Recursos humanos villa

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Recursos humanos villa

  1. 1. RECURSOS HUMANOSLeandro Livramento Villarinho.villafiel@gmail.com
  2. 2. DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.Recursos humanos é o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas omais freqüente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter oscolaborados da organização.O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RHcom a estratégia da organização. De acordo com Malik (1998): “A Administração de Recursos Humanostrata com e de pessoas; nesse campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A idéia de tratar igualo que é igual para um administrador traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, ocerto e o errado. No entanto, não existe qualquer garantia de que a percepção – pessoal – desseadministrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que estão sendo objeto dessadiscriminação.” Administrar pessoas é um trabalho que deve ser levado a sério , e o objeto da Administraçãode Recursos Humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização. No entanto, certamente não éesse o seu objetivo. É sempre necessário identificar os objetivos de quem se está buscando.A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas” de caráterrazoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquercaso (e não apenas se e quando se está numa organização), se baseiam em sensações e percepções. Emqualquer circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e reações humanas.2-ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS.Modelo de Gestão: O Alinhamento de Estratégias e Pessoas.A gestão e estratégia de recursos humanos envolvem os enfoques estruturais das organizações, já queestas podem ser compreendidas como espaços sociais. A capacidade de envolver as pessoas nas estratégiasorganizacionais, a compreensão das práticas existentes para tanto e suas implicações é requisito para ogestor e pesquisador em organizações, o que denota a relevância da disciplina. Estratégia tem comodefinição os recursos que serão alocados para se atingir determinado objetivo. As pessoas devem estarenvolvidas nas estratégias das empresas. A administração de estratégias de recursos humanos precisam estarajustadas à estratégias empresariais.Os assuntos tratados pela administração de recursos humanos referem-se tanto a aspectos internos daorganização (abordagem introversa), como aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).Técnicas utilizadas no ambiente externo:• Pesquisa de mercado de R.H.• Recrutamento e seleção;• Pesquisa de salários e benefícios;
  3. 3. • Relação com sindicatos e associações de trabalhadores;• Relação com entidades de formação profissional;• Legislação trabalhista.Técnicas utilizadas no ambiente interno:• Análise e descrição dos cargos;• Avaliação de cargos;• Treinamento;• Avaliação de desempenho;• Plano de carreiras;• Plano de benefícios sociais;• Política salarial;• Higiene e segurança.Algumas técnicas de Administração de recursos humanos são aplicadas diretamente a pessoas,tais como: recrutamento, entrevista, seleção, integração, avaliação e desempenho, treinamento edesenvolvimento de recursos humanos; que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicassão aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, sejam através de planosou programas globais ou específicos, tais como: análise e descrição de cargos, avaliação eclassificação de cargos, higiene e segurança, planejamento de recursos humanos, banco de dados,plano de carreiras, administração de salários.Desenvolvimento estratégico empresarialO Pensamento Estratégico pode-se enquadrar, como sendo a primeira etapa da análise estratégica eestá como a primeira de 5 fases da estratégia:• Definição da missão corporativa• Análise da situação• Formulação de objetivos• Formulação de estratégias• Implementação, feedback e controle.A finalidade de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuamvalor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para adquiri-lo. Contudo, não chega proporcionar valorao cliente, é necessário fazê-lo melhor que a concorrência, em nível de preço, desempenho, rapidez e/ouserviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.3-TRABALHO EM EQUIPE
  4. 4. Trabalho em equipe ou trabalho de equipe é quando um grupo ou uma sociedade resolve criar umesforço coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode também ser descrito como umconjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho. O trabalho emequipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados.Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe é muito importante, pois cada um precisa da ajuda dooutro.A equipe é um grupo de pessoas que se junta para atingir um objetivo em comum. Sendo tambémdefinida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com ofim de atingir um propósito comum; pelo qual se consideram coletivamente responsáveis ou como um égrupo com funcionamento qualificado, que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, deforma compartilhada.A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança égrande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados,os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação sãoelevados. A equipe investe constantemente em seu crescimento.As palavras-chave das novas abordagens ao trabalho em equipe são delegação de poder,participação e desenvolvimento. As equipes buscam sempre os objetivos:1. Participação: deve haver uma participação equilibrada, não havendo dominante, nem ausente;dever haver equilíbrio;2. Vender idéias: a responsabilidade de cada membro da equipe é preparar suas idéiasantecipadamente e apresentá-la à equipe de forma lógica e equilibrada, possibilitando efetiva contribuição;3. Renúncia: este é o elemento mais importante no relacionamento de equipe. Quando os membrosconseguem renunciar uma posição pessoal em prol do grupo, todos saem ganhando;4. Avaliação: saber avaliar os resultados alcançados pela equipe ao final de um período (de umtrabalho, de um projeto ou de um fechamento de mês), buscando eliminar os pontos falhos e buscar asalternativas que melhores resultados apresentaram;5. Relacionamento: todos são responsáveis pelo relacionamento quando são membros de uma equipe.Se houver um conflito pessoal, deve ser resolvido pelas partes o mais rápidopossível, pois um conflito no grupo prejudica ao todo e, muitas vezes, impede a realização proveitosa dastarefas;6. Realização das tarefas: é de extrema importância que todos estejam conscientes da suaresponsabilidade em relação à realização das tarefas que cabem ao grupo. Em um relacionamentointerdependente, a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.
