Newsletter IK im Fokus 2-2012 Klartext IK: Michael Janßen (BMW Group), Mike Kronfellner (BearingPoint) und Andreas Voß (JP I KOM) Fachbeitrag Social Business und die Herausforderung der Führungskräfte von Horst Pütz Fachbeitrag Executive Communications und Change Management von Stephan Hoursch Fachbeitrag Star Wars in the Enterprise von Carsten Rossi und Janine Müller Interview über Social Media Plattformen in der Internen Kommunikation mit Dr. Carsten Tessmer (Hansgrohe) Studie: Erfolgsfaktor Change Kommunikation Schon gehört? Audiobeiträge zur Internen Kommunikation Nachgefragt: Stellenausschreibungen Schon vorgemerkt? Seminare Interne Kommunikation und K2-Tagung Interne Kommunikation Schon gelesen? Literaturempfehlungen und -rezensionen

1. Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«
unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de
Ausgabe 02|2012 Klartext IK
05 Schon gehört?
Wertschätzung macht produktiver
Interview mit Joachim Tillesen
(COOP)
Interview mit Michael Janßen (BMW), Mike Kronfellner
(BearingPoint) und Andreas Voß (JP I KOM) S. 2
06 Fachbeitrag
Horst Pütz über
Social Business - die Herausforde-
Inhalt
rung der Führungskräfte
09 Fachbeitrag
Stephan Hoursch über Executive
Communications und Change
Management
11 Fachbeitrag
Carsten Rossi und Janine Müller
über Star Wars in the Enterprise Interview
Dr. Carsten Tessmer (Hansgrohe) über
14 Studie Social Media-Plattformen in der Inter-
Erfolgsfaktor Change Kommunika- nen Kommunikation S. 8
tion
15 Nachgefragt
Stellenausschreibungen
15 -16 Schon vorgemerkt?
Seminare Interne Kommuni-
kation Folgen Sie uns Treten Sie unserer
Tagung Interne Kommunikation auch auf Twitter. XING Gruppe bei.
17 Schon gelesen?
Buchtipps l Buchrezensionen
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
wurden Sie heute schon gelobt? Dass Mitarbeiter mit Wertschätzung zufriedener und auch produktiver sind, ist kein Geheimnis.
Ein paar lobende Worte bewirken Wunder bei der Mitarbeitermotivation. Kommunikation ist eben Führungsaufgabe. Doch im
Arbeitsalltag vieler Führungskräfte wird dieser kommunikative Aspekt häufig vernachlässigt.
Die aktuelle Ausgabe widmen wir den zentralen Themen Führungskräfte- und Veränderungskommunikation, um die es auch in
unserem Experteninterview auf S. 2 vornehmlich geht.
Welcher zentralen Herausforderung sich Führungskräfte im Zuge der kulturellen Veränderung durch die Einführung von Enter-
prise 2.0 stellen, beschreibt Horst Pütz in seinem Fachbeitrag auf S. 6. Dass auch Führungskräftekommunikation zur Umsetzung
von Change strategisch geplant werden muss wie der Wandel selbst, davon ist Stephan Hoursch überzeugt (S. 9).
Und dass Veränderungsprojekte allzu häufig Parallelen mit „Star Wars“-ähnlichen Abenteuern aufweisen, zeigen Carsten Rossi
und Janine Müller in ihrem Fachbeitrag (S. 11).
Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unseren nächsten K2-Tagungstermin zum Thema Interne Kommunikation am 9./10. Mai in
Köln ans Herz legen und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!
Ihre Madlen Brückner

2. 02 |2012 S. 2
Klartext IK
Wertschätzung macht produktiver
Gespräch mit Mike Kronfellner (BearingPoint), Michael Janßen (BMW
Group) und Andreas Voß (JP|KOM) über Führungskräfte- und Verän-
derungskommunikation und die moderne Rolle der Internen Kommu-
nikation.
? Herr Kronfellner, Bearing Point ist seit 2009 durch einen Management Buy-out als
Partnerschaft organisiert und hat in diesem Zuge einen unternehmensweiten Verände-
rungsprozess durchschritten. Dieser bedeutet auch eine Veränderung in der Unterneh-
menskultur. Wie haben Sie die Mitarbeiter bei diesem Kulturwandel mitgenommen?
Kronfellner: Wichtig war für BearingPoint im Rahmen des Management Buy-Out, auf sta-
bile und erfolgreiche Elemente unserer bisherigen Unternehmenskultur aufzubauen. Denn
diese haben die wahre Kultur des Unternehmens geprägt. Dennoch war es für uns unver-
zichtbar, den Veränderungsprozess mittels einer neu definierten Unternehmenskultur
inhaltlich zu untermauern. In einem firmenweiten Prozess wurden daher alle Mitarbeiter
aktiv in die Definition und Ausarbeitung der neuen Unternehmenswerte eingebunden. Bis-
herige Werte wie Teaming, Excellence und Partnership wurden bestätigt und um den Wert
Commitment und die beiden Prinzipien Passion und Stewardship ergänzt. Die Veränderung
der Rechtsform hat somit nicht dazu geführt, dass unsere Grundfeste geändert wurden, Michael Janßen
vielmehr haben wir die „neue“ BearingPoint auf den bewährten Säulen unseres Unterneh-
BMW Group
mens gegründet. Wir haben unseren Veränderungsprozess jederzeit durch zwei Maßnah-
men flankiert. Erstens: klare Kommunikation an unsere Mitarbeiter durch Botschaften des
Top Managements im Rahmen von weltweiten Telefonkonferenzen, Team-Botschaften,
Newslettern und Informationen durch unsere Führungskräfte. Zweitens: das unmittelbare
Verhalten durch unsere Führungskräfte, die in ihren Teams genau diese Botschaft bestärkt
und auch gelebt haben. Ja, die Partnerschaft hat weitere positive Elemente in unsere Unter-
nehmenskultur injiziert, wie zum Beispiel ein deutlich stärker ausgeprägtes, unternehme-
risches Denken. Dies kann man aber nicht durch Botschaften oder durch Worte vermitteln,
sondern einzig und allein durch das tägliche Arbeiten. Dazu gehören der Umgang mit Kun-
den, die Art und Weise der Projektarbeit und die Entscheidungen, die getroffen werden –
nur so wird Entrepreneurship erlebbar.
? Welches ist Ihrer Ansicht nach die größte Gefahr in einem Veränderungsprozess und
was können Führungskräfte dagegen tun? Mike Kronfellner
Kronfellner: Unsicherheit, Intransparenz, Gerüchte, Nichteinbeziehung der Mitarbeiter. In
BearingPoint
jedem Veränderungsprozess ist es wichtig, die geplanten Ziele sowie die Maßnahmen zur
Erreichung dieser Ziele so schnell wie möglich und so deutlich wie möglich zu kommuni-
zieren; und dabei auch die Rolle der Mitarbeiter im Veränderungsprozess zu erläutern. Mit-
arbeiter müssen beteiligt werden, sie zu informieren reicht alleine nicht aus. Sie müssen
das Gefühl haben, selbst am Veränderungsprozess mitzuwirken und Verantwortung über-
nehmen zu können. Dies impliziert, dass jede Führungskraft selbst vollständig informiert
sein muss, um Veränderungen auf ihren jeweiligen Verantwortungsbereich übertragen zu
können, den Informationsfluss klar und kontinuierlich sicherzustellen und die Mitarbeiter
einbeziehen zu können.
? Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich als Botschafter gelebter Unterneh-
menskultur zu verstehen?
Voß: Jede Führungskraft ist Botschafter der Unternehmenskultur – und wenn es nur die
Subkultur am eigenen Standort, im eigenen Bereich usw. ist. Kultur beschreibt, wie wir
Andreas Voß
gemeinsam handeln, welches Handlungsprogramm also dem Leben und Arbeiten in Or-
ganisationen zugrunde liegt. Die Frage ist: Driftet Ihr Unternehmen auseinander? Gibt es JP|KOM

