1. La
rendicontazione
sociale
delle
Is0tuzioni
scolas0che
come
occasione
di
trasparenza,
di
racconto
comunica0vo,
di
miglioramento
e
di
condivisione
Dino
Cristanini
Palermo,
21
maggio
2014

2. IL
PROCEDIMENTO
DI
VALUTAZIONE
(art.6
DPR
80/2013)
AUTOVALUTAZIONE
Analisi
da0
forni0
da
sistema
informa0vo
Miur
e
da
Invalsi
Rapporto
di
autovalutazione
sulla
base
di
quadro
rif.
fornito
da
Invalsi
+
elemen0
significa0vi
individua0
da
scuola
Formulazione
piano
miglioramento
VALUTAZIONE
ESTERNA
Individuazione
scuole
da
verificare
Visite
nuclei
valutazione
esterna
Ridefinizione
piani
miglioramento
AZIONI
DI
MIGLIORAMENTO
Anche
con
supporto
Indire,
università,
en0
di
ricerca,
associazioni
professionali
e
culturali
RENDICONTAZIONE
SOCIALE
Pubblicazione
e
diffusione
risulta0
raggiun0

3. GLI
ARTICOLI
DEL
REGOLAMENTO
ART.
6
–
IL
PROCEDIMENTO
DI
VALUTAZIONE
d)
rendicontazione
sociale
delle
is0tuzioni
scolas0che
1)
pubblicazione,
diffusione
dei
risulta0
raggiun0,
a[raverso
indicatori
e
da0
comparabili,
sia
in
una
dimensione
di
trasparenza
sia
in
una
dimensione
di
condivisione
e
promozione
al
miglioramento
del
servizio
con
la
comunità
di
appartenenza.

4. LA
RENDICONTAZIONE
SOCIALE
ILLUSTRARE
COSA
SI
È
FATTO
NELL’ESERCIZIO
DI
UNA
RESPONSABILITÀ
PUBBLICA
SPIEGARE
IN
QUALE
CONTESTO
SI
È
OPERATO,
LE
SCELTE
EFFETTUATE,
LE
RISORSE
UTILIZZATE,
I
RISULTATI
OTTENUTI
RENDERE
TRASPARENTE
E
INTELLIGIBILE
L’AZIONE
DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE,
CONSENTIRE
AI
DIVERSI
INTERLOCUTORI
DI
COMPRENDERNE
E
VALUTARNE
GLI
EFFETTI

5. LE
RADICI
L'abvità
amministra0va
persegue
i
fini
determina0
dalla
legge
ed
è
re[a
da
criteri
di
economicità,
di
efficacia
e
di
pubblicità
Legge
7
agosto
1990,
n.
241,
Nuove
norme
in
materia
di
procedimento
amministra1vo
e
di
diri2o
di
accesso
ai
documen1
amministra1vi
v.
ora
anche
D.Lgs.
14
marzo
2013,
n.33,
Riordino
della
disciplina
riguardante
gli
obblighi
di
pubblicità,
trasparenza
e
diffusione
di
informazioni
da
parte
delle
pubbliche
amministrazioni
La
trasparenza
è
intesa
come
accessibilità
totale
delle
informazioni
concernen0
l'organizzazione
e
l'abvità
delle
pubbliche
amministrazioni,
allo
scopo
di
favorire
forme
diffuse
di
controllo
sul
perseguimento
delle
funzioni
is0tuzionali
e
sull'u0lizzo
delle
risorse
pubbliche

6. LE
RADICI
Eguaglianza,
imparzialità,
con0nuità,
diri[o
di
scelta,
partecipazione,
efficienza,
efficacia,
adozione
di
standard
e
di
piani
per
il
miglioramento
progressivo
degli
standard,
semplificazione
delle
procedure,
informazione
agli
uten0,
rappor0
di
rispe[o
e
cortesia
nei
confron0
degli
uten0,
dovere
di
valutare
la
qualità
dei
servizi
Direbva
del
Presidente
del
Consiglio
dei
Ministri
del
27
gennaio
1994
Principi
sull’erogazione
dei
servizi
pubblici

7. DIRETTIVA
DEL
MINISTRO
PER
LA
FUNZIONE
PUBBLICA
17
Febbraio
2006
DAR
CONTO
DEL
COMPLESSO
DELLE
ATTIVITÀ
DELL’AMMINISTRAZIONE
E
RAPPRESENTARE
IN
UN
QUADRO
UNITARIO
IL
RAPPORTO
TRA
VISIONE
POLITICA,
OBIETTIVI,
RISORSE
E
RISULTATI.

