Gestão hoteleira - caso hilton h honors

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Gestão hoteleira - caso hilton h honors

  1. 1. CASO 4 HILTON HHONORS WORLDWIDE: AS BATALHAS PELA FIDELIDADE John Deighton e Stowe Shoemaker A cadeia Hilton Hotels considera os programas de fidelidade de clientes freqüentes como a mais importante ferramenta de marketing do setor, orientando esforços promocionais e de atendimento ao cliente fiel. Como a administração do programa internacional de prêmios aos clientes dos Hotéis Hilton deve reagir quando um concorrente apresenta um lance mais alto no jogo da fidelidade? Jeff Diskin, chefe do Hilton HHonors® (programa de premiação de clientes do Hilton), abriu o The Wall Street Journal em 2 de fevereiro de 1999 e leu a seguinte manchete: “Hotéis elevam as apostas no jogo da viagem de negócios”. A reportagem prosseguia: A Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc. garantiu revelar amanhã um audacioso programa de fidelidade de hóspedes freqüentes com o qual a empresa espera atrair mais executivos em viagens de negócios para seus hotéis Sheraton, Westin e outros. Acompanhado por uma campanha publicitária de 50 milhões de dólares, o programa avança um passo e eleva as apostas no jogo dos programas de fidelidade de que participam grandes corporações hoteleiras, entre elas a Starwood e suas rivais Marriott, Hilton e Hyatt.1 Não escondendo sua preocupação, Diskin reagiu: Esse pessoal está elevando seus custos e provavelmente os meus também. Estão reduzindo a eficiência em custo da mais importante ferramenta de marketing do setor, sustentando um déficit gerado pelos próprios programas. Programas de fidelidade sempre ocuparam posição principal no modo como atraímos e conservamos nossos melhores clientes há mais de uma década. Mas esses programas são eficientes em custo apenas o tanto quanto nossos concorrentes permitam que sejam. Programas de marketing de fidelidade A idéia de premiar a fidelidade teve suas origens nos cupons e selos de troca. Primeiro no início do sécu- 1 lo XX e mais tarde na década de 1950, os Estados Unidos presenciaram surtos frenéticos de troca de selos, que de tão intensos suscitaram uma onda de investigações feitas pelo Congresso. Os varejistas forneciam a seus clientes pequenos selos adesivos na proporção da quantia gasta em suas compras. Esses selos deveriam ser colados em cadernetas e, depois, resgatados em troca de mercadoria. O operador mais conhecido na época era a S&H Green Stamp Company. Esses surtos duraram cerca de 20 anos cada um e declinaram quando a paixão dos clientes por colecionar selos também se retraiu, e os vendedores chegaram à conclusão de que qualquer vantagem que tiveram em certa época fora corroída por concorrentes que rivalizavam com eles. A forma moderna do marketing de fidelidade surgiu em 1981, quando a American Airlines introduziu o programa Advantage de viajantes freqüentes, que oferecia ‘milhas’ proporcionais às milhas viajadas, podendo ser resgatadas por viagens gratuitas. Essa foi a resposta da empresa à pressão competitiva que ocorreu em seguida à desregulamentação do setor aeroviário. O programa da American Airlines não precisava de selos pois aproveitava a capacidade de armazenagem de dados dos computadores. Logo os administradores do programa perceberam que tinham em mãos uma ferramenta que não apenas premiava a fidelidade, mas identificava por nome e endereço as pessoas que mais contribuíam para grande parte das receitas da empresa aérea e possibilitava, assim, um relacionamento pessoal com elas. Empresas concorrentes lançaram seus próprios programas, mas, diferentemente dos programas de selos, os programas de milhagem pareciam sobreviver à rivalidade. Em 1990, quase todas as empresas aéreas os ofereciam. No final da década de 1990, nos Estados Unidos, a Delta Air Lines e a United Airlines reuniram seus programas em um só, e o mesmo fizeram a American Airlines e a US Airways. Fora dos Estados Unidos, a United Airlines e a Lufthansa se uniram a The Wall Street Journal, 2 fev. 1999, p. B1. Business School Case 9-501-010. O professor John Deighton, da Harvard Business School, e o professor Stowe Shoemaker, da William F. Harrah College of Hotel Administration, University of Nevada, Las Vegas, prepararam este caso como base para discussão em sala de aula. O caso reflete o status da Hilton Hotels Corporation e da Hilton HHonors Worldwide, em janeiro de 1999. O Hilton fez inúmeras mudanças desde aquela época, incluindo a compra pela Hilton Hotels Corporation da Promus Hotel Corporation. 18 mar. 2002. Reprodução permitida por Harvard Business School.
  2. 2. 2 onze outras empresas aéreas e formaram a Star Alliance, e a American, a British e quatro outras formaram uma aliança denominada Oneworld. Nessas alianças, os vôos que se qualificavam a milhas de qualquer das empresas aéreas associadas podiam ser creditadas pelo viajante freqüente à empresa aérea de sua preferência. Próximo do final da década, programas de fidelidade controlados por computador eram comuns em muitos setores de serviços, incluindo locação de automóveis, lojas de departamentos, varejo de vídeos e livros, cartões de crédito, salas de cinema e o setor hoteleiro. O SETOR HOTELEIRO As cadeias hoteleiras e suas respectivas marcas foram um fator importante no mercado global de hotelaria, que conta, ao todo, com 13,6 milhões de quartos.2 As cadeias ofereciam serviços de reserva, operações de vendas em campo, administração de programas de fidelidade e gerenciamento de hotéis sob nomes muito conhecidos como Hilton e Marriott. TABELA 1 A Tabela 1 apresenta detalhes das sete maiores cadeias hoteleiras dos Estados Unidos que concorrem no segmento de hotéis de negócios. Embora as marcas representassem qualidade, a padronização de operações era menor em cadeias de hotéis do que em muitos outros serviços. A razão era que, por detrás da experiência de um consumidor com marca de hotel, poderia existir um dentre muitos métodos de controle. Um hotel de marca poderia ser de propriedade da cadeia e ser gerenciado por ela, mas também poderia ser de propriedade de um terceiro e ser gerenciado pela cadeia, ou de propriedade da cadeia e gerenciado por um franqueado ou, em alguns casos, de propriedade do franqueado e gerenciado por ele. Havia casos em que uma cadeia gerenciava as marcas de outra e vice-versa, pois uma das cadeias podia ser franqueada da outra. A Starwood, por exemplo, dirigia hotéis sob a marca Hilton na qualidade de franqueada desta última. Portanto, as informações sobre procedimentos operacionais de concorrentes circulavam pelo setor com bastante liberdade. A indústria de hospedagem dos Estados Unidos Quartos Unidades hoteleiras próprias Unidades hoteleiras franqueadas Contratos de gerenciamento 1.764 339.200 49 936 776 90 2.700 447.967 76 