Gestão Estratégica Cap 4 certo

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Gestão Estratégica Cap 4 certo

  1. 1. CAPÍTULO 4 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIASslide 1 1 slide 1 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  2. 2. Formulação de estratégias: dados da análise do ambiente • Formular estratégias implica determinar caminhos adequados para se alcançar objetivos. • É da análise do ambiente que provêm as informações necessárias para que se inicie o processo de formulação de estratégias. Trataremos desse processo por meio de: • análise de questões críticas; e • análise dos fatores externos e internos.slide 2 2 slide 2 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  3. 3. Formulação de estratégias organizacionais • Estratégia de concentração – é aquela em que a organização enfoca uma única linha de negócios. • Estratégia de estabilidade – a organização que adota uma se concentra em sua linha ou linhas de negócios existentes e tenta mantê-las. • Estratégias de crescimento – podem ser obtidas por integrações vertical e horizontal, diversificação e fusões, além de joint ventures para conferir a crescimento nas vendas, nos lucros e na participação no mercado.slide 3 3 slide 3 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  4. 4. Estratégia de redução de despesas • Rotatividade – usada quando uma organização está funcionando precariamente, mas ainda não chegou a um estágio crítico. • Desinvestimento – caracteriza-se por vender negócios ou transferi-los para outras organizações. • Liquidação – nessa estratégia, o negócio é encerrado e seus ativos, vendidos.slide 4 4 slide 4 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  5. 5. Estratégias combinadas • Organizações grandes e diversificadas usam muitas estratégias combinadas. Uma organização pode procurar simultaneamente crescer por meio de aquisições de novos negócios, adotar uma estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes e descapitalizar outros. Modelos de carteira de negócios • São ferramentas que servem para analisar (1) a posição relativa de cada um dos negócios da organização em seu setor e (2) a relação entre todos os negócios da organização.slide 5 5 slide 5 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  6. 6. Matriz de crescimento da participação da BCG • A ideia dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais dinheiro do que gastam e possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se desenvolver e se tornar lucrativos. • A matriz de crescimento da participação tem quatro células, e elas refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo crescimento com alta e baixa participação no mercado.slide 6 6 slide 6 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  7. 7. As células são identificadas como: • Pontos de interrogação. Negócios da empresa que operam num mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa. • Estrelas. Negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem- sucedidos. • Vacas leiteiras. Negócios cuja taxa anual de crescimento é menor que 10%, mas que ainda assim têm a maior participação relativa no mercado. • Abacaxis. Negócios que têm uma participação fraca em mercados de baixo crescimento.slide 7 7 slide 7 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  8. 8. Alternativas estratégicas • Após traçar cada um dos negócios da organização na matriz de crescimento de participação, a etapa seguinte é avaliar se a carteira é saudável e bem equilibrada. Há quatro estratégias para se efetuar essa avaliação: 1. Construir a participação no mercado. 2. Manter a participação no mercado. 3. Colheita. 4. Desinvestir.slide 8 8 slide 8 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  9. 9. Avaliação da matriz de crescimento da participação • A matriz de crescimento da participação reconhece que negócios em diferentes estágios apresentam diferentes requisitos de caixa e fornecem diferentes contribuições para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. • A matriz de crescimento da participação é também uma abordagem simples que oferece uma visão geral atraente de uma carteira de negócios da organização.slide 9 9 slide 9 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  10. 10. Matriz multifator de carteira da General Electric • Para usar essa abordagem, uma organização deve determinar quais fatores são mais influentes na definição da atratividade setorial e dos pontos fortes dos negócios. Alternativas estratégicas • Dependendo da classificação dos negócios na matriz, três estratégias básicas podem ser formuladas: investir/crescer, investimento seletivo e encolher/desinvestir.slide 10 slide 10 slide 10 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  11. 11. Avaliação da matriz de carteira multifator • Essa abordagem tem diversas vantagens sobre a matriz de crescimento da participação. • No entanto, a matriz de carteira multifator também apresenta algumas das mesmas limitações da matriz de crescimento da participação. • Modelos de carteiras fornecem demonstrações gráficas para se analisar as relações entre os negócios das organizações grandes e diversificadas e podem ajudar na recomendação de estratégias.slide 11 slide 11 slide 11 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  12. 12. Formulação de estratégias de negócios Análise estrutural de forças competitivas • A abordagem de Porter se baseia na análise de cinco forças competitivas, que incluem a ameaça de novos participantes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Alternativas estratégicas • A análise dessas cinco forças deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios.slide 12 slide 12 slide 12 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  13. 13. • A liderança de custos permite a uma empresa retornos acima da média de seu setor, apesar da presença de grandes forças competitivas.• A diferenciação envolve criar e comercializar produtos exclusivos para o mercado de massa.• Enfoque é, essencialmente, uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais.slide 13 slide 13 slide 13 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  14. 14. Formulação de estratégias funcionais • Estratégia de pesquisa e desenvolvimento. • Estratégia de operações. • Estratégia financeira. • Estratégia de marketing. • Estratégia de recursos humanos.slide 14 slide 14 slide 14 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  15. 15. Critérios de seleção e restrições na formulação de estratégias • Correspondam ao ambiente externo. • Envolvam uma vantagem competitiva sustentável. • Sejam consistentes com outras estratégias da organização. • Forneçam flexibilidade adequada para a organização. • Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo. • Sejam factíveis do ponto de vista organizacional.slide 15 slide 15 slide 15 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  16. 16. Restrições para a adoção de estratégias • É necessário considerar diversas restrições quando se planejam e selecionam estratégias organizacionais, de negócios ou funcionais: 1. Disponibilidade de recursos financeiros. 2. Atitude frente a riscos. 3. Competências organizacionais. 4. Relações entre canais. 5. Retaliação da concorrência.slide 16 slide 16 slide 16 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.

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