3. 02 |2012 S. 3
zu viele unterschiedliche Strömungen, die die bereichs- Mischformate, die klar strukturierte Informationsvermitt-
übergreifende Zusammenarbeit erschweren? Wenn ja, lung, gemeinsame Zusammenarbeit und Dialog gleicher-
dann sollten Sie es einmal mit Führungskräfte-Netzwer- maßen ermöglichen. Von super-innovativen Leadership-
ken versuchen, in denen Sie über die „Stärke schwacher Portalen zum Selbstzweck halte ich nichts. Häufig sind die
Bindungen“ daran arbeiten, alte Routinen aufzubrechen Führungskräfte noch nicht so weit und nutzen die Portale
und die Führungskräfte für Neues zu „öffnen“. Dann hat überhaupt nicht. Wer in einem Unternehmen mit technik-
auch die Unternehmenskultur eine Chance, sich zu ver- affinen Führungskräften arbeitet, der kann sich glücklich
ändern. schätzen und auch medial experimentieren.
? Allein die Funktionsbeschreibung „Führungskraft“ si- ? Persönliche Kommunikation ist ein wesentlicher Be-
chert nicht den vollen Einsatz im Veränderungsprozess. standteil zur Steigerung der Mitarbeitermotivation. Wel-
Wie können Führungskräfte ihrer Doppelrolle gerecht che Bedeutung hat die persönliche Kommunikation der
werden, Veränderungen zu treiben, obwohl sie selbst Be- Führungskräfte bei BMW?
troffene sind? Und was kann hierbei die Interne Kommu- Janßen: Wir wissen aus der Erfahrung und auch aus einer
nikation tun? aktuellen Mitarbeiterbefragung zur Internen Kommuni-
Kronfellner: Verän- kation, dass die persönliche Kommu-
derungen drängen nikation durch die Führungskräfte der
Führungskräfte des
mittleren Manage-
Kommunikation ist mit Abstand wichtigste Kommunika-
tionskanal für die Mitarbeiter ist. Dies
ments häufig in eine Führungsaufgabe. gilt ganz besonders in der Produktion,
sogenannte Sand- wo die taktgebundenen Mitarbeiter
wich-Position. Sie fast nur über ihre Führungskraft (zum
müssen Veränderungen, die von „oben“ beschlossen Beispiel Meister) über die für sie relevanten Themen
wurden, mittragen und zudem durch ihre eigenen Mit- informiert werden können (sowie natürlich über Aus-
arbeiter umsetzen lassen. Hier stoßen Interessen des hänge und dergleichen). Daher ist es unerlässlich, dass
oberen Managements oftmals auf gegensätzliche Inte- Führungskräfte zur Kommunikation befähigt, motiviert
ressen der Mitarbeiter. Führungskräfte müssen hierbei und in dieser Aufgabe unterstützt werden. Oberster
unterstützt werden. Dies gelingt zum Beispiel mittels Leitsatz ist: „Kommunikation ist Führungsaufgabe“. Die
Informationen, Workshops oder Kamingesprächen zwi- interne Unternehmenskommunikation unterstützt mit
schen Peers. Führungskräfte müssen sich austauschen den Medien der Breitenkommunikation oder mit Infor-
können und ihnen muss Handwerkszeug überreicht mationen für Führungskräfte. Sie kann die Kommunika-
werden, um auch mit Widerstand umgehen zu können. tionsleistung bis hin zum einzelnen Mitarbeiter in Gänze
Eine entscheidende Rolle spielt hierbei das obere Ma- jedoch nicht alleine sicherstellen. Die Führungsleistung
nagement. Es muss Barrieren und Konflikte, mit denen – auch in Bezug auf Kommunikation – fließt ein in die
Führungskräfte unmittelbar in solch einem Prozess zu persönliche Beurteilung der Führungskräfte. Die Zufrie-
tun haben, begreifen und Ressourcen zur Bewältigung denheit der Mitarbeiter mit ihren Führungskräften wird
zur Verfügung stellen: Zeit und Geld für Mitarbeiter- unternehmensweit zum Beispiel durch Mitarbeiterbefra-
gespräche, Coachings, Gesprächsrunden, Aufklärung, gungen ermittelt. Den einzelnen Führungskräften steht
Analysen, Feedback und nicht zuletzt Erfolgskontrolle. auch das Instrument der „Aufwärtsbeurteilung“ – also
des (anonymisierten) Feedbacks ihrer Mitarbeiter zur
Verfügung.
? Die Führungskräftekommunikation kann also ent-
scheidend zum Erfolg in Veränderungsprozessen beitra- ? Es geht nichts über die persönliche Kommunikation.
gen. Ob Führungskräftekonferenz, Leadership-Portale Welche Rolle spielen die viel gepriesenen Social Media
oder Führungskräfte-Newsletter – es gibt eine Bandbrei- in der Kommunikation nach innen und außen, und wie
te an Instrumenten, die in der Führungskräftekommuni- beeinflussen diese die Unternehmenskultur?
kation eingesetzt werden. Aber welche Instrumente eig- Voß: Den ersten Satz würde ich so nicht unterschreiben.
nen sich besonders? Nach welchen Kriterien sollte man Wenn Sie wichtige Entscheidungen vermitteln müssen,
eine Auswahl vornehmen? dann können Sie auf schriftliche Kommunikation nicht
Voß: Entscheidende Kriterien sind die Zielsetzungen der verzichten – allein aus Gründen der Verbindlichkeit. Von
Kommunikation und die Medienkompetenz der Füh- Verbindlichkeit zu Transparenz ist es nicht weit. Social
rungskräfte. Wenn es im Change darum geht, Führungs- Media sind dort hilfreich, wo sie im Unternehmen zu
kräfte zu Motoren des Wandels zu machen, die Skepsis mehr Transparenz und Verständigung beitragen. Und
der Leitwölfe zu brechen, dann können sie nicht nur mit natürlich kann eine offene(re) Feedbackkultur nicht
informativen Medien arbeiten – mit therapeutischen Ge- schaden; wenn die Leute lernen, damit umzugehen.
sprächskreisen aber ebenso wenig. Hilfreich sind zumeist

4. 02 |2012 S. 4
Janßen: Social Media werden die Kommunikation in suchen und sich vor Ort über Probleme und Stimmungen
Unternehmen verändern. Bei der BMW Group gibt es hier informieren.
erste Pilotanwendungen und Projekte. Derzeit wird auch
eine umfassende Strategie entwickelt. Mit Social Media- ? Sie steuern weltweit die Interne Kommunikation bei
Anwendungen wird Kommunikation und Kollaboration BMW. Wie unterstützen Sie konkret die Kommunikation
weiter von der Hierarchie entkoppelt werden. Suchen und über Ländergrenzen hinweg?
Teilen von Wissen und Informationen werden beschleu- Janßen: Nach wie vor haben die klassischen Medien (Print,
nigt und Geschäftsprozesse können dadurch verbessert Online, TV – alle zweisprachig auf Deutsch und Englisch)
werden. Um dies im Unternehmen erfolgreich einzufüh- eine große Bedeutung. Die BMW Group Zeitung wird welt-
ren, ist ein umfassender Change Management-Prozess weit sehr gut angenommen, ebenso Intranet-Nachrichten
erforderlich, und es müssen Regeln und Richtlinien für sowie Corporate tv. Viele Ländergesellschaften oder aus-
die Nutzung der neuen Applikationen gemeinsam mit ländische Werke publizieren darüber hinaus eigene Medi-
Mitarbeitern, Führungskräften, Betriebsrat, Daten- und en, die auf zentral bereitgestelltem sowie eigenem Con-
Informationsschutz erarbeitet werden. tent aufbauen. Die Führungskräfte weltweit erhalten bei
Social Media werden daneben auch in der externen Kom- wichtigen Themen eine ebenfalls zweisprachig publizierte
munikation (mit Kunden und Management-Informa-
der allgemeinen Öffentlich- tion mit Hintergrundin-
keit) sowie mit Nachwuchs- Wertschätzung ist eine formationen, die meist
zielgruppen
immer wichtiger.
(Recruiting)
ureigene Frage des Füh- auch als Basis der Kom-
munikation mit den
rungsstils. Mitarbeitern gedacht ist.
? Mitarbeiter vertrau- Eine große Bedeutung
en oft dem Flurfunk haben die internationa-
mehr als den instituti- len Produktionswerke,
onellen Medien. Wie kann die Unternehmensfüh- da hier die meisten Mitarbeiter beschäftigt sind. Daher fin-
rung die Meinungsführerschaft übernehmen und für det mit den Kommunikationsverantwortlichen der Werke
die Mitarbeiter glaubwürdig kommunizieren? ein regelmäßiger Austausch per Videokonferenz statt.
Janßen: Wichtig ist rechtzeitige, umfassende und authen- Einmal jährlich findet in München eine zweitägige Konfe-
tische, glaubwürdige Kommunikation. Diese erfordert renz der Kommunikationsverantwortlichen aller Länder-
Vertrauen der Mitarbeiter in die Medien und Kanäle, insbe- gesellschaften und Werke statt, auf der auch Themen und
sondere in die Kommunikation durch die Führungskräfte. Entwicklungen der Internen Kommunikation behandelt
Besonders in Krisenzeiten wie erst vor wenigen Jahren ist werden und bei der vor allem die wichtigen persönlichen
es wichtig, den Mitarbeitern zum frühestmöglichen Zeit- Kontakte geknüpft und vertieft werden können. Eine Kol-
punkt die Hintergründe der notwendigen Entscheidungen laborations- und Austauschplattform (z. B. auf Basis von
umfassend zu erläutern und Angebote zum Dialog zu ma- SharePoint) ist derzeit in Planung.
chen. Hierzu sind Kanäle wie zum Beispiel Veranstaltungen
(z. B. Abteilungs- oder Bereichsforen) gut geeignet. Wich- ? Am Ende sucht der Mitarbeiter vor allem Wertschät-
tige Entscheidungen des Unternehmens werden grund- zung. Wie schafft es die Führungskraft Ihrer Meinung
sätzlich zeitgleich mit der externen Kommunikation auch nach, die Wertschätzung und somit auch die Zufrieden-
in den internen Medien verbreitet und erläutert. Hierzu ge- heit der Mitarbeiter zu steigern?
hören auch wie erwähnt die Management-Informationen Voß: Wertschätzung ist eine ureigene Frage des Führungs-
mit ergänzenden Inhalten und ggf. Argumenten, damit alle stils. Sind Sie heute schon gelobt worden? Und wenn es
Führungskräfte in der Lage sind, ihrer Kommunikationsauf- nur für eine Kleinigkeit ist, es macht Sie produktiver. Hinzu
gabe in den Teams gerecht zu werden. Ein wichtiger Punkt kommt: Wenn Sie über die Führungskräftekommunikati-
ist die Glaubwürdigkeit und „Nahbarkeit“ der obersten on den Leadern im Unternehmen gutes Material an die
Führungskräfte. Zum Beispiel finden bei der BMW Group in Hand geben und ein vollständiges Bild vom Geschehen im
den Ressorts und Bereichen regelmäßig Gesprächsrunden Unternehmen vermitteln, dann werden die Abteilungs-,
mit einem Vorstandsmitglied oder Bereichsleiter und einer Team- und Gruppenleiter ihre Aufgabe der Mitarbeiterin-
Gruppe von Mitarbeitern aller Ebenen statt. Bereichs- und formation und -orientierung deutlich besser erfüllen kön-
Hauptabteilungsleiter führen darüber hinaus entsprechend nen. Das ist es, was Führung (oder Führungskommunikati-
der Möglichkeiten mehrmals jährlich Führungskräfte- oder on) bedeutet. Damit geht immer Wertschätzung einher.
auch Mitarbeiterforen durch, bei denen die Gelegenheit
zum direkten Dialog über die Hierarchie hinweg besteht. Kronfellner: BearingPoint hat als Beratungsunterneh-
Hilfreich ist es auch, wenn oberste Führungskräfte aktiv men nur eine Ressource: die eigenen Mitarbeiter. Jeder
den Dialog mit allen Mitarbeiterebenen suchen, wenn also unserer Mitarbeiter spielt entlang der gesamten Wert-
zum Beispiel Werkleiter regelmäßig Fertigungsbereiche be- schöpfungskette eine tragende Rolle, hat eine konkrete

