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Conhecimento Competitivo
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Intenção Estratégica
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•Discutir a intenção estratégica
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A intenção estratégica é o conhecimento da essência da
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Intel: Tornar-se o melhor fornecedor mundial para a indústria
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Questões Básicas da Intenção Estratégica

Missão organizacional: Qual é o negócio da
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Stakeholders ou públicos de interesse: A quem
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Missão Organizacional
Missão organizacional é a declaração do propósito e de
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A declaração de missão (mission statement) da
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Visões Inspiradoras:

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“Necessidades de energia da humanidade satisfeitas.”
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Elaboração da visão de negócios
Primeiro esboço: declaração inicial de um único indivíduo
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São grupos estratégicos que pervagam uma
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Proposta de Valor

O valor total para o cliente corresponde à soma de
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Criação de valor, hoje e amanhã
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  1. 1. Ensinar para administrar. Administrar para ensinar. E crescermos juntos! www.chiavenato.com
  2. 2. Parte II Conhecimento Competitivo e Organizacional Capítulo 4 Intenção Estratégica
  3. 3. Intenção Estratégica O que você verá neste capítulo : •Questões básicas da intenção estratégica •Missão organizacional •Definição preliminar do negócio •Redefinição do negócio •Visão organizacional •Ideologia central de organização •Públicos de interesse (Stakeholders) •Proposta de valor •Objetivos organizacionais •Conclusão
  4. 4. Intenção Estratégica Objetivos de aprendizagem : •Discutir a intenção estratégica •Conceituar o propósito da organização, sua missão e sua visão de futuro •Conceituar o negócio da organização •Indicar a formação da ideologia central da organização •Mostrar o caminho da criação, desenvolvimento e difusão do valor
  5. 5. Intenção Estratégica A intenção estratégica é o conhecimento da essência da organização e representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e habilidades de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. É essa intenção estratégica que proporciona aos membros da organização, em todos os níveis e áreas, a justificativa para a entrega e dedicação na busca de um desempenho que seja único, significativo e superior com relação aos concorrentes. Isso somente será alcançado quando todas as pessoas da organização tiverem a crença fervorosa em seu produto ou serviço e forem lastreadas pela explícita ideologia organizacional.
  6. 6. Clipping Competitivo Intenções Estratégicas Divulgadas Intel: Tornar-se o melhor fornecedor mundial para a indústria de computadores. Microsoft: Tornar-se as Páginas Amarelas de um mercado eletrônico de sistemas de informação on-line. Canon: Derrotar a Xerox. Honda: Tornar-se uma segunda Ford (empresa que ela identificou como pioneira na indústria automobilística). Latin World Entertainment: a maior empresa de entretenimento do segmento hispânico nos EUA, quer se tornar a referência número 1 como agência de talento para os grandes estúdios de Hollywood. Vale: Quer se tornar um grande global player de metais visando criar valor para seus acionistas e outros públicos de interesse.
  7. 7. Questões Básicas da Intenção Estratégica Missão organizacional: Qual é o negócio da organização? Visão organizacional: Como o negócio da organização será no futuro? Valores organizacionais: O que é importante para a organização?
  8. 8. Questões Básicas da Intenção Estratégica Stakeholders ou públicos de interesse: A quem interesse chegar a esses resultados? Quem são os públicos estratégicos da organização? Proposta de valor: Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços? Objetivos organizacionais: Quais serão os resultados esperados da organização?
  9. 9. Missão Organizacional Missão organizacional é a declaração do propósito e de mercado e responde à questão: “Qual é o negócio da organização?” Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e indica a sua razão de ser e de existir. A missão da organização deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. Deve contemplar os seguintes aspectos: a razão de ser da organização, o papel da organização na sociedade, a natureza do negócio da organização, o valor que a organização constrói para seus públicos de interesse e os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro.
  10. 10. Formulação da missão organizacional A declaração de missão (mission statement) da organização é um chamamento genérico para a ação e deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. A declaração da missão deve incorporar o mercado, fazendo referência às demandas genéricas da sociedade por energia, abrigo, comunicação, alimentação, transporte, entretenimento, saúde, etc. Porém, será preciso um entendimento geral, ainda que não-pontual, de suas competências essenciais que serão exercidas para o cumprimento da missão proposta.
