Este trabajo tiene como objetivo colaborar con la preparación del final de la materia RIP de la Universidad Blas Pascal (Córdoba - Argentina). Contiene un resúmen del libro Cómo hacer Reingeniería. Raymond l. Manganelli y Mark M. Klei

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Módulo 1: LA CREATIVIDAD..................................................................................................5
¿Cómo se define a la creatividad?................................................................................5
¿Es la creatividad un don o es aprendida?....................................................................5
¿Quiénes son los investigadores más conocidos de la creatividad?.............................6
¿Cuáles son los principales huecos, ausencias, o carencias en la investigación de la
creatividad?...................................................................................................................6
¿Cuál es el test de creatividad más frecuentemente usado?..........................................6
¿Cuáles son las etapas del proceso creativo?................................................................6
¿Qué se entiende por preparación dentro de los momentos de la creatividad?............6
¿Que se entiende por incubación dentro de los momentos de la creatividad?..............6
¿Qué se entiende por iluminación dentro de los momentos de la creatividad?............7
¿Qué es Flexibilidad?....................................................................................................7
¿Qué es Fluidez?...........................................................................................................7
¿Qué es la Originalidad?...............................................................................................7
¿Qué es la Elaboración?................................................................................................7
Una aproximación a la definición..........................................................................................7
Fundamentos para el Desarrollo Creativo..............................................................................8
Condición Primera.............................................................................................................9
Condición Segunda............................................................................................................9
Condición Tercera..............................................................................................................9
Condición Cuarta.............................................................................................................10
Condición Quinta.............................................................................................................10
Etapas del proceso creativo.............................................................................................10
Módulo 2: LA FILOSOFÍA......................................................................................................12
La crisis y La reingeniería como el camino del cambio ......................................................12
Hacia la reingeniería.............................................................................................................12
Clientes............................................................................................................................12
Competencia....................................................................................................................12
El Cambio........................................................................................................................13
Definición Formal de Reingeniería. ....................................................................................13
Qué NO es la Reingeniería..............................................................................................14
Reconstrucción de los procesos............................................................................................14
Varios oficios se combinan en uno..................................................................................14
Los trabajadores toman decisiones..................................................................................15
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural........................................................15
Los trabajos tienen múltiples versiones...........................................................................15
El trabajo se realiza en el sitio razonable........................................................................15
Se reducen las verificaciones y los controles..................................................................15
La conciliación se minimiza............................................................................................16
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto......................................................16
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas....................................16
Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos......................................................16
El Papel Capacitador De La Informática..............................................................................19
Aprender A Pensar Por Inducción...................................................................................19
Roles de la reingeniería........................................................................................................23
El Líder............................................................................................................................23
Dueño del proceso...........................................................................................................24
Equipo de reingeniería.....................................................................................................24
Comité directivo..............................................................................................................25
"Zar" de la reingeniería. ..................................................................................................25
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Módulo 3: LA METODOLOGÍA.............................................................................................26
Capítulo 1. Marco de Referencia..............................................................................................26
Aprender sobre reingeniería. ...............................................................................................26
Definición de Reingeniería...................................................................................................26
Definición de Proceso..........................................................................................................27
Tendencias de Reingeniería..................................................................................................28
La reingeniería y los programas de mejora incremental......................................................28
La mala fama de la metodología..........................................................................................29
Como seleccionar una Metodología.....................................................................................29
¿Qué es exactamente una Metodología?.........................................................................30
¿Qué se espera de usar la metodología correcta para la reingeniería de procesos?.........30
Lo que no hará una metodología de reingeniería de procesos.........................................30
Criterios de Selección...........................................................................................................30
Metodología..............................................................................................................................31
La metodología Rápida Re...................................................................................................31
Etapa 1 Preparación..............................................................................................................32
1.1 Reconocer la necesidad.............................................................................................33
1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo.............................................................................33
1.3 Capacitar al equipo....................................................................................................33
1.4 Planificar el cambio...................................................................................................33
Etapa 2 Identificación...........................................................................................................34
2.1 Modelar Clientes........................................................................................................36
2.2 Definir y Medir el Rendimiento................................................................................36
2.3 Definir Entidades.......................................................................................................36
2.4 Modelar Procesos......................................................................................................36
2.5 Identificar Actividades...............................................................................................37
2.6 Extender Modelo de Proceso.....................................................................................37
2.7 Correlacionar Organización.......................................................................................37
2.8 Correlacionar Recursos..............................................................................................37
2.9 Fijar Prioridades de Procesos....................................................................................37
Etapa 3 Visión......................................................................................................................38
3.1 Entender estructura del proceso.................................................................................39
3.2 Entender flujo del procesos.......................................................................................39
3.3 Identificar actividades de valor agregado..................................................................39
3.4 Referenciar (benchmark) el rendimiento...................................................................40
3.5 Determinar impulsores del rendimiento....................................................................40
3.6 Calcular oportunidad.................................................................................................40
3.7 Visualizar el ideal (externo).......................................................................................40
3.8 Visualizar el ideal (interno).......................................................................................40
3.9 Integrar visiones........................................................................................................40
3.10 Definir subvisiones..................................................................................................40
Etapa 4 Solución...................................................................................................................40
Diseño técnico.................................................................................................................40
4 a.1 Modelar relaciones de entidades.............................................................................42
4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos.................................................................42
4 a.3 Instrumentar e informar..........................................................................................42
4 a.4 Consolidar interfaces e información.......................................................................42
4 a.5 Redefinir alternativas..............................................................................................42
4 a.6 Reubicar y reprogramar controles...........................................................................42
4 a.7 Modularizar.............................................................................................................42
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4 a.8 Especificar implantación.........................................................................................43
4 a.9 Aplicar tecnología...................................................................................................43
4 a.10 Planificar implementación....................................................................................43
Diseño social....................................................................................................................43
4 b.1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente............................................45
4 b.2 Identificar grupos de características de cargos.......................................................45
4 b.3 Definir cargos y equipos.........................................................................................45
4 b.4 Definir necesidades de destrezas y personal...........................................................45
4 b.5 Especificar la estructura gerencial..........................................................................46
4 b.6 Rediseñar fronteras organizacionales.....................................................................46
4 b.7 Especificar cambios de cargos................................................................................47
4 b.8 Diseñar planes de carreras......................................................................................47
4 b.9 Definir la organización de transición......................................................................47
4 b.10 Diseñar programa de gestión del cambio.............................................................47
4 b.11 Diseñar incentivos.................................................................................................47
4 b.12 Planificar implementación....................................................................................48
Etapa 5 Transformación........................................................................................................48
5.1 Completar el diseño del sistema................................................................................49
5.2 Ejecutar diseño técnico..............................................................................................49
5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción........................................................49
5.4 Evaluar al personal....................................................................................................50
5.5 Construir sistema.......................................................................................................50
5.6 Capacitar al personal.................................................................................................50
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso.....................................................................51
5.8 Refinamiento y transición..........................................................................................51
5.9 Mejora continua.........................................................................................................51
Etapas Rápida Re......................................................................................................................52
Glosario.....................................................................................................................................57
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Módulo 1: LA CREATIVIDAD
Unidad I: CREATIVIDAD
Concepto. Don o Aprendizaje. ¿Todos somos creativos? Relación Creatividad / inteligencia.