8. DIRETTIVA
DEL
MINISTRO
PER
LA
FUNZIONE
PUBBLICA
17
Febbraio
2006
Il
bilancio
sociale
è
definibile
come
il
documento,
da
realizzare
con
cadenza
periodica,
nel
quale
l’amministrazione
riferisce,
a
beneficio
di
tub
i
suoi
interlocutori
priva0
e
pubblici,
le
scelte
operate,
le
abvità
svolte
e
i
servizi
resi,
dando
conto
delle
risorse
a
tal
fine
u0lizzate,
descrivendo
i
suoi
processi
decisionali
e
opera0vi.

9. DIRETTIVA
DEL
MINISTRO
PER
LA
FUNZIONE
PUBBLICA
17
Febbraio
2006
IL
BILANCIO
SOCIALE
PUÒ
CONTRIBUIRE
A
MIGLIORARE:
• la
dimensione
contabile,
in
quanto
può
integrare
e
rivitalizzare
il
sistema
di
rendicontazione
dell’uso
delle
risorse
economico-­‐finanziarie
già
ado[ato
secondo
le
diverse
discipline
norma0ve
vigen0;
• la
dimensione
comunica0va,
ponendosi,
per
il
suo
contenuto,
al
centro
delle
relazioni
con
i
portatori
di
interesse;
• la
dimensione
della
responsabilità
poli0ca,
poiché
si
inserisce
nel
sistema
della
rappresentanza,
a[raverso
una
maggiore
trasparenza
e
visibilità
delle
scelte
poli0che
e
una
possibilità
di
valutazione
della
capacità
di
governo;
• la
dimensione
di
funzionamento,
in
quanto
responsabilizza
le
amministrazioni
alla
sostenibilità
della
spesa
pubblica,
anche
con
riferimento
ai
nuovi
vincoli
pos0
dal
pa[o
di
stabilità
europeo
e
dalle
azioni
di
risanamento
del
deficit
pubblico;
• la
dimensione
strategico-­‐organizza0va,
come
strumento
efficace
per
riorientare,
nell’obca
del
ci[adino,
i
processi
di
pianificazione,
programmazione
e
controllo
e
per
ripensare
l’asse[o
organizza0vo
dell’ente;
• la
dimensione
professionale,
in
quanto
orienta
l’organizzazione
del
lavoro
alla
consapevolezza
e
al
miglioramento
dei
risulta0
prodob
per
i
des0natari,
valorizzando
e
sviluppando
le
competenze
e
le
professionalità
e
fornendo
nuove
occasioni
di
mo0vazione
e
di
responsabilizzazione
degli
operatori.

10. DIRETTIVA
DEL
MINISTRO
PER
LA
FUNZIONE
PUBBLICA
17
Febbraio
2006
PRESUPPOSTI
PER
L’
ADOZIONE
DEL
BILANCIO
SOCIALE
• chiara
formulazione
dei
valori
e
delle
finalità
che
presiedono
alla
propria
azione
e
iden0ficazione
dei
programmi,
piani
e
progeb
in
cui
si
ar0cola
• a[ribuzione
delle
responsabilità
poli0che
e
dirigenziali
• esistenza
di
un
sistema
informa0vo
in
grado
di
supportare
efficacemente
l’abvità
di
rendicontazione
• coinvolgimento
interno
degli
organi
di
governo
e
della
stru[ura
amministra0va
•
coinvolgimento
della
comunità
nella
valutazione
degli
esi0
e
nella
individuazione
degli
obiebvi
di
miglioramento
• allineamento
e
integrazione
degli
strumen0
di
programmazione,
controllo,
valutazione
e
rendicontazione
ado[a0
dall’amministrazione
• con0nuità
dell’inizia0va

11. DIRETTIVA
DEL
MINISTRO
PER
LA
FUNZIONE
PUBBLICA
17
Febbraio
2006
POSSIBILE
STRUTTURA
 Presentazione
iniziale
del
documento
 Nota
metodologica
sul
processo
di
rendicontazione
 Informazioni
rela0ve
ai
seguen0
ambi0:
• valori
di
riferimento,
visione
e
programma
dell’amministrazione:
l’amministrazione
esplicita
la
propria
iden0tà
a[raverso
i
valori,
la
missione
e
la
visione
che
orientano
la
sua
azione,
chiarisce
gli
indirizzi
che
intende
perseguire
e
le
priorità
di
intervento
• poli0che
e
servizi
resi:
l’amministrazione
rende
conto
del
proprio
operato
nelle
diverse
aree
di
intervento
e
dei
risulta0
consegui0
in
relazione
agli
obiebvi
dichiara0
• risorse
disponibili
e
u0lizzate:
l’amministrazione
dà
conto
delle
risorse
u0lizzate,
delle
azioni
poste
in
essere
e
dei
risulta0
consegui0
con
la
loro
ges0one.

12. DIRETTIVA
DEL
MINISTRO
PER
LA
FUNZIONE
PUBBLICA
17
Febbraio
2006
FASI
1. Definizione
del
sistema
di
rendicontazione,
ovvero
della
sua
stru[ura
di
base,
in
cui
si
esplicita
la
visione
e
il
programma
dell’amministrazione
e
le
diverse
aree
di
rendicontazione,
definendo
per
ciascuna
di
esse
gli
elemen0
informa0vi
e
gli
indicatori
necessari.
2. Rilevazione
delle
informazioni,
ovvero
la
raccolta
delle
informazioni
e
dei
da0,
che
deve
necessariamente
essere
integrata
con
il
proprio
sistema
di
programmazione
e
controllo.
3. Redazione
e
approvazione
del
documento,
ovvero
la
stru[urazione
delle
informazioni
qualita0ve
e
quan0ta0ve
in
un
documento
dell’organo
di
governo
dell’amministrazione.
4. Comunicazione
del
bilancio
sociale,
ovvero
la
pianificazione
e
la
realizzazione
delle
azioni
di
diffusione
e
di
partecipazione
del
bilancio
sociale
all’interno
e
all’esterno
dell’amministrazione.

13. CONCETTI
CORRELATI
RESPONSABILITÀ
ETICA
CREAZIONE
DI
VALORE
PUBBLICO
TRASPARENZA
COMUNICAZIONE
INFORMAZIONE
INTERAZIONE
APERTURA
COLLABORAZIONE
PARTECIPAZIONE
MIGLIORAMENTO

14. INFLUSSI
RECENTI
DECRETO
LEGISLATIVO
N.
150/2009,
art.
4
Le
fasi
di
ges0one
del
ciclo
della
performance
a) definizione
e
assegnazione
degli
obiebvi
che
si
intendono
raggiungere,
dei
valori
a[esi
di
risultato
e
dei
rispebvi
indicatori
b) collegamento
tra
gli
obiebvi
e
l’allocazione
delle
risorse
c) monitoraggio
in
corso
di
esercizio
e
abvazione
di
eventuali
interven0
correbvi
d) misurazione
e
valutazione
della
performance,
organizza0va
e
individuale
e) u0lizzo
dei
sistemi
premian0,
secondo
criteri
di
valorizzazione
del
merito
f) rendicontazione
dei
risulta0
agli
organi
di
indirizzo
poli0co-­‐
amministra0vo,
ai
ver0ci
delle
amministrazioni,
nonché
ai
competen0
organi
esterni,
ai
ci[adini,
ai
soggeb
interessa0,
agli
uten0
e
ai
des0natari
dei
servizi

15. STRUTTURA
E
CONTENUTI
DEL
PIANO
DELLA
PERFORMANCE
(Delibera
CiVIT
n.
112/2010)
1. Presentazione
del
Piano
e
indice
2. Informazioni
di
interesse
per
i
ci[adini
e
gli
stakeholder
esterni
3. Definizione
dell’iden0tà
dell’organizzazione
4. Analisi
del
contesto
esterno
e
interno
5. Definizione
degli
obiebvi
strategici
e
delle
strategie
6. Definizione
degli
obiebvi
opera0vi
7. Comunicazione
del
Piano
all’interno
e
all’esterno.
Il
processo
seguito
e
le
azioni
di
miglioramento
8. Allega0
tecnici

16. INFORMAZIONI
DI
INTERESSE
PER
I
CITTADINI
E
GLI
STAKEHOLDER
ESTERNI
(Delibera
CiVIT
n.
112/2010)
CHI
SIAMO
PRINCIPALI
CARATTERISTICHE
ORGANIZZATIVE
E
GESTIONALI
DELL’AMMINISTRAZIONE
COSA
FACCIAMO
PRINCIPALI
AREE
DI
INTERVENTO
OUTCOME
E
RISULTATI
DI
INTERESSE
PER
GLI
STAKEHOLDER
COME
OPERIAMO
MODALITA’
OPERATIVE
DI
PERSEGUIMENTO
DEGLI
OUTCOME

17. L’IDENTITÀ
DELL’ORGANIZZAZIONE
(Delibera
CiVIT
n.
112/2010)
L’AMMINISTRAZIONE
IN
CIFRE
NUMERO
DIPENDENTI
RISORSE
FINANZIARIE
ASSEGNATE
NUMERO
STRUTTURE
TERRITORIALI
UTENTI
SERVITI
……
IL
MANDATO
ISTITUZIONALE
E
LA
MISSIONE
ATTRIBUZIONI
E
COMPETENZE
ISTITUZIONALI
MISSIONE
(INTERPRETAZIONE
DEL
MANDATO):
cosa
vogliamo
fare
e
perché
lo
facciamo.
CAPISALDI
CHE
GUIDANO
LA
DEFINIZIONE
DEGLI
OBIETTIVI
L’ALBERO
DELLA
PERFORMANCE
MAPPA
LOGICA
CHE
RAPPRESENTA
I
LEGAMI
TRA
MANDATO
ISTITUZIONALE,
MISSIONE,
AREE
STRATEGICHE,
OBIETTIVI
STRATEGICI
E
PIANI
OPERATIVI

18. ANALISI
DEL
CONTESTO
(Delibera
CiVIT
n.
112/2010)
ESTERNO
INTERNO
VARIABILI
DI
TIPO
ECONOMICO,
SOCIALE,
TECNOLOGICO,
AMBIENTALE
STAKEHOLDER
CHE
-­‐ CONTRIBUISCONO
ALLA
REALIZZAZIONE
DELLA
MISSIONE
ISTITUZIONALE
-­‐
POSSONO
INFLUENZARE
IL
RAGGIUNGIMENTO
DEGLI
OBIETTIVI
-­‐
VENGONO
INFLUENZATI
DALLE
SCELTE
E
DALLE
ATTIVITA’
DELL’
AMMINISTRAZIONE
POSSIBILI
PARTER
ORGANIZZAZIONE
RISORSE
STRUMENTALI
ED
ECONOMICHE
RISORSE
UMANE
SALUTE
FINANZIARIA

19. GLI
OBIETTIVI
STRATEGICI
(Delibera
CiVIT
n.
112/2010)
OBIETTIVI
DI
PARTICOLARE
RILEVANZA
RISPETTO
AI
BISOGNI
E
ALLE
ATTESE
DEGLI
STAKEHOLDER
TRADUCONO
L’IDENTITA’
IN
OBIETTIVI
GLI
OBIETTIVI
DI
EFFICACIA
ED
EFFICIENZA
DELL’ATTIVITA’
ISTITUZIONALE
ORDINARIA
HANNO
CARATTERE
PERMANENTE
AGLI
OBIETTIVI
STRATEGICI
SONO
COLLEGATI
UNO
O
PIU’
INDICATORI

20. GLI
OBIETTIVI
OPERATIVI
(Delibera
CiVIT
n.
112/2010)
OGNI
OBIETTIVO
STRATEGICO
E’
ARTICOLATO
IN
OBIETTIVI
OPERATIVI
PER
OGNI
OBIETTIVO
OPERATIVO
OCCORRE
DEFINIRE
AZIONI,
TEMPI,
RISORSE,
RESPONSABILITA’
AD
OGNI
OBIETTIVO
OPERATIVO
OCCORRE
ASSOCIARE
UNO
O
PIU’
INDICATORI
AD
OGNI
INDICATORE
OCCORRE
ASSOCIARE
UN
TARGET
(VALORE
PROGRAMMATO
O
ATTESO)

