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Semelhante a Service de santé des armées, le modèle 2020
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Service de santé des armées, le modèle 2020
- 1. Le Modèle SSA 2020 11 décembre 2014
- 2. Réussir demain Du projet au modèle SSA 2020 25 novembre 2013 11 décembre 20142
- 3. Réussir demain Sommaire Contexte Caractéristiques principales du Modèle SSA 2020 Synthèse du Modèle SSA 2020 Prochaines étapes 1 2 3 4 3
- 4. Réussir demain Un contexte défense en évolution • Un monde instable et dangereux – une menace qui se diversifie – une menace qui devient plus diffuse • La volonté d’une autonomie de décision et d’action – avec une capacité d’entrer en premier sur un théâtre – tout en inscrivant l’action dans le cadre de coalitions • Des forces armées sous fortes contraintes – un engagement très soutenu mais des moyens comptés – justifiant un nouveau modèle d’armée pour 2025 4
- 5. Réussir demain Un monde de la santé qui se transforme • Une médecine curative plus coûteuse et plus complexe – imposant la mise en commun de moyens – et le partage de compétences • Une offre de soins centrée sur le patient et son parcours – reposant sur une organisation territoriale et régionale – structurée autour de réseaux de prise en charge • Un rééquilibrage – du soin vers la prévention – de l’hôpital vers le premier recours – des praticiens vers les paramédicaux, avec de nouveaux métiers 5
- 6. Réussir demain • Une exigence accrue de qualité – exprimée en opération comme sur le territoire national – par les patients, les familles, les autorités • Des attentes nouvelles de la part des soignants – dont la satisfaction conditionne l’attractivité – dans un contexte de tension démographique • Un contexte économique tendu – pris en compte dans la LPM et la future loi de santé publique – faisant de la performance économique une condition de survie – et l’unique moyen de maintenir un niveau technique d’excellence Des évolutions sociétales majeures 6
- 7. Réussir demain Une équation à résoudre Défense Attractivité 7
- 8. Réussir demain Trois options stratégiques possibles pour le SSA • Répartir les efforts de manière homothétique – en aggravant la situation de la médecine des forces et de l’hôpital – en hypothéquant l’évolution de la recherche et du ravitaillement – en poursuivant une évolution adaptative au gré des contraintes à venir • Abandonner une des 5 composantes du service – en faisant porter un risque sur la mission opérationnelle – premier recours, hôpital et ravitaillement sont indispensables – le sacrifice devrait porter sur recherche ou formation • Conserver les 5 composantes et changer les équilibres – en sanctuarisant la mission opérationnelle – en faisant porter l’effort sur l’hôpital, épargné par les réformes précédentes – en s’inscrivant dans la stratégie nationale de santé Pour rester opérationnel dans ce contexte 8
- 9. Réussir demain Une option retenue et mise en œuvre • Une équipe dédiée au pilotage, la Mission Projet SSA 2020 • Une large concertation • Une implication forte des établissements, concrétisée par leur projet Santé ministère ARS conférences nationales établissements Défense CEMA, MGA, EMA états majors d’armées CGA, DGA, SGA Autorités politiques Présidence Premier ministre Parlement Cour des comptes Service de santé chefs d’établissement personnel 9
- 10. Réussir demain Des principes fondamentaux inchangés • Concentration – se recentrer sur l’opérationnel, rééquilibrer les composantes, densifier les emprises, différencier les entités – pour garantir la mission et consolider le socle • Ouverture – être un acteur à part entière de l’offre de soins, disposer des outils numériques nécessaires, impliquer le service public à nos côtés – pour maintenir les compétences du personnel du service, optimiser les ressources et renforcer le lien armée - nation • Simplification – repenser la gouvernance et les processus – pour fluidifier les circuits, améliorer le service rendu et l’efficience 10