Características de la Creatividad. Etapas del Proceso Creativo.
Módulo 2: LA FILOSOFÍA
Unidad II: LA CRISIS Y LA REINGENIERÍA COMO EL CAMINO DEL CAMBIO
Los clientes asumen el mando. La competencia se intensifica. El Cambio se vuelve constante.
Definición de Reingeniería. Fundamental. Radical. Espectacular. Procesos. Qué NO es la
Reingeniería.(pag 18)
Unidad III: RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso
se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza en
el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles. Otras características. (pag 53)
Unidad IV: EL NUEVO TRABAJO Y EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMÁTICA
Cambio en las Unidades de trabajo. Cambios en los oficios. Cambios en papel del trabajador.
Cambios en la preparación para el oficio. Cambios en las medidas de desempeño. Cambios en
los criterios de ascensos. Cambios en la Valores. Otros cambios. Aprender a pensar por
Inducción. Reglas antiguas. Tecnología destructiva. Nuevas Reglas.(pag 69)
Unidad V: ¿QUIÉN VAA REDISEÑAR?
El líder. El dueño del proceso. El equipo de Reingeniería. El comité directivo. El “zar” de
Reingeniería.(pag108-123)
Módulo 3: LA METODOLOGÍA
Unidad VI: LA METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERÍA
Marco de Referencia. Perspectiva Histórica. La Metodología Rápida Re. Etapas de la Metodología.
Unidad VII: LA PREPARACIÓN
Objetivo. Reconocer la Necesidad. Desarrollar el consenso ejecutivo. Capacitar al equipo de
Reingeniería. Planificar el Cambio.
Unidad VIII: LA IDENTIFICACIÓN
Objetivo. Modelar Clientes. Definir y Medir rendimiento. Definir Entidades. Modelar Procesos.
Identificar Actividades. Extender Modelo del Proceso. Correlacionar Organización. Correlacionar
Recursos. Fijar Prioridades de Procesos.
Unidad IX: LA VISIÓN
Objetivo. Entender la estructura del proceso. Entender el flujo del proceso. Identificar actividades de
valor agregado. Referenciar el rendimiento. Determinar los impulsores del rendimiento. Calcular
oportunidades. Visualizar el ideal externo. Visualizar el ideal interno. Integrar visiones. Definir
subvisiones.
Unidad X: LA SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO
Objetivo. Modelar relaciones de entidades. Reexaminar conexiones de los procesos. Instrumentar e
informar. Consolidar interfaces e información. Redefinir alternativas. Reubicar y reprogramar
controles. Modularizar. Especificar implantación. Aplicar tecnología. Planificar Implementación.
Unidad XI: LA SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL
Objetivo. Facultar al personal que tiene contacto con el cliente. Identificar grupos de características de
cargos. Definir cargos y equipos. Definir necesidades de destrezas y personal. Especificar la estructura
gerencial. Rediseñar fronteras organizacionales. Especificar cambios de cargos. Diseñar planes de
carreras. Definir la organización de transición. Diseñar programa de gestión del cambio. Diseñar
incentivos. Planificar implementación.
Unidad XII: LA TRANSFORMACIÓN
Objetivo. Completar el diseño del sistema. Ejecutar diseño técnico. Desarrollar planes de prueba y de
introducción. Evaluar al personal. Construir sistema. Capacitar al personal. Hacer prueba piloto del
nuevo proceso. Refinamiento y transición. Mejora continua.
http://sardis.upeu.edu.pe/~alfpa/creatividad1.htm
http://homepage.mac.com/penagoscorzo/creatividad_2000/creatividad8.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reing.htm
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Módulo 1: LA CREATIVIDAD
Unidad I: CREATIVIDAD
Concepto. Don o Aprendizaje. ¿Todos somos creativos?. Relación Creatividad / inteligencia.
Características de la Creatividad. Etapas del Proceso Creativo.
Creatividad(2): Se le define como el estado de conciencia que permite generar una red de
relaciones para identificar, plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente.
[Julio Cesar Panagos – Rafael Aluni (Universidad de las Américas – Puebla) Revista
Psicológica – Edición Especial año 2000]
Creatividad: La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya
sea imaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo, meditando, contemplando, etc.) y luego
originar o inventar una idea, concepto, noción o esquema según líneas nuevas o no
convencionales. Supone estudio y reflexión más que acción. [Mg. Alfonso Paredes Aguirre]
¿Cómo se define a la creatividad?
Hay muchas definiciones de creatividad. Aquí se le define como el estado de conciencia que
permite generar una red de relaciones para identificar, plantear, resolver problemas de manera
relevante y divergente.
¿Es la creatividad un don o es aprendida?
La creatividad es un don, pero también puede ser aprendida; es una combinación de las dos
cosas. Sin embargo existe mucha información sobre procedimientos de desarrollo de la
creatividad. Todos somos creativos, es posible establecer niveles de creatividad, siendo esta
cualidad - habilidad desarrollable. También es posible afirmar que hay personas
excepcionalmente dotadas, por ejemplo en siglo XX: Gandhi, Freud, Einstein (Curiosamente,
nadie negaría que estas personas también fueron excepcionalmente inteligentes).