21. ASSICURARE
LA
COMPRENSIBILITÀ
DELLA
RAPPRESENTAZIONE
DELLA
PERFORMANCE
(Delibera
CiVIT
n.
112/2010)
RENDERE
ESPLICITA
E
COMPRENSIBILE
LA
PERFORMANCE
ATTESA,
OSSIA
IL
CONTRIBUTO
CHE
L’AMMINISTRAZIONE
INTENDE
APPORTARE
ATTRAVERSO
LA
PROPRIA
AZIONE
ALLA
SODDISFAZIONE
DEI
BISOGNI
DELLA
COLLETTIVITÀ
REDIGERE
IL
DOCUMENTO
IN
MANIERA
TALE
DA
CONSENTIRE
UNA
FACILE
LETTURA
E
COMPRENSIONE
DEI
SUOI
CONTENUTI,
PRESTANDO
PARTICOLARE
ATTENZIONE
AL
LINGUAGGIO,
AL
LIVELLO
DI
SINTESI
ED
ALLE
MODALITÀ
DI
STRUTTURAZIONE
DELLE
INFORMAZIONI

22. CONTESTUALIZZAZIONE
DEL
BILANCIO
SOCIALE
NELLA
SCUOLA
Il
bilancio
sociale
è
una
sorta
di
tessuto
connebvo
che
interpreta
e
legge
in
maniera
diversa
i
documen0
già
esisten0
La
scuola
rende
conto.
Idee
e
strumen1
per
la
costruzione
del
bilancio
sociale,
(2011),
Ricerca
promossa
dall’USR
per
la
Lombardia,
Pearson
Bruno
Mondadori

23. ESEMPI
DI
STRUTTURA
La
scuola
rende
conto.
Idee
e
strumen1
per
la
costruzione
del
bilancio
sociale,
(2011),
Ricerca
promossa
dall’USR
per
la
Lombardia,
Pearson
Bruno
Mondadori
PRESENTAZIONE
E
NOTE
METODOLOGICHE
Parte
I-­‐
L’iden0tà
is0tuzionale
Il
profilo
storico-­‐evolu0vo
-­‐
La
comunità
di
appartenenza:analisi
del
contesto
di
riferimento
-­‐
Le
a[ese
e
il
supporto
degli
stakeholder
della
scuola
-­‐
Gli
stakeholder
primari:
background
socio-­‐
economico
e
culturale
degli
studen0
-­‐
La
missione,
i
valori
condivisi
e
la
visione
di
sviluppo
-­‐
L’
asse[o
is0tuzionale
e
organizza0vo
Parte
II-­‐
Le
scelte
e
i
risulta0
Gli
apprendimen0
degli
studen0:
l’impegno
della
scuola
nello
sviluppo
delle
conoscenze
di
base
;
la
promozione
del
saper
fare
e
delle
abilità
tecnico-­‐applica0ve;
iI
contributo
alla
formazione
delle
competenze
trasversali
degli
studen0
-­‐
Lo
sviluppo
delle
risorse
umane
e
della
professionalità
interabva
-­‐
La
costruzione
di
relazioni
coopera0ve
con
gli
stakeholder
-­‐
Lo
sviluppo
organizza0vo
della
scuola
Parte
III-­‐
Le
risorse
economiche
e
finanziarie
Gli
equilibri
della
ges0one
finanziaria:
indici
del
risultato
di
amministrazione,
indici
di
efficienza
del
processo
amministra0vo,
indici
di
diversificazione
delle
entrate,
indici
di
capacità
imprenditoriale
Il
sistema
del
valore
economico:
mappa
stakeholder/risorse
economiche/obiebvi
strategici
della
scuola,
mappa
stakeholder/risorse
economiche/centri
di
costo
della
scuola,
mappa
stakeholder/
risorse
economiche/centri
di
responsabilità
sociale
della
scuola

24. VANTAGGI
PER
LA
SCUOLA
CRESCITA
DI
CONSAPEVOLEZZA
E
RESPONSABILIZZAZIONE
SVILUPPO
CULTURA
DELLA
VALUTAZIONE
SPINTA
AL
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
LEGITTIMAZIONE
SOCIALE
E
REPUTAZIONE

25. NODI
CRITICI
EVITARE
RISCHIO
AUTOCELEBRAZIONE
COSTRUIRE
RAPPORTI
DI
SENSO
TRA
MISSION,
USO
DELLE
RISORSE,
ESITI
CONSEGUITI
FOCALIZZARE
GLI
OBIETTIVI
STRATEGICI
INDIVIDUARE
INDICATORI
DI
PERFORMANCE
SIGNIFICATIVI
E
CONFRONTABILI
UTILIZZARE
DATI
VALIDI
E
ATTENDIBILI