1. SERVICE DESIGN &
CUSTOMER EXPERIENCE MGT
POR SERGIO CASTEJON

2. FOTO_PIXA
POR QUE OS BEBÊS
SORRIEM?
“(...) tendemos a colocar significados
adultos sobre o que causa risos nos
bebês. Isso pode nos levar a
interpretações equivocadas.”
Psicólogo Caspar Addyman,
Universidade De Londres

3. FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
#1 ETAPA: PRATICAR EMPATIA
COMO SENTE, VÊ, ESCUTA, FALA, AGE ?
OUVIR E COMPREENDER
VERDADEIRAMENTE.
O QUE PENSA?

4. FOTO_NATIONAL GEOGRAPH
PILARES
 Concentre-se em desenvolver suas
pessoas, antes mesmo do negócio;
 Toda ação começa com um belo
propósito, uma causa, uma crença.
CUSTOMER EXPERIENCE MGT

5. FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
KNOW WHAT
KNOW HOW
KNOW WHY

6. FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
SEM UM PROPÓSITO = SEM DESTAQUE & RELEVÂNCIA NA EXPERIÊNCIA

7. SERÁ?
MAIOR SATISFAÇÃO/CLIENTE MENOR CHURN MAIOR RECEITA MAIOR
SATISFAÇÃO/COLABORADORES
FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC

8. ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE…
FOTO_NATIONAL GEO

9. FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE…
ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE…
O CLIENTE PASSA A…
 ACHAR O SERVIÇO CARO;
 SER ATRAÍDO POR NOVAS
TECNOLOGIAS;
 SE ENCANTAR POR EXPERIÊNCIAS
MAIS INTERESSANTES.

10. FOCO NO ESPECÍFICO PARECE NÃO SER SUFICIENTE.
ARESPOSTA ESTÁ NA RAIZ DO PROBLEMA.

11. GESTÃO DE PONTA-A-PONTA
Considerando um relacionamento de MÚLTIPLAS EXPERIÊNCIAS E
JORNADAS, MÚLTIPLOS PONTOS DE CONTATO e com memória
centrada naquilo que mais pesa em ALGUM INSTANTE-CHAVE.
GERENCIAR BEM A EXPERIÊNCIA COMPLETA de um cliente coloca
a empresa em uma POSIÇAO COMPETITIVA INIGUALÁVEL.
FOTO_TRANSSIB

12. VEJA O CASO:
Cliente recém adquirido na base, passa por uma
experiência de aprox. 3 meses, envolvendo 6 ou
mais ligações, uma visita técnica e troca de
muitas mensagens e acessos na web.
Cada uma das experências foi bem avaliada,
executadas exatamente como prometido - mas
o cliente não gostou mesmo é de ter que passar
por tudo isso.
FOTO_NATIONAL GEO
COMO DESCOBRIR ISSO?

13. FOTO_NATIONAL GEO
COMO UMA ORGANIZAÇÃO FUNCIONA?
 Cria-se um produto, uma forma de ofertar, de
distribuir, de prover suporte, de faturar, etc. – de
avaliar, aperfeiçoar e corrigir.
RARAMENTE SE CUIDA DO TODO.
O QUE É UMA EXPERIÊNCIA DE PONTA-A-PONTA?
MAIS PONTOS DE CONTATO, MAIS COMPLEXIDADE.

14. FOTO_NATIONAL GEO
O QUE É UMA EXPERIÊNCIA DE PONTA-A-PONTA?
MAIS PONTOS DE CONTATO, MAIS COMPLEXIDADE.
COMO O CLIENTE FUNCIONA?
 Como ele percebe tudo isso?
 O que ele realmente quer/ deseja?
 Como ele se sente?

15. MAPEAMENTO DE JORNADAS
CICLO DE VIDA CADEIA DE VALOR PONTOS DE CONTATO
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16. IDENTIFICANDO JORNADAS-CHAVE
FOCO NO QUE É RELEVANTE PARA O CLIENTE
DINÂMICAS INTERFUNCIONAIS PARA DESCOBRIR E
(1) SELECIONAR AS JORNADAS MAIS RELEVATES E
(2) PRIORIZAR PONTOS DE DOR OU ASPECTOS DE SERVIÇOS QUE
MAIS MACHUCAM A EXPERIÊNCIA DOS CLIENTES
PESQUISA S&L PESQUISA POC
VOLUMES
CONTATOS
RECLAMAÇÕES CHURN USO/ CDR
GASTOS/
FATURA
FOCUS GROUP/
ESTUDOS
QUALITATIVOS
OUVIR
FUNCIONÁRIOS
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TOPO | DIRECIONA O JULGAMENTO DOS ESTUDOS
BASE | ANÁLISES ORIENTADAS POR DADOS COM MÚLTIPLAS
FONTES E PERSPECTIVAS (BIGDATA + ESTUDOS QUALITATIVOS)

17. CAMINHO = GRADUALIDADE
Sessões
executivas
para seleção
de jornadas
críticas
2 Solução de
problemas
priorizados em
jornadas
específicas (foco
na integração,
rupturas - fluxos)
Selecionar algumas jornadas
para serem reformuladas/
melhoradas (foco em
alinhamento de linguagem/
mensagem – processos
interfuncionais)
Transformar a experiência do cliente de
maneira geral
(foco em valor percebido, revisão cultural)
1 3 4
 Repensar sobre valores que o cliente +valoriza
 Realinhamento amplo empresarial/ educação
 Envolvimento da linha de frente
 Redesenhar jornadas inteiras
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18. ANALISAR LEVA TEMPO, MAS VALE A PENA!
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19.  Adquirir novos tipos de informação/canais/sistemas e organizá-las de
maneira diferente;
 Criar algorítimos e regressões reutilizáveis;
 Desenvolver competência analítica e no uso de recursos - Bigdata, BI etc.;
 Combinar funções operacionais, marketing, pesquisas de cliente e
inteligência de mercado;
 Combinar aspectos objetivos e tangibilizar aspectos qualitativos/ sensoriais;
 Excercício do consenso entre múltiplas áreas e competências.
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20. RESPEITO AO PRINCÍPIO DE SE DECIDIR COM BASE EM FATOS
É UMA EVOLUÇÃO INQUESTIONÁVEL,
MAS NÃO CAI DO CÉU.
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PASSA POR DESENVOLVER
PENSAMENTO RACIONAL
EM TODA ORGANIZAÇÃO

21. CONHECER A PERFORMANCE ATUAL
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22.  Entender as causas da performance atual (para cada jornada
priorizada);
 Aprofundar significa ouvir clientes e funcionários da linha de frente
– observar sentimentos nas diversas situações;
 Hora de ouvir com isenção e legítimo interesse, observando até
efeitos adversos de decisões e políticas adotadas;
 Hora de examinar a experiência sob a perspectiva do cliente e de
ponta-a-ponta.
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23. REDESENHAR A EXPERIÊNCIA
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24.  Líderes devem evitar tentação de ações de helicóptero e
ditar remédios;
 Embora percebido de fora, as causas costumam ser
rupturas entre áreas e processos internos;
 Somente equipe interfuncionais são capazes de entender
as causas de experiências negativas e resolvê-las na
essência;
 Algumas das experiências decepcionantes provém
comunicação ineficiente, mesmo quando os processos
internos funcionam bem. Excesso ou falta de informação
provocam a mesma coisa.
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25. MAS QUAL A REALIDADE DA
ORGANIZAÇÃO?
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26. ESCOLHA = ESTÁGIO CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO
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27. MUDANÇA DE MENTALIDADE
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28.  Para criar e gerenciar jornadas em lugar de pontos de contato;
 Gerar diferenciação e ganhar competividade real a partir de
experiências positivas e aperfeiçoadas com enfoque do cliente;
 Concentrar-se no que é relevante para o cliente e não dispersar
esforços;
 Sustentar competitividade em escala pela mudança da
mentalidade, de enfoque;
 Efeitos da adoção organizacional por enfoque em jornadas que
geram experiências valorizadas pelo cliente.
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29.  Soluções isoladas, departamentais,
inovaçao top-down.
 Métricas e incentivos desconectados com
foco em pontos de contato
 Processos interfuncionais e empoderados,
inovação vinda da base.
 Métricas e incentivos concatenados com
foco na experiência e no valor que se
propõe a empresa.
CADA VEZ
MENOS…
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CADA VEZ
MAIS…

30. O QUE NÃO MUDA…
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31.  Estabilidade da operação;
 Competência em resolver incidentes
e atacar as causas reais;
 Processos e tecnologia da
informação;
 Treinamento/capacitação;
 Envolvimento da linha de frente;
 Um bom programa para ouvir
efetivamente clientes;
 Ser uma escolha estratégica e não
um movimento isolado.
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32. FOTO_NATIONAL GEO
E O QUE FAZER DE NOVO?
O QUE MUDA / O QUE NÃO MUDA
A gestão dos pontos de contato é insuficiente, mas
continua relevante. Ela provem valiosas informações e
fontes de insights.
É preciso incorporar as jornadas do cliente nos modelos
operacionais de 4 modos:
 Identificar jornadas em que precisam brilhar
 Entender como está performando em cada uma delas
 Construir processos interfuncionais para redesenhar e
suportar tais jornadas
 Instituir mudança cultural e melhoria continua para
suportar as iniciativas em escala

33. SERVICE DESIGN &
CUSTOMER EXPERIENCE MGT
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