Para el estudio de la creatividad tambien se estudian variables como:
Inteligencia, motivación interna, autoestima.
Si bien se relaciona la creatividad con inteligencia surge como primer obstáculo la definición
de inteligencia y el segundo los instrumentos con que se mida a ésta. Al parecer no existen
estudios concluyentes al respecto. Una buena parte de la investigación reporta que no existe
una relación causal directamente proporcional. Sin embargo, es posible que exista relación
por lo menos en cuanto a un nivel mínimo de inteligencia. Si bien no se ha encontrado
estudios concluyentes sobre la relación entre inteligencia y creatividad, esto es probable
porque los instrumentos utilizados para medir estas variables no han sido los correctos, por
ejemplo la mayoría de las pruebas de inteligencia miden habilidades lógico - matemáticas, o
habilidades verbales, mientras que las pruebas de creatividad no están enfocados a estos
aspectos. Lo que aquí se sugiere es que si se mide la inteligencia verbal entonces hay que
medir la creatividad verbal, si se mide la inteligencia espacial entonces hay que medir la
creatividad espacial y así sucesivamente.
Las variables relacionadas con la personalidad que pueden tener relación con la creatividad
son:
• Autoestima,
• Capacidad de logro,
• Estilos cognitivos,
• Motivación,
• Tolerancia a la frustración.
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Las características más comunmente aceptadas de la creatividad son: (EFFO)
Elaboración
Es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas.
Flexibilidad,
Es la característica de la creatividad mediante el cual se transforma el proceso para alcanzar la
solución del problema o el planteamiento de este. Involucra una transformación, un cambio,
un replanteamiento o una reinterpretación.
Fluidez
Es la característica de la creatividad o la facilidad para generar un número elevado de ideas.y,
Originalidad
Es la característica que define a la idea, proceso o producto como algo único o diferente.
y las caracterizaciones mas frecuentes:
• La creatividad como un proceso.
• La creatividad como un producto.
• La creatividad como una característica de personalidad.
• La creatividad como una construcción social.
¿Quiénes son los investigadores más conocidos de la creatividad?
Guilford, J. P. De Bono, E. Maslow, A. Sternberg, R. J. Gardner, H. Torrance, E. P.
Csikszentmihalyi, M. Boden, M. Amabile, T. M.
¿Cuáles son los principales huecos, ausencias, o carencias en la investigación de la
creatividad?
Investigación sobre el proceso bajo el cuál la persona se da cuenta de un problema.
Investigación de cómo mejorar el proceso de atención de las personas para que detecten,
planteen, cree un problema. Estudios longitudinales sobre la creatividad. Seguimiento sobre la
generalización de las técnicas de desarrollo de la creatividad. Abordar la creatividad como un
problema epistemológico. Estudio sobre varibles orgánicas, genéticas, biológicas,
relacionadas con la creatividad. Estudios psicológicos sobre grandes creadores mexicanos.
¿Cuál es el test de creatividad más frecuentemente usado?
El test de pensamiento creativo de Torrance. Sin embargo, actualmente existen más
instrumentos para medir la creatividad.
¿Cuáles son las etapas del proceso creativo?
No es posible afirmar que existen etapas, sin embargo se habla de cuatro momentos que, al
parecer, no son lineales. Estos momentos son: la preparación, la incubación, la iluminación y
la verificación. Existen estudios que afirman que la fase de incubación probablemente no esté
presente en el proceso creativo.
¿Qué se entiende por preparación dentro de los momentos de la creatividad?
Es el proceso de recopilar información, con la intervención de los procesos perceptuales, de
memoria y de selección.
¿Que se entiende por incubación dentro de los momentos de la creatividad?
Es el procesos de análisis y de procesamiento de la información centrándose en la correción y
búsqueda de datos.
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¿Qué se entiende por iluminación dentro de los momentos de la creatividad?
Es el proceso del darse cuenta y se le identifica más como un proceso de salida de
información. Ocurre después de un periodo de desequilibración , confusión o duda.
¿Qué se entiende por verificación dentro de los momentos de la creatividad?
Es el proceso de evaluación sobre la utilidad temporal del objeto o proceso de creación.
¿Qué es Flexibilidad?
Es la característica de la creatividad mediante el cual se transforma el proceso para alcanzar la
solución del problema o el planteamiento de éste. Involucra una transformación, un cambio,
un replanteamiento o una reinterpretación.
¿Qué es Fluidez?
Es la característica de la creatividad o la facilidad para generar un número elevado de ideas.
¿Qué es la Originalidad?
Es la característica que define a la idea, proceso o producto como algo único o diferente.
¿Qué es la Elaboración?
Es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas.
Una aproximación a la definición
Lo anterior, en alguna medida justifica la necesidad de estudiar y desarrollar la creatividad en
la persona y en la sociedad. Existen aproximaciones al estudio de la creatividad que la
abordan desde diferentes perspectivas; así, se le ha considerado como una característica de la
persona, como un proceso, como parte de un contexto, pero la más generalizada, es la que la
ha considerado como sinónimo de una capacidad extraordinaria de resolución de problemas.
Un problema es una situación en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario
encontrar un medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio
comportamental actual del organismo; éste debe de crear nuevas acciones o integraciones.
Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada representación de
éste. La representación de un problema consiste esencialmente en la interpretación o
comprensión que del mismo realiza la persona que tiene que resolverlo.
El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstáculos importantes. Dentro de los
obstáculos más comunes destacan:
• La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.
• La incapacidad de adaptar las formas de percepción.
• La excesiva familiaridad con un asunto también puede frenar la creatividad.
• Bloqueos sociales o culturales.
• Bloqueos emocionales.
Aquí cabe destacar que creatividad y solución de problemas no son sinónimos. La sola visión
de un problema ya es un acto creativo. En cambio, su solución puede ser producto de
habilidades técnicas. El darse cuenta del problema significa integrar, ver, asociar donde otros
no han visto, es decir, un estado de conciencia diferente. En este acto de darse cuenta,
intervienen componentes actitudinales, sociales, afectivos, además de procesos fisiológicos.