- 11. Réussir demain Un nouveau modèle à horizon 2020 Phase 1 Transformation du SSA (RGPP) Modernisation du SSA (post cour des comptes) Phase 2 Phase 3 : réformer en profondeur le Service 2020 Modèle SSA 2020, inscrit dans le projet de service présenté le 25/11/2013 par le ministre de la défense et le directeur central 2012 2010 2008 2014 11
- 12. Réussir demain Sommaire Contexte1 Caractéristiques principales du Modèle SSA 20202 Synthèse du Modèle SSA 20203 Prochaines étapes4 12
- 13. Réussir demain Sommaire Contexte1 Caractéristiques principales du Modèle SSA 2020 • Cinq fonctions de production et d'appui • Trois fonctions support • Des composantes transverses 2 Synthèse du Modèle SSA 20203 Prochaines étapes4 13
- 14. Réussir demain Médecine des Forces 14
- 15. Réussir demain Pourquoi changer ? Opportunités Limites actuelles • Un durcissement des conditions d’engagement confirmant l’importance de la médicalisation de l’avant • Une stratégie nationale de santé orientée vers le premier recours (parcours de soins et prévention) • Une redistribution des rôles et des responsabilités entre praticiens et paramédicaux (loi HPST et loi de santé publique) • Un déficit en ressources humaines induisant une tension dans la réponse au contrat opérationnel • Des conditions d’exercice difficiles au regard des équipements, des infrastructures et des systèmes d’information • Des difficultés de fonctionnement dues à l’augmentation des tâches « hors cœur de métier » 15 Impératif • Une attente forte des armées en termes de proximité et d'expertise de milieu
- 16. Réussir demain • Conserver une médecine des forces, composante essentielle du SSA, dotée des moyens nécessaires pour réaliser ses missions et apte à relever les défis de demain • Garantir aux forces armées proximité, disponibilité et compétences milieux, en opération comme sur le territoire national • Délivrer à la population militaire un soutien médical fondé sur la qualité et sur le recours à un réseau de soins adapté à ses besoins • Construire une filière d’excellence reconnue et valorisée, aux conditions de travail attractives et contribuant à la notoriété du SSA La cible « Un soutien santé modernisé et renforcé, proposant une offre de soins élargie, au plus près des forces » 16
- 17. Réussir demain Les caractéristiques principales 1. Des effectifs augmentés, des infrastructures modernisées, des équipements techniques nouveaux et des SIC performants, pour opérer un bond qualitatif de la médecine au service des forces 2. Une chaîne de la médecine des forces recentrée sur la production de soins : - panel d’activités enrichi (urgence, activités physiques et sportives, kinésithérapie, ergonomie, etc.) - intégration des spécificités de milieu 3. Une ouverture sur le territoire de santé contribuant à : - organiser les parcours de santé pour le militaire - renforcer les compétences opérationnelles par la participation aux urgences pré- hospitalières et à la permanence des soins ambulatoires 4. Une cartographie des antennes médicales adaptée aux besoins des armées, à l’évolution de leurs plans de stationnement et garante de la proximité 5. Un centre médical des armées de nouvelle génération - concentrant les activités de commandement, contrôle, conseil, management et qualité au sein d’une cellule dédiée - disposant d’un plateau technique performant 17
- 18. Réussir demain Une nouvelle organisation de la chaîne des forces Direction de la médecine des forces Différenciation milieu des structures Différenciation milieu de la préparation des équipes Echelon milieu terrestre Echelon milieu aérospatial CSS FAN CSS FSM CSS Forces spéciales 21 CMA NG (54 CMA en 2014) Sce Med. EME Sce Med. EME Service médical 5 CMIA NG présence (4 CMIA en 2014) 5 CMIA NG souveraineté (10 CMIA en 2014) Sce. Méd. : Service médical EME : Equipes médicales embarquées 180 antennes médicales (201 antennes médicales en 2014) Antennes médicales 5 DIASS NG présence et souveraineté (10 DIASS en 2014) 18