  5. 5. LIDERANÇA.A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderesrepresentam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso daorganização. Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige paciência, disciplina,humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos maisdiferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente daspessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organização. Existem quase tantasdefinições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990).Tipos de liderança:• Líder Formal: alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional egeralmente recebe o títulode gerente, diretor ou supervisor.• Líder Informal: não tem título de liderança oficial, mas exercerá a liderança naturalmente; oindivíduo não tem autoridade formal, porém pode pelo mérito, prestígio ou desempenhopessoal, influenciar os demais colaboradores.DEFINIÇÃO NOÇÃO DE LIDERANÇALiderança é um processo de influência que afeta a interpretação dos eventos pelos seguidores, aescolha dos objetivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objetivos, a manutenção das relações decooperação e do espírito de equipe, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ouorganização.Teorias sobre LiderançaA mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que a habilidade deliderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, não feito" resume essa abordagem. A forçada abordagem genética é que ela prontamente explica as origens da liderança: se você é um líder é porquevocê herdou genes de liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos.Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declínionas habilidades de liderança entre a realeza européia, mudança essa pequena comparada com o surgimentode uma liderança industrial nos séculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realezaconseguiram poder e influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética nãopôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições de liderança.A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a Segunda Guerra Mundial,continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderes bem-sucedidos continuam no topo da
  6. 6. lista dos best-sellers. A teoria de características da liderança, que também é uma teoria genética, não éamplamente aceita nos dias de hoje, mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação dedesempenho do funcionário.A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com base em pesquisas, foidesenvolvida em vários estudos universitários famosos de liderança no ambiente dos negócios. Apesar devários estudos usarem expressões diferentes para descrever as dimensões da liderança, geralmente elas sãoconhecidas como orientação para tarefa e orientação para funcionário. A orientação para tarefa consiste emações tomadas pelo líder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho,supervisionar e avaliar o desempenho do funcionário. A orientação para funcionário consiste em ações quecaracterizam a maneira como o líder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo é aquantidade e o tipo de interesse que um líder mostra por seus funcionários. A abordagem comportamental daliderança parte do movimento das relações humanas na teoria da administração focalizava indivíduo e não atarefa. Também enfatizava que a liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível, e que não existe umestilo certo de liderança.As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, compreendendo os estilos deliderança, as habilidades, as aptidões e as necessidades da situação. Os fatores situacionais - ascaracterísticas pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organização e as características dofuncionário - influenciam a eficácia de um estilo de liderança. Foram estabelecidos dois modelos específicosque incorporam as abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatrovariáveis no desenvolvimento de recomendações de liderança: o colega de trabalho menos preferido,estrutura de tarefa, relações entre o líder e os membros e o poder do cargo do líder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivação do funcionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e asvariáveis situacionais em seu modelo.A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da abordagem comportamental, éuma matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderança que diferem nas orientações para comas pessoas e para com a produção.TIPOS DE LÍDERES:Autoritário: aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso implica naobediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalhode cada membro do grupo. Conduta condenável, esta postura e não é válido este tipo de comportamento. Éuma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as ideias de outromembro do grupo, é uma pessoa déspota também subestimando e diminui o grupo.
  7. 7. A conseqüência: a reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.Indeciso: Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no jargão “deixacomo esta ,para ver como é que fica”.A conseqüência: a reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é como umbarco sem leme, não sabe para onde vai.Democrático: É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participação dogrupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina,junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivosdesejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Aação do líder democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma organização.A conseqüência: a reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade aogrupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.A conseqüência: a reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que dapersonalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possuium estilo adequado para cada situação. A conseqüência: a reação do grupo é de segurança e motivação porcerto tempo.Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades ehabilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. Porexemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato.A conseqüência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o lídersaberá o que fazer.CONDUTA DO LÍDER.A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o líderportar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação.Requisitos para uma boa Liderança:• Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.• Não seja Megalomaníaco: mania de grandeza• Não seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.• Não seja Reclamador: Nunca está satisfeito. Nada satisfaz.• Não seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora.• Não seja Egoísta: pensar somente em si , cuidar só de si.• Não seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente.• Não seja Antipático: personalidade indesejável.