Algunas de las funciones cognitivas localizadas en el hemisferio derecho son quizá el
fenómeno psicofisiológico más comentado en relación con la creatividad. La creatividad, en
alguna medida, se relaciona con la comunicación entre los dos hemisferios.
La creatividad no puede verse entonces como una sola cosa, sería como decir que un
programa de televisión son o los circuitos o la pantalla o los actores; no, es más que eso. La
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creatividad radica en la persona y existe en un contexto. Tampoco puede decirse que la
creatividad depende solamente del juicio social a un producto; el juicio social contribuye,
pero la creatividad implica más que un consenso. La creatividad existe en tanto existan
a) destrezas en el campo,
b) destrezas para la creatividad y
c) características específicas de motivación a la tarea. Csikszentmihalyi (1995) desde una
perspectiva también integradora, explica la creatividad como una función de tres elementos:
campo (disciplina, o lugar en donde ocurre la creatividad) dominio (grupo social de expertos)
y persona (quien realiza el acto creativo).
Estas dos últimas aproximaciones, hacia la comprensión de la creatividad, destacan por
intentar una construcción más global del fenómeno creativo. Amabile sugiere la necesidad de
destrezas y conocimientos propios del campo en que se desempeña el creativo, es decir, para
ser creativo en música se tiene que conocer algo de música, poseer las habilidades técnicas
necesarias y un "talento" especial. No necesariamente se habla aquí de una educación formal,
sino conocimiento en el sentido más amplio de la palabra. Las destrezas en el campo son
favorecidas por la educación formal y no formal, así como por las habilidades perceptuales,
cognitivas y motoras individuales. Además de las destrezas en el campo, se requieren de
destrezas propias para la creatividad como puede ser pensamiento flexible y capacidad
heurística. Finalmente, es necesaria una alta motivación intrínseca, así como tenacidad y
capacidad para reducir las presiones extrínsecas.
La fuerza motivacional, si bien no es una condición suficiente para la creatividad parece ser
un factor importante. El modelo de Csikszentmihalyi es probablemente uno de los modelos
más completos y se complementa con el modelo de Amabile.
Si bien es cierto que el dominio es un factor de primer orden en la creatividad, también es
cierto que cuando ocurren eventos altamente creativos, estos dominios cambian e incluso
ocurren transformaciones radicales en el campo, generándose un nuevo orden de actividades y
de productos creativos. Ahora bien, no toda la creatividad tiene que ser de tal trascendencia
para ser considerada creatividad. Existe, como afirma Boden, una creatividad histórica
(creatividad-h) y una creatividad personal (una creatividad-p). En un sentido similar, Gardner
afirma que la creatividad requiere de cuatro niveles de análisis: a) subpersonal (sustrato
biológico), b) personal (sustrato psicológico), c) impersonal (el campo), y d) multipersonal.
Gardner ha estudiado la creatividad con un enfoque similar al de su teoría de las inteligencias
multiples. De lo que se puede sugerir que también existen diferentes tipos de creatividad,
relacionados a los diferentes tipos de inteligencia.
Aunque es probable que se pueda hablar de diferentes tipos de creatividad e incluso de
niveles, cada uno de estos tipos o niveles tiene algo que les es característico y los define como
creatividad: el estado de conciencia que permite generar una red de relaciones para identificar,
plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente.
Esta última afirmación sería un visión integradora de las diferentes aproximaciones para
definir la creatividad, dado que incluye el producto, el proceso, la persona, el contexto y los
unifica... los trasciende.
Fundamentos para el Desarrollo Creativo
Es un hecho comunmente aceptado que la creatividad es una variable que puede ser
identificada como un proceso, como un producto, como una característica de la personalidad,
o como un fenómeno componencial en donde el contexto desempeña un papel importante.
Existen también un buen número de herramientas, técnicas o estrategias cuyos autores
afirman que desarrollan la creatividad u otras habilidades cognitivas como la inteligencia. Sin
embargo, no es común encontrar, en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con la
creatividad que sean producto de los procedimientos que afirman que la incrementan, es decir,
productos que sean efectos de la utilización explícita de las técnicas.
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Condiciones que pueden facilitar el impacto de las técnicas de desarrollo de la creatividad
Condición Primera
La creatividad ha sido considerada como la producción de cosas nuevas y valiosas. En este
sentido es importante señalar que la producción de cosas nuevas abarca de manera relevante
la creación de problemas. La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer
problemas es condición necesaria de la creatividad. Este enfoque no es nuevo, ya ha sido
considerado por varios autores. Sin embargo no aparece, al menos explícitamente, en las
herramientas de ayuda para incrementar la creatividad.
La mayoría de las técnicas están centradas en proponer estrategias para resolver problemas,
no para plantearlos. Esto condiciona a ser creativos en las respuestas, es decir, en la parte
final, no en el origen. Es como si el método científico estuviera centrado únicamente en los
procedimientos de experimentación o en el análisis de resultados más que en el planteamiento
de problemas e hipótesis.
Lo original tiene preguntas originales: se plantean problemas o hipótesis en donde nadie los
había planteado. Podría afirmarse que hay preguntas que no son originales y que obtuvieron
respuestas originales. Es posible que la pregunta general no sea original, pero la forma de
redefinirla, de enfocarla, de replantearla, es lo que puede permitir la respuesta nueva. La
pregunta general puede ser ¿Cómo mejorar una computadora? pero lo que va a dar respuestas
son las preguntas más particulares ¿Cómo hacer fácil y amigable el uso de las computadoras?
Planteadas las preguntas originales y diseñadas las primeras respuestas lo siguiente es sólo
técnica. Las computadoras Macintosh son un buen ejemplo.
Condición Segunda
La creatividad es Integral. La creatividad es un proceso, una característica de la personalidad
y un producto que existe en un contexto o campo específico. Las personas que hacen cosas
creativas (productos), lo hicieron con determinados procedimientos (procesos) y actuaron de
determinada manera (características de personalidad). La situación aquí es que no existen
conclusiones suficientes sobre la posibilidad de elementos comunes en todos los creativos. En
el presente trabajo se afirma que necesario una inteligencia sobresaliente para ser creativo,
una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es creativo. No es necesario ser un
genio de las matemáticas para ser un genio de la danza, el bailarín es inteligente en su campo.