- 19. Réussir demain Un CMA NG porteur de la transformation de la médecine des forces Commandement, Contrôle, Conseil de niveau opératif, Management, Qualité Cellule de commandement Antennes médicales Antenne médicale Antenne vétérinaire Centre de Médecine de Prévention des Armées Cabinet dentaire Centre d’Expertise de Médecine Initiale Antennes spécialisées x8 10 ETP 12 ETP 133 ETP En moyenne : 155 ETP, 12 antennes, 20 000 soutenus Antenne médico- psychologique 19
- 20. Réussir demain Une mise en place progressive et concertée 2015 : CMA NG Centre et CMA NG Alsace Antenne vétérinaire Cabinet dentaire militaire Antenne médicale NG Antenne médicale en Gendarmerie Antenne médecine de prévention Ville Portion centrale 20
- 21. Réussir demain Les emprises et les ressources CSS Forces Sous- Marines Echelon milieu aérospatial Direction de la médecine des forces Echelon milieu terrestre CSS Forces Spéciales + 108 postes Evolution prévue des ressources (2015-2020)Localisation des emprises (2020) € CSS Force d’Action Navale Diminution AugmentationStatu quo 21
- 22. Réussir demain Des premières réalisations concrètes • Plan de stabilisation et d’évolution du LUMM vers le SIM Forces • Achat de 82 véhicules sanitaires gamme commerciale en 2014 et commande de 92 véhicules pour 2015 : 40% du parc renouvelé en 2015 • Un programme infrastructure spécifique pour les centres médicaux et le soutien affirmé de l’EMA pour y consacrer une part des économies réalisées sur les travaux d’infrastructure de l’hôpital • Premiers concours du 3ème degré : médecine de la plongée en 2015 et médecine des forces en 2016 • Création du poste de coordonnateur national de l’odontologie dans les armées • Initialisation de travaux de recherche clinique (formation du personnel en cours) • Initialisation d’une démarche de management par la qualité 22
- 24. Réussir demain Pourquoi changer ? Opportunités Limites actuelles • La volonté de conserver une capacité d’entrer en premier, qui légitime l’existence des hôpitaux militaires • La nécessité d’une prise en charge globale et intégrée du blessé de guerre • Un regard nouveau de la santé publique sur la mission Défense • Des ressources humaines, matérielles et financières dispersées • Une insertion encore insuffisante des HIA dans leurs territoires de santé • Des établissements qui restent structurellement déficitaires • Des travaux d’infrastructures importants pour certains HIA Impératif • La nécessaire maîtrise des capacités hospitalières nationales • La contraction durable des ressources budgétaires du Service • Le rééquilibrage au profit de la médecine des forces 24
- 25. Réussir demain La cible « La concentration du modèle sur 8 hôpitaux différenciés selon leur contribution au contrat opérationnel et insérés dans le service public de santé de manière adaptée à leurs missions respectives » • Garantir de façon pérenne le soutien médical de l’entrée en premier sur un théâtre d’opération • Assurer la prise en charge du blessé de guerre du théâtre d’opération jusqu’à sa réhabilitation, en partenariat avec les autres acteurs du ministère de la défense • Sécuriser le modèle hospitalier militaire pour le rendre plus robuste face à la sujétion opérationnelle et lui assurer une place reconnue dans le paysage hospitalier national • Apporter des conditions de travail améliorées et des possibilités d’exercice transformées • Développer des pôles d’excellence par une implication forte dans les travaux d’enseignement et de recherche, vecteurs de reconnaissance par le milieu hospitalo-universitaire 25
- 26. Réussir demain Les caractéristiques principales 1. Une nécessaire contraction du format hospitalier militaire - contribuant fortement à la déflation des effectifs demandée au Service - favorisant le rééquilibrage au profit des autres composantes 2. Une différentiation garante de la réponse au contrat opérationnel avec - quatre hôpitaux répartis en deux plateformes, aux moyens densifiés et recentrés sur le déploiement d’une chaîne santé opérationnelle - quatre structures hors plateforme, pleinement intégrées dans leurs territoires, maintenant une activité opérationnelle suffisante pour assurer les relèves 3. Un profil d’activités adapté, déterminant leur nouveau modèle RH 4. Des conditions de travail améliorées par la densification des équipes 5. Des hôpitaux pris en compte dans les schémas régionaux de santé, entretenant des relations nouvelles avec le service public de santé et les acteurs du territoire 6. Une nouvelle organisation et gouvernance de la chaîne hospitalière, de nouvelles fonctions de direction pour les établissements et de nouvelles instances de pilotage et de consultation 26