5. 02 |2012 S. 5
Aufgabe. Zu leicht wird die Bedeutung dieser Rolle im Michael Janßen ist seit 1998 bei der BMW Group
Rahmen der alltäglichen Projektarbeit vergessen, sowohl tätig, unter anderem als Leiter der Unternehmenskom-
durch die Führungskräfte als auch durch die Mitarbeiter munikation und Pressesprecher im BMW Werk Leip-
selbst. Es gilt daher das Bewusstsein zu schärfen. zig. Derzeit ist er für die Steuerung der weltweiten Inter-
Es ist Aufgabe der Führungskraft, diese Bedeutung regel- nen Kommunikation zuständig. Der Diplom-Soziologe
mäßig herauszustellen. In Jahresendgesprächen, in der blickt auf eine langjährige Tätigkeit als Unternehmens-
Laufbahnplanung, im Projekteinsatz, in der persönlichen berater und Trainer zurück.
Weiterentwicklung. Und selbstverständlich geht es um
konstruktives Feedback den Mitarbeitern gegenüber. Je-
Mike Kronfellner ist als Director Marketing & Commu-
der Mitarbeiter verdient eine ehrliche Einschätzung sei-
nications international bei BearingPoint für alle Marke-
ner Leistung und seiner Entwicklung im Unternehmen.
ting- und Kommunikationsthemen verantwortlich. Seit
Dafür soll und muss sich die Führungskraft Zeit nehmen.
18 Jahren ist er in diesem Themenfeld für Beratungs-
Zudem gilt es – neben dem individuellen Feedback an
gesellschaften tätig; die Integration von Kommunika-
die Mitarbeiter – auch deren Feedback einzuholen. Un-
tion in die Wertschöpfungskette ist für ihn ein abso-
ternehmen müssen die Meinung und Erfahrungen ihrer
lutes Muss; diese Denke konnte er in einer Vielzahl
Mitarbeiter ernst nehmen und daraus lernen. Bearing-
von Branding, Re-Branding und Restrukturierungspro-
Point tut dies im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen
jekten im Marketing sowohl national wie auch interna-
und von 360 Grad Feedbacks. Natürlich darf auch eine
tional umsetzen.
angemessene Vergütung nicht fehlen, wenn es um die
Wertschätzung der Mitarbeiter geht, denn sie legt die Ba-
sis jeder Zufriedenheit. Andreas Voß ist seit 2012 Geschäftsführer der JP|KOM
GmbH, wo er bereits seit 2006 als PR-Berater und seit
? Herr Janßen, wie entwickeln Sie die weltwei- 2010 als stellvertretender Geschäftsführer tätig war.
te Interne Kommunikation weiter? Welches sind Seine Karriere begann Voß 1999 als Bankkaufmann
die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Zukunft? bei der WestLB.
Janßen: Immer wichtiger wird das Kommunikations-Con-
trolling. Ein wesentliches Element ist die regelmäßige Eva-
luation der Internen Kommunikation. Diese sollte neben
den klassischen Medien der (internen) Breitenkommunika-
Schon gehört?
tion auch andere wichtige Kommunikationskanäle wie Füh-
rungskräfte, Veranstaltungen oder Social Media mit erfassen.
Bei der BMW Group wurde zuletzt Mitte 2011 eine weltweite
Mitarbeiterbefragung zur Internen Kommunikation durch-
geführt. Unter anderem auf Basis dieser Befragung wird die
Interne Kommunikation gezielt weiterentwickelt. Ein wich-
tiger Erfolgsfaktor heute und in Zukunft ist die persönliche
Kommunikation durch die Führungskräfte, die dafür qua-
lifiziert, motiviert und unterstützt werden. Darüber hinaus
müssen klassische und neue Medien bzw. Kanäle laufend
überprüft und weiterentwickelt werden. Schließlich muss „Interne Kommunikation bei COOP
in einem Unternehmen, das vor allem international schnell - Glaubwürdig und unterhaltend
wächst, die Kommunikation über Ländergrenzen hinweg zugleich“
effizient und effektiv gesteuert werden. Die persönliche Ver-
netzung der verantwortlichen Kommunikatoren weltweit ist „Joachim Tillessen steht für das gelungene Zu-
dafür eine wichtige Voraussetzung. sammenspiel von Intranet, Kundenzeitung und
Mitarbeitermagazin bei Coop. Besonders span-
nend dabei: Die Zusammenhänge zwischen
motivierten Mitarbeitenden und glaubwürdiger,
hochwertiger sowie unterhaltender Information
... ."
Joachim Tillessen, Leiter Medien von COOP
Andreas Voß und Michael Janßen sind Referenten der
K2-Tagung Interne Kommunikation am 9./10. Mai in Köln.
Mit freundlicher Unterstützung von
management-radio.de

6. 02 |2012 S. 6
Social Business – die Herausforde-
Fachbeitrag
rung der Führungskräfte
Vernetzung, Mobilität und Digitalisierung verändern unsere Gesellschaft
in einer enormen Geschwindigkeit - mit grundlegenden Auswirkungen
auf Unternehmen und Organisationen. Unter dem Begriff „Social Busi-
ness“ werden neuen Wege diskutiert, um die Wettbewerbsfähigkeit zu
sichern. Gerade Führungskräfte stehen in diesem Veränderungsprozess
vor großen Herausforderungen.
Neue Dialog- und Interaktionsmöglichkeiten sowie die mobile Verfügbarkeit von Daten
und Informationen verändern das Kommunikationsverhalten der Menschen weltweit
und prägen den Umgang mit Information und Wissen. Meinungen überwinden geogra-
fische Grenzen, Hierarchien und kulturelle Unterschiede und verbreiten sich mit rasanter
Geschwindigkeit. Die schnellen und einfachen Möglichkeiten der Kommunikation und
des Austausches revolutionieren die Interaktion und versorgen Menschen mit Wissen
und Bildung. Vernetzung, Mobilität und Digitalisierung werden zu zentralen Bausteinen
der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft. Diese Veränderungen treffen auch
Organisationen und Unternehmen mit einer unglaublichen Dynamik.
Im Kontext von „Social Business“, „Social Intranet“ oder „Social Media“ prüfen Unterneh-
men derzeit die Bedeutung dieser Entwicklung für Kultur, Organisation, Prozesse und für
die technologischen Systeme. Insbesondere für Führungskräfte bedeutet diese Entwick-
lung eine große Herausforderung. Horst Pütz
Die Ausrichtung der Unterneh- MCCM Consulting GmbH
men auf Wissensteilung und Dia-
Horst Puetz ist seit 2008
log ist eine der wichtigsten strate-
geschäftsführender Gesell-
gischen Entscheidungen, um das
schafter der MCCM Consul-
Geschäftsmodell und das Unter-
ting GmbH mit Sitz in Köln.
nehmen für den Wettbewerb in
MCCM versteht sich als
der Wissensgesellschaft konkur-
Architekt von Informations-
renzfähig aufzustellen. Dies geht
und Kommunikationssyste-
jedoch nicht ohne das Commit-
men und begleitet Unterneh-
ment der Unternehmensspitze
men bei der Entwicklung und
(CEO, Vorstand, Board, Inhaber
Durchführung von Strategien
etc.).
und Projekten diesbezüglich.
Der studierte Fotodesigner
Die Prämisse und das Ergebnis
leitete als Geschäftsführer
ist ein Dialog auf Augenhöhe mit
und Vorstand Internet-, TV-
allen unterschiedlichen Stakehol-
und Medienunternehmen. Er
Abb. 1: Vernetzt, digital, mobil durch Social Business der-Gruppen – wie z. B. Kunden,
war Mitbegründer des Deut-
Öffentlichkeit, Mitarbeiter. Was
schen Multimedia Verbandes
sich einfach anhört, bedeutet in der Praxis einen tiefgreifenden Veränderungsprozess, der
(DMMV - heute BVDW). Durch
quer durch das gesamte Unternehmen und alle Fachbereiche geht.
seine Arbeit als Medienprodu-
zent und Medienberater sowie
Es ist eine Kultur zu verinnerlichen, die den Dialog und die aktive Wissensteilung belobigt.
die Erstellung von Studien hat
Das hat eine veränderte Ausrichtung der Steuerungssysteme, wie Zielvereinbarungen,
er sich als Übersetzer von
Boni und der Personalprozesse zur Folge. Dabei ist auch zu berücksichtigten, dass Arbeits-
Kommunikationsthemen und
formen mobiler und dezentraler werden. Natürlich müssen für diese Arbeitsweisen den
technischen Umsetzungen
Mitarbeitern auch entsprechende Instrumente zur Verfügung gestellt werden, die heute
positioniert.