  11. 11. Formulação da missão organizacional Além do foco genérico de atuação da organização a missão organizacional deve pontuar os seguintes escopos competitivos:  Escopo setorial: indicando setores preferenciais de atuação  Escopo estendido dos produtos e serviços: fazendo referências, por exemplo, à qualidade ou aos serviços.  Escopo das competências: embasando a produção de produtos e serviços.  Escopo dos segmentos de atuação: a organização elege os segmentos prioritários de atendimento.  Escopo de verticalização: definindo o grau de integração ou terceirização dos processos.
  12. 12. Por que a declaração da missão é importante?  Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da organização. Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execução do plano estratégico. Fundamenta a alocação dos recursos segundo o escopo dado pela missão. Estabelece uma atitude de responsabilidades para a execução do plano estratégico ao definir as categorias de tarefas a serem cumpridas. Alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos organizacionais.
  13. 13. Banco de Idéias Declarações curtas, porém impactantes: Nike: Prover a emoção de competir e vencer. Sony: Aplicar a tecnologia em benefício da população. 3M: Resolver problemas não-solucionados de forma inovadora. Hewlett-Packard: Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade. Walt Disney: Tornar as pessoas felizes.
  14. 14. Definição Preliminar do Negócio Ao definir o negócio, é necessário entender o produto ou o serviço total que o cliente está comprando e evitar a armadilha de olhar apenas para o produto físico oferecido. Um negócio pode ser definido em termos de três dimensões: 1.Mercados ou segmentos (necessidade e desejos dos clientes) 2.Setores de atuação (produtos e serviços) 3.Tecnologia e processos (excelência operacional)
  15. 15. Redefinição do Negócio Quando mudam as condições de mercado ou quando durante longo tempo não se observou o direcionamento apontado pela missão organizacional, é chegada a hora de mudá-la, isto é, repensar os mercados de atuação e os produtos e serviços oferecidos e propor alterações. A atualização da missão se dá pela redefinição do negócio. Quando o ambiente contextual e o ambiente relacional exigirem, faz-se uma releitura da declaração da missão organizacional de modo a adequá-las às novas exigências e para assegurar à organização sua condição de atuar sobre aqueles ambientes considerados, uma abordagem que amplia potencialmente o escopo de suas operações ao longo do tempo.
  16. 16. Visão Organizacional Visão organizacional ou, ainda, visão de futuro é o sonho acalentado pela organização. É a imagem com a qual ela se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias de sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem negócios. Deve atender às seguintes premissas:  Aderência aos fatos reais  Descrição concisa, porém poderosa  Equilíbrio para todos os grupos de interesse
  17. 17. Alinhamento da Visão de Negócios  Esclarecer a todos os grupos de interesse a direção de negócios.  Descrever uma condição futura.  Motivar os grupos de interesse envolvidos a executarem as ações necessárias.  Oferecer o foco.  Inspirar as pessoas a trabalharem em direção a um conjunto integrado de objetivos
  18. 18. Informação Privilegiada Visões Inspiradoras: Shell Oil “Necessidades de energia da humanidade satisfeitas.” Remete a uma visão de mundo sem problemas de energia, direcionando as atividades da empresa para o desenvolvimento de produtos e serviços que estejam relacionados com pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e outros processos para o atendimento do mercado de energia.
  19. 19. Informação Privilegiada Visões Inspiradoras: Bic “Produtos descartáveis.” Indica a preocupação da empresa em disponibilizar produtos e serviços práticos aos seus usuários.
  20. 20. Informação Privilegiada Visões Inspiradoras: Coca-Cola “Matar a sede.” Isso explica o fato de a Coca-Cola atuar em diferentes categorias de bebidas.
  21. 21. Elaboração da visão de negócios Primeiro esboço: declaração inicial de um único indivíduo refletindo seus sonhos e as demandas do mercado. Etapa de coalizão: O primeiro esboço é modelado no decorrer do tempo pela coalizão dos responsáveis pela organização ou por um grupo maior. Dinâmica de grupo (conversação estratégica): A elaboração descritiva da visão de negócios demanda uma condução profissional do trabalho em equipe, muitas vezes sendo necessário o isolamento, para que as emoções e ansiedades a respeito dos impactos da formulação da visão de negócios sejam explicitadas e trabalhadas.
  22. 22. Elaboração da visão de negócios Desalinhamento do processo: não se pode esperar um avanço linear no processo de elaboração da visão de negócios. O avanço acontecerá, mas sempre dando dois passos para a frente, um para trás e às vezes, de lado. Duração: o assunto não acaba em uma reunião; esperase num processo disciplinado e prioritário a duração de meses, a partir do primeiro esboço. Produto final: o processo resulta em uma direção para o futuro, viável, focalizada, flexível e de fácil entendimento e comunicação.
  23. 23. Ideologia Central da Organização Ideologia central da organização é idealizada de dentro para fora independentemente do ambiente constituída pelos princípios e valores seus objetivos missionários. uma construção da organização, externo, sendo organizacionais e Ideologia: do grego idea, idéia + logos, tratado; significa a maneira de pensar que caracteriza um indivíduo, grupo de pessoas ou organização. A ideologia central de uma organização envolve princípios e valores organizacionais.
  24. 24. Públicos de Interesse (stakeholders) São grupos estratégicos que pervagam uma determinada organização. Cada organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, ou seja, partes interessadas, intervenientes com os quais estabelece suas relações. Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultânea e equilibradamente às demandas de todas as suas partes interessadas. Uma missão organizacional bem elaborada deve procurar satisfazer as demandas dos mais diferentes públicos de interesse.
  25. 25. Stakeholders
  26. 26. Proposta de Valor O valor total para o cliente corresponde à soma de benefícios que ele espera receber pelo uso de um produto ou serviço, ou pela aceitação de um conceito. O custo total para o cliente é representado por todos os custos relacionados a avaliar, obter, utilizar e descartar o produto, serviço ou conceito. Por outro lado, a organização precisa ter uma idéia de como sua oferta é avaliada e valorizada em comparação com a oferta concorrente.
  27. 27. Criação, Desenvolvimento e Difusão de Valor 1. Criação ou identificação do valor: produzindo inovações estratégicas em produtos, processos e modelagem de negócios (a partir do desenvolvimento de um profundo conhecimento do perfil e das demandas dos mais diferentes segmentos e mercados). 2. Desenvolvimento e entrega do valor: capturando os resultados estratégicos esperados (a partir da execução do processo de planejamento estratégico). 3. Alinhamento das pessoas aos valores criados: liderando e motivando colaboradores e parceiros na mudança e incentivando o alto desempenho.
  28. 28. Informação Privilegiada Criação de valor, hoje e amanhã A liderança de mercado hoje não significa a liderança de mercado amanhã. Quando se avalia a capacidade da organização de aproveitar as oportunidades de valor que aparecem é interessante percorrer a lista de checagem (check-list) e considerar o conhecimento disponível do momento.
  29. 29. Objetivos Organizacionais  Servem como padrões através dos quais os públicos de interesse da organização podem avaliar o êxito da organização, sua eficiência e seu rendimento em relação aos objetivos pretendidos.  Servem como unidade de medida para que os públicos de interesse possam medir e comparar a produtividade e o sucesso da organização, seja no tempo, seja em relação aos concorrentes.  Funcionam como aglutinadores de esforços, isto é, esforços como elementos de convergência de atividades e de direcionamento de esforços para que os vários públicos de interesse possam se integrar de maneira coordenada.
  30. 30. Conclusões A intenção estratégica constitui o ponto de partida para uma visão e ação estratégica da organização. Contudo, apesar de mobilizar as pessoas e impulsionar a organização, ela é insuficiente para os dias atuais. É preciso que ela seja convertida em um planejamento estratégico através do exame das condições ambientais e das condições organizacionais e de suas decorrências futuras para que sejam estabelecidos os objetivos pretendidos pela organização e definidas as estratégias no sentido de alcançá-los adequadamente. Este é o caminho do planejamento estratégico.
  31. 31. Passeio pela Internet: Identificação de sites interessantes para consulta dos temas tratados: A Companhia Vale do Rio Doce explicita em seu site suas políticas para o atendimento das demandas de seus diferentes públicos de interesse, mostrando o cuidado estratégico com que eles são avaliados pela empresa: http://www.vale.com/vale/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?si

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