- 27. Réussir demain Un modèle hospitalier dimensionné et organisé en fonction du besoin opérationnel 65 chirurgiens orthopédistes 67 chirurgiens digestifs, thoraciques, vasculaires et urologiques 76 anesthésistes-réanimateurs 133 infirmiers anesthésistes 121 infirmiers de bloc opératoire Un dimensionnement fondé sur le contrat opérationnel et les retours d’expérience 8 équipes chirurgicales déployées simultanément 1 à 2 ans de rotation entre chaque mission 2 ou 3 mois de mission selon les conditions d’exercice Des effectifs clés déterminant le format des activités nécessaires au contrat opérationnel 27
- 28. Réussir demain Les emprises et les ressources : les hôpitaux de plateforme HIA Bégin HIA Percy Des hôpitaux militaires opérationnels sanctuarisés bénéficiant de ressources matérielles accrues et d’équipes densifiées HIA Sainte- Anne HIA Laveran Maintien ou hausse (900 à 1300 ETP/hôpital) Evolution prévue des ressources (2015-2020) € Diminution AugmentationStatu quo 28
- 29. Réussir demain Les emprises et les ressources : les hôpitaux hors plateforme HIA Clermont- Tonnerre HIA Robert Picqué Des établissements au format contracté et aux activités adaptées, fortement insérés dans leur territoire, développant des partenariats étroits HIA Legouest HIA Desgenettes Evolution prévue des ressources (2015-2020) € Diminution AugmentationStatu quo Contraction (350 à 500 ETP/hôpital) 29
- 30. Réussir demain Des premières réalisations concrètes • 700 000 € supplémentaires pour le plan d’équipements 2014 • Un alignement en cours des HIA sur le programme national « hôpital numérique » • Un accord cadre avec l’AP-HP et l’ARSIF, garantissant la place des hôpitaux militaires parisiens dans leur territoire • Des partenariats fructueux avec le service public dans le cadre d’accords équilibrés : Maison de santé Bagatelle, CHR Metz-Thionville • Des collaborations nouvelles : signature d’un protocole entre l’HIA Sainte Anne et le CHITS Sainte Musse à Toulon pour l’activité d’urologie 30
- 32. Réussir demain Pourquoi changer ? Opportunités Limites actuelles • Une transformation d’ampleur initiée depuis 2008, sur laquelle capitaliser • Des compétences et des savoir-faire uniques susceptibles d’être valorisés • Des équipements performants et une capacité de production • Une intégration perfectible dans le dispositif logistique interarmées des transports • Des effectifs insuffisants • Une valorisation insuffisante Impératif • Une fonction indispensable à la mission opérationnelle du Service, dont le coût budgétaire est incompressible 32
- 33. Réussir demain La cible « Un dimensionnement au juste besoin du contrat opérationnel, contribuant à réduire l’empreinte budgétaire du SSA par la valorisation » • Sécuriser la conception, la constitution et le stockage des dotations des unités médicales opérationnelles (UMO) nécessaires au soutien des forces • Développer la performance globale du dispositif et réduire son empreinte budgétaire • Maîtriser la qualité de l’acheminement des produits de santé • Transformer la plateforme achats-finances santé en une véritable centrale d’achats • Devenir un acteur interministériel majeur et renforcer la place du Service au niveau international 33
- 34. Réussir demain Les caractéristiques principales 1. La finalisation de la transformation engagée depuis 2008 avec la réalisation du Bâtiment d’Ingénierie Biomédicale dédié à la fonction « matériels santé » 2. Une chaîne d’approvisionnement complète et autonome incluant une meilleure maîtrise de l’acheminement, dans une logique de bout en bout 3. Une démarche volontariste de valorisation des produits et des savoir-faire, contribuant à réduire l’empreinte budgétaire du SSA 4. Un centre de fabrication de produits dérivés du sang adaptés aux besoins des forces (CTSA) 34
- 35. Réussir demain Les emprises et les ressources Localisation des emprises (2020) CTSA (antenne) ERSA ERSA CTSA DAPSA PCA ECMSSA Evolution prévue des ressources (2015-2020) € Diminution AugmentationStatu quo 35
- 36. Réussir demain Des premières réalisations concrètes • Prix du « management de la relation acheteur-fournisseur » lors des 7èmes journées des Trophées de l’achat hospitalier en 2013 • 1er prix dans la catégorie des achats éco-responsables décerné par le magazine Décision Achats en 2014 • Réduction du stock de factures en attente • Accords-cadres signés avec la sécurité civile, la BSPP et la Croix-Rouge • Ravitaillement de plusieurs SDIS à titre expérimental en 2015 • Création au 1er janvier 2015 du bureau « Valorisation » dans l’organisation de la DAPSA 36
- 38. Réussir demain Pourquoi changer ? Opportunités Limites actuelles • De nouveaux champs de recherche liés à l’évolution des besoins des armées, du paysage épidémiologique et démographique, des technologies • Des rapprochements en cours entre les différents acteurs du monde de la recherche • Une volonté partagée de partenariat fort avec la DGA • Une gouvernance de la recherche ne permettant pas de fixer des orientations stratégiques globales • Des liens insuffisants entre chercheurs et enseignants • Une recherche peu visible à l’intérieur et à l’extérieur du Service 38 • Une transformation majeure à finaliser permettant la montée en puissance de l’IRBA Impératif
- 39. Réussir demain • Maintenir une recherche biomédicale de défense adaptative, portée par l’IRBA et intégrant toutes les composantes du Service • Développer des partenariats forts au plan national et international • Privilégier les travaux de recherche alignés sur les besoins des armées • Contribuer au rayonnement du SSA, tant national qu’international La cible « Une recherche adaptée aux besoins des armées et impliquant résolument l’ensemble des établissements du SSA » 39
- 40. Réussir demain Les caractéristiques principales 1. Un IRBA fonctionnel, effecteur dédié de la fonction recherche du Service 2. Des travaux de recherche centrés sur les enjeux de santé des militaires, les ressources disponibles et les chances de succès, répondant aux priorités capacitaires définies par l’EMA et la DGA 3. Une recherche promue et valorisée dans tous les établissements du Service, mais diversifiée selon les établissements 4. Une ouverture à la recherche civile avec la constitution d’équipes mixtes de recherche et l’alignement de la recherche du SSA sur les règles et les pratiques académiques 5. Une coopération renforcée à l’international avec nos alliés 40
- 41. Réussir demain Une recherche transverse qui laisse une place aux initiatives locales DCSSA • Définition de la politique de recherche du SSA • Gestion transversale de la recherche • Elaboration de conventions de partenariat Programmes de recherche Structures civiles : universités, INSERM, AVIESAN, instituts, recherche privée, … Structures militaires contribuant aux activités de recherche DGA, EMA, … IRBA, composante dédiée de la fonction • Gestion des activités de recherche et des investissements • Activités de soutien transversales HIA, CMA, CESPA, CTSA, PCA • Proposition de projets de recherche • Gestion des activités de recherche et des investissements relevant de chaque établissement Spécification des besoins des armées Sélection de projets émergeant des établissements du SSA Participation aux spécifications des besoins des armées Structures militaires définissant les besoins EMA, DGA 41
- 42. Réussir demain Les emprises et les ressources Localisation des emprises (2020) IRBA Evolution prévue des ressources (2015-2020) € Diminution AugmentationStatu quo + 81 ETP Etablissement effecteur Réseau d’établissements (HIA, CMA, CTSA, CESPA et SPRA), liste non exhaustive 42
- 43. Réussir demain Des premières réalisations concrètes • Ouverture des nouveaux plateaux techniques de l’IRBA en 2015 • Recrutement de 25 chercheurs (2015) • Armement à 10 personnes du bureau de gestion de la recherche clinique • Labellisation de l’UMR 1197 université-INSERM-Ministère de la Défense • Accords-cadres signés avec la DGA, l’Institut Pasteur, AVIESAN, la Fondation Méditerranée-Infection, la Fondation Mérieux, le Génopôle 43
- 45. Réussir demain Pourquoi changer ? Opportunités Limites actuelles • Une démarche de concentration du dispositif de formation initiée depuis 2008 • Le développement et l’utilisation des nouvelles technologies dans le domaine de la formation • L’apparition de nouveaux métiers de la santé et l’adaptation aux nouveaux types de conflits • Une gouvernance dispersée de la fonction • Des liens insuffisants entre chercheurs et enseignants • Un retard à combler rapidement dans l’enseignement numérique 45 Impératif • Un besoin accru de préparation opérationnelle • De nouveaux parcours professionnels
- 46. Réussir demain La cible • Garantir aux praticiens et paramédicaux des armées une formation initiale, opérationnelle et de milieux, adaptée aux besoins de soutien médical des forces en opérations et aux besoins de santé de la population militaire • Moderniser les moyens alloués à la formation initiale et continue par le recours accru aux outils d’enseignement numérique • Accompagner l’émergence d’une filière d’excellence en médecine des forces et en soins infirmiers par des cursus de formation et des concours rénovés • Contribuer au rayonnement du SSA en ouvrant plus largement ses formations à nos partenaires nationaux et internationaux « Une formation concentrée sur deux écoles, dotée d’outils modernisés et dont les synergies avec la recherche sont renforcées » 46
- 47. Réussir demain Les caractéristiques principales 1. Le maintien du recrutement ab initio, fondement de la cohésion du SSA, mais tenant compte du futur dimensionnement du Service 2. Un dispositif concentré sur 2 écoles : une école de formation initiale (ESA/EPPA) et une école de formation « milieu, continue et opérationnelle » (EVDG) s’appuyant sur 3 centres de préparation milieu et d’enseignement par simulation de la médecine opérationnelle 3. Un système de formation intégrant le retour d’expérience et anticipant les besoins futurs du Service 4. Une plateforme d’enseignement numérique (simulation, e-learning, MOOC) 5. Une relation nouvelle entre la formation et la recherche pouvant être formalisée par une direction commune aux deux fonctions 47
- 48. Réussir demain Les emprises et les ressources Localisation des emprises dédiées (2020) CeFOS/Cesimmo (terre) ESA/EPPA (formation initiale) CFMA (médecine aéro) EVDG/Cesimmo (formation milieu, opérationnelle, continue) CFMN/Cesimmo (médecine navale) Cesimmo (simulation médecine opérationnelle) Evolution prévue des ressources (2015-2020) € Diminution AugmentationStatu quo - 345 ETP, dont ¾ d’élèves -260 élèves - 85 personnels permanents 48
- 49. Réussir demain Des premières réalisations concrètes • Regroupement ESA/EPPA à Bron décidé et préparé (début en 2016) • Regroupement des 5 Citera en 3 Cesimmo rattachés à l’EVDG • Mise en place d’enseignements de recherche clinique • Accords-cadres signés avec la sécurité civile, la BSPP, la Croix-Rouge française et Défense Conseil International 49
- 50. Réussir demain Sommaire Contexte1 Caractéristiques principales du Modèle SSA 2020 • Cinq fonctions de production et d'appui • Trois fonctions support • Des composantes transverses 2 Synthèse du Modèle SSA 20203 Prochaines étapes4 50
- 51. Réussir demain Fonctions supports : RH, SIC, Finances 51
- 52. Réussir demain Fonction RH La cible • disposer du personnel, des effectifs et des compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un modèle SSA 2020 attractif Les caractéristiques du modèle RH en 2020 • une gestion par métiers • des parcours professionnels dynamiques et innovants • de nouveaux métiers et de nouvelles compétences • un vivier de personnel pour les postes à responsabilité • la réserve opérationnelle, une composante à part entière du service 52