7. 02 |2012 S. 7
mit „Web 2.0“, „Social Intranet“ oder „Arbeitsplatz der derte Rolle der Führungskräfte.
Zukunft“ beschrieben werden. In aktuellen Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit
und im Wettbewerb um neue Mitarbeiterpotenziale
-> Weitere Infos hierzu im MCCM-Whitepaper: Einfüh- werden diese Anforderungen der Mitarbeiter bestä-
rung von „Social Business“ und „Social Intranet“ tigt. Der Wunsch, sich „aktiv einbringen zu können“,
Download hier „eine sinnhafte Tätigkeit“ zu erbringen und den
Arbeitsalltag mit einer möglichst großen „Selbst-
Führungskräfte nehmen in diesem Veränderungsprozess bestimmtheit“ gestalten zu können, erlangt in der
eine Schlüsselrolle ein, denn sie sind für Mitarbeiter die Bewertung der Mitarbeiter eine steigende Bedeu-
wichtigsten Informationsquellen einerseits und Vorbilder tung. Was dazu führt, dass die Mitarbeiterzufrieden-
andererseits. heit und Mitarbeiterbindung durch eine wissensori-
entierte und dialogische Kultur wesentlich gefördert
Führungskräfte als Empfänger und Sender werden kann.
Um die Auswirkungen des Veränderungsprozesses
in Bezug auf die Führungskräfte zu beschreiben, ist
zwischen zwei Rollen – Empfänger der Informatio-
nen von der Unternehmensleitung und Sender die-
ser Botschaften an die Mitarbeiter – zu unterschei-
den.
Tradierte hierarchische Informationsstrukturen ste-
hen der Ausrichtung auf Wissensteilung und Dialog
kritisch gegenüber. In der Konsequenz heißt dies,
dass diese kulturelle Veränderung, vor allem für die
Führungskräfte, eine zentrale Herausforderung dar-
stellt. Eine erfolgreiche Einführung und eine nachhal-
tige Verankerung von Social Business sind also ohne
überzeugte Führungskräfte schlicht nicht möglich.
Auf welche Rahmenbedingungen oder Trends treffen
die Führungskräfte? Abb. 2: Wettbewerbsfähigkeit und Mitarbeitermotivati-
on durch Social Business
Das erste Feedback hört sich oft wie folgt an: „Ich
finde das ja alles prima, aber erklären Sie uns doch
bitte noch einmal, wie ein Kontrollverlust vermie- Die Führungskräfte sind der Motor, um die Ausrich-
den wird.“ Genau hier liegt der Paradigmenwechsel: tung auf Wissensteilung und Dialog erfolgreich im
nicht alleine hierarchisch getriebene Anweisungen, Unternehmen zu verankern und zu leben. Die Her-
Ausführungen und Kontrolle, sondern gemeinsame ausforderungen, die sich daraus für die Führungs-
Meinungsbildung und Dialog sind die Voraussetzun- kräfte und ihre kommunikativen Aufgaben ergeben,
gen, um Vorteile von Social Business zu nutzen. Die bedeuten vielfältige Veränderungen. Veränderun-
Erschließung von bisher nicht genutzten Potenzi- gen, die jedoch zwingend notwendig sind, um die
alen der Mitarbeiter ist der „Stoff“ aus dem innova- Wettbewerbsfähigkeit in dieser Wissensgesellschaft
tive, kundenorientierte Produkte und Dienstleistun- langfristig zu sichern.
gen entstehen.
Dabei muss die Balance zwischen den Vorgaben
und Richtlinien und dem entsprechenden Freiheits-
grad für jede Aufgabe und Tätigkeit gefunden wer-
den. In einem kreativen Produktentwicklungspro-
zess werden beispielsweise andere Arbeitsweisen
benötigt, als in der Durchführung von Verwaltungs- Horst Pütz spricht zum Thema „Von Social Media zu Social
prozessen, wie der Rechnungslegung oder der Buch- Business“ auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 9.
haltung. Trotzdem sollte gerade auch Mitarbeitern Mai in Köln.
mit Schwerpunkten in der Prozessgenauigkeit oder
der Einhaltung von Sicherheitsstandards Raum für Eine Checkliste für Ihr erfolgreiches Social Business finden
einen kreativen Beitrag geboten werden. In diesen Sie auf S. 8.
Rahmenbedingungen definiert sich auch eine verän-

8. 02 |2012 S. 8
Checkliste
1. Voraussetzung: CEO, Board, Geschäfts- 2. Kultur und Prozesse auf Vernetzung,
führung übernimmt Schirmherrschaft Wissensteilung und Dialog ausrichten
• Definition der Vision, Zielsetzung, Governance, • Mitarbeiterführung
Betriebsvereinbarungen • Personalprozesse
• Führungskräfte abholen, motivieren • Zielvereinbarungen
o Führungskräfte-Commitment erzielen 3. Social Intranet/ Arbeitsplatz der Zukunft
o Nutzen vermitteln • Nutzung fördern
o Training für kommunikative Aufgaben 4. Mitarbeiter abholen, motivieren!
o Support zur praxisnahen Unterstützung • Nutzen vermitteln
• Management als Teamprozess – vertrauens- • Training
volle Zusammenarbeit im Querschnitt • Support zur praxisnahen Unterstützung
der Fachbereiche 5. Monitoring und Performance-Steuerung
• Monitoren
© MCCM Consulting GmbH, 2012
Social Media als Plattform für die Interne
Kommunikation
Interview mit Dr. Carsten Tessmer von der Hansgrohe AG.
Interview
? Welche Social Media Tools set- ? Inwieweit stärken die Social Media-Kanäle in der
zen Sie aktuell ein und welche Ziele verfolgen Sie damit? Mitarbeiterkommunikation die Zusammengehörigkeit
In der Internen Kommunikation setzen wir zur Zeit auf Basis und Identifikation mit dem Unternehmen?
von Lotus Connections eine Plattform ein, die der bei Hans- Die Identifikation unserer Belegschaft mit Hansgrohe ist
grohe sehr stark dialogorientierten Kommunikationskultur ohnehin außergewöhnlich hoch, wie unsere letzte Mitar-
Rechnung trägt. Ziel ist es zum einen, auf diesem Weg die beiterumfrage noch einmal bestätigt hat. Dass wir durch
Interne Kommunikation per E-Mail deutlich zurückzufah- unsere Social Media-Plattform für einen besseren Infor-
ren. Zum anderen wollen wir die Vernetzung untereinander mationsfluss, eine größere Transparenz, eine stärkere
verstärken. Dies betrifft vor allem den Austausch zwischen Vernetzung und mehr Dialog sorgen, wird Zusammen-
der Unternehmenszentrale und unseren 38 Tochtergesell- halt und Identifikation sicher stärken.
schaften rund um den Globus, aber auch die Kommunikation
der Tochtergesellschaften untereinander. Zum dritten wollen ? Ist das Aufkommen von Social Media für die Inter-
wir dadurch auch den Wissenstransfer innerhalb der Hans- ne Kommunikation Fluch oder Segen?
grohe Gruppe verbessern und auf eine breitere Basis stellen. Eindeutig ein Segen, wie auch die positive Resonanz
zeigt, auf die die Plattform trifft. Denn das E-Mail-Auf-
? Wie akzeptieren die Mitarbeiter diese Kommunika- kommen nimmt ab, und damit wird auch die eher unbe-
tionsform eines teils familiengeführten Unternehmens? friedigende Einbahnstraßen-Kommunikation weniger.
Steht diese der persönlichen Kommunikation, die man von Stattdessen gibt es mehr Dialog, mehr Austausch, mehr
solch einem Unternehmen erwartet, nicht entgegen? Know-how-Transfer und damit mehr Nutzen für die täg-
Natürlich spielt die persönliche Kommunikation eine wich- liche Arbeit.
tige Rolle, sie ist aber in einem Unternehmen mit rund 3.300
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 38 Ländern rund um ?Gemäß dem Sprichwort „Wissen ist Macht“ bleibt
den Globus nicht immer möglich. Zudem steht unsere Platt- so manch einer noch immer gern auf seinem Know-
form ganz im Zeichen des Dialogs, der ganz wesentlicher how sitzen. Wie sind Ihre Erfahrungen bei Hansgrohe
Teil unserer Kommunikationskultur ist. Gegenüber der Kom- damit?
munikation per Mail ein ganz klarer Fortschritt, was auch Wir bei Hansgrohe setzen eher auf die „Macht des Mitwis-
die hohe Akzeptanz der Plattform bei unseren Mitarbeite- sens“. Natürlich ist die Bereitschaft, Know-how zu teilen,
rinnen und Mitarbeitern erklärt. Dies hat auch damit zu tun, je nach Perönlichkeit unterschiedlich stark ausgeprägt.
dass durch die persönlichen Profile mit Bildern und Angaben Unterm Strich wird unsere Plattform aber für mehr Trans-
zur Person, die auch über das rein Berufliche hinausgehen parenz sorgen und es damit auch schwieriger machen,
können, die Kommunikation aus der sonst häufig anzutref- Wissen zurückzuhalten.
fenden Anonymität herausgeholt wird.

