1. 战略管理与人力资源开发 盛高管理咨询 王毅 董事 / 高级合伙人 注册会计师 / 注册咨询师 13305418366 战略管理与人力资源开发 盛高管理咨询机构 王毅，高级合伙人，董事 [email_address] 13305418366

2. 交流内容 第一部分 企业发展阶段与管理者发展趋势 第二部分 组织变革与企业战略管理 第三部分 现代人力资源管理系统的形成 第四部分 战略人力资源开发手段

6. 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理 人 > 组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 企业管理需要适应企业状态 人 < 组织建设 文化建设

7. 组织的生命周期 继续成熟 衰 退 提高效率，小公司思维 ？？？ 规范阶段 集体化阶段 创业阶段 成熟阶段 小 大 组织规模 领导危机 需要领导 控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重 分权危机 需要委派代表 决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气 创造性 提供明确的方向 内部系统增加 提高团队工作 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理

13. 得人才者得天下 ------- 一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。 综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。 人力资源是现代企业最重要的资源 一个好的企业一定有一批优秀的人才。 一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度。

14. 企业的发展阶段： 表决权的实施 文字化 全民所有（全民没有） 一人独有 股份 创新联合创新 引进改进 自有自然 技术 营销 推销 坐销 销售 资本经营 （两种增长方式） 产品经营 生产要素 水电 折旧 人员工资 经营 文化管理 品牌管理 系统管理个性化 要素管理 管理 内化、融为一体 （ 三层） 文字层、难落实 “ 三个一流” 隐性、老总 DNA 文化 成熟、完整体系 （三层） 定位、细分市场 无、基于生存 战略 知识（资本）经济 市场竞争 资本积累

15. 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 扁平化 矩阵式、项目制 （职）功能 财务副总 销售副总 上下级 垂直管理 组织结构 分工合作 堆积、组织化 （能者多干，收益不多） 无序 流程 互动 （下级只有一个上级） 平等 （相互制约） 权力、服从 级别 开发人 用人 管人 人事 知识（资本）经济 市场竞争 资本积累 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人

16. 企业的发展阶段（续） 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。 任人为钱 效益岗位制定 干活、效率高 个人好恶 干部的评定标准 责、权、利对等 前两者优势的组合 掌经济权、争当干部 大干部不当，当有实权的小干部 掌权 人力流动的取向 任人为贤 任人为亲 干部作用 平衡考核 战略目标的设定 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 大锅饭 利益分配 教练 司机 打杂工 总经理 精神领袖 组织领袖 劳工领袖 董事长 知识（资本）经济 市场竞争 资本积累

17. 我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 ----------- 盛高咨询

18. 管理者的发展趋势 管 理 者 组织化 1 、从做事转为做管理 2 、从“土豆”转为“土豆泥” 3 、从个人绩效转为团队业绩 综合化 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“机器人”转为“变形金刚” 3 、从步兵转为特种兵 职业化 1 、忠于企业转为忠于职业 2 、机会成本替代直接成本 3 、归零心态与自我否定 变革化 1 、从观望者转为推动者 2 、从参与转为导引 3 、事后分析转为提前预测

19. 管理者的发展趋势一：组织化 1 、从做事转为做管理 2 、从“土豆”转为“土豆泥” 3 、从个人绩效转为团队业绩 难点： 工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。

21. 作为直线经理所需要具备的管理项目类别 管 理 职 能 类 运营类 战略类 综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必 然趋势 信息技术管理 行政事务管理 财务管理 人力资源管理 质量管理 研发管理 采购管理 制造管理 物流管理 营销管理 战略制定 与执行 经营计划 制定与执行 预算管理 投资计划 与投资管理 流程设计 与实施流程

23. 资产 负债 0 + — 18 30 25 20 27 35 40 70 60 50 80 90 100 年龄 24 西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。 通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。 经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识 而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重 努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。 事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。 事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人 回报减少，着手退休并培养新人，成为： １顾问、专家 ２讲授、传道 ３编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始 着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。 为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福” 线性职业生涯 生涯曲线图

36. 问题二：变革的阻力 变革是均衡的破坏 积累 成长 旧的组织生命周期曲线 成熟 老化 组织变革 核心事业 新事业 时间及行动 结果 变革曲线

53. 理念：领导战略思维建立 --- 八大原则 企业领导的战略思维建立方式：梳理（知识积累）、顿悟（智慧的亮点）；从实践中形成理论。顿悟的三个层次领悟、醒悟、觉悟

54. 格局第一，战略与战术的配合 --- 战略是做对的事，战术是把事做好 战略 无效 有效 有效 无效 战术 快死 顺驰 慢死 赖活 流浪汉 危险 赌一把 投机商 掌控 万科 例 1 ： 林彪在东北 毛泽东在全国 所以领导人要在一定高度来解决问题

57. 任人第四，以无味调五味 例 1 ：天下无贼，葛优， 21 世纪是什么的竞争，是人才的竞争 例 2 ： 汉高帝 曰：“夫运筹策于帏幄之中，决胜于千里之外，吾不如 子房 ；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如 韩信 。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。” 例 3 ： ( 《人物志》曰：“夫一官之任，以一味协五味；一国之政，以无味和五味。故臣以自任为能，君以能用人为能；臣以能言为能，君以能听为能；臣以能行为能，君以能赏罚为能。所以不同，故能君众能也。” )

59. 勾心斗角、吵闹不休的 袁绍集团 总参谋部

78. 职能战略 业务流程 经营目标 生产战略 人力资源战略 研发战略 财务战略 营销战略 IT 战略

79. 制定战略的步骤 竞争对手分析 外部分析 行业分析 宏观环境分析 战略制定 组织的使命 企业战略目标 制定企业战略方案 战略实施 建立 / 调整组织结构 实施计划 资源分配 内部分析 价值链分析 关键成功因素分析 财务分析 业务组合分析 SWOT 分析

88. SWOT 分析案例： 1. 政策风险 ; 2. 政治风险 ; 3. 其他广告公司的崛起及其他形式广告对市场的瓜分。 1. 政策支持 ; 2. 地方经济的快速发展，但江西广告力量相对薄弱 , 有较大的拓展空间 ; 3. 广告业务版块的迅速拓展 ; 威胁 (threats) 机会 (opportunities) 1. 国有体制的影响与制约 2. 粗放型的组织管理 ; 3. 缺乏高素质专业人员支持 ; 4. 缺乏综合性广告公司运作经验和成功案例 ; 1. 公交广告载体地域性的垄断地位 ; 2. 良好的财务状况支持 ; 3. 公交广告的品牌优势和影响力 ; 4. 领导的前瞻性 ; 劣势 (weaknesses) 优势 (strengths)

108. 战略实施需要相应的工具 举例 知识、技能、系统、工具 财务结果 建立战略能力 .. 向客户提供独特的利益 ... 推动财务成功 ... 实现愿景 发展员工 ... 内部流程 客户利益

111. 现代人力资源管理的形成过程 （ 1 ）萌芽阶段 人的动作效率 （ 2 ）人事管理 成立独立部门 招工、 支付、解聘、档案 （ 3 ）人力资源管理 人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究 泰勒的动作研究 人与事的协调 人性与发展

112. 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 绩效管理“业务战略伙伴” 定制度、办手续“人员出纳部” 管理方法 5 主动开发，事前预测 被动应付，惩罚 工作性质上 4 决策层参与部门决策 有效益的 执行层辅助部门，非效益的 部门地位上 3 人是资源既管理、又开发 人是成本只是管理、控制 指导思想上 2 人力资源第一位 物质资源第一位 经营者理念 1 现代人力资源管理 传统人事管理

114. 21 世纪人力资源管理十大管理发展趋势 十大 发展 趋势 人才竞争日益激烈化 人力资源管理战略化 人力资源经理职业化 组织结构设计多变化 培训开发课程战略化 员工企业发展同步化 工作衡量标准效率化 薪酬激励计划长期化 核心竞争能力知识化 企业文化管理价值化

115. 现代人力资源开发与管理系统 组织设计（结构与职责） 目标管理（明确、分解、落实） 绩效考核（评估与提升） 战略规划的设计（ 3-5 年） 年度经营目标和计划 关键岗位设置 岗位价值 评估 薪酬体系的完善（长期与短期激励） 人力资源开发与管理系统 工作分析 职位说明书 人选的确定 ( 招聘 )

119. 人力资源规划 人力资源 规划 人员需求计划 人工成本计划 人力资源总计划 职位编制计划 人员配置计划 政策调整计划 人员培训计划 人员供给计划

120. 人力资源计划流程 外部环境 内部环境 战略规划 人力资源计划 人力资源需求预测 需求供给比例 人力资源供给预测 需求—供给 人员过剩 人员短缺 不采取行动 限制雇佣 招 聘

123. 招聘的流程 此项工作由部门经理来做 识别工作空缺 步骤 2 此项工作由人力资源部组织各部门进行 进行工作分析， 编制职位说明书 步骤 1 收到简历后，对候选人进行约见 会见候选人 步骤 6 利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知 通知目标群体 步骤 5 知道目标群体在什么地方 辨认目标群体 步骤 4 防止跳槽 工作重新设计 加班 不招人， 内部解决 外部招聘 内部招聘 招人 确定如何 弥补空缺 步骤 3 内容 名称 步骤

125. 工作分析与职位说明书 职位说明书模板 ： E:培训文件：案例 岗位说明书模板 .doc 被调查人员建议 （ 13 ） 职业发展的路径 （ 12 ） 职业特点 （ 11 ） 劳动强度和工作饱满程度 （ 10 ） 职位需要的设备和工具 （ 9 ） 职位的工作条件 （ 8 ） 与岗位培训有关的要求 个性要求 职位所需要的技能 专业知道方面要求 从业者的专业资格要求 任职要求的工作经验 从业者的学历和专业要求 职位的任职资格 （ 7 ） 与工作关联的信息（内外部沟通） （ 6 ）

127. 推荐一种好的招聘方法： 结构性面试 确定招聘岗位 讨论确定 招聘维度 结合招聘维度 设计问题 进行结构性 面试 总结 Scene ：情景 Target ：目标 Result ：结果 Action ：行动 案例：面试维度表 E:讲义 王毅 珠海讲义 面试围度测试记录表 .doc

128. 高管的选 用之道 … 问之以是非而观其志 … 穷之以辞辩而观其变 … 咨之以计谋而观其识 … 告之以难而观其勇 … 醉之以酒而观其性 … 临之以利而观其廉 1 2 3 4 5 6 7 … 期之以事而观其信 对外选择高层管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效 态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天

130. 2 、 科学的绩效管理体系 --- 评估与提升就是“以人为本” ---- 没有考核就没有管理 用 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具

133. 目标制定的作业程序 组织现况分析 SWOT 矩阵分析 远景使命描绘 分析 拟定 执行 O/S 矩阵分析 市场优势策略 顾客 市场 产品 管理 核心能力 组织 T/W 矩阵分析 体质强化策略 使命 远景 价值观 信念 文化 年度目标拟定 初级目标 部门目标 个人目标 可衡量绩效 指标 预算 人力发 展计划 个人远景描绘 组织文化调查

135. 绩效考核的循环流程 1 、设计项目 2 、制定标准 准备阶段 1 、实施改善 2 、检查反馈 改善阶段 1 、改善项目 2 、改善方法 辅导阶段 1 、绩效评估 2 、反馈面谈 实施阶段

139. 绩效考核有什么意义？ 反馈 / 改善 检讨 / 评价 纠偏 监测 控制 创造效益 释放潜能 不舒服 施加压力

140. 100% 70% 100% 原有职责 新增职责 考核标准 实绩考核结果 新的考核标准 考核的目标在于缩小基于标准的差距，而该工作的起点就是绩效考核反馈！ 30% 真正考核的目的：

141. 绩效考核的目的 保证企业愿景目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人绩效改善的途径 利益分配的评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。

143. 对不同类别人员应当设定不同的考核指标 高级 中级 初级 执行性 具体操作 管理性 计划、组织、领导、控制 经营性 方针、目标、战略、远景 管理功能 管理内容

144. 绩效考核结果的应用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 2 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。

145. 绩效考核结果的应用技巧 运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。

146. 运用之三：提供员工绩效改善建议 绩效不佳的原因分析 绩效不佳原因 能力问题（不能型） 态度问题（不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 绩效考核结果的应用技巧

148. 员工管理中经理的责任 : 员工离职的原因分析与处理策略 员工 离职 外部薪酬的诱惑 公司支持 是长期的吗 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 发现第一个离职者的应对措施 离职者离职之前的行为识别 情感沟通的技巧 主管的管理职责 与公司人力资源部门协商（储备） 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策

149. 运用之四：招募与甄选有效性的依据 （略） 绩效考核结果的应用技巧

150. 运用之五：培训与开发有效性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 3 、职业生涯与企业内部发展通道的建立 绩效考核结果的应用技巧

151. 运用之六：晋升、辞退的依据 A （优秀） —— 优先或提前晋升 B （良好） —— 正常晋升 C （称职） —— 延缓一期 D （不足） —— 重新学习和考察 E （不胜任） —— 降级、辞退 绩效考核结果的应用技巧

152. 运用之七： 招聘甄选 试用考察 绩效考核 违纪行为 效益变化 培训考试 结构调整 合同终止 淘汰环节 绩效考核结果的应用技巧

153. 运用之八：奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 目标完成率 奖金比率 100% 70% 100% 绩效考核结果的应用技巧

154. 运用之九：试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容： 绩效考核结果的应用技巧 — 确认工作的一般能力 — 了解拥有的特殊能力 — 是否适合在公司工作 — 适合于承担那项工作 — 试用期之后是否转正

155. 运用之十：员工评价和职业生涯指导 绩效考核结果的应用技巧 时间 绩效

159. 鱼骨图 为什么没有效果？ 需求未掌握 目标定位 讲师 教材 组织／主管 管理 1. 未真正掌握重点 2. 方法不对 3. 未做诊断需求 1. 未与业务结合 2. 未与人事结合 3. 缺乏追踪改善 1. 课程目标不明确 2. 为上课而上课 3. 目标未配合政策 1. 公司文化、风格 2. 主管排斥训练 3. 工作压力大 1. 教学表达不足 2. 专业实务不足 3. 不生动、欠互动 1. 欠缺实务内容 2. 表现方式单调 3 . 内容不符需求

160. 培训的科学流程 确认培训要求 训练课程评估 实施训练 按照绩效 标准评估 以绩效为导向 设计训练 课程 灵活的培训体系 审核绩效 程序－－需求－－绩效审核－－绩效标准－－课程设计－培训

164. 为什么要做职业生涯规划？ 我幸运，因为有比我更了解我自己的人为我规划未来。

168. 个人在组织中的发展计划 什么是职业生涯规划？

171. 员工职业生涯规划与管理 前提： ① 企业文化决定了一个企业如何看待她的员工，所以，员工的职业生涯，是为企业文化所左右的。一个主张员工参与管理的企业显然比一个独裁的企业能为员工提供更多的发展机会；渴望发展、追求挑战的员工也很难在论资排辈的企业中受到重用。 --- 人本管理的文化 ②管理制度员工的职业发展，归根到底要靠管理制度来保障，包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等等。企业价值观、企业经营哲学也只有渗透到制度中，才能得到切实的贯彻执行。没有制度或者制度定得不合理、不到位、员工的职业发展就难以实现，甚至可能流于空谈。 ③ 领导者素质和价值观一个企业的文化和管理风格与其领导者的素质和价值观有直接的关系，企业经营哲学往往就是企业家的经营哲学。如果企业领导者不重视员工的职业发展，这个企业的员工也就没有希望了。 加上员工的发展意愿

172. 企业文化与价值观 业绩 价值观 职业生涯规划的对象

173. 该图出自于麻省理工 Mr. E.H.Schein （施恩教授）。在这张图中，不同的椭圆代表了在一个企业中不同的层级，越向上当然是职位级别越高；在同一个椭圆上代表职位级别相同，但工作职能不同，如 HR 主管、生产主管、销售主管或财务主管等。根据图中直线和箭头的方向，我们可以清楚地看到，每个人有 3 种可能的发展趋势和职业方向：

175. 多种职业晋升通道 领导者 管理者 监督者 管理类 资深专家 高级专家 专家 专业 / 技术类 有经验者 初做者 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工

177. 任职资格管理过程 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨 改进 评审 认证推动 培训（养料） 标准牵引

178. 1 、制定原则和方向 ( 一 ) 个人随公司的发展而发展是一个大原则 （ 1 ）垂直 （ 2 ）水平式 生涯规划中公司的角色 2 、 提供信息和制度 信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺） 制度方面：规定不同职位的学习课程、 内部轮调制度…… 3 、 创造环境和效率 大量的培训机会 灵活的竞争机制 双向交流、岗位轮调 致力于培养职业经理阶层 4 、注重效果和提高 对生涯发展状况持续讨论、追踪效果 。

179. 夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此