La persistencia o la tenacidad es sin duda otro factor común en la creatividad. A lo anterior
también puede llamársele motivación o cualquier término que hable de una fuerza constante
que obligue a actuar hacia el cumplimiento de un objetivo. Normalmente se espera que esta
fuerza motivacional sea impulsada desde dentro, es decir,motivación intrínseca. Los
conceptos propuestos por Guilford como la fluidez, flexibilidad, elaboración y originalidad,
son también elementos insoslayables, así como los ampliamente estudiados procesos de
preparación, incubación, la iluminación y la evaluación.
Las técnicas para el desarrollo creativo deben fortalecer integralmente al ser humano. En otras
palabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario considerar que ésta, la
creatividad, no es un elemento aislado, sino que hábitos, creencias, destrezas y el entorno
social, entre muchas cosas, están interviniendo en lo que se denomina creatividad. Cada tarea
dirigida hacia el desarrollo de la creatividad deberá de ser una tarea que ataque puntualmente
a un hábito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas, alguna forma de concluirlas.
Condición Tercera
Creatividad Focalizada. Se es creativo en donde se puede ser creativo. Obvio pero
descuidado. No es lo mismo un problema en la psicología que un problema en el teatro. Las
formas de enfocar la atención son diferentes. Dentro de la psicología puede ser necesario
centrarse en la solidez de los argumentos; en el teatro, en el impacto. Puede ser que tanto la
psicología como el teatro tengan un usuario común: el otro, llámese público o cliente, pero los
problemas son diferentes y la forma de enfrentarlos tiene que ser diferente. Probablemente
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atender a los postulados de Gardner (1988, 1994) contribuya a dar luz sobre este enfoque.
El propósito principal al indicar la condición en referencia es indicar la necesidad de poner
especial atención a las diferencias individuales y a las necesidades personales al momento de
implementar las estrategias de desarrollo de la creatividad. Otro elemento fundamental de esta
condición es el énfasis en las áreas fuertes o en las habilidades naturales de la persona,
incorporando en las estrategias procedimientos que potencien estas habilidades a partir del
conocimiento de los procesos que las regulan.
Condición Cuarta
Aprendizaje y Aproximaciones Sucesivas. Los organismos tienden a incrementar las
conductas que les son premiadas, a no hacer conductas para las cuales no reciben premios y a
presentar conductas de evitación o escape de lo doloroso. Incorporar estrategias de
aprendizaje a un programa de desarrollo de la creatividad significaría que los programas
estarían hechos bajo el principio de aproximaciones sucesivas, en donde se afirma que es
posible aprender sin errores dependiendo del programa de disolvencia que se trate. De esta
manera el repertorio comportamental es enriquecido sistemáticamente.
Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al parecer, pueden ser necesarias y
probablemente no han sido incorporadas con suficiente énfasis a las estrategias que buscan
desarrollar la creatividad. No es posible negar la eficacia de las técnicas comúnmente
conocidas pero es posible afirmar que puede potenciarse su eficiencia.
Condición Quinta
Es probable que el desarrollo de la conciencia o del darse cuenta sea una variable
independiente relacionada con la capacidad creativa. Los diferentes niveles o estados de la
conciencia tienen en principio, correlaciones con los diferentes niveles de funcionamiento
cerebral. De esta manera, es posible afirmar que afectando el funcionamiento del cerebro, se
afecta la percepción de la realidad. Los cambios en la percepción de la realidad son
fundamentales para el ser creativo. De Bono, afirma que el pensamiento lateral -relacionado
con la creatividad- designa los cambios en conceptos y percepción. En las habilidades
cognitivas, como en la inteligencia y en la creatividad, la función básica en la que se
interviene, al existir cambios perceptuales, es la conciencia.
Diferentes estudios, reportan como una técnica fundamental para el desarrollo de la
conciencia a la Meditación. Otros, a través de la tecnología moderna, han desarrollado
dispositivos electrónicos, también llamados Mind Machines, cuyos fabricantes afirman que
desarrollan habilidades cognitivas. En este sentido, existen algunas evidencias sobre el
impacto de estos dispositivos y el funcionamiento cerebral. De igual forma, es posible
encontrar software que con su utilización, se dice, es facilitado el mismo tipo de habilidades.
Etapas del proceso creativo
No es posible afirmar que existen etapas, sin embargo se reconocen cuatro momentos o fases
que, al parecer, no son lineales. El proceso de creación, en cuatro fases, puede seguir esta ruta:
1. Preparación Es el proceso de recopilar información, con la intervención de los
procesos perceptuales, de memoria y de selección.
Empieza en el sistema límbico derecho, donde nace un plano de la situación. Es un proceso
que tiene que ver con experimentar y ver, pues el límbico derecho rige las emociones, los
contactos humanos, el simbolismo y la espiritualidad. (Sería el momento en que surge la idea
para un relato.)
2. Incubación Es el proceso de análisis y de procesamiento de la información
centrándose en la corrección y búsqueda de datos.
Se ubica en el córtex derecho, donde se toma conciencia del problema. Es el momento de
imaginar y conceptualizar. El córtex rige los procesos de síntesis, globalización,
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conceptualización, simultaneidad, visualización y sentido artístico. (En este punto, el escritor
imagina la trama y la desarrolla.)
3. Iluminación Es el proceso del darse cuenta y se le identifica más como un proceso de
salida de información. Ocurre después de un periodo de desequilibración, confusión o
duda.
El tercer paso se sitúa en el córtex izquierdo, donde hay capacidad para juzgar y decidir. Es el
momento de la resolución. El córtex izquierdo es analítico y lógico, orientado hacia la razón y
las cifras. (El autor ata cabos y construye algo coherente con lo inventado en el paso
anterior.)
4. Verificación Es el proceso de evaluación sobre la utilidad temporal del objeto o
proceso de creación.
La cuarta fase, del sistema límbico izquierdo, recopila la información. Es el momento de
organizar y actuar. Rige el orden, lo lineal, la planificación y la conservación. (Por último, el
escritor define de la estructura final y el orden definitivo de los elementos.)
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Módulo 2: LA FILOSOFÍA
La crisis y La reingeniería como el camino del cambio
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que
los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen
ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es
organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté
en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer
nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su
responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración
organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para
crear un producto de valor para el cliente.