9. 02 |2012 S. 9
Executive Communications und
Fachbeitrag
Change Management
Executive Communications ist zentraler Treiber des Change Manage-
ments. Ob die Kommunikatoren diese wichtige Funktion erfolgreich
ausüben können, darüber entscheiden vor allem drei Faktoren.
Führungskräfte – kommunikative Treiber von Veränderungen
So fängt es oft an: Das neue Change-Projekt sei von „essentieller Bedeutung“, sagt der CEO.
Deshalb sei es mit Unterstützung der besten Berater bis ins Detail durchgeplant. Deshalb habe
es einen martialischen Namen. Deshalb müsse die Führungsmannschaft „die Leute ganz neu
auf die Spur setzen“, verlangt er. Die Ergebnisse hätten sich spätestens im zweiten Halbjahr
positiv in den Zahlen niederzuschlagen …. Richtig ist: Nur tiefgreifende Veränderungen ver-
dienen die Bezeichnung „Change“ und die Führungsmannschaft trägt die Verantwortung für
ihren Erfolg. Ansonsten lässt dieser Start bei jedem Experten für Employee, Change oder Exe-
cutive Communications die Alarmglocken Sturm läuten. So aufgesetzte und kommunizierte
Change-Projekte gehen regelmäßig schief – und sie beschädigen die Unternehmenskultur.
Führungskräftekommunikation (Executive Communications) ist zentraler Treiber des Change
Managements. Vor allem drei Faktoren entscheiden darüber, ob die Kommunikatoren diese Stephan Hoursch
wichtige Funktion erfolgreich ausüben können: Sind die Führungskräfte nicht von dem Vor- Klenk & Hoursch AG
haben überzeugt, gibt man ihnen nicht die notwendigen Mittel für dessen nachhaltige Kom-
munikation, hält nicht das ganze Top-Management sehr konsequent einen gemeinsamen
Qualitätsstandard für die Kommunikation ein, hat Change keine Chance. Stephan Hoursch ist Mitgrün-
der und Vorstand der Klenk &
Überzeugung durch Involvement Hoursch AG. Klenk & Hoursch
Die allgemein akzeptierte Dringlichkeit der Veränderung eines Zustands oder eingefahrener ist eine partnergeführte Agen-
Prozesse und Handlungsweisen ist nicht hinreichend für die breite Unterstützung eines Chan- tur für methodische Unter-
ge-Projekts durch die Führungskräfte. Sie müssen in ausreichender Zahl und früh genug in nehmenskommunikation.
die inhaltliche Ausarbeitung der Change-Strategie eingebunden werden: in die Definition Hoursch ist Fachmann für
von Ziel (Was genau wollen wir erreichen?), Zweck (Warum wollen wir das?), Weg (Welche Executive Communications.
Richtung schlagen wir deshalb ein?) und Mittel (Welche Schritte legen wir auf diesem Weg Er berät Top-Manager bezüg-
zurück?). Das Oktroyieren einer auch mit noch so viel (externer) Expertise erarbeiteten Chan- lich ihrer persönlichen Kom-
ge-Strategie oder ein spätes Pseudo-Einbinden der Manager überzeugt nicht, sondern erzeugt munikationsstrategie und
häufig Abwehr. Dabei handelt es sich nicht um das Not-Invented-Here- oder Not-Invented-By- auch bezüglich der Führungs-
Us-Syndrom. Wer sich für etwas verantworten soll, muss antworten können. Jeder kann besser kräftekommunikation in kom-
Antwort geben bzw. sich eine Antwort zu eigen machen, wenn er in die Formulierung der Ant- plexen organisatorischen Auf-
wort eingebunden war. Und natürlich werden so in der Strategieentwicklung wichtige Ein- stellungen und Situationen.
wände vorausgenommen, wesentliche Hürden berücksichtigt. Hoursch hat umfangreiche
Zentral ist auch die Überzeugung der Executives von der Machbarkeit, von den Erfolgsaus- Erfahrungen in den Bereichen
sichten des Projekts. Insbesondere unrealistische Vorgaben bezüglich Dauer und Key Perfor- Corporate Social Respon-
mance Indicators entziehen einer glaubwürdigen Führungskommunikation den Boden. sibility und Issues Manage-
ment. Vor der Selbständigkeit
Strategische Mittelallokation arbeitete er im Management
Die Executive Communications zur Umsetzung von Change muss so strategisch geplant wer- der internationalen Agenturen
den wie der Wandel selbst. Wichtig ist es, die Manager bei der Zielgruppen- und Bedarfsana- Burson-Marsteller, Cohn &
lyse zu unterstützen: Wann sollte wer mit wem, was wie und mit welchen Mitteln kommuni- Wolfe und Edelman.
zieren? Fehler im Timing, im Informationsgehalt, im Ton und in der Zielgruppenpriorisierung
können Projekte sehr schnell auf die falsche Bahn bringen. Fehlende Orchestrierung ebenso.

10. 02 |2012 S. 10
Wenn Strategie und Mittelallokation die Führungskräfte- Eine Glosse
kommunikation nicht entsprechend unterstützen, wird die Eine Glosse aus dem Alltag der Führungskräftekommu-
Kommunikation für die Manager zum aussichtslosen Gra- nikation. Der CEO bittet seinen Kommunikationschef S.
benkrieg. Reicht um die Einschätzung seines Tuns und Redens.
Reicht widerspricht entschieden – auf seine Art …
Konsequente Qualität der Kommunikation
Executive Communications für Veränderungen zielen auf Sicher, Chef!
Akzeptanz und/ oder Engagement. Daraus ergeben sich Ihr Change-Projekt verdient den allergrößten Namen!
qualitative Anforderungen an die Kommunikation (siehe Das ist hier aber auch alles verkrustet! Nicht nur die
Grafik): Sie muss das Vorhaben inhaltlich relevant differen- Gemüter, sogar die Strukturen! Verbessern reicht da
zieren; freilich ohne zu dicke Backen und zu markige Worte, kaum noch, da müssen Sie brechen. Aufbrechen. Da
denn die Reaktion der Belegschaft darauf ist Angst oder müssen wir ganz hart ran. In der Breite, in der Spitze und
Unglaube. mittendrin. Da haben Sie völlig recht: Top-down, bot-
tom-up und mit einer Zangenbewegung direkt ins Zen-
Erfolgreiche Führungskräftekommunikation muss den Lö- trum.
sungsweg erläutern und von seiner Eignung überzeugen.
Dabei hilft es, am Beispiel zu zeigen, dass andere ihn mit Sicher, was muss, das geht. Wenn der Wille an der Spitze
gutem Ergebnis gegangen sind. Und es hilft, zu verdeutli- da ist. Am besten an allen Ecken der Matrix zugleich
chen, dass die eigene Kondition und das eigene Schuhwerk ansetzen, bevor wir sie abschaffen. Die Tools? Kaskaden-
diesem Weg gewachsen sind. kommunikation, Train-the-Trainer, Townhall, Roadshow,
das ganze Programm.
Management und Mitarbeiter müssen zugleich kommuni-
kativ in die Pflicht genommen werden: Was wird von wem So viel ist sicher: Das einzig Beständige am Wandel ist
erwartet und welche Unterstützung bekommt er dafür? sein Scheitern. Deshalb müssen wir in Bewegung blei-
Die Kommunikation der Führungskräfte muss klar, konsis- ben. Wer kein Ende findet, kommt schließlich nicht am
tent und konsequent sein, um das Gefühl von Verständnis, falschen an. Die Inhalte entwickeln wir im Laufen. Das
Vertrauen und Verpflichtung zu generieren, das Vorausset- kennen die Leute ja. So trinken sie heute schließlich
zung von Akzeptanz von und Engagement für den Wandel auch ihren Coffee. Sicher, Chef! „Project Ultimate Push“
ist. ist der ideale Name für das Projekt. Viel besser als „FDT“,
das „Final Development Target“ Ihres Vorgängers. Dazu
Sind diese Grundvoraussetzungen nicht erfüllt, scheitern hatten ja alle nur „Für die Tonne“ gesagt. Das wird uns
Change-Projekte. Und ihr wiederholtes Scheitern macht mit PUPs nicht passieren. Sicher.
die Unternehmenskultur wandlungsunfähig. Dann sagt
niemand mehr: „Schwein gehabt, jetzt tut sich endlich et- Diese und andere Glossen zum Thema Kommunikation
was!“ Dann heißt es nur noch: „Jetzt treiben sie wieder eine erschienen auf: http://www.klenkhoursch.de/de/glossen/
neue Sau durchs Dorf!“ Oder – noch schlimmer: „Lasst uns
das Schwein schlachten!“
Erfahren Sie mehr hierzu in der Round-Table-Session auf
der K2-Tagung Interne Kommunikation am 10. Mai in Köln.
Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) |
Impressum
Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Theresa Schulz, Sarah Czakainsky
Steuernummer: 37/171/21334
scm/prismus communications GmbH
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
Abb. 1: Voraussetzungen erfolgreicher Führungskräfte- T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
kommunikation für Veränderungsprozesse E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de

11. 02 |2012 S. 11
Star Wars in the Enterprise –
Fachbeitrag
Eine Anleitung für erfolgreiche
Change Communication auf der
Suche nach dem Social Workplace
Im Jahr 1949 verfasste Joseph Campbell das Werk „Der Heros in tausend Gestalten” – eine
deskriptive Untersuchung aus der vergleichenden Mythenforschung. Sie legte Campbells
Theorie der Reise des archetypischen Helden dar, der in Mythologien weltweit in Erschei-
nung tritt. Campbell untersucht darin die These, dass alle bedeutenden Mythen auf ein
gemeinsames Grundmuster zurückzuführen sind, das Campbell als „Monomythos" bezeich-
net. Im Vorwort seiner Untersuchung skizziert Campbell den Monomythos wie folgt:
“A hero ventures forth from the world of common day into a region of super-
natural wonder: fabulous forces are there encountered and a decisive vic-
tory is won: the hero comes back from this mysterious adventure with the power
to bestow boons on his fellow man.” (http://en.wikipedia.org/wiki/Monomyth)
Während er die Strukturelemente seiner Idee erläutert, beschreibt Campbell eine Reihe von
Stadien, die der Held auf seiner Reise durchläuft. Die klassischen Beispiele für den Monomy- Carsten Rossi
thos, auf die Campbell und andere Wissenschaftler ihre Untersuchungen stützen, umfassen
die Geschichten des Osiris, Prometheus, Buddha, Moses und Christus. Seit einiger Zeit genießt
Kuhn, Kammann & Kuhn
Campbells Monomythos aber auch besonderen Einfluss in Hollywood und kommt bei den
AG
unterschiedlichsten modernen (Drehbuch-)Autoren und Geschichtenerzählern zum Einsatz.
Der bekannteste unter ihnen ist vielleicht George Lucas, der die Handlung seiner „Star Wars"-
Filme an Campbells Thesen entlang entwickelte. Wenn man den Aufbau und den Inhalt der
Geschichten mit dem Paradigma des Monomythos vergleicht, wird dies schnell klar:
I. Aufbruch: Tatooine
• Der Ruf zum Abenteuer: Der Besuch der Droiden und Prinzessin Leias Nachricht
• Die Verweigerung: Luke verweigert Leia die Unterstützung, weil er auf der Farm bei der
Ernte helfen muss.
• Dem Ruf Folge leisten: Luke kehrt auf die Farm seiner Familie zurück, doch sie wurde
von Sturmtruppen des Imperiums niedergebrannt; nun gibt es keinen Grund mehr zu
bleiben.
• Übernatürliche Hilfe: Obi-Wan Kenobi wird sein Führer und zeigt ihm den Ausweg.
• Das Überschreiten der ersten Schwelle und Passieren der Schwellenwächter: Die Bar, in Janine Müller
der sich eine chaotische Ansammlung von Aliens und auch Han Solo befinden, bildet Kuhn, Kammann & Kuhn
den Eingang zu der gefährlichen Welt, die Luke nun betritt. Nachdem einige Aliens AG
erschlagen worden sind, ist der Weg frei, und Luke kann Tatooine verlassen.
• Der Eintritt in den Bauch des Wals: Der „Falcon" wird mit Luke, Han, Obi-Wan, R2D2 und
C3PO an Bord von einem Traktorstrahl in den Todesstern gezogen.
II. Initiation: Die Pläne
• Der Weg der Prüfungen: Luke macht sich auf den Weg, um Leia zu retten.
• Die Begegnung mit der Göttin: Luke findet und befreit Leia.
• Der Kampf mit dem Drachen / Ritueller Tod: Obi-Wan kämpft mit Darth Vader; Obi-Wan
verschwindet.
• Die Versöhnung mit dem Vater: Rückkehr des Obi-Wan als innere Stimme