2.439 185 Hilton Hotels Corp.c 11 272 91.060 39 207 16 Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc.d 72 695 212.950 171 291 233 Hyatte 45 246 93.729 ND ND ND Carlson Hilton Internationalg 50 581 112.089 1 542 38 50 224 62.941 154 0 70 Promush 11 1.398 198.526 160 1.059 179 Países Unidades hoteleiras Marriott Internationala 53 Bass Hotels and Resortsb f Fonte: Organização Mundial do Comércio e informações das empresas. a Inclui Marriott Hotels, Resorts and Suites; Courtyard, Residence Inn, TownePlace Suites, Fairfield Inn, SpringHill Suites, Marriott Vacation Club International; Conference Centers, Marriott Executive Residences, Ritz-Carlton, Renaissance, Ramada International. b Inclui InterContinental, Forum, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge. c Inclui Hilton Hotels, Hilton Garden Inns, Hilton Suites, Hilton Grand Vacation Clubs e Conrad International. d Inclui St. Regis, Westin Hotels and Resorts, Sheraton Hotels and Resorts, Four Points, Sheraton Inns, The W Hotels. Não inclui outros hotéis de propriedade da Starwood com bandeiras de outras marcas (93 unidades hoteleiras para 29.322 quartos). e Inclui Hyatt Hotels, Hyatt International e Southern Pacific Hotel Corporation (SPHC). Por ser uma corporação de propriedade privada, a empresa não divulga a composição de quartos entre unidades hoteleiras próprias, franqueadas e contrato de gerenciamento. f Inclui Radisson Hotels Worldwide, Regent International Hotels, Country Inns and Suites. g Uma subsidiária totalmente própria antes conhecida como Ladbroke Group. Na primavera de 1999, o Ladbroke mudou seu nome para Hilton Group PLC, dando ênfase aos hotéis. h Inclui marcas como Doubletree, Red Lion, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Embassy Suites e Homewood Suites. 2 Dados da Organização Mundial do Comércio.
  3. 3. 3 Consumidores Para grande parte dos norte-americanos, a estada em um hotel era um evento relativamente raro. Dos 74 por cento de norte-americanos que viajavam em um ano, somente 41 por cento usavam hotéis, motéis ou resorts. O mercado no qual a Hilton concorria era menor ainda, definido por pontos de preço e de finalidade da viagem e dividido entre segmentos de negócios, convenções e lazer. O segmento de negócios era responsável por um terço de todos os pernoites no mercado atendido pelo Hilton. Para cerca de dois terços dessas estadas, as taxas cobradas eram negociadas entre o empregador do hóspede e a cadeia; porém, visto que a maioria das corporações negociava taxas com duas e até mesmo três cadeias de hotéis, os executivos em viagem gozavam de certa liberdade de escolha do hotel onde se hospedariam. Cerca de um terço deles não tinha acesso a taxas corporativas negociadas e tinha total liberdade para escolher seu hotel. O segmento de convenções, que compreendia viagens cujo intuito eram convenções, conferências ou outras reuniões, era responsável por outro terço de pernoites no conjunto competitivo da cadeia Hilton. Nesse caso, a escolha do hotel estava nas mãos de um pequeno número de organizadores profissionais de conferências, normalmente funcionários de associações profissionais e grandes corporações. O segmento de lazer era responsável pelo terço final. Hóspedes desse segmento eram sensíveis ao preço e costumavam escolher entre pacotes que incluíam empresa aérea, carros, excursões e hotel, organizados por um número pequeno de atacadistas e organizadores de excursões, com taxas descontadas abaixo da média daquelas cobradas de executivos em viagens de negócios. Embora, como um todo, as cadeias atraíssem demanda de todos os segmentos, alguns hotéis individuais tendiam a atrair parcelas desproporcionais de um segmento ou de outro. Hotéis do tipo resort atendiam a hóspedes de lazer e alguns participantes de convenções; hotéis mais orientados a convenções dependiam de viagens de grupos e de executivos, e hotéis próximos de TABELA 2 Marriott International Starwood Hotels and Resorts Hyatt Hotels Hilton Hotels Hilton International 339.200 quartos 212.900 quartos 93.700 quartos 91.100 quartos 62.900 quartos TABELA 3 Segmentos de preços no setor de hospedagem • Luxo: preço médio de tabela acima de 125 dólares, hotéis de serviço completo com atrativos de luxo para hóspedes de lazer e comodidades especiais para mercados de negócios e reuniões. Entre as cadeias desse segmento estão Four Seasons, Hilton, Hyatt, InterContinental (marca da Bass Hotels and Resort), Marriott Hotels and Resorts, Renaissance (marca da Marriott International), Ritz Carlton (também marca da Marriott International), Sheraton (marca da Starwood Hotels and Resorts) e Westin (também marca da Starwood Hotels and Resorts). • Alto nível: preço médio de tabela entre 100 e 125 dólares, hotéis de serviço completo com as comodidades costumeiras. Inclui a maioria das marcas que oferecem suítes e estadas curtas. Crowne Plaza (marca da Bass Hotels and Resort), Doubletree Guest Suites (marca da Promus Hotel Corp.), Embassy Suites (também marca da Promus Hotel Corp.), Radisson (marca da Carlson Worldwide Hospitality) e Hilton Inn e Clarion (marca da Choice Hotels) são todos exemplos de cadeias nesse segmento. • Mercado de nível médio com alimentos e bebidas (A&B): preço médio de tabela entre 60 e 90 dólares, hotéis de serviço completo com níveis de serviço e comodidades inferiores às do segmento de alto nível. Entre os exemplos estão Best Western, Courtyard (marca da Marriott International), Garden Inn (marca da Hilton), Holiday Inn (marca da Bass Hotels and Resorts) e Howard Johnson (marca da Cendant). • Mercado de nível médio sem A&B: preço médio de tabela entre 45 e 70 dólares, com serviços limitados e comodidades comparáveis às do segmento de nível médio com A&B. Figuram como exemplos de cadeias desse segmento Hampton Inns (marca da Promus), Holiday Inn Express (marca da Bass Hotels and Resorts) e Comfort Inn (marca da Choice Hotels). • Econômico: preço médio de tabela entre 40 e 65 dólares, com serviços limitados e algumas comodidades. Fairfield Inn (marca da Marriott International), Red Roof Inn, Travelodge e Days Inn of America (marca da Cendant) são exemplos de cadeias de classe econômica. • Baixo preço: preço médio de tabela entre 30 e 60 dólares, com serviço limitado e comodidades básicas. Motel 6, Super 8 e Econo Lodge são as cadeias mais conhecidas nesse segmento. • Estada prolongada: preço médio de tabela entre 60 e 90 dólares, projetado para estada prolongada e dirigido a esse mercado. A Marriott International tem duas marcas nesse segmento: Residence Inn by Marriott e TownePlace Suites. Outras cadeias são a Homewood Suites (marca da Bass Hotels and Resorts), Summerfield Suites e Extended Stay America. Fonte: Cadeias de hospedagem nos Estados Unidos, segmentadas pela RealTime Hotel Reports Inc., autora do 1998 Lodging Survey.
  4. 4. 4 aeroportos eram preferidos por clientes em viagem de negócios,por exemplo.Entretanto,esses esquemas de segmentação ocultavam o fato de que os indivíduos em segmentos diferenciados por propósito de viagem e pontos de preço muitas vezes eram as mesmas pessoas. Hóspedes freqüentes hospedavam-se em hotéis de vários tipos e segmentos de preços, dependendo, por exemplo, se a estada era uma despesa profissional reembolsável, se eram férias ou uma despesa pessoal. Concorrência Quatro grandes marcas globais dominavam o mercado de hotéis de classe executiva (veja a Tabela 2, na página anterior). Cada uma concorria em mais de um ponto de preço. A Tabela 3 apresenta os pontos de preço no setor, e a Tabela 4, a distribuição de marcas pelos pontos de preço. Starwood: Em 1991, Barry Sternlicht construiu a Starwood Hotels and Resorts Worldwide a partir de um fundo de investimentos em bens imobiliários. Em janeiro de 1998, a Starwood comprou a Westin Hotels and Resorts. Um mês depois comprou a ITT Corporation, que incluía a Sheraton Hotels and Resorts, após uma guerra com a Hilton Hotels Corporation, que foi alvo de grande publicidade. No final daquele ano, a Starwood tinha sob gerenciamento unificado as marcas Westin, Sheraton, St. Regis, Four Points e Caesar’s Palace. Recentemente, a empresa anunciou planos para criar uma nova marca, a W, dirigida a profissionais mais jovens. Marriott: a Marriott International dirigia e franqueava hotéis sob as marcas Marriott, Ritz-Carlton, Renaissance, Residence Inn, Courtyard, TownePlace Suites, Fairfield Inn, Springhill Suites e Ramada International; também dirigia centrais de conferências e oferecia hospedagem corporativa. O Host Marriott, fundo de investimentos imobiliários, era proprietário de algumas unidades hoteleiras dirigidas pela Marriott International, bem como de algumas da Hyatt, Four Seasons e Swissotel. Hyatt: a família Pritzker, de Chicago, era proprietária da Hyatt Corporation, a única grande cadeia de hotéis de propriedade privada. A corporação compreendia a Hyatt Hotels, que operava hotéis e resorts nos Estados Unidos, no Canadá e no Caribe, e a Hyatt International, que operava no exterior. A Hyatt também era proprietária do Southern Pacific Hotel Group, cadeia de hotéis de três e quatro estrelas com sede na Austrália. Embora a operação dessas empresas fosse independente, elas promoviam programas de marketing em conjunto. A década de 1990 foi uma época de consolidação e racionalização no setor de hospedagem, em parte devido à aplicação de tecnologias de informação a sistemas de reservas e controle de operações. Eis o que Jeff Diskin comentou a respeito dessa tendência: Historicamente, maior sempre significou melhor, porque resultava em economias de escala e marcas maiores e melhores para alavancar. Historicamente, grandes operadores podiam ganhar mesmo que não realizassem um trabalho particularmente bom em serviços, desempenho ou programas. Agora [após a negociação da Starwood], há um outro grande operador. Teria sido muito bom que esse operador fosse a Hilton, que era a maior cadeia de hotéis do mundo. Porém, ser a maior não é a única maneira de ser a melhor. MARKETING DA MARCA HILTON Essa marca era controlada por duas corporações que não tinham nenhuma relação entre si, a Hilton Hotels Corporation (HHC), com sede em Beverly Hills, na Califórnia, e a Hilton International (HIC), com sede perto de Londres, na Inglaterra. Entretanto, em 1997, a HHC e a HIC chegaram a um acordo para reunificar a marca Hilton no mundo todo. As empresas concordaram em cooperar em vendas e marketing, padronizar operações e executar o programa de fidelidade Hilton HHonors em todos os hotéis da HHC e da HIC. No final de 1998, a HHC alienou seus interesses em cassinos e anunciou “uma nova era como uma empresa dedicada a hotéis”. TABELA 4 Segmentos atendidos pelas principais cadeias Luxo Alto nível Mercado de nível médio com alimentos e bebidas Hilton X X X Hyatt X Marriott X X X Starwood X X X Fonte: Registros das empresas. Mercado de nível médio sem alimentos e bebidas X Econômico X Baixo preço Estada prolongada X X
  5. 5. 5 A saída do ramo do jogo, a reunificação do marketing mundial da Hilton e a extensão da marca para o mercado de nível médio sob a marca Hilton Garden Inn foram iniciativas que ocorreram em 1997, após a nomeação de Stephen F. Bollenbach como presidente e diretor executivo da Hilton. Ele havia trabalhado primeiro como diretor financeiro da Marriott e também como diretor financeiro da Disney e levou para a Hilton sua paixão por branding. Para alguns membros da equipe administrativa da Hilton, o foco no desenvolvimento da marca foi bem-vindo, como um gerente observou: A vantagem da Hilton é ter um nome famoso, mas um fator potencialmente limitador tem sido um produto muito variado e o desafio de gerenciar as expectativas dos clientes com tamanha variedade de ofertas de produtos. Visto que a Hilton tem de tudo, desde unidades hoteleiras mundialmente famosas como The Waldorf-Astoria e Hilton Hawaiian Village até as pequenas Hilton Garden Inns que atendem ao mercado de nível médio, é importante dar aos consumidores um sentido claro do que esperar dos vários tipos de hotéis. Em meados de 1999, as unidades hoteleiras que ostentavam a marca de hotéis Hilton compreendiam: • • • • • 39 de propriedade total ou parcialmente da HHC nos Estados Unidos; 207 franqueados pela HHC a gerentes terceirizados nos Estados Unidos; 16 gerenciados pela HHC nos Estados Unidos em nome de terceiros proprietários; 10 gerenciados internacionalmente sob a marca Conrad International da HHC; 220 gerenciados pela HIC em mais de 50 países, exceto nos Estados Unidos. Os executivos do programa Hilton HHonors trabalhavam para esses 492 hotéis e seus 154 mil quartos. O ano anterior havia sido um sucesso; as receitas ficaram na faixa de 158 dólares por noite por hóspede, e a taxa de ocupação ultrapassou o ponto de equilíbrio. Hotéis como os da rede Hilton tendiam a cobrir custos fixos com cerca de 68 por cento de ocupação, e 80 por cento de toda receita obtida com níveis de ocupação superiores destinavam-se diretamente à linha de lucro. Os custos de propaganda, de vendas e de outros custos de marketing (um componente dos custos fixos) para esse grupo de hotéis não foram divulgados, mas a norma no setor é de 750 dólares por quarto por ano.3 3 4 O programa Hilton HHonors® Hilton HHonors foi o nome que a Hilton deu a seu programa projetado para desenvolver fidelidade à marca Hilton no mundo todo. A Hilton HHonors Worldwide (HHW) dirigia o programa não como um centro de lucro, mas como um serviço prestado às duas empresas controladoras, a HHC e a HIC. O programa devia atingir o ponto de equilíbrio a cada ano e medir sua eficácia por meio de um conjunto complexo de medições. Jeff Diskin dirigia a empresa de responsabilidade limitada com um quadro de 30 funcionários, um vice-presidente que supervisionava os esforços de marketing do programa e um vice-presidente para supervisionar a parte operacional e o atendimento ao cliente. A Tabela 5 apresenta a demonstração de resultados da HHW. Qualquer pessoa podia se inscrever no programa Hilton HHonors, sem nenhum encargo. Os participantes ganhavam pontos que eram acumulados em sua conta do Hilton HHonors sempre que se hospedavam em hotéis HHC ou HIC. Ao acumular pontos suficientes no programa HHonors, os participantes podiam trocá-los por estadas em hotéis HHonors, ou usá-los para comprar produtos e serviços de empresas parceiras, ou convertê-los em milhas em programas de viajantes freqüentes de empresas aéreas. A Figura 1 apresenta a distribuição de pontos entre participantes do programa, detalhada nos textos a seguir. Havia quatro níveis de sócios: Blue, Silver, Gold e Diamond. Em 1998, na Classe Blue, o programa funcionava dessa forma: • • Quando um associado se hospedava em um hotel Hilton pagando a taxa denominada executiva,4 o hotel normalmente pagava 4,5 centavos à Hilton HHonors Worldwide (HHW) por dólar sobre o demonstrativo de despesas do cliente (total cobrado do hóspede, sem impostos). A HHW creditava dez pontos por dólar do demonstrativo na conta Hilton HHonors do cliente. Hóspedes da rede Hilton podiam ganhar milhas em programas de viajantes freqüentes de empresas aéreas parceiras pela mesma estada que lhes rendia pontos no HHonors, prática conhecida como Double Dipping® (Dose Dupla). (A cadeia Hilton era a única que oferecia Double Dipping: nos programas de fidelidade de outras cadeias, os hóspedes deviam escolher entre pontos no programa Por questão de consistência no cálculo entre participantes de classes, presuma uma ocupação de 70 por cento. A informação dada nesse parágrafo foi mascarada. Nenhum dado desse tipo está disponível ao público, e esses dados não devem ser interpretados como indicativos de informações particulares da HHC nem da HIC. O Hilton distinguia entre três tipos de taxa. As ‘taxas executivas’ eram maiores que as ‘taxas de passeio’, que, por sua vez, eram maiores que as ‘taxas inelegíveis’ (ou taxas sem direito a créditos ou bônus), que se referiam a taxas de grupos de turismo, taxas de tripulação de empresas aéreas e outras taxas de grandes descontos.
  6. 6. 6 TABELA 5 Hilton HHonors Worldwide: Demonstração de resultados — 1998 (Embora esses dados reflitam a situação econômica em termos gerais, certas informações sensíveis à concorrência foram mascaradas.) (em milhares de dólares) Receita Contribuição dos hotéis Interna Internacional Contribuições de parceiros estratégicos $39.755 $10.100 $18.841 $1.141 Taxas de inscriçãoa Total Despesa Resgates Pagamentos em dinheiro a hotéis $69.837 $12.654 $9.436 $17.851 $7.273 $4.236 $17.988 Passivo diferidob Compras de milhas aéreas Despesas com aquisição de participantes Despesas de comunicação com participantes Despesas de administração do programa Total $69.438 Renda líquida $399 Fonte: Registros da empresa (mascarados). Observação dos autores deste caso: Por questão de consistência no cálculo entre classes de participantes, admita uma receita média por pernoite de 158 dólares por quarto. Admita que as milhas aéreas são compradas da empresa aérea pela Hilton por 1 centavo por milha. a Somente de participantes do programa Hilton Senior HHonors. O programa Senior HHonors convidava pessoas com mais de 60 anos para receber descontos em estadas em troca de uma taxa de inscrição. Os outros participantes do HHonors não pagam essa taxa. b Foram emitidos mais pontos do que resgatados. Do balanço a pagar foi cobrado um ativo diferido na declaração de resultados da HHW com base na estimativa da proporção de pontos que seriam realmente resgatados. FIGURA 1 Como funciona o programa Hilton HHonors. Hilton HHonors Worldwide Vende milhas Fornece pontos Hotel 2 Ganha pontos Recebe dinheiro Recebe dinheiro Hotel 1 Resgata pontos por estada Hóspede Ganha pontos Ganha milhas Recebe dinheiro Empresa aérea Resgata milhas por vôo
  7. 7. 7 • • • do hotel ou milhas no programa da empresa aérea.) Se o associado preferisse o Double Dipping, a HHW comprava milhas da empresa aérea escolhida e as creditava na conta de viajante freqüente desse hóspede, à razão de 500 milhas por estada. Se o hóspede usasse seus pontos para pagar por uma estada, a HHW reembolsava o hotel que o hospedou com uma quantia maior do que os custos incrementais em relação ao custo de deixar o quarto vazio, porém menor do que a receita de um hóspede pagante. Os pontos necessários para ganhar uma estada dependiam da classe do hotel e baixavam quando a taxa de ocupação era menor. Como exemplo, as taxas de resgate iam de 5 mil pontos para um desconto de 50 por cento sobre o custo de 128 dólares por um final de semana no Hilton Albuquerque até 25 mil pontos por uma noite grátis em um final de semana no Hilton Boston Back Bay, cuja diária era de 239 dólares. Vários prêmios exóticos eram oferecidos, como uma viagem de aventura com direito a um mergulho no mar Vermelho, com sete noites para duas pessoas por 350 mil pontos, incluindo hotel e passagem aérea. Os associados ganhavam pontos por locação de automóveis, vôos em empresas parceiras, utilização do Hilton Credit Card da American Express ou compra de produtos promovidos por mala direta por parceiros como FTD Florists e Mrs. Field’s Cookies. Também podiam comprar pontos: dez dólares por mil pontos até 20 por cento dos pontos necessários para um prêmio. Os associados tinham outros benefícios além de estadas grátis. Dispunham de um número de telefone exclusivo que lhes dava prioridade em reservas. O check-in era mais rápido porque as informações sobre suas preferências já estavam arquivadas; eram favorecidos em relação a não-associados quando solicitavam check-out tardio. Se estivessem insatisfeitos, recebiam um certificado que lhes garantia um upgrade de quarto em troca de uma carta em que explicasse a causa de sua insatisfação. Pontos podiam ser trocados por milhas aéreas e vice-versa, ou serem usados para comprar produtos de empresas parceiras, como passagens aéreas, flores, Mrs. Field’s Cookies, bicicletas Cannordale, inscrição no AAA (American Automobile Association), Princess Cruises e locação de automóveis. Os associados passavam para o nível Silver VIP quando se hospedavam em hotéis HHonors quatro vezes por ano. Recebiam um bônus de 15 por cento sobre pontos Base; um bônus de 5 mil pontos após sete estadas em um trimestre e um desconto de 10 mil pontos quando resgatavam um prêmio que custasse 100 mil pontos. Também recebiam um certificado de upgrade para o melhor quarto do hotel depois de cada cinco estadas. Os associados passavam para o nível Gold VIP quando se hospedavam em hotéis HHonors por dezesseis vezes ou por 36 noites ao ano. Recebiam um bônus de 25 por cento sobre pontos Base; um bônus de 5 mil pontos após sete estadas em um trimestre e um desconto de 20 mil pontos quando resgatavam um prêmio que custasse 100 mil pontos. Um certificado de upgrade lhes era fornecido para o melhor quarto do hotel após cada cinco estadas e um upgrade para o melhor quarto do hotel no momento do check-in. A Tabela 6 mostra a atividade dos associados da HHW em 1998. TABELA 6 Atividades pagas de participantes em 1998 Participantes (.000) Diamond Participantes ativos em 1998 (.000) Estadas Pernoites Despesa Estadas por Pernoites pagas pelos pagos pelos sobre a qual participante por participarticiparticiganharam ativo pante ativo pantes pantes pontos em 1998 em 1998 (.000) (.000) Pernoites de prêmio resgatados por participantes ($.000) 24 20 310 521 $62.000 15,5 26,1 27.000 Gold 220 84 1.110 1.916 $266.000 13,2 22,8 34.200 Silver 694 324 1.023 1.999 $341.000 3,2 6,2 70.200 Blue 1.712 992 1.121 2.579 $439.000 1,1 2,6 48.600 Total 2.650 1.420 3.564 7.015 $1.108.000 2,5 4,9 180.000 Fonte: Registros da empresa. (Determinadas informações, sensíveis à concorrência, foram mascaradas.)
  8. 8. 8 Os associados de primeira linha — ao todo um por cento — passavam para o nível Diamond VIP. Esse nível não era mencionado no material promocional e nenhum benefício era prometido. Diskin explicou o porquê: Nossa meta na época era prometer menos e oferecer mais. Se você freqüenta muito o hotel, agradecemos, e, como prêmio, queremos lhe oferecer o nível Diamond VIP. Causamos muito mais impacto, criamos mais afinidade e conseguimos mais investimento do cliente se fizermos algo inesperado. Falando do setor como um todo, nunca devemos fazer promessas excessivas porque isso leva o público a achar que tudo não passa de ilusão e porque isso torna mais difícil entregarmos valor genuíno. Além disso, em 1998, foram registradas mais 712 mil estadas com média de 2,4 pernoites para as quais nenhum cartão de participante do Hilton HHonors foi apresentado. Em vez disso, o hóspede solicitava resgate de milhas aéreas, e o hotel capturava os números de identificação de associados de programas de milhagem e atribuía ao cliente um único número de identificação no banco de dados do hotel. As despesas durante essas estadas totalizaram 327 milhões de dólares. Hóspedes identificados por seus números de inscrição no HHonors ou em programas de milhas aéreas ocuparam 22,5 por cento de todos os quartos ocupados na rede Hilton Hotels e Hilton International em um ano. Representavam uma proporção muito menor em relação ao total de clientes que se hospedavam na rede Hilton em um ano, porque tendiam a ser hóspedes freqüentes. A pesquisa da Hilton constatou que os participantes do Hilton HHonors gastavam cerca de 4,6 bilhões de dólares em hospedagens por ano, nem todas elas nos hotéis Hilton. O setor estimou que os participantes de programas de hóspedes freqüentes de todas as cadeias de hotéis importantes representavam um mercado de 11,1 bilhões de dólares, e que o participante médio pertencia a 3,5 programas. Princípios lógicos para o programa 1. Gerenciamento de receita e rendimento A lucratividade dos hotéis é extremamente sensível à receita. Uma tendência no setor era nomear um ‘gerente de receita’ para cada unidade hoteleira a fim de supervisionar as decisões do dia-a-dia que afetavam a receita dessa unidade. Modelos de gerenciamento de rendimento eram algoritmos probabilísticos, que auxiliavam esses gerentes a estabelecer políticas de reserva, usando dados históricos e outros dados estatísticos para fazer recomendações sempre atualizadas referentes aos padrões de reserva do hotel e ao preço que se ofereceria a determinado hóspede. Estudos de simulação tinham mostrado que, quando a reserva era orientada por um bom modelo de gerenciamento de rendimento, a receita de uma empresa crescia 20 por cento com uma simples política de “primeiro a chegar, primeiro a ser atendido, preço fixo”. No setor de hotelaria, o gerenciamento eficaz de rendimento significava utilizar um modelo para prever quando haveria grande probabilidade de um quarto ficar desocupado devido a cancelamento ou não-comparecimento, bem como para orientar os negócios a hóspedes que podiam pagar mais e que ficavam por mais tempo no hotel. Preços variáveis significavam que a diária cobrada por um quarto não dependia apenas de seu tamanho e de suas comodidades, mas também da data da reserva, do dia de ocupação, da duração da estada e das características do cliente, que, dentre todos os fatores, eram as mais problemáticas. O modelo precisava dessas características para estimar o ‘custo da recusa’, isto é, o custo de recusar um cliente. Esse custo, por sua vez, dependia do futuro valor de vida útil do cliente para a cadeia, uma função de sua disposição de pagar e de sua fidelidade anterior à cadeia. Essas variáveis eram consideradas ‘brandas’ e notoriamente difíceis de estimar. Contudo, quanto melhores as informações históricas de um cliente, melhor a estimativa. Como diz Adam Burke, diretor sênior de marketing do HHonors para a América do Norte: Quem fica com o quarto — a pessoa que paga 20 dólares a mais e que talvez nunca mais volte, ou a pessoa que gasta milhares de dólares no sistema? Se tivermos os dados certos, o modelo pode ser inteligente o suficiente para saber a diferença. Alguns representantes do setor hoteleiro argumentaram que um dos benefícios de um programa de hóspede freqüente era deixar que o sistema de reservas fizesse essas distinções. 2. Colaboração com parceiros A HHW tinha parcerias com 25 empresas aéreas, três locadoras de automóveis e várias outras empresas. Burke explicou: Por que o Mrs. Field’s Cookies está no programa? Temos vários objetivos — relevância regional para os consumidores, acesso aos clientes dos parceiros, facilitar a obtenção de prêmios pelos participantes. Um franqueado pode perguntar: “Por que estamos trabalhando com a FTD Florists?” Respondemos que o investimento deles mantém os custos baixos e oferece uma faixa mais ampla de prêmios aos nossos participantes. Adam explicou por que o Hilton oferecia a Double Dipping. Temos 2,5 milhões de participantes. Os programas de hóspedes freqüentes das empresas aéreas têm 20, 30, 40 milhões de participantes que não são participantes do HHonors e viajam muito. As empresas aéreas não se importam que usemos seus clientes porque — por meio do Double Dipping — nós não concorremos com os programas delas. Na verdade, nós os complementamos, per-
  9. 9. 9 mitindo que os clientes que temos em conjunto recebam em ambas as moedas. 3. Trabalhando com franqueados O programa Hilton HHonors foi um fator decisivo na persuasão de proprietários de hotéis a se tornar franqueados da Hilton ou firmar com a Hilton um contrato de gerenciamento para dirigir sua unidade hoteleira. Os franqueados tendiam a ser hotéis menores, que dependem mais de clientes ‘estradeiros’ do que muitos hotéis de convenções, resorts e hotéis carros-chefe da Hilton. Eles perceberam o valor do programa de hóspedes freqüentes para atrair negócios, e os custos do programa da HHW era comparável ou inferior aos de seus concorrentes. Entretanto, a capacidade do programa de impulsionar negócios continuava sendo seu maior argumento de venda. Nas palavras de Diskin: Há sete ou oito anos, alguns operadores estavam preocupados com o custo do programa. Escolhemos alguns dos que falavam mais abertamente e eram mais críticos e os reunimos conosco em uma sala durante dois dias para discutir a importância de desenvolver fidelidade de cliente a longo prazo, e eles saíram de lá dizendo “precisamos gastar mais dinheiro no programa!” 4. Relações com hóspedes O programa permitia que os hóspedes mais valiosos fossem reconhecidos na unidade hoteleira. Diskin explicou: De certo modo, um programa de fidelidade é um porto seguro para o cliente. Se houver um problema que não seja resolvido no local, o hóspede pode entrar em contato com nossa equipe de atendimento ao cliente. É um mecanismo para garantir que fiquemos sabendo desses problemas. Também fazemos telefonemas de acompanhamento após a estada e telefonamos para participantes do HHonors porque eles são os melhores bancos de dados e os hóspedes mais críticos que temos. São eles que têm a maior experiência e as maiores expectativas. Organizamos grupos de retorno com participantes do programa, além de grupos de foco e de pesquisas quantitativas. Convidamos alguns participantes hospedados no hotel para jantar e dizemos que gostaríamos de discutir um assunto com eles. Recebo telefonemas de pessoas que são clientes fiéis há muito tempo, não por causa de alguma mudança que fizemos, mas porque nós os convidamos e pedimos sua opinião. As pessoas gostam de organizações que se importam com elas. A Hilton customizou a experiência de um hóspede de hotel. Diskin explicou: Desenvolvemos perfis que mantêm o registro das preferências dos hóspedes, habilitando o hotel a prestar serviços customizados. Por exemplo, considere o hóspede que sempre quer um quarto de não-fumante com cama de casal. Essa informação pode ser armazenada como parte do registro do associado de modo que, quando ele fizer uma reserva, receberá esse tipo de quarto sem precisar pedir, não importando onde se hospede. A HHW usou mala direta para cultivar o relacionamento entre os participantes e a marca Hilton. Ainda segundo Diskin: É claro que você quer concentrar grande parte de seus esforços em seus hóspedes de receita mais alta, mas também há oportunidades para ampliar o escopo e tentar visar outros segmentos de clientes. Por exemplo, trabalhamos com um parceiro que não é do setor de viagens para sobrepor dados de seus arquivos de clientes à nossa base total de associados e identificamos segmentos que poderiam gostar de estada de férias, outros que seriam ótimos para cassinos e alguns que poderiam gostar dos serviços de escritório e teleconferência que oferecemos. Jeff Diskin estava preocupado que alguns viajantes distribuíssem sua preferência por hotéis entre várias cadeias e não recebessem o serviço ao qual sua despesa total lhes dava direito. Ele observou: Nossa pesquisa sugere que um quarto dos hóspedes freqüentes participam de programas de fidelidade, mas não têm fidelidade verdadeira com uma única marca. Eles nunca chegam a gozar dos benefícios do nível de elite do programa porque não consolidam seus negócios com uma única cadeia. Normalmente, eles não percebem valor em qualquer dos esquemas de fidelidade porque não mudaram seu comportamento de estada para ver os benefícios. 5. Ajudando gerentes de viagem a obter o cumprimento das políticas de viagem Uma parcela significativa dos negócios da Hilton vinha de contratos com grandes clientes corporativos. A cadeia oferecia descontos nas tarifas caso a corporação tivesse um número suficiente de estadas. Adam Burke explicou: Se for um gerente corporativo de viagens, você quer que os funcionários sigam a política de viagens da empresa. Você negociou uma tarifa prometendo um volume de estadas. Enquanto alguns gerentes de viagem podem dizer aos funcionários que eles têm de seguir a política da empresa se quiserem ser reembolsados, muitos outros podem apenas recomendar. E se alguém for um cliente muito fiel da Marriott, mas a Marriott não for um dos fornecedores preferidos da empresa? Um departamento de viagens enfrentará grandes dificuldades para fazer com que a pessoa em questão se hospede em um hotel Hilton, caso não possa obrigá-la. Respondemos com um rol de ofertas para dar àquele hóspede Marriott um incentivo pessoal para usar nossa cadeia, o fornecedor de preferência da empresa. Nosso objetivo geral é usar o programa como uma ferramenta que auxilie o gerente de viagens no cumprimento de sua política geral de viagem.
  10. 10. 10 Atitudes dos participantes A HHW fez uso extensivo de análise conjunta para aferir o que os participantes queriam do programa Hilton HHonors. Nas palavras de Adam Burke: Convidamos os participantes para uma entrevista de meia hora. Pedimos que eles permutem elementos do programa, incluindo serviços e comodidades disponíveis no hotel, com base no valor que eles dão a esses atributos em relação a seu custo. Os resultados nos ajudam a determinar as prioridades adequadas para modificar o programa. Constatamos que as pessoas têm necessidades diferentes. Algumas são orientadas para serviços. Nenhuma quantidade de milhas ou pontos jamais substituirá uma acolhida calorosa e ser reconhecido pelo hotel como um cliente fiel. Outras gostam de jogar. Procuram estadas grátis e conhecem as regras tão bem quanto nós. Estivemos em grupos de retorno em que essas pessoas nos ensinaram como nosso programa funciona! E, é claro, muitas outras são uma combinação de ambos os tipos. Usando uma amostra bem representativa das categorias de nível mais alto do programa, a pesquisa constatou que os participantes do Hilton HHonors tinham, em média, mais de 30 estadas em todas as cadeias de hotel por ano, com 4,2 pernoites por estada. Entre 1997 e 1998, a Hilton experimentou o aumento global de 17,5 por cento na utilização de hotéis HHonors por participantes. A despeito dessa melhoria, por ano, mais de metade das estadas de participantes do HHonors iam para cadeias concorrentes — o que foi atribuído primordialmente ao tamanho e à distribuição relativamente limitadas da rede Hilton. A análise conjunta sugeriu que aproximadamente um quinto das estadas de participantes do HHonors eram atribuídas exclusivamente ao fato de serem participantes do programa — tornando essas estadas puramente incrementais. O estudo constatou que os aspectos mais importantes de um programa de hotel eram upgrades de quartos e milhas aéreas, seguidos de estadas grátis e uma variedade de benefícios e serviços oferecidos pela unidade hoteleira. Os participantes queriam um processo de resgate de prêmios racionalizado e que os pontos não perdessem a validade. Essas constatações levaram ao refinamento dos termos de inscrição em 1999, mas Diskin estava explorando abordagens mais inovadoras para o programa de prêmios. Ele reconheceu que, em seus estudos de pesquisa de mercado, os consumidores tendiam a descrever um programa ideal que era simplesmente uma versão dos programas com os quais estavam familiarizados. Ele procurava uma inovação mais radical. Hilton e Marriott tendem a atrair ‘jogadores’. Queremos concorrer efetivamente nos elementos de prêmios, mas também queremos apresentar a nossos clientes um tipo de experiência de hóspede com um toque mais refinado, de maior sensibilidade. A base de clientes que acumulamos compreende, primordialmente, ‘jogadores’. Portanto, temos de entregar aquele benefício, mas ainda avançar um pouco mais. Nossa missão é melhorar drasticamente a experiência de estada para participantes dos níveis superiores do programa. Essa é a chave para a diferenciação competitiva, e não é algo que qualquer um possa imitar. Queremos que nossos melhores clientes saibam que, chegando ao Hilton, o hotel reconhece que eles são os melhores clientes e recebem tratamento especial. Queremos que eles pensem: “Vou ficar no tipo de quarto que quero, vou ter o tipo de estada que gosto e, se eu tiver algum problema, eles vão se encarregar dele”. Queremos que nossos funcionários saibam quem chegará ao hotel a cada dia e garantam que esses hóspedes tenham uma acolhida pessoal. Nosso novo sistema de reserva passará mais informações ao hotel; saberemos muito mais sobre nossos hóspedes que chegarão. Teremos um gerente de hóspedes no hotel, cujo trabalho será fazer com que o hóspede se sinta especial e ajudá-lo com todas as preocupações que ele possa ter. O ANÚNCIO DA STARWOOD O The Wall Street Journal de 2 de fevereiro de 1999 anunciou o nascimento do Starwood Preferred Guest Program, abrangendo Westin Hotels Resorts, Sheraton Hotels Resorts, The Luxury Collection, Four Points, Caesar’s e os novos hotéis de marca W da Starwood, representando mais de 550 unidades hoteleiras participantes no mundo todo. Ficou claro que a Starwood estava acrescentando características de programas que poderiam ser difíceis de imitar em função do custo. Quatro delas despertavam particular preocupação. Nenhuma data proibida: Até então, todos os programas de hóspedes freqüentes e de milhagem tinham como regra que os participantes não podiam solicitar viagens grátis no pico de demandas sazonais e quando eventos locais garantiam a ocupação total de um hotel. A Starwood garantia que, se houvesse um quarto para ocupar, os pontos valiam o mesmo que dinheiro. Sem controle de capacidade: Até então, os programas permitiam que as unidades hoteleiras limitassem o número de quartos para estadas grátis. A Starwood garantia que todos os quartos sem reserva estariam disponíveis para hóspedes que estivessem pagando com pontos. Prêmios sem burocracia: Antes, os hóspedes tinham de trocar pontos por um certificado e então usá-lo para pagar por uma estada autorizada. No sistema da Starwood, as unidades hoteleiras individuais poderiam aceitar apenas pontos para pagar por uma estada. Reembolso do hotel: Agora que as datas proibidas tinham sido abolidas, uma unidade hoteleira, em especial um destino de férias atraente, poderia ter de lidar com muito mais hóspedes que pagavam com pontos do que antes. Portanto, a Starwood elevou a tarifa de reembol-
  11. 11. 11 so dos hotéis por essas estadas. Para compensar o custo, ela cobrava dos hotéis participantes de 20 a 100 por cento mais do que seus concorrentes por estadas pagas. A Starwood estava empenhando um investimento de 50 milhões de dólares em propaganda para divulgar o programa — significativamente mais do que a HHW havia gasto historicamente com comunicações de seu programa. A Tabela 7 compara os programas de fidelidade de quatro importantes cadeias de hotéis de classe executiva, após o anúncio da Starwood. TABELA 7 Cadeia Starwood Sem dúvida nenhuma a Starwood tinha elevado as apostas na concorrência pela fidelidade do cliente. Jeff Diskin tinha de decidir se aceitava a aposta ou se ‘passava’. Ele pensou: Temos de competir ponto por ponto? Ou queremos adotar um posicionamento diferente e conservar nossos participantes fiéis e diferenciar o HHonors da Starwood e de outros concorrentes? Estamos em um ciclo em que, durante dez anos, o custo para nossos hotéis de nosso programa de Ofertas para participantes das quatro maiores redes de hotéis de classe executiva em 1998 Restrições à inscrição de participantesa Valor do ponto Uma estada por ano para continuar ativo — básico; 10 estadas ou 25 pernoites por ano — médio; 25 estadas ou 50 pernoites — premium. 2 Starpoints = $1 básico; 3 Starpoints = $1 médio ou premium. Hilton Uma estada por ano para continuar ativo — Blue; 4 estadas por ano ou 10 pernoites — médio; 16 estadas por ano ou 36 pernoites — premium; 28 estadas ou 60 pernoites — top. Hyatt Marriott a O dilema de Diskin Encargos abrangidos Diária, A&B, lavanderia/valet, telefone, filmes Bônus para novos participantes Acúmulo de milhas aéreas Periodicamente Os starpoints ganhos podem ser convertidos em milhas na base de um para um; não é permitido ganhar pontos e milhas pela mesma estada. 10 pontos = $1 — Diária, A&B, Blue; +15 por cento lavanderia, de bônus sobre pon- telefone tos ganhos — médio; +25 por cento de bônus sobre pontos ganhos — premium; +50 por cento de bônus sobre pontos ganhos – top. Periodicamente 500 milhas por estada qualificada além dos pontos ganhos. Uma estada por ano para continuar ativo — básico; 5 estadas ou 15 pernoites por ano — médio; 25 estadas ou 50 pernoites por ano — premium. 5 pontos = $1; +15 Diária, A&B, por cento de bônus lavanderia, sobre pontos telefone ganhos — médio; +30 por cento de bônus sobre pontos ganhos — premium. Periodicamente 500 milhas por estada; não disponível se preferir ganhar pontos. Nenhuma exigência para básico; 15 pernoites por ano — médio; 50 pernoites por ano — premium. 10 pontos = $1; +20 Diária, A&B, lavan- Dobro de pontos por cento de bônus deria, telefone nos 120 primeiros sobre pontos ganhos dias — médio; +25 por cento de bônus sobre pontos ganhos — premium. Três milhas por dólar gasto em hotéis de serviço completo; uma milha por dólar gasto em outros hotéis; não disponível se preferir ganhar pontos. A maioria dos programas tem três níveis. Para facilidade de comparação, denominamos: nível básico, médio e premium. O HHonors tem quatro níveis.
  12. 12. 12 TABELA 7 (continuação) Cadeia Restrições à inscrição de participantesa Starwood 1.000 pontos de hotel na primeira utilização do cartão; 1 ponto de hotel = $1 gasto; 4 pontos de hotel = $1 gasto em hotéis Starwood. Hilton 5.000 pontos de hotel pela inscrição; 2.500 pontos de hotel na primeira utilização do cartão; 2 pontos de hotel = $1 gasto; 3 pontos de hotel = $1 dólar gasto em Hotéis HHonors. Hyatt Marriott Valor do ponto Encargos abrangidos ND ND Bônus para novos participantes Acúmulo de milhas aéreas Conversão de um para um exceto JAL, KLM, Ansett, Qantas, AirNew Zealand; 5.000 bônus de milhas aéreas na conversão de 20.000 pontos de hotel; mínimo de 2.000 Starpoints — básico; mínimo 15.000 — médio; não há mínimo para premium. Cinco categorias; um pernoite grátis categoria 1 são 3.000 Starpoints; um pernoite grátis categoria 5 são 12.000 Starpoints. $10 = 1.000 pontos 2.000 pontos = 4 até 20 por cento estadas por do total de pontos trimestre do prêmio. 10.000 pontos = 1.500 milhas; 20.000 pontos = 3.500 milhas; 50.000 pontos = 10.000 milhas; Troca mínima 10.000 pontos de hotel, também pode trocar milhas aéreas por pontos de hotel. Cinco categorias: pernoite grátis em final de semana — 10.000 para a categoria mais baixa; 35.000 para a mais alta. Nenhum $10 = 500 pontos Nenhum básico até 10 por cento do total de pontos do prêmio. 3 pontos = 1 milha; troca mínima 9.000 pontos. Pernoite em final de semana em nenhuma categoria: 8.000 pontos; se for tempo premium, há um adicional de 5.000 pontos; prêmios para acompanhante. 5.000 pontos de hotel na primeira utilização do cartão; 1 ponto de hotel = $1 dólar gasto; 3 pontos de hotel = $1 dólar gasto em hotéis Marriott Rewards. $10 = 1.000 pontos Nenhum básico até 10 por cento do total de pontos do prêmio. 10.000 pontos = 2.000 milhas; 20.000 pontos = 5.000 milhas; 30.000 pontos = 10.000 milhas; mínimo = 10.000 pontos de hotel para troca. Duas categorias: 20.000 = final de semana grátis para baixa categoria e 30.000 para alta categoria Observação: ND significa ‘não disponível’.
  13. 13. 13 hóspedes freqüentes como porcentagem da carteira vem diminuindo. Ainda assim, ativação, retenção e gastos do participante por estada melhoraram. Se pudermos realizar a mesma quantidade de negócios para a marca Hilton com custo menor, a margem da empresa será maior. Isso atrai investidores, franqueados, novos construtores. Essa é outra razão por que eles compram a bandeira Hilton. Do ponto de vista de Diskin, o anúncio do programa Preferred Guest da Starwood era uma solução para um problema que a Hilton não tinha e que se devia à sua compra recente das cadeias Sheraton e Westin: Eles estão tentando desenvolver a marca Starwood com o programa Starwood Preferred Guest. Estão visando à parte mais lucrativa do negócio, o executivo individual em viagem, no qual a Sheraton e a Westin, independentemente, nunca foram tão eficazes quanto a Marriott, a Hyatt e a Hilton. O programa de hóspedes freqüentes da Sheraton não era muito eficaz. A cadeia o modificava de tantos em tantos anos e costumavam fazer o cliente pagar por isso. A Westin nunca teve massa crítica suficiente de unidades hoteleiras para ser importante para um número suficiente de pessoas. Portanto, agora que estão juntas, podem atacar o problema de massa crítica da Westin e a relevância da Sheraton. Mas, se programas de hóspedes freqüentes eram uma boa idéia, talvez programas maiores fossem uma idéia ainda melhor, refletiu Diskin. É comum as unidades hoteleiras pagarem dez por cento de comissão a um agente de viagem que lhes envie um hóspede. Ainda assim, estão sempre verificando e conferindo o custo desses programas. É claro que têm justificativas para fazer isso, mas o retorno sobre o investimento justifica claramente a despesa. E nossos concorrentes certamente parecem perceber valor no aumento de seus investimentos em seus programas. Diskin tentou prever qual seria a reação da Hyatt e da Marriott ao anúncio da Starwood. O setor já era suficientemente competitivo. Ele pensou em seus primeiros anos na United Airlines e lembrou-se do dano que a batalha de preços tinha causado àquele setor. Questões para estudo 1. Quais são os pontos fortes e fracos do programa Hilton HHonors nos seguintes pontos de vista: 2. Compare o valor gerado para a Hilton pelo programa com seus custos. a. Hilton Hotels Corp e Hilton International; 3. O que a Starwood está tentando fazer e como Jeff Diskin deve reagir? b. unidades hoteleiras de associados (hotéis franqueados); c. hóspedes; d. departamentos de viagem de empresas.

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