Hacia la reingeniería
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para
reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los
empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas
tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la
empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y
administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este
cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan
pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya
que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más
difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un
cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de
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clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene
su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas,
europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de
ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las
compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del
mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
negocios.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez
del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos
han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos
productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto
quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los cambios que ellas
mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren
fuera de sus expectativas.
Definición Formal de Reingeniería.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporaneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
Esta definición tiene cuatro palabras claves.
1. Fundamental
La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingenieria de su negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona.
¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Hacerse
estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa
el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o
inapropiadas. La reingenieria determina primero que debe hacer una compañía; luego, como
debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de que es y se concentra en lo
que debe ser.
2. Radical
Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raiz de las cosas: no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Rediseñar
radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
3. Espectacular
La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento. Se debe apelar a la reingenieria únicamente cuando exista la
necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora
espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Se identificaron tres clases de compañias que emprenden reingenieria.
a) Las que se encuentran en graves dificultades y no tienen mas remedio.
b) Las compañias que todavia no se encuentran en dificultades, pero cuya administración
tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañias tienen la
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visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.
c) Las compañias que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles, pero
su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañias ven la reingenieria
como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.
4. Procesos
Muchas personas de negocios no están orientadas a los procesos; están enfocadas en tareas, en
oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos proceso de negocios
como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor
para el cliente. La reingenieria debe concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no
en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Una vez que se rediseñe un real
proceso de trabajo, la forma de la estructura organizacional se hará evidente.
Qué NO es la Reingeniería.
A pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, reingeniería no es lo mismo
que automatización. Tampoco se debe confundir la reingenieria de negocios con la
reingenieria de software.
La reingenieria no es reestructurar ni reducir; ya que no es hacer menos con menos, sino hacer
mas con menos. Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla. Para eliminar
la burocracia y aplanar la organización es necesario rediseñar los procesos de manera que no
estén fragmentados.
La reingenieria tampoco es lo mismo que mejora de calidad, comparte ciertos temas comunes
y reconocen la importancia de los procesos, pero difieren fundamentalmente. Los programas
de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan
mejorarlos; el objetivo es hacer lo que ya se hace, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad
busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La reingenieria, busca
avances decisivos no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y
cambiándolos por otro enteramente nuevos. La reingenieria implica un enfoque de gestión del
cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.
La reingenieria es volver a empezar, es rechazar las creencias populares y los supuestos
recibidos. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso. La reingenieria rechaza la
división de trabajo, las economías de escala, el control jerárquico y los demás instrumentos de
una economia en sus primeras etapas de desarrollo. La reingenieria es un nuevo comienzo.
Reconstrucción de los procesos
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante
reingeniería.
Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo
en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en
uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un
solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico
enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del
proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con
errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado
que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos
empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el
tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de
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defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan
menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte
en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los
trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias
decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:
Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades
para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar
la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad
en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que
realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas:
1. Muchas tareas se hacen simultáneamente.
2. Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de
un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el
trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las
organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de
demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales
procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues
tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran
variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo
porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay
casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede
ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos
indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede
parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales,
para mejorar el desempeño global del proceso.
Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control
que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar
estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos
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sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin
embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible
aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el
control mismo.
La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podríamos llamar “gerente de caso” aparece frecuentemente en
procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos
que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando
como armotiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta
ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en
realidad no lo es. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de
información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse
en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas
de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la
informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran
completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de
escala que crea la centralización.
Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos
de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento
del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La
reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La
mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar
la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente
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destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida queel oficio crece a medida que
crecen la pericia y la experiencia del trabajador.crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso
total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas
conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al
proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas
límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se
ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,
entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas
deben contratar.
4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya
sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua
durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
5. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a
resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla:
se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de
montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo
de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor
monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de
seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de
seguro expedida tiene valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que
medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido.
Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño
y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la
contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un
nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza
firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad,
no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los
empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los
valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos,
libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más
valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen
que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde
está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del
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individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente
la mayoría de los gerentes.
9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquícas a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso
se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que
antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los
equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento"
gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos
fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
predominan las estructuras planas.
10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del
trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que
de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen
que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con
sus palabras y sus hechos.
Cuando se rediseñan los procesos de negocio de una compañía, se cambia prácticamente todo
en ella, porque todos los aspectos (personal, oficios, administración y valorespersonal, oficios, administración y valores) están
vinculados entre sí. Los denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios.
El punto superior son los procesos de negocios de la compañía: la forma en que se lleva a
cabo el trabajo; el segundo, oficios y estructuras; el tercero, sistemas de administración y
medición; y el cuarto, su cultura: las cosas que valoran los empleados y en las cuales creen.
Los enlaces son claves. El punto superior del diamante, procesos, determina el segundo punto,
oficios y estructuras. La forma en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los
oficios, y cómo se agrupan y organizan las personas que los ejecutan. Los procesosprocesos
fragmentadosfragmentados que se encuentran en las compañias tradicionales llevan a oficiosoficios estrechamente
especializadosespecializados y a organizaciones basadas en departementos funcionales. Los procesosprocesos
integradosintegrados llevan a oficios multidimensionalesoficios multidimensionales que se organizan mejor en equipos de
procesos. Oficios y estructuras, determinados ellos mismos por los diseños de procesos,
llevan al tercer punto del diamante, el tipo de sistemas administrativos que debe tener una
compañía. Los sistemas administrativos, son los formadores de los valores y las creencias de
los empleados, cuarto punto del diamante. Valores y creencias son las cuestiones y
preocupaciones que la gente de la organización considera importantes.
Los valores y creencias dominantes en una empresa tienen que sustentar el desempeño de los
diseños de procesos. Esto nos lleva al punto alto del diamante. En la reingenieria de negocios
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no basta con rediseñar procesos. Todos los cuatro puntos del sistema de negocios tienen que
concordar entre si, o de lo contrario la compañía será defectuosa o mal formada.