  8. 8. GERENCIAMENTO DO DESEMPENHOO desempenho dos seus empregados é um componente fundamental no desempenho de umaorganização. As revisões de desempenho mostram uma das ferramentas mais poderosas que o administradordetém a fim de assegurar uma força de trabalho envolvida e produtiva.O processo de Gestão do Desempenho é um ciclo integrado. Assim, a Gestão do desempenho,enquanto processo integrado vai garantir aos empregados:• Quais estejam ao corrente daquilo que a organização espera deles• Qual o seu contributo do quadro geral;• Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos;• Que compreendam de que forma o seu desempenho irá ser avaliado;• Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes são propostos;• Que a empresa reconheça a sua importância, e o colaborador receba uma remuneração adequada aoseu desempenho. Avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração dasações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período.A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual egrupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca desalários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando ocrescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização,baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o auto desenvolvimento. Outrobenefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cadapessoa da organização.GESTÃO DE DESEMPENHO:A gestão do desempenho, apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para oacompanhamento do desempenho dos colaboradores, pois engloba o planejamento, acompanhamento eavaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metasorganizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos.O planejamento, deve ser feito a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo daempresa, identifica as metas a serem conseguidas. O acompanhamento das ações, vem em seguida paraverificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre asações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.
  9. 9. Métodos de avaliação de desempenho:Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais deavaliação de desempenho são:1 - Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenhopor meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho, que varia de ruim aexcepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar aobservação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação eacompanhamento do desempenho histórico do avaliado.2 - Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivasde determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais oavaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este métodobusca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.3 - Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação dedesempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dossubordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Estemétodo permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação.Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.4 - Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos(sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem sercorrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. Noentanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para queestes não passem despercebidos.5 - Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre odesempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer ouso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil deser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.6 - Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a seu desempenho. O idealé que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta desinceridade que podem ocorrer.7 - Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência,trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldadede se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outrométodo, mais formal.
  10. 10. 8 - Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultadosprevistos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor arespeito do desempenho avaliado.9 - Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos,mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador eseu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideraçãoaspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. Eainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.10 - Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimentode metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.11 - Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideaisou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde aocomportamento descrito, e “não” quando não corresponde.Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo paraser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) que levou àcriação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoascom quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados,clientes, entre outros.B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimentoteórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho sejaobtido.C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências eresultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com odesempenho apresentado.D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do quefacilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação detalentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessaspessoas.E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e doaprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefaspara o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.Erros no processo de avaliação:
  11. 11. 1. Efeito de Halo/Horn É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ounegativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequadade cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou ocontrário.2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas paranão prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos maisrecentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nessecaso, seria importante adotar a prática de realizar anotações freqüentes.4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu própriopadrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriamrigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essascaracterísticas pessoais.5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Issotambém acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar noperíodo atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seudesenvolvimento profissional.6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que separecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação namesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue maisdistinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de avaliação não estiveremclaramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Paraalguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cincominutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo,seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.MOTIVAÇÃO.“O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensassociais e simbólicas. O comportamento humano é determinado por causas que muitas vezes escapam doentendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos, que por serem forçasconsideradas abstratas, levam o indivíduo a um determinado comportamento muitas vezes inexplicável embusca da satisfação de suas necessidades” (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000).A Administração Científica baseava-se na concepção do homoeconomicus, a qual o comportamentodas pessoas é motivado apenas pela recompensa salarial e material do trabalho. Esta visão de homem mudou
  12. 12. com a tão famosa experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe. Ela teve o méritode demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial não é o único fator decisivo na satisfação doindivíduo dentro das situações de trabalho (CHIAVENATO, 2000).A motivação é absolutamente intrínseca, isto é, nasce das necessidades interiores de cada indivíduo,é uma força, uma energia que impulsiona na direção de alguma coisa (VERGARA, 2000).Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores motivacionais são aqueles quefazem com que os indivíduos sintam-se especialmente bem. São eles: crescimento, progresso,responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização. Existe várias forma de definir o que émotivação, todas as citadas anteriormente são aceitas..CICLO MOTIVACIONAL:1 - Necessidade – é o motivo, o porquê d ação. É provocada por um estado de desequilíbrio ou carência(falta de bens primários).2 - Impulso – a força de vontade, a energia e dinâmica que o indivíduo usa para atingir o objetivo.3 - Resposta – é a atividade desenvolvida para atingir o objetivo.4 - Incentivo – é o objetivo pelo qual se orienta a ação.5 - Saciedade – satisfação pelo objetivo concretizado.TIPOS DE MOTIVAÇÃO:Existem várias classificações para as motivações e classificam-se em dois grandes grupos.1. Motivações fisiológicas (primárias ou orgânicas)Estão ligadas à sobrevivência do indivíduo e que não resultam de uma aprendizagem – são instintivas.2. Motivações sociais (secundárias, culturais). Dependem da aprendizagem, são um processo desocialização. Necessidade de convivência, reconhecimento, êxito social, segurança, entre outras.Este grupo pode ser subdividido em 2:a) Centradas no indivíduo – desejo de segurança, de aceitação social, de enriquecimento;b) Centradas na sociedade – respeito pelo próximo, amizade, amor...FRUSTRAÇÃO.Quando um objetivo não é concretizado surge a frustração. Depende da idade do indivíduo, naturezada motivação, etc.Alguns comportamentos resultantes da frustração são:
  13. 13. 1. Agressão. Pode ser direta ou indireta. É direta quando se dirige à fonte que impediu aconcretização do objetivo. É indireta quando se dirige contra pessoas ou objetos que não estão ligados aofracasso.Em algumas situações o indivíduo pode agredir-se a ele próprio.2. Apatia. Como o objetivo não é concretizado o indivíduo desiste e deixa de lutar para o alcançar oque desejouCONFLITO.Estado de tensão que resulta da pressão que o indivíduo sente por não conseguir concretizar algo. Porse debater com motivações contraditórias entre si. Kurt Lemin reuniu-os em três grupos:1. Conflito aproximação / aproximação Decisão sobre duas coisas desejáveis mas incompatíveis (ex.:viajar ou ir a uma festa)2. Conflito afastamento / aproximação. Que tem aspectos positivos e negativos.3. Conflito afastamento / afastamento. Escolha entre duas coisas desagradáveis mas inevitáveis (ex.:uma criança tem que comer a sopa ou ir para cama)TEORIAS DA MOTIVAÇÃO.Teoria de Maslow ou das Necessidades Humanas básicas (fundador da psicologia humanista):Maslow estabeleceu uma hierarquia das necessidades, desde a alimentação (necessidades básicas) até àsnecessidades cognitivas ou estéticas (necessidades superiores). Estabeleceu uma estrutura hierárquica dasnecessidades, partindo do princípio de que se as necessidades básicas não estão satisfeitas não se satisfazemnecessidades superiores. Se um indivíduo tem fome, é incapaz de pensar noutra coisa que não sejaalimentar-se. Esta idéia aplica-se a todas as atividades da vida humana. Todos os homens têm como objetivoa auto-realização plena das suas potencialidades.Teoria de Herzberg ou dos dois fatores: Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow,que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi,desde o início, baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e aquelesque seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pelaprimeira vez publicada em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar – The Motivation to Work" Osestudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a explicitar quaisseriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores queagradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores.Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida como"a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".
  14. 14. Teoria X e Y- Teoria Comportamental: essa teoria são dois conceitos desenvolvidos por DouglasMcGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagônicas que são feitas aos trabalhadores, asquais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização:Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e àresponsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pelapunição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dostrabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dosfatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que otrabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejamtrabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estespressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS.Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada em qualquer parte do sistema, sistemaconcreto (linha de produção) ou sistema de valores (cultura de uma organização). As mudanças decorrem danecessidade de modernizar, atualizar, o mundo está mudando a toda instante, é preciso acompanhar aevolução para não ficar em desvantagem. A obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade,pelo rendimento a curto prazo que estão presentes nas nossas organizações e na sociedade, levou a maioriados pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questões e reduzir seus esforços a simples técnicas decontrole e a ocultar ou desprezar certas dimensões humanas, tais como: a dimensão cognitiva e dalinguagem, a dimensão espaço-temporal, a dimensão psíquica e afetiva, a dimensão simbólica, a dimensãoda alteridade e a dimensão psicopatológica. Podemos então compreender porque, cada vez mais secontestam esta concepção instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora da ser humano, interrogando-sesobre as dimensões esquecidas e outras perspectivas teóricas. Deste modo, procuram tornar compreensível aexperiência humana e captar cada vez mais sua complexidade e riqueza. O ser humano é sujeito e não objetoda açãoA área de Recursos Humanos é uma área multidisciplinar onde, sua aspiração tem como finalidade aintegração de sonhos e desejos, e percepções. No mercado competitivo global, desenvolve competências,dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões declima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos:
  15. 15. • Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;• Mudar a atitudes das pessoas.Esta mudança de atitude tem várias finalidades;• Desenvolver novas habilidades e conceitos;• Transmissão de informações;• Desenvolvimento de conceitos• Aumento da produtividade;• Melhorar a comunicação;• Diminuir o retrabalho;• Melhorar o relacionamento interpessoal;• Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas.TREINAMENTO.O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamentereconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdiosdo “sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficáciaempresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999,p.17).Segundo Chiavenato (1999a, p.294), a conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa aoseu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentementepassou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho nocargo. Quase sempre o treinamento tem sido estendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada paradesempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, otreinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem-se maisprodutivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Assim otreinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para osresultados do negócio.Vargas (1996, p. 126) considera que:[...] treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, acurto ou longo prazo, uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo, através da internalizarão denovos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.CULTURA ORGANIZACIONAL.É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativascompartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significadoscompartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo
  16. 16. institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa éexpressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, ograu de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso porseus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes efuncionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, elacondiciona a administração das pessoas.Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas queorientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações parao alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento eo estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outrosaspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para quese possa melhor conhecer a organização.Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existamrevitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente estaquestão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e decerto modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estruturaconsistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variadoé preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é orespeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades foremintegradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar asmudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoastêm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer partede uma organização transparente e focada no sucesso.Ferramentas que auxiliam na mudança da cultura da organização.Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos,formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer comque todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendorelembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno podeser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem aqualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mastambém os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo
  17. 17. executados, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientesinternos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudançapode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter osfuncionários informados.Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre osdiversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existentecomo auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). Acomunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num períodode longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de"portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso deoportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesseambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivosfinanceiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões,ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muitoda comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos eprocedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafiosprofissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que oprofissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser umespecialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento dotodo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira (resultado médio a longoprazo) também é importante e é mais viável em empresas de grande porte.Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional paraos funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passaa incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso delínguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma novapolítica de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seusresultados podem ser de curto prazo.Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que sãocontratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores daorganização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode servisto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada
  18. 18. internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde sãobuscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno éde longo prazo.É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer umdiagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.Aplicação das ferramentas citadas.Os mecanismos citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que aorganização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cadaempresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pelaDiretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamentefazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivaras mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo oprocesso pode vir por água abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possívelfazer com que se mude a cultura de uma organização.O QUE É CULTURA.Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto decostumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demaismanifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. Acultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo devida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Nestesentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Emfunção disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própriacultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seucontexto cultural.Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresassão conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazemmemorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentárioobrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.
  19. 19. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões dedesempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, aprodutividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa aimpregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representaçõesmentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos edos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e acoesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e nãoescritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionamsuas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provocao nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamentecom outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção econtrole para que se possa melhor conhecer a organização.COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONALToda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados epressuposições básicas.Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatossão as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem osprodutos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorreos escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o queconversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas oueventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, ashistórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que setornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionamcomo justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criadosoriginalmente pelos fundadores da organização.Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da culturaorganizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nosquais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitasvezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
  20. 20. Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais,símbolos materiais e linguagem.Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades oueventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passadogeralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valoresprincipais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organizaçãosão rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da culturada organização, bem como reduzir os conflitos.Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dosescritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoase o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático,estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Ossímbolos materiais constituem a comunicação não verbal.Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagemcomo um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membroconfirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares paradescrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também asmaneiras como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a culturaorganizacional.A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela étambém reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantescom os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.TIPOS DE CULTURACulturas adaptativas:Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança.São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas secaracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptaçãopara garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para
  21. 21. garantir a identidade da organização. O Japã é um país que convive com tradições milenares ao mesmotempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.Culturas conservadoras.Caracterizam-se pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecemenraizados e que são imutáveis ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêminalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.Culturas fortes.Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influenciacomportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentamculturas fortes.Culturas fracas.São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, comoestá no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade queas grandes corporações têm para mudar sua cultura.Programas de relações com empregadosAlgumas organizações prezam muito pelo bom relacionamento com seus trabalhadores a tal pontoque desenvolvem programas de relacionamento com estes. Milkovich e Bourdreau (1994) propõem que umprograma deva conter cinco aspectos principais:Comunicação: legítima e mão dupla, ou seja, os trabalhadores recebem informações e também sãosolicitados a gerá-las para a organização. Programas de sugestões e sistemas de comunicação tais como:internet, memorando, jornais, entre outros.Cooperação. Também envolvendo as duas partes: a organização compartilhando poder decisório e otrabalhador retribuindo em comprometimento, ou seja, é um princípio de troca social. Neste fator podem sersolicitado programas como circulo de qualidade que visam a aumentar a participação dos trabalhadores nasdecisões organizacionais.
  22. 22. Proteção: envolvendo tanto aspectos físicos como segurança no ambiente de trabalho e a propiciaçãode um local psicologicamente agradável para se trabalhar. Programas de lideranças são alguns dos exemplosque oferecem segurança física e bem-estar psicológico aos trabalhadores.Assistência: A organização atende às necessidades especiais (ou não) e oferece suporte ao seutrabalhador. Alguns exemplos são os programas de assistência aos empregados que buscam lidar comproblemas de drogas e álcool.Disciplina: a organização estabelece regras para lidar com questões relativas à disciplina e resoluçãode conflitos.Atendendo a programas de relações no trabalho um fator chama a atenção atualmente devido a altosíndices de ações trabalhistas e insatisfação de funcionários: a disciplina e os conflitos no contextoorganizacional. Chiavenato (2004) aborda duas características de gestão da disciplina nas organizações:Disciplina progressiva e a disciplina positiva.Para o autor (CHIAVENATO, 2004), a disciplina progressiva ainda é a mais utilizada. Caracteriza-sepor uma seqüência de intervenções progressivas que oferecem ao empregado a oportunidade de corrigir seuscomportamentos indesejados antes que seja demitido. Dessa forma, à medida que o comportamentoindesejado do trabalhador persiste, a intensidade da punição aumenta até que o funcionário, se não corrigir ocomportamento desejado, seja demitido por justa causa. O programa básico de disciplina progressiva, que éo modelo mais utilizado pelas organizações no Brasil, inclui quatro etapas seqüenciais: advertência verbal,advertência escrita, suspensão e demissão.Na disciplina positiva o enfoque é diferenciado, de acordo com Chiavenato (2004) a punição nãomotiva o empregado a modificar seu comportamento, pelo contrário, punições podem levar o funcionário aomitir informações do supervisor, provocar medo e ressentimento ou mesmo a comportamentos deretaliação à organização empregadora o que tem como conseqüência ações que prejudicam a organização acurto, médio e longo prazo, tanto internamente como externamente.Assim, a disciplina positiva encoraja o trabalhador a ser responsável pelo seu comportamento eassumir as conseqüências por suas ações. Ao invés de medidas disciplinares punitivas o foco é noaconselhamento deste trabalhador por seus superiores, ou seja, não punir, mas aconselhar. O próprioempregado é responsável por monitorar seu comportamento.As principais desvantagens deste tipo de abordagem são: os custos com treinamentos de habilidadesde aconselhamento dos supervisores; recrutar e selecionar supervisores que tenham o perfil de conselheiro; otempo de trabalho gasto com as sessões de aconselhamento entre supervisor e funcionário para evitar queeste cometa falta leve ou grave e a própria cultura organizacional se adaptar a este tipo de processo ao invésde simplesmente punir o funcionário.
  23. 23. As relações de trabalho envolvem muitas variáveis tanto pessoais como organizacionais. Atualmentedesperta a atenção de gestores de recursos humanos devido à grande importância da relação entretrabalhador e empresa nos resultados finais. As conseqüências desta relação podem gerar resultadospositivos e negativos.Os resultados positivos incluem maiores índices de satisfação no trabalho, comprometimentoorganizacional, redução nos índices de rotatividade e absenteísmo e uma melhoria no clima organizacionalresultando em maior produtividade e bons resultados. Os resultados negativos são comportamentos deretaliação organizacional, falta de envolvimento com o trabalho e um decréscimo nos índices deprodutividade em geral. Assim, este se configura como outro desafio para os gestores de recursos humanos– lidar de maneira eficiente e eficaz com as relações de trabalho no contexto organizacional, uma vez quetodo este processo resume-se a percepções e sentimentos dos empregados em relação ao seu trabalho e à suaorganização empregadora.Remuneração Direta e IndiretaDefinição de salário:• O pagamento de um trabalho• Constitui uma medida do valor da organização• Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização• Para o indivíduo => meio para alcançar outros objetivos (fonte de renda)• Para a organização => Custo : reflete no custo do produto ou serviço final. Investimento: aplicação dedinheiro em um fator de produção - o trabalho.Composto salarial é influenciado por:• Capacidade financeira da empresa• Negociações coletivas• Mercado de trabalho• Valor relativo de cada cargo• Legislação trabalhista• Custo de vidaAvaliação do cargo (Conteúdo do Cargo):• O que faz => tarefas ou atribuições executadas• Quando faz => periodicidade• Como faz => pessoas supervisionadas / materiais e máquinas utilizadas / informações utilizadas
  24. 24. • Onde faz => local e postura (Ambiente de Trabalho / Movimentação / Posição )• Por que faz => objetivos do cargoRemuneração Indireta.· É geralmente comum a todos os empregados, independentemente do cargo ocupado Pode haver planosdiferenciados. São meios de suplementação e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa, a fim de promovera manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. Compõe osbenefícios legais (seguro de acidentes de trabalho, previd6encia social, FGTS) e os benefícios extras oumarginais.Tipo de benefícios.Monetários Não-monetários:• Complementação do salário em virtude do afastamento por doença prolongada;• Assistência médico-hospitalar e odontológica;• Serviço Social e aconselhamento• Remuneração por tempo não trabalhado• Gratificações Periódicas• Colônia de Férias;• Reembolso ou financiamento de medicamentos;• Música Ambiente;• Participação nos lucros da empresa;• Seguro de vida em grupo;• Adicionais para trabalho noturno ou em locais afastados;• Condução ou transporte (casa/emprego);• Restaurante no local de trabalho;• Planos de empréstimo;• Estacionamento privativo;• Suplementação de aposentadoria;• Prêmios de produção, individuais ou grupais;• Cooperativas de consumo.Recrutamento e Seleção.