- 53. Réussir demain Fonction SIC La cible • disposer des systèmes d’information métiers modernisés - contributifs à la performance des métiers - offrant de nouveaux services (e-patients, m-santé, e-santé, …) - moteurs de l'innovation Les caractéristiques du modèle SIC en 2020 • une fonction SIC unifiée, optimisée et professionnalisée - pilotée par une Direction des Services Informatiques et du Numérique (DSIN) - partenaire des composantes fonctionnelles du SSA - articulée avec la fonction SIC ministérielle et ses acteurs - garante de l’ouverture vers les espaces numériques régionaux de santé (ENRS) • des moyens informatiques modernes déployés • des métiers transformés et optimisés par leurs systèmes d’informations 53
- 54. Réussir demain Fonction finances La cible • disposer d’une gouvernance financière plus lisible, plus efficiente et conforme aux pratiques ministérielles • sécuriser les ressources financières du service • soutenir le développement et le progrès Les caractéristiques de la fonction finances en 2020 • un échelon transverse possédant une vision programmatique globale de l’ensemble des ressources du Service • un processus budgétaire annuel unifié • une chaîne achats et finances efficiente • un alignement sur la nouvelle gouvernance ministérielle 54
- 55. Réussir demain Sommaire Contexte1 Caractéristiques principales du Modèle SSA 2020 • Cinq fonctions de production et d'appui • Trois fonctions support • Des composantes transverses 2 Synthèse du Modèle SSA 20203 Prochaines étapes4 55
- 56. Réussir demain Des composantes transverses Projets de transformation des fonctions 1er recours Hôpital RavSan Recherche Formation RH RFM SIC PF IDF Insertion PF Sud Montée en puissance IRBA Relations SPS Transfert de tâches Numérique Domaines de cohérence fonctionnelle mise en cohérence des composantes permettant d’atteindre les objectifs du Service Sciences et techniques de la santé Opérationnel ConsidérationPerformance économique Mise en œuvre CMA-NG DRSSA CESPA Chantiers transverses de cohérence de la transformation Chantier RH OuvertureSimplification Programme de la transformation Plateforme numérique Valorisation Infra 56
- 57. Réussir demain Quatre domaines de cohérence fonctionnelle Opérations • performance opérationnelle • continuité de la chaîne santé opérationnelle • préparation opérationnelle du personnel SSA • bonnes pratiques médicales en opération • aspects éthiques et juridiques des activités santé en opération extérieure Sciences et techniques de la santé • performance technique • développement des synergies entre enseignement et recherche • risques sanitaires du militaire et suivi de l'état de santé de la population militaire • gestion des risques NRBC • participation à la gestion des crises sanitaires 57
- 58. Réussir demain Quatre domaines de cohérence fonctionnelle Performance • performance économique et financière • valorisation des produits et des savoir-faire du Service • innovation Considération • condition du personnel • concertation et dialogue • valorisation et reconnaissance 58
- 59. Réussir demain Trois chantiers transverses Ressources humaines • construction des parcours professionnels • attention particulière portée à la réserve • maîtrise de la manœuvre RH Ouverture vers la santé publique • politique d’ouverture • accords de coopération • aspects financiers et juridiques Simplification • organisation et fonctionnement • service rendu aux administrés 59
- 60. Réussir demain Sommaire Contexte1 Caractéristiques principales du Modèle SSA 20202 Synthèse du Modèle SSA 20203 Prochaines étapes4 60