El Papel Capacitador De La Informática
Hay tres situaciones que impiden el rediseño a cualquier compañía: (a) cuando no pueda
cambiar su modo de pensar acerca de la informática, (b) cuando crea que tecnología es lo
mismo que automatización, (c) cuando primero busque problemas y después les busque
soluciones tecnológicas.
La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es
muy fácil utilizarla mal. Un capacitador permite a las compañías rediseñar sus procesos. En
realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas
maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.
Aprender A Pensar Por Inducción
Para reconocer el poder Inherente a la Informática moderna y visualizar su aplicación se
requiere que las compañias utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no
suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y los gerentes
saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego
buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de
negocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una
solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que
la compañía probablemente ni sabe que existen.
El error fundamental que muchas compañias cometen al pensar en tecnología es verla a través
del lente de sus procesos existentes. La tecnologia es innovación, no automatización. Es
explotar las mas nuevas capacidades para alcanzar metas enteramente nuevas.
La tecnologia transcendetal hace factible actividades y actos con que la gente no sueña
todavia.
Romper reglas es que se recomienda para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva
acerca de la tecnologia durante el proceso de reingenieria; hay que buscar la vieja regla o
reglas que la tecnología permite romper, y luego ver qué oportunidades comerciales se crean
al romperlas. Por ejemplo, la teleconferencia permite a individuos situados en lugares
distantes trabajar juntos.
La tecnologia tiene la capacidad de romper las reglas que limitan la manera de realizar nuestro
trabajo, este poder destructivo es lo que hace que sea tan importante para las compañias que
buscan ventajas competitivas.
A continuación se presentan algunas ilustraciones de otras reglas relativas a la realización del
trabajo, que se pueden romper valiéndose de diversas tecnologías de la información.
Regla antigua: La información puede aparecer solamente en un lugar a la vez.
Tecnología destructiva: Bases de datos compartidas.
Nueva regla: La información puede aparecer simultáneamente en tantos
lugares como sea necesario.
Da mucho en qué pensar el grado en que la estructura de nuestros procesos ha sido dictada por
las limitaciones de la carpeta de archivo.
Cuando la información se capta en papel y se guarda en una carpeta, una sola persona puede
usarla a la vez, el sacar copias y distribuirlas no es siempre factible, y, en todo caso, lleva a la
producción de múltiples versiones que tal vez no coincidan entre sí. En consecuencia, el
trabajo que necesita de esta información tiende a estructurarse secuencialmente: un individuo
completa su tarea y pasa la carpeta al siguiente de la línea, configurándose así la vieja regla
enunciada. La tecnología de base de datos cambia esta regla, permitiendo a muchas personas
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usar la información simultáneamente, por ejemplo, en un negocio de seguros, el funcionario A
puede estar calculando la tasa de la prima de un solicitante mientras el funcionario B investiga
su posición de crédito, ninguno de los dos oficios depende del otro, y ambos usan el mismo
formulario de solicitud. Haciendo que un documento exista en diversos lugares al mismo
tiempo, la tecnología de base de datos libera a un proceso de las limitaciones artificiales de la
secuencia.
Regla antigua: Sólo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.
Tecnología destructiva: Sistemas expertos.
Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
Cuando la tecnología de sistemas expertos apareció, muchos vieron su utilidad de manera
directa y simplista, la explotarían para automatizar el trabajo de expertos muy especializados,
capturando la pericia de éstos en software de computador. Ésta era una idea sumamente necia
por varias razones: La tecnología realmente no da para tanto; de todas maneras tenemos que
conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en su campo; y no está
claro cómo gente tan inteligente podría haber participado compartiendo toda su sabiduría con
un computador destinado a reemplazarla.
Sin embargo, con el tiempo, organizaciones más sofisticadas han aprendido que el valor real
de esta tecnología radica en que les permite a individuos no muy calificados operar casi al
nivel de expertos.
Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y
descentralización.
Tecnología destructiva: Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de
la centralización y de la descentralización.
La gente de negocios sabe que las fábricas, las instalaciones de servicios y las oficinas de
ventas situadas lejos de la oficina central hay que tratarlas como organizaciones separadas,
descentralizadas y autónomas para que funcionen eficientemente, dado que si toda cuestión
que surge en las sucursales tuviera que consultarse con la oficina central para obtener la
solución, sería poco lo que se podría realizar, y aun ese poco sería tardío. La experiencia
enseña que los vendedores generalmente trabajan mejor si pueden tomar sus propias
decisiones.
Cuando las compañías utilizan viejas tecnologías (el correo, el teléfono o incluso el correo
expreso) para mandar información de un punto a otro, tienen que sacrificar el control de la
administración central para flexibilizar las operaciones de las sucursales.
Nuevas tecnologías, como redes de comunicación de alta amplitud de banda, liberan a las
empresas de la necesidad de transigir y le permite a la oficina central disponer de la misma
información que tienen las sucursales y ver los datos que éstas usan, y viceversa. Con esta
capacidad compartida, toda sucursal puede verdaderamente ser parte de la oficina central y
ésta a su vez puede formar parte de toda sucursal, lo cual significa que las compañías pueden
valerse del método que mejor les sirva: centralización, descentralización o una combinación
de ambas.
La informática, usada con buena imaginación, elimina la necesidad de sucursales separadas y
completamente informadas, con sus propias áreas de soporte.
Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.
Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos,
software de modelos) .
Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de todos.
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La idea de la toma de decisiones jerárquica es parte del modelo de la revolución industrial; del
trabajador se espera que sólo haga su oficio, no que piense, ni que tome decisiones sobre él,
prerrogativas que se reservan a la administración. Estas reglas no eran simples
manifestaciones de feudalismo industrial, de hecho los administradores tenían una visión más
amplia que los trabajadores de niveles inferiores por disponer de mayor información, la que
les permitía tomar mejores decisiones. Sin embargo, el costo de la toma de decisiones
jerárquica es en la actualidad demasiado elevado y ya no se resiste; consultar todo con los
superiores significa que las decisiones se hacen demasiado lentas para un mercado tan rápido.
Las compañías dicen darse cuenta de que los trabajadores de primera línea tienen que estar
facultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse con sólo autorizar a
los empleados para tomarlas, también se necesita disponer de los instrumentos adecuados.
