Gerentes em Crise existencial - Existimos no Universo Ágil?

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Nesta apresentação serão abordadas diversos questionamentos comuns que permeiam o universo de gerenciamento de projetos quando se trata da adoção de métodos ágeis, como: receios de perda de poder, desorganização generalizada, quais os riscos da adoção, falta de documentação, falta de planejamento, de definição de escopo, se há necessidade de gerente, que tipo de trabalho o gerente vai fazer, o que é esse tal de management 3.0, o que vai mudar na rotina (ou na vida, ou na empresa), como medir produtividade, se serve pra qualquer tipo e tamanho de projeto, e se um post-it sumir da parede?; dentre outros questionamentos que podem surgir dos participantes.

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Gerentes em Crise existencial - Existimos no Universo Ágil?

  1. 1. Gerentes em crise existencial Existimos no universo Ágil?
  2. 2. Baixem! bit.ly/1ggS1HH (2013) 3.500 respondentes slideshare.net/seatecnologia
  3. 3. Quem (acham que) somos? • Empresas pequenas • Times co-localizados • Projetos não-críticos http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/ CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  4. 4. % das empresas participantes por tamanho Tamanho médio: 100 3/4: 100 - 1000 empregados
  5. 5. Quem (acham que) somos? • Empresas pequenas • Times co-localizados • Projetos não-críticos
  6. 6. Número de times distribuídos O número de respondentes que têm times distribuídos praticando agile mais que dobrou em um ano. 76% tinham times de software distribuídos em 2013 comparados a apenas 35% em 2012
  7. 7. Quem (acham que) somos? • Empresas pequenas • Times co-localizados • Projetos não-críticos
  8. 8. Quem (acham que) somos? • Empresas pequenas • Times co-localizados • Projetos não-críticos
  9. 9. SAFe
  10. 10. Maiores Preocupações
  11. 11. http://socialtimes.com/google-releases-infographic-roadmap-of-gmail-on-its-9th-anniversary_b123891
  12. 12. Maiores Preocupações
  13. 13. Kanban Boards
  14. 14. Burndown Charts
  15. 15. 500 400 300 200 100 0 Burnup Charts Escopo Entregue JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
  16. 16. Cumulative Flow Diagram 400 300 200 100 0 Lead Time WIP Novas Func. JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO Completo Em progresso Não Iniciado
  17. 17. Velocidade 16 12 8 4 0 JAN FEV MAR ABR MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Velocidade
  18. 18. Preocupações
  19. 19. Para onde vamos?
  20. 20. Qual?
  21. 21. Pra quê?
  22. 22. Evidências? Sco$ Ambler, 2009. h$p://www.agilemodeling.com/essays/proof.htm
  23. 23. Desafios?
  24. 24. Por que falhamos?
  25. 25. CULTURA
  26. 26. CULTURA Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado…
  27. 27. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.
  28. 28. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
  29. 29. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
  30. 30. Simplicidade -- a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado -- é essencial. 1) Eu quero tudo. (V) 2) Conheço muito bem. (F) 3) Não vai mudar. (FFFFFFF!!!!!)
  31. 31. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.
  32. 32. Agile Coach?
  33. 33. Auto-organização
  34. 34. Auto-organização Auto-­‐organização não significa que os trabalhadores, em vez dos gestores, criam o desenho da organização. Não significa deixar as pessoas fazerem o que quiserem. Significa que a gerência se compromete a orientar a evolução dos comportamentos que emergem da interação de agentes independentes, em vez de especificar de antemão o que é um comportamento efeKvo. Philip Anderson, The Biology of Business
  35. 35. Auto-organização Embora essas equipes de projeto estejam em grande parte por conta própria, elas não estão descontroladas. A gerência estabelece pontos de controle suficientes para evitar a instabilidade, a ambiguidade e a tensão que pode se transformar em caos. Ao mesmo tempo, a gerência evita o tipo de controle rígido que prejudica a criatividade e espontaneidade. Takeushi & Nonaka, “The New New Product Development Game”Harvard Business Review, January 1986
  36. 36. Auto-organização
  37. 37. Complexidade+não+é+nem+Ordem+nem+Caos! Jurgen Appelo Management 3.0
  38. 38. O que não devo fazer? Foco no Processo > Valores do manifesto! ! É necessário adaptar à necessidade. http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  39. 39. Shu Ha Ri
  40. 40. Destino http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  41. 41. Ingrediente Secreto
  42. 42. Ingrediente • Não se rotulam como XP, Secreto Scrum… • Princípio “Embrace Change” faz parte da cultura • Se adaptam • Rapidez em responder às mudanças é a base da inovação http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  43. 43. Foco = equilíbrio entre um bom produto final, qualidade de vida dos seus colaboradores e o lucro. http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  44. 44. Stop doing Agile. ! Start being Agile. Jim Highsmith, Adaptive Leadership - Accelerating Enterprise Agility, 2011
  45. 45. Obrigado! @rwilli about.me/renato.willi

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