  25. 25. Salários Oferecidos =>Benefícios Oferecidos => Mercado Organização => Imagem da Empresatransmitida => R.H. => Cargos oferecidos => Segurança e futuro =>Recrutamento: conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados ecapazes de ocupar cargos dentro da organização.Seleção: É a escolha entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes naempresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (a escolha da pessoa certa para ocargo certo)Fontes de Recrutamento.Fontes de recursos humanos sobre as quais incidirão as técnicas de recrutamento:Escolas e Universidades Sindicatos;A própria empresa Associações de Classe;Outras empresas Outras fontesFases do Recrutamento.1 - Investigação: prévio exame do mercado de trabalho, para verificação da existência e características damão-de-obra do tipo procurado; determinação das necessidades de pessoal, através do estudo de:Flutuação normal de pessoal, nos diversos cargos da empresa;Possibilidades de expansão da empresa ou de algum departamento;Afastamento de pessoal decorrente de promoções, doenças, aposentadorias;Listagem do tipo e das características do pessoal procurado.2 - ExecuçãoDefinição de:• Época em que se executará o recrutamento;• Área que o recrutamento deve abranger;• Recursos a serem utilizados;• Locais de divulgação e publicidade;• Número provável e tipos de candidatos que se pode obter;• Requisitos e exigências a serem feitas aos candidatos;• Condições e vantagens oferecidas pela empresa;• Quem, quando, onde e como receberá os candidatos.Meios de Recrutamento:Recrutamento Interno (Transferências, promoções, plano de carreira).Vantagens:
  26. 26. - mais econômico;- mais rápido;- maior índice de validade e segurança;- fonte poderosa de motivação;- aproveita investimentos feitos (treinamento e desenvolvimento pessoal)Desvantagens:- Conflito de interesses entre os empregados;- As empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-os à função onde demonstram omáximo de sua incompetência;- Burocracia da promoção (perdem criatividade e inovação).Recrutamento Externo- consulta aos arquivos de candidatos;- apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa;- anúncios em jornais e revistas;- contatos com entidades externas.Vantagem:- sangue novo e experiências novas à organização- aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresasA Seleção é feita através da comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo cargo ecaracterísticas do candidato (análise e descrição do cargo) (técnicas de seleção):Efetuada por especialistas, geralmente psicólogosTécnicas de seleção : entrevistas, testes de conhecimento, psicotécnicos, entre outros.O treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual aspessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.No sentido usado em administração, treinamento envolve:- Transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho;- Atitudes frente a aspectos da organização e tarefa;- Desenvolvimento de habilidades.A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que ossistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrandofragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.
