכיר יש דרגות חופש בתחום המשאבים?‬
‫‪ ‬חלוקת כוח ומשאבים צריכה להיות מותאמת לדרג הניהולי, לצוות הבכיר מתוך‬
‫מדיניות ותפיסה של קריטריונים איך נכון שיחולק הכוח/ העוצמה בארגון ואיך לא.‬
‫עיוות: מנהל כספים‬
‫יותר חזק ממנכ"ל‬
‫עיוות: המזכירה /‬
‫מתאמת שולטת‬
‫במשאבים - ‪Buffer‬‬
‫עיוות: אין חלוקת‬
‫משאבים וכוח,‬
‫"חוקי הג'ונגל"‬
‫פועלים!‬

8. ‫מערכת יחסים‬
‫מנכ"ל ומנהל בכיר‬

9. ‫מינוי וניהול מספר 2‬
‫‪ ‬בחירה של מספר 2 לפי התחום המקצועי מעידה על התפיסה מה הכי חשוב למנכ"ל.‬
‫‪ ‬הארגון פועל לפי המנגנון שמכתיב מספר 2 .‬
‫‪ ‬להיזהר שהוא לא הופך להיות המסננת של רב המידע הארגוני.‬
‫‪ ‬התנהלות מספר 2 מול שאר הגורמים במערכת.‬
‫‪ ‬ערך מוסף גדול בניהול סינרגטי של הזנה הדדית להבדיל מ‪. Yes Man‬‬
‫‪ ‬יכולת לחלוקת עבודה ברורה בין מספר 1 לבין מספר 2 .‬
‫‪ ‬מתי הכמיהה של מספר 2 להחליף את מספר 1?‬
‫‪ ‬שם של בעל התפקיד – מורכבות של השם סגן ועוזר –יצירת בהירות של‬
‫משמעות התפקיד בשם המיוחס לו.‬

10. ‫מערכת יחסים – מנכ"ל ומנהל בכיר‬
‫‪ ‬מערכת היחסים בין מנכ"ל למנהל בכיר מכתיבה היבטים רבים בהתנהלות הארגונית.‬
‫‪ ‬היכולת של המנכ"ל לתת ערך מוסף משמעותי למנהל הבכיר וההפך.‬
‫‪ ‬מרכיבים בקשר:‬
‫‪ ‬מקום למורכבות וקושי מחד עם התגייסות וחתירה משותפת למטרה מאידך.‬
‫‪ ‬כלים ליישום ולמידה‬
‫‪ ‬עיסוק במנהיגות וניהול מעבר למשימה‬
‫‪ ‬יצירת מרחב לעיון מעמיק ומשמעותי בנושאים‬
‫‪ ‬מקום לאתגור המנכ"ל ולשינוי דרכי פעולה בעקבות פידבק מהשטח‬
‫‪ ‬דיווח, עדכון, הבנה משמעותית עם מה שקורה בפועל- תיווך ענייני ומשמעותי‬
‫המאפשר לגשר על פערים , לזהות נורות אדומות ולתת מענה לפתרון בעיות מקומי‬
‫ואסטרטגי.‬

11. ‫הנהלה שכירה אפקטיבית ומוצלחת‬
‫וקשרי ניהול איכותיים ביניכם למנהלי הארגון‬
‫במטה ובשטח‬