12. 02 |2012 S. 12
• Die Apotheose: Luke wird zum Helden und rettet Hilfe z. B. einen Projektsponsor aus dem Top Management,
Leia, nachdem sie der Müllpresse entkommen ist. der uns als ein sehr gutes Pendant zu Obi-Wan dient, und
• Das gute Ergebnis: Flucht mit den Plänen des der Visionär genug ist, eine „Change Vision“ in Ergänzung
Todessterns des „Need for Change" zu formulieren.
III. Rückkehr: Zerstörung des Todessterns Ausgestattet mit diesen Kräften sind wir nun stark genug
• Die Verweigerung der Rückkehr: Han weigert sich, für das Überschreiten der ersten Schwelle. So stellen
zum Todesstern zurückzukehren. wir z. B. das Change Management & Communications-Pro-
• Der magische Flug: Rebellen fliehen zum Todesstern. jektteam als Teil des Projektmanagements auf, wobei die
• Die Rettung von außen: Han rettet Luke vor Darth Tatooine-Bar eine gute Metapher dafür ist, wie dieses Team
Vader. gebildet werden sollte: Es sollte bunt gemischt sein und
• Die Rückkehr über die letzte Hürde: Der Falcon ent- sowohl Mitglieder aller wesentlichen Aufgabenbereiche
kommt dem explodierenden Todesstern. (HR, IT, Interne Kommunikation) umfassen als auch Mit-
• Der Herr der zwei Welten: Bei einer Siegeszeremonie glieder der wichtigsten Unternehmensbereiche, das ope-
werden Han und Luke von den versammelten Trup- rative Kernteam des Projekts und natürlich die Consulting-
pen der Rebellen anerkannt und gefeiert. Agentur.
• Die Freiheit zum Leben: Der Widerstand der Rebellen
hat das Imperium besiegt (vorläufig). Ist das Lenkungsgremium gebildet, haben Sie bereits „den
ersten Schritt in eine größere Welt“ gemacht (Obi-Wan
(Englisches Original: http://moongadget.com/origins/myth.html und Kenobi nach Lukes erster Lichtschwertübung) und sind
http://hubcap.clemson.edu/~sparks/sffilm/mmswtab.html) bereit, in den Bauch des Wals einzutreten, also als Team
An dieser Stelle fragen Sie sich vielleicht, warum Sie all voll einsatzfähig zu sein. Wir können mit der Kommunika-
das wissen sollten. Und die Antwort lautet: Im Laufe der tion für unser Projekt beginnen, z. B. mit einer offiziellen
letzten Jahre haben wir festgestellt, dass die „Change- Erklärung im Intranet-Portal oder der Mitarbeiterzeitschrift
Reise” unserer Kunden mehr oder weniger den gleichen des Unternehmens, mit Multimedia-Content wie Video-In-
Verlauf nimmt wie Campbells Monomythos – und dass terviews mit dem Projektsponsor oder Simple-Show-ähn-
es der erfolgversprechendste Weg für technologiege- liche Videos, die sachliche Inhalte und IT-Jargon in einer
steuerte Change-Projekte ist, gut vorbereitet zu sein und Weise übersetzen, die sie für nicht so Technologie-erfah-
über Change Communication Content und Change Ma- rene Mitarbeiter leichter verdaulich macht. All dies wird
nagement Tools zu verfügen, insbesondere bei Projekten, begleitet von Toolkits für die Führungsebene der Unter-
die den Social Workplace und Enterprise 2.0 betreffen. nehmens- und Aufgabenbereiche, die vom Projekt betrof-
Jedes Projekt, an dem wir bisher beteiligt waren, ent- fen sind.
puppte sich als „Star Wars"-ähnliches Abenteuer, wenn
auch mit anderen Darstellern. Hier ein paar Beispiele: II. Zweiter Akt: Entwicklungsphase oder Initiation
Nun, da alle offiziell informiert sind, beginnt für das Projekt
I. Erster Akt: Vorbereitungsphase oder Aufbruch der Weg der Prüfungen (d. h. die Entwicklungs- und
Was Campbell als Aufbruch bezeichnet, nennen wir das Pilotphase).
Projekt-Set-up. Unser Kunde hat eine Idee, erkennt eine Insbesondere im Zusammenhang mit Technologie-bezo-
Notwendigkeit oder ein Defizit und leitet dann den Prozess genen Change-Projekten ist der Weg der Prüfungen eine
ein, z. B. eine Social-Workplace-Umgebung zu entwickeln. sehr passende Metapher für erfolgreiche Entwicklungs-
Doch bevor er in den Bauch des Walfisches gelangen kann und Kommunikations-Taktiken. Beginnen Sie mit Pilotie-
(nämlich das Projekt selbst), gibt es eine Menge zu tun. rungen und berichten Sie allen von den Ergebnissen und
Fortschritten. Bereiten Sie offizielle Pilotprojekte vor, sobald
Nehmen wir z. B. den Ruf zum Abenteuer. Ein bewusster dies praktisch möglich ist. Speziell bei „Social Workplace"-
„Ruf zum Abenteuer” ist der notwendige Beginn eines Projekten ist nichts wichtiger als frühzeitig Erfahrungen zu
jeden erfolgreichen Projekts. Nur wenn dies ein ernst- sammeln. Für die Pilot-Teilnehmer sollte das alles wie die
hafter, dringender und schonungsloser Ruf ist, wird das Begegnung mit der Göttin sein: Sie sollten sich fühlen wie
Projekt die Kraft haben, genügend Schwung zu entwickeln. „Auserwählte“, denn ihr Engagement ist entscheidend für
Daher beginnen wir unsere Arbeit damit, gemeinsam mit diese Phase des Projekts. Durch sie erhalten Sie den Input,
dem Kunden einen präzisen Veränderungsbedarf („Need der notwendig ist, um ein gutes Produkt zu entwickeln.
for Change“) zu formulieren. Dies ist ein kurzes Dokument Gleichzeitig wird jede Art von praktischem Ergebnis Ihnen
oder eine Präsentation, die den Kontext der Veränderung helfen, die gute Botschaft früher und besser zu verbreiten
beschreibt und die möglichen Konsequenzen auflistet, die als jeder Newsletter oder Statusbericht. Diese Erfahrungen
dem Unternehmen drohen, falls es im Status quo verharrt. werden Ihre Kommunikations-Pipeline füllen, die andern-
falls in dieser Phase lediglich ein paar Status-Updates über
Dazu brauchen wir irgendeine Form von übernatürlicher die technischen und formalen Fortschritte des Projekts