  27. 27. No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada emtorno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento eparticipação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em contaque há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeitomútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica umagrande mudança no paradigma anterior.Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes eprocesso.QUESTÕES DE CONCURSOS ANTERIORES.01) Eletrobras – CESGRANRIOHá algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana,matérias-primas e tecnologia.II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seusvalores, comprometimento e aspirações.III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando-as para aspirações compartilhadas.Está correto APENAS o que se afirma em:(A) I.(B) II.(C) III.(D) I e II.(E) II e III.02) Petrobras 2006 CESGRANRIO
  28. 28. Marlene recebeu a incumbência de analisar os dados relativos à pesquisa de clima organizacional,recentemente promovida em sua empresa. De um modo geral, os indicadores revelaram uma satisfação quevariava de média a boa. Uma determinada unidade de negócios, contudo, chamou-lhe a atenção. Ali, osíndices relativos ao sistema de recompensa estavam compatíveis com as demais unidades operacionais daempresa, a percepção geral era a de que a empresa possuía um plano de remuneração e benefícios superiorao mercado de trabalho. Contudo, a qualidade de vida no trabalho e a relação com os supervisores erampercebidas como insatisfatórias. Marlene, então, buscou apoio na teoria de dois fatores proposta por FredrickHerzberg a fim de ilustrar o seu relatório de análise. Baseado na crença de que a relação de uma pessoa como seu trabalho determina o sucesso ou o fracasso do desempenho funcional, Herzberg investigou a seguintequestão: O que as pessoas desejam do seu trabalho? As descobertas do pesquisador revelaram duascategorias de fatores: intrínsecos e extrínsecos. Esses fatores são também, respectivamente, denominadosmotivacionais e higiênicos. Diante disso, Marlene constata que a:(A) relação com os supervisores é de natureza motivacional, enquanto que o sistema de recompensas e arelação com os supervisores são de natureza higiênica.(B) qualidade de vida no trabalho é de natureza motivacional, enquanto que a relação com os supervisores eo sistema de recompensas são de natureza higiênica.(C) qualidade de vida no trabalho é de natureza higiênica, enquanto que a relação com os supervisores e osistema de recompensas são de natureza motivacional.(D) qualidade de vida no trabalho, a relação com os supervisores e o sistema de recompensas são denatureza higiênica.(E) qualidade de vida no trabalho, a relação com os supervisores e o sistema de recompensas são de naturezamotivacional.03) Petrobras 2006 CESGRANRIOExistem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI) e externo (RE). A respeito dos tipos derecrutamento, é correto afirmar que o:(A) RI exige maior nível de investimento.(B) RI apresenta menor margem de erro.(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.(E) RE motiva o público interno.04) Petrobras 2005 CESGRANRIOCom relação aos recursos humanos numa organização, classifique as afirmações abaixo comoverdadeiras (V) ou falsas (F).( ) A estratégia da área de recursos humanos deve, necessariamente, estar inserida na estratégiaorganizacional.
  29. 29. ( ) Ruído em comunicação, na organização, é todo e qualquer distúrbio que distorça a mensagem desde oemissor até o receptor.( ) A administração de pessoal é responsabilidade de qualquer gestor que coordene outras pessoas, nãoapenas do departamento de pessoal.A seqüência correta é:(A) V; V; V(B) V; F; V(C) V; F; F(D) F; F; V(E) F; V; V05) Petrobras 2005 CESGRANRIOSobre a avaliação de desempenho numa organização, analise as afirmações abaixo.I - A avaliação de desempenho formal tem a vantagem de eliminar o caráter subjetivo característico daavaliação informal.II - A avaliação com foco voltado para o passado promove a exploração de potenciais e capacidadesexistentes.III - Identificar necessidades de treinamento é uma das vantagens da avaliação formal.Está(ão) correta(s) a(s) afirmação(ões):(A) I, apenas.(B) II, apenas.(C) III, apenas.(D) I e II, apenas.(E) II e III, apenas.06) Petrobras 2005 CESGRANRIOA respeito da remuneração e benefícios, relacione a primeira coluna com a segunda.I - Objetivo da remuneraçãoII - Remuneração indiretaIII - Incentivo financeiro(P) Bonificação de produção(Q) Apoio à moradia(R) Comissões(S) Manutenção do pessoalA relação correta é:(A) I - P, II - Q e S, III - R(B) I - P, II - R, III - Q e S
  30. 30. (C) I - Q, II - R e S, III - P(D) I - Q e S, II - P, III - R(E) I - S, II - Q, III - P e R07) Petrobras 2005 CESGRANRIONo que se refere à gestão da qualidade, é INCORRETO afirmar que:(A) visa corrigir os erros e buscar melhorias contínuas.(B) visa a criação de produtos luxuosos e de preços elevados.(C) visa o atendimento ao cliente, pois é por ele que a empresa existe.(D) precisa do envolvimento de toda a empresa.(E) é função exclusiva da área de produção da empresa.08) Administrador – INMET 2006Quanto a função Administrativa de “liderar” pode-se dizer que é(A) o processo de arrumar e alocar o trabalho e os recursos entre os membros de uma organização, de modoque cada um atinja seus objetivos e assim a organização também atinja os seus..(B) o processo de ensinar cada um dos membros da organização para que saibam o que fazer e estejammotivados.(C) o processo de definir metas da organização, para maior economia de meios.(D) o processo de definir o custo da organização.(E) o processo de definir os objetivos da organização.09) Administrador – CEPISA 2007A liderança é um processo social complexo, não apenas um atributo da pessoa. Neste processo,interagem variáveis ou componentes que caracterizam a liderança. São consideradas variáveis do processode liderança. EXCETO:(A) A tarefa ou missão.(B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados.(C) O líder propriamente dito.(D) As motivações dos liderados.(E) A imposição rígida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de integração entre aspessoas e a comunicação interpessoal.GABARITO
  31. 31. 1 C2 D3 B4 A5 C6 E7 B8 B9 E

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