- 61. Réussir demain Un Modèle qui assure le contrat opérationnel • Complète et autonome, s’appuyant sur les cinq composantes du SSA • Recentrée sur l’extrême avant • Constituée d’unités médicales opérationnelles légères et modulaires • Réactive, permanente, résiliente et capable de durer Une chaîne « santé » Déployables en instantané Dispositif santé de veille opérationnelle 372 personnels 90 équipes médicales 8 équipes chirurgicales 660 équipes médicales 65 équipes chirurgicales En alerte permanente Vivier Une mission de 3 ou 4 mois tous les 2 ans Taux d’indisponibilité de 30% Le modèle SSA 2020 permet d’assurer le contrat opérationnel, dans la durée et avec un haut degré de performance, tout en réduisant la sujétion opérationnelle individuelle, en sécurisant le fonctionnement des établissements du service 61
- 62. Réussir demain Un Modèle qui respecte les impératifs de déflation Une déflation de 2000 ETP portée à 80% par l’hôpital, maintenant la part relative des officiers et des paramédicaux civils, malgré le recentrage sur l’activité opérationnelle Médecine des forces 25% Hôpital 51% Ravitaillement sanitaire 6% Administration centrale 6%Formation 9% Recherche 3% Médecine des forces 30% Hôpital 46% Ravitaillement sanitaire 8% Administration centrale 6%Formation 7% Recherche 3% Part des effectifs de chaque fonction 2014 2020 62
- 63. Réussir demain Sommaire Contexte Caractéristiques principales du Modèle SSA 2020 Synthèse du Modèle SSA 2020 Prochaines étapes 1 2 3 4 63
- 64. Réussir demain Une feuille de route pour le modèle SSA 2020 Principes • Identifier et coordonner les paliers et les jalons • Respecter le cadencement des déflations et des économies de réforme Modalités • Décliner la feuille de route SSA 2020 en plans d’actions par fonction • Mettre en cohérence les projets d’établissement avec les plans d’actions par fonction • Organiser un séminaire dans chaque chaîne fonctionnelle pour lancer la transformation Impératifs • Identifier un échelon de cohérence de la démarche d’ensemble : l’Officier général de transformation du SSA (OGT) • Identifier l’ensemble des chantiers Contraintes • Opérer le déplacement de la DCSSA sur le site Balard • Réorganiser la gouvernance centrale, en préfiguration de l’organisation cible 2017 • Construire et animer les domaines de cohérence fonctionnelle 64
- 65. Réussir demain Une feuille de route pour le modèle SSA 2020 € € € € 16482 ETP -132 ETP 15919 ETP -695 ETP 14608 ETP -2006 ETP 14210 ETP -2400 ETP 150,6M€ 156,2M€ (+5,6M€) 144,3M€ (-6,3M€) 136,8M€ (-13,9M€) Validation du Modèle SSA 2020 2014 Clause de revoyure de la LPM 2015 Échéances politiques 2017 Nouvelle LPM 2019 Fonctions clés pour le déploiement d’une chaîne santé opérationnelle Enseignementet recherche : fonctions Formation/ Recherche Gouvernance centrale, organisationet transformation Fonctions supports : RH, RFM et SIC SSA aligné sur « SSA 2020 » SSA passé de la réflexion à l’action SSA ayant défini sa cible 2020 et sa trajectoire pour l’atteindre SSA proche de la cible, prêt à finaliser sa transformation SSA à mi- cheminde sa transformation, en capacité d’ajuster sa trajectoire Préfigurationdu nouveau modèle d’armée 2020 Maintien de la cohérence de la chaîne santé opérationnelle / développement du parcours de soins Légende : € Coût budgétaire (économies /2014) Effectif (déflations / 2014) 65 OGT SSA
- 66. Réussir demain Une suite logique pour le Projet SSA 2020 Vers où aller? Orientations stratégiques Juin. 2013-Nov.2014 Pourquoi changer? Diagnostic stratégique Déc. 2012-Juin. 2013 Mise en œuvre Conduite de la transformation Janv. 2015-Fin 2019 Que viser précisément? Conception détaillée / Préparation de la mise en œuvre Déc. 2013-Déc.2014 Projet de service SSA 2020 • Diagnostic stratégique • Orientations stratégiques • Evolution des ressources humaines et financières Livre « Modèle SSA 2020 » • Présentation du Modèle • Structuration de la mise en œuvre • Trajectoires RH et financière • Documents de modélisation des fonctions Point d’avancement et ajustements éventuels à mi- chemin de la mise en œuvre (horizon 2017) Retour d’expérience sur la mise en œuvre du Modèle SSA 2020 (horizon 2020) CalendrierBasedocumentaire Ensemble de la production documentaire des GT 66 Et demain ?
- 67. Réussir demain Les caractéristiques du modèle 67 Opérationnel Cohérent Equilibré Ouvert Attractif Moderne