13. 02 |2012 S. 13
enthalten würde. Zu einem späteren Zeitpunkt können Sie Doch häufig reicht Regelkommunikation nicht aus, um den
dann diese User für Akt III in eine sehr nützliche Gruppe von magischen Flug auszulösen, der den endgültigen Sieg
Projekt-Botschaftern und Guides umwandeln. Sie werden bringt. Aber wenn Sie Ihren Job gut gemacht haben, dann
dann zu Change-Katalysatoren und Early Adopters. Was können Sie jetzt einen Teil Ihrer Arbeit aus Phase II zum Ein-
die Effektivität der Change Communication anbetrifft, wird satz bringen. Ihre Pilotnutzer, Ihre Auserwählten, können
diese Gruppe nützlicher sein als jede Kommunikations-Kas- nun während des Rollouts als Botschafter und Guides fun-
kade. gieren. Der Einsatz dieser menschlichen Waffen ist das Pen-
dant zu dem Moment als Luke seinen Zielcomputer aus-
Selbstverständlich werden Sie in dieser Phase mit einigen schaltet, während er sich dem Mittelpunkt des Todessterns
Drachen kämpfen müssen. Folglich ist es von entschei- nähert. Jetzt braucht es Empathie.
dender Bedeutung für Ihr Change-Projekt, dass diese Art
von Friktionen so transparent wie möglich gehandhabt Darüber hinaus schadet es auch hier nicht, etwas Hilfe von
werden. Dies ist absolut essenziell innerhalb des Projekt- außen zu geben (z. B. Einzel- oder Gruppen-Coachings
teams und gilt auch für Ihre Pilotnutzer. Das Entwicklungs- durch erfahrene Change Manager und Coaches), insbe-
team muss über einen formalen Prozess Feedback einho- sondere für das Mittelmanagement. Denn Sie brauchen
len und es entsprechend umsetzen. Ist dies nicht der Fall, diese Verbündeten. Mitarbeiter vertrauen ihren direkten
gibt es keinen Fortschritt und die Pilotphase ist nur eine Vorgesetzten mehr als jedem anderen. Und obwohl das
sinnlose Übung. Verhalten einzelner Mittelmanager kurzfristig keine Aus-
wirkungen haben mag, kann die langfristige Wirkung ver-
Diese Transparenz ist übrigens der einzige Weg, auf dem heerend sein.
die notwendige Versöhnung mit dem Vater erreicht wer-
den kann – was in unserem Kontext den kontinuierlichen Während Sie all dies tun, empfehlen wir Ihnen, Ihre Auf-
Dialog der Projektmitglieder untereinander sowie der Pro- merksamkeit zu allererst auf die wichtigsten Unterneh-
jektmitglieder mit den übrigen Mitgliedern der Organisa- mensbereiche und/ oder Regionen zu konzentrieren.
tion impliziert. Dies ist sowohl ein Kostenfaktor als auch ein strategischer
Aspekt. Diese Regionen und Unternehmensbereiche sind
Doch lassen Sie uns nun annehmen, dass alles gut gegan- Ihre letzte Hürde zum Herr der zwei Welten. Wenn Sie
gen ist und dass der finale Pilot, also das gute Ergebnis, es nämlich schaffen, Ihre wichtigsten Akteure zu überzeu-
schließlich die endgültige Segnung vonseiten des Manage- gen und die Einführungsraten zu beschleunigen, werden
ments erhalten hat. Jetzt sollten Sie definitiv eine Pause alle anderen folgen.
einlegen und feiern. Ihre Teammitglieder haben lange hart
gearbeitet, und irgendeine Art von Apotheose ist auf jeden Möge die Macht stets mit Ihnen sein.
Fall angebracht – bevor es Zeit ist, in die nächste Phase
des Projekts einzutreten: Sie schenken der Welt ein Tool.
III. Dritter Akt: Rollout-Phase oder die Rückkehr
Früher hätte die IT-Abteilung die Lösung technisch aus- Lesen Sie den vollständigen Beitrag im Fachbuch „Social
gerollt, einige Links zu Übungsmaterialien auf Ihrem Intra- Media in der Internen Kommunikation", das im April 2012
net-Portal positioniert und sich mit dem guten Gefühl erscheint, bzw. erfahren Sie mehr hierzu in der Round-Ta-
verabschiedet, den Auftrag durch „Deployment“ erfolg- ble-Session auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am
reich erledigt zu haben. Heute braucht es jedoch „Adop- 10. Mai in Köln.
tion“. Gerade für Enterprise 2.0-Initiativen. Denn wenn Sie
nicht „Atos“ sind, können Ihre Mitarbeiter einfach weiter
E-Mails verwenden statt Microblogging. Sie können Ihre
Communities ignorieren. Und Sie können innerhalb Ihres Carsten Rossi verantwortet als Geschäftsführer der
CEO-Blogs einfach keine Kommentare posten. Ihre nahezu Kuhn, Kammann & Kuhn GmbH die Bereiche Busi-
perfekte E2.0 Suite wird ohne die Mitwirkung von Leuten, ness Development, Innovations-Management und
denen durchaus Alternativen zur Verfügung stehen, nicht Öffentlichkeitsarbeit sowie Personal. Sein aktueller
funktionieren. Das wäre schlimmer als Han Solos Ableh- Schwerpunkt liegt in der Entwicklung der neuen
nung der Rückkehr zum Todesstern; es würde bedeuten, Business Unit Technology and Change, die Change
dass alle aufständischen Soldaten schlichtweg zu Hause Communication und Management für technologiein-
blieben. Eine sorgfältige Planung der Einführung mit koor- duzierte Veränderungsprozesse anbietet. Rossi lehrt
dinierter, systematischer Change Communication entlang als Dozent für Wirtschaftskommunikation und Social
der Communications-Kaskade ist unerlässlich, um zu ver- Media Management an der Hochschule für Technik
meiden, dass Ihre Organisation den Befehl verweigert. und Wirtschaft (HTW) in Berlin.

14. 02 |2012 S. 14
Erfolgsfaktor Change Kommunikation
Was macht erfolgreiche Change Kommunikation aus? Eine aktuelle Studie
zeigt: Erfolgreiche Kommunikation zeichnet sich durch Maßnahmen und Me-
Studie
thoden aus, die Transparenz schaffen, Vertrauen stärken und Teamgeist und
Gemeinschaft aufbauen. Dabei setzen Unternehmen verstärkt auf eine um-
fassende Kommunikations- und Change-Strategie, die Führungskräfte in die
Kommunikation einbindet und Mitarbeitern die Zielsetzungen und Gründe für
Veränderungen klar und deutlich vermittelt.
Zu diesen Ergebnissen kommt die internationale Towers Watson Change and Commu-
nication ROI Studie, die seit 2003 alle zwei Jahre durchgeführt wird und 2011/ 2012 erst-
mals auch in Deutschland stattfand. Weltweit hat Towers Watson 604 Unternehmen zur
Wirksamkeit verschiedener Kommunikations- und Change Management-Maßnahmen
befragt, um zu ermitteln, was besonders effektive Change Kommunikation ausmacht.
Ein wichtiger Gegenstand der Studie: Sind Unternehmen mit effektivem Kommu-
nikations- und Change Management auch finanziell erfolgreicher? In der Tat bestä-
tigt die Studie eine starke Korrelation zwischen gelungener Interner Kommunikation
und wirtschaftlichem Erfolg: So ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen mit
überdurchschnittlich gutem Kommunikations- und Change Management auch finan-
ziell überdurchschnittlich erfolgreich ist, mehr als doppelt so hoch als für ein Unter-
nehmen, dessen Kommunikations- und Veränderungsprozesse wenig effektiv sind. Anja Fischer
Towers Watson
Was Change Kommunikation erfolgreich macht
Ein zentraler Erfolgsfaktor von effektivem Kommunikations- und Change Management
ist, Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu geben. Beides beeinflusst
Motivation und Loyalität maßgeblich. Aber was heißt das konkret? Wenn Mitarbeiter Ver-
änderungsprozessen vertrauensvoll und zuversichtlich entgegensehen, ist dies laut den
Studienergebnissen vor allem auf zwei Faktoren zurückzuführen: Unternehmen vermit-
teln Mitarbeitern eine klare und eindeutige Zielvorstellung, und sie beziehen Führungs-
kräfte eng in die Kommunikation mit ein.
Klarheit und Transparenz schaffen
Der internationale Vergleich zeigt, dass deutsche Unternehmen ihren Mitarbeitern noch
deutlicher kommunizieren sollten, welche Zielsetzungen sie mit Veränderungsprozessen
verfolgen: Unternehmen, die Veränderungsprozesse erfolgreich bewältigen, zeichnet be-
sonders aus, dass sie eine klare Zielvorgabe für ihre Mitarbeiter entwickeln. In Deutsch- Kirsten Koslowski
land kommunizieren bisher weniger als zwei Drittel der befragten Unternehmen ihre Towers Watson
Zielvorstellungen so klar. Zudem vermitteln Unternehmen mit überdurchschnittlich ef-
fektivem Kommunikations- und Change Management ihren Mitarbeitern deutlich und
nachvollziehbar, welche neuen Verhaltensweisen von ihnen erwartet werden. In Deutsch-
land tun dies nur 43 Prozent der befragten Unternehmen.
Die Rolle von Führungskräften in der Change Kommunikation
Manager spielen eine tragende Rolle für den Erfolg von Kommunikations- und Verände-
rungsprozessen: Wichtig für erfolgreiche Change Kommunikation ist, dass die Botschaften
von Führungskräften transparent für Mitarbeiter sind und Führungskräfte als authentisch
wahrgenommen werden. Zudem sind Führungskräfte in erfolgreichen Unternehmen für
Anregungen und Fragen von Mitarbeitern erreichbar und werden als vertrauenswürdige

15. 02 |2012 S. 15
Informationsquelle eingeschätzt. Trotz dieser positiven Einschätzung herrscht bei Kom-
munikationsexperten selbst aber noch Unsicherheit da-
Weltweit unterrichten in über 90 Prozent der weltweit rüber, ob und wie effektiv Führungskräfte eingebunden
befragten Unternehmen, deren Change und Communi- werden: Knapp zwei Drittel aller weltweit befragten Un-
cation Management besonders wirksam ist, Führungs- ternehmen sagen, dass Führungskräfte zwar aktiver in
kräfte ihre Mitarbeiter direkt über Veränderungen, die der Mitarbeiterkommunikation werden – aber weniger
die Mitarbeiter unmittelbar betreffen. Für Deutschland als ein Drittel misst die Wirksamkeit von Kommunikation
ergibt sich ein differenziertes Bild: Deutsche Unterneh- durch Manager.
men liegen unter dem internationalen Durchschnitt
– nur in drei Vierteln der befragten Unternehmen über- Die Studienergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die
nehmen Manager diese Aufgabe. Veränderungen nachhaltig und positiv umsetzen, Füh-
rungskräfte als das wichtigste und wirksamste Organ
Bemerkenswert ist jedoch, dass in Deutschland Füh- für die Kommunikation von Change Prozessen erkannt
rungskräfte zwar insgesamt seltener unmittelbar über haben. Erfolgskritisch ist deshalb, Führungskräften die
Veränderungen kommunizieren – wenn sie es tun, wer- entsprechenden Kommunikationsmittel und Methoden
den sie aber im Hinblick auf Transparenz und Authen- zur Verfügung zu stellen.
tizität als sehr positiv wahrgenommen. Diese positive
Wahrnehmung von Führungskräften ist bei deutschen
Unternehmen sehr viel stärker verbreitet als im interna-
tionalen Vergleich. Mehr Informationen zur Studie finden Sie unter
www.towerswatson.com/roi-study.
Termine
1. Halbjahr 2012 Stellenausschreibungen
Nachgefragt!
scm-Seminarangebot Interne Kommunikation
Redakteur Mitarbeiterkommunikation
(m/w)
Den Change-Prozess erfolgreich treiben Carl Zeiss
11.5.2012, Köln I 450,00 EUR
Referent: Ulrich E. Hinsen Mitarbeiter Marketing und Kommunika-
tion mit dem Schwerpunkt Interne Kom-
Interne Kommunikation im Schleudergang munikation (w/m)
11.5.2012, Köln I 450,00 EUR MATERNA GmbH Information & Communications
Referentin: Ulrike Führmann
Interne Kommunikationsinstrumente Referent Interne Kommunikation (w/m)
19.-21.4.2012, Düsseldorf I 890,00 EUR Haufe-Lexware
Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Silke Rau, Frank Wolf,
Christof Hafkemeyer
Referent/in Interne Kommunikation (w/m)
Intranet und Social Media in der Internen MLP Finanzdienstleistungen AG
Kommunikation
11.5.2012, Köln I 450,00 EUR
Referent: Wendelin Auer Referent Interne Kommunikation
Schwerpunkt Online-Redaktion und
Schnittstellen und Erfolgskontrolle in der Community Management (w/m)
Internen Kommunikation Otto Group
31.5.-2.6.2012, Düsseldorf I 890,00 EUR
Referenten: Susanne Arndt, Ariana Fischer, Ulrich E. Specialist Employer Communications
Hinsen (w/m)
Accenture
Mehr unter: www.scmonline.de

16. 02 |2012 S. 16
Tagung | 9./10. Mai 2012 l Köln Frühbucherrabatt
bis zum 2.4.
Interne Kommunikation sichern
Schon vorgemerkt?
Weg von der Werkbank hin zum Kommunikationsmanagement
Die Anforderungen an die Interne Kommunikation sind Wie sich interne Kommunikatoren in diesem Span-
in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Neben nungsfeld bewegen, erfahren Sie auf der K2-Tagung
der Mitarbeiterinformation über die klassischen Kanäle „Interne Kommunikation“.
wie MAZ, Newsletter und Veranstaltungen gilt es, zuneh- Die Tagung startet am 9. Mai um 17.30 Uhr im Tagungs-
mend auch Social Media zum Zweck des optimalen Wis- hotel.
sensmanagements im Unternehmen zu implementieren
und einen intensiven digitalen Austausch der Mitarbei- Vielfältige didaktische Elemente der Tagung:
ter anzuregen. Keynote, Best Cases, K2-Speed-Café, interaktive
Zudem müssen die internen Kommunikatoren der Round-Table Sessions, Panelvorträge zu drei ver-
Belegschaft in immer schnellerer Folge die strate- schiedenen Themenschwerpunkten („Social Media
gischen Neuausrichtungen ihrer Unternehmen nahe- in der Internen Kommunikation“, „Veränderungs- und
bringen, Übernahmen und den Verkauf von Unter- Führungskräftekommunikation“, „Medien und Instru-
nehmensteilen vermitteln – und das alles oft genug mente der Internen Kommunikation“), Diskussions-
bei gleichbleibenden Ressourcen, sprich: Zahl der runde
Kommunikatoren und Budget.
Die Rolle des internen Kommunikators verändert Am darauffolgenden Tag, den 11. Mai, besteht
sich zunehmend. Anstatt nur Botschaften von der die Möglichkeit, das Wissen in folgenden drei
Vorstands­ auf die Arbeitsebene zu tragen, müssen Workshops zu vertiefen:
interne Kommunikatoren zu wahren Kommunikati-
onsmanagern werden und die unterschiedlichen Rol- W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben
len als Berater, Coach, Moderator, Medienmacher W2: Interne Kommunikation im Schleudergang
und Dienstleister ausfüllen. W3: Intranet und Web 2.0 in der Internen
Kommunikation
Referenten der Tagung Interne Kommunikation (Auszug)
Martina Faßbender Michael Janßen Sean MacNiven Edith Meissner
(Gothaer Finanzholding) (BMW Group) (SAP) (Daimler)
Tagungshotel:
NH Köln Mediapark
Dr. Jan-Paul Ritscher Philipp Schindera Anne Schwindling Im Media Park 8b
(HSH Nordbank) (Deutsche Telekom) (Fraport) 50670 Köln
Preis:
690 Euro zzgl. MwSt.
Frühbucher bis 2. April
655 Euro zzgl. MwSt.
Klemens Steiner Joachim Tillessen Dr. Eric Marzo-Wilhelm
(ERGO Versicherungsgruppe) (COOP) (Voith )
Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net | www.k2-gipfel.de

17. 02 |2012 S. 17
scm-Bibliothek Buchrezension:
Leadership statt Management:
Schon gelesen?
Rede mit mir – Interne
Führung durch Kommunikation
nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-
ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-
n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-
Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in
d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-
mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von
inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie
nen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Kommunikation,
„Vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise rü-
cken nicht nur die betroffenen Unternehmen, son-
so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele
d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es
wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der
Dieter Georg Herbst
unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt?
R E D E
l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-
lem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund:
ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene
nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre
MITMIR
Rede mit mir – von Dieter Georg Herbst
gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die
dern auch die verantwortlichen Manager – deren
nikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber
sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-
n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet
ommunikationsverantwortlichen und beschreibt,
ne Kommunikation systematisch und langfristig
n.
Warum
INTERNE KOMMUNIKATION
für Mitarbeitende so wichtig
Verhalten und Kommunikation – immer stärker in
ist und wie sie funktionieren
könnte
von Dieter Georg Herbst
›› hier bestellen ‹‹ den Mittelpunkt internationaler Medien“. So heißt
es in dem Einleitungskapitel des Buches „Leader-
ship statt Management: Führung durch Kommuni-
Social Media in der kation“, in dem die Autoren sich die Weltwirtschaftskrise 2009 als Anlass
Unternehmenskommuni- nehmen, die persönlichen Fähigkeiten aktueller Führungskräfte zu un-
kation, tersuchen und zu überlegen, welcher Kommunikation es eigentlich be-
Lars Dörfel/ Theresa Schulz
darf, um für schwierige Krisen in der heutigen Zeit gewappnet zu sein.
›› hier bestellen ‹‹ Zuerst wird auf die Defizite heutiger Manager eingegangen, die schon
aufgrund mangelnder Ausbildung an der Universität entstehen. In einem
weiteren Kapitel erklären die Autoren verbale und nonverbale Kommu-
nikation an praxisnahen Beispielen und mahnen zum Schluss, dass es
Trendmonitor Interne
für erfolgreiche Führungskommunikation nötig ist, sich von den Denk-
Kommunikation 2011,
scm/ DPRG weisen des „Homo oeconomicus“ abzuwenden und sich mehr auf wer-
teorientiertes Management und ethische Aspekte zu konzentrieren. Ein
für Führungskräfte sehr zu empfehlendes Buch, das mit einem kritischen
›› hier bestellen ‹‹ Blick wissenschaftliche Ansätze mit praktischen Erfahrungen verknüpft.
Ralf Hering, Bernd Schuppener, Nina Schuppener | Haupt Verlag | 2010
32,00 Euro | 145 Seiten | ISBN 978-3-258-07567-9
Souveräne Markenführung,
Klaas Kramer Buchrezension:
Erfolgreiche Mitarbeiterführung
durch soziale Kompetenz – Eine
›› hier bestellen ‹‹
praxisbezogene Anleitung
Wie der Titel des Lehrbuches „Erfolgreiche Mitarbei-
terführung durch soziale Kompetenz – Eine praxis-
Instrumente und bezogene Anleitung“ schon aussagt, finden in die-
Techniken der Internen sem Handbuch sowohl Anfänger als auch erfahrene
Kommunikation Führungskräfte interessante Beispiele und Fachwissen aus der Praxis. In
Lars Dörfel
zwölf spannenden Kapiteln untersucht Asmus J. Hintz die einzelnen Fähig-
›› hier bestellen ‹‹ keiten – wie unter anderem Planen, Deligieren, Loben und Kritisieren – die
jede Führungskraft alltäglich benötigt. Hierbei unterlegt er die zahlreichen
praktischen Fallbeispiele mit theoretischem Grundwissen der Sozialwissen-
schaften, Kommunikationswissenschaften, der Pädagogik, Psychologie und
Führungskommunikation.
der Soziologie. Dabei wird das Buch aber nicht zu einem trockenen Lehrbuch,
Dialoge
Lars Dörfel/ Ulrich Hinsen sondern durch die erfrischende Schreibart des Autors sowie der gelungenen
Strukturierung der Kapitel wird es zu einem interessanten Nachschlage-
werk für das Führungs-Know-How, das man jederzeit gern wieder zur Hand
›› hier bestellen ‹‹ nimmt und das nicht nur für Anfänger eine interessante Lektüre darstellt.
Asmus J. Hintz | Gabler Verlag 201 | 39,95 Euro | 365 Seiten | ISBN 978-
3-834-92441-4
Interne Kommunikation -
Die Kraft entsteht im NEUERSCHEINUNG:
Maschinenraum Social Media in der Internen Kommunikation
Lars Dörfel Lars Dörfel/ Theresa Schulz
›› hier bestellen ‹‹ Autoren sind u.a. Anja Beckmann, get noticed! | Cordelia
Krooß, BASF | Sean MacNiven, SAP | Dr. Cornelia Mossal,
T-Systems MMS | Jan-Paul Schmidt, Scout24 | Carsten Rossi,
Kuhn, Kammann & Kuhn | Henriette Viebig, RWE | Andreas
Voß, JP|KOM
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