La moderna tecnología de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la información
que anteriormente sólo estaba a la disposición de la administración, y cuando tal información
se combina con análisis y herramientas de simulación fáciles de utilizar, los trabajadores de
primera Iínea, debidamente capacitados, tienen en su mano instrumentos refinados para la
toma de decisiones, pudiendo con ello resolver los problemas apenas se presentan.
Regla antigua: El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa
necesita oficinas en que reciba, almacene, recupere y transmita
información.
Tecnología destructiva: Radiocomunicación y computadores portátiles.
Nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y
recibir información donde quiera que esté.
Con comunicación de información por radio de banda ancha y computadores portátiles, el
personal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa, cualquiera sea su ocupación,
puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir información casi a cualquier parte sin tener
que acudir nunca a la oficina.
La radiocomunicación de datos se vale de una tecnología que le permite al usuario enviar
datos además de la voz (o en lugar de ésta) desde donde quiera que esté. Por ejemplo, el
personal de servicio de ascensores Otis lleva consigo pequeños terminales portátiles, después
de reparar un ascensor actualizan sobre el terreno la historia del servicio a ese cliente y luego
transmiten la información por modem a la oficina central de la compañía.
Anteriormente se anotó que la comunicación de gran amplitud de banda les permite a las
empresas romper la vieja regla que decía que las sucursales tenían que ser organizaciones
autónomas; ahora la radiocomunicación de información va más allá y empieza a eliminar
totalmente la necesidad de sucursales.
Procesos tales como informar sobre el progreso de una tarea, la liquidación de una
reclamación de seguro y consultas sobre reparación de equipos, no dependerán de que el
trabajador tenga que ir a buscar un teléfono o una terminal de computador. La oficina central
puede enterarse de lo mismo que sabe el personal de la sucursal en el mismo momento, y
viceversa.
Regla antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto
personal.
Tecnología destructiva: Videodisco interactivo.
Nueva regla: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto
eficaz.
Algunas compañías han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver un
segmento de vídeo en una pantalla de computador y luego hacer preguntas o contestarlas en la
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pantalla. Esta tecnología se aplicó inicialmente en la capacitación, pero su poder potencial
tiene un gran alcance.
Por ejemplo, varios minoristas están experimentando con vídeo interactivo para reforzar su
personal de ventas; en estas tiendas, los clientes escogen un producto mediante un catálogo,
ven una presentación por vídeo sobre éI, hacen preguntas y luego lo compran con una tarjeta
de crédito, sin intervención humana alguna. El proceso puede parecer frío e impersonal, pero
los clientes lo encuentran preferible a la experiencia habitual: interminables esperas para que
acuda un vendedor o vendedora, y comprobar luego que estos empleados no están
suficientemente informados .
Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde están las cosas.
Tecnología destructiva: Identificación automática y tecnología de rastreo.
Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde están.
En combinación con la radiocomunicación de datos, la tecnología de identificación
automática permite que las cosas, camiones, por ejemplo, le digan a uno dónde están, no hay
necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte, reciben la orden
instantáneamente; ya no hay que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada de
camiones y pueda telefonear al despachador.
Una compañía que sabe en tiempo real dónde están sus camiones (o sus vagones de ferrocarril
o sus técnicos de servicio), no necesita tantos de ellos. No necesita tanta duplicación de
personal, de equipos y de materiales para compensar las demoras inherentes a localizar y
volver a encaminar cosas y gente en tránsito.
Regla Antigua: Los planes se revisan periódicamente.
Tecnología destructiva: Computadores de alto rendimiento.
Nueva regla: Los planes se revisan instantáneamente.
La simple capacidad de los nuevos computadores, que son cada vez más accesibles, crea
nuevas posibilidades de aplicación para las compañías. En la manufactura, actualmente, un
fabricante recogedatos sobre ventas de productos, precios y disponibilidad de materias primas,
oferta de mano de obra, etc., y así elabora un programa maestro de producción una vez al mes,
o una vez a la semana. Un computador alimentado con datos de tiempo real transmitidos
desde terminales en los puntos de venta y mercados de productos primarios, y quizá hasta
pronósticos meteorológicos, entre otras fuentes de información, puede reajustar
constantemente el programa para ponerlo a tono con las necesidades de tiempo real, no
históricas.
A partir de estos ejemplos se puede ver claramente que los nuevos avances de la tecnología
romperán más reglas sobre cómo se realizan los negocios, reglas que hoy parecen inviolables
pueden quedar obsoletas a la vuelta de un año, o menos.
Por consiguiente, explotar el potencial de la tecnología para cambiar los procesos de una
compañía y hacer que ésta se adelante espectacularmente a los competidores no es cosa que
suceda una sola vez, ni es algo que la empresa pueda hacer ocasionalmente, digamos una vez
cada decenio. Por el contrario, mantenerse al día con la nueva tecnología y aprender a
reconocerla e incorporarla en una organización tiene que ser un esfuerzo permanente, al igual
que investigación y desarrollo o marketing. Se requiere ojo experto y mente imaginativa para
detectar el potencial de una tecnología que al principio no parece tener ninguna aplicación en
el trabajo de una compañía, o para descubrir aplicaciones novedosas de una tecnología que
superficialmente sólo parece útil para realizar mejoras marginales en el statu quo. Las
compañías que mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnología gozarán de
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una ventaja continua y creciente sobre sus competidores, particularmente en una época de
cambio constante.
Construir la estrategia en torno a lo que se puede comprar hoy en el mercado significa que la
compañía siempre estará esforzándose por alcanzar a sus competidores, que ya se le habían
anticipado. Hay que saber qué hacer con la tecnología antes de que ésta esté disponible, a fin
de estár preparados para usarla cuando llegue.
Las compañías no pueden enterarse de una tecnología hoy y aplicarla mañana, necesitan
tiempo para estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usos potenciales,
convencer de tales usos a su personal y planificar su ejecución. Una organización capaz de
ejecutar estos preliminares antes de que la tecnología esté realmente disponible,
inevitablemente ganará una vantaja significativa sobre la competencia; es perfectamente
posible mantenerse tres años adelante del mercado en materia de tecnología, se necesita
tiempo para pasar del laboratorio al mercado, es más, no existe ninguna tecnología que será
importante en tres años más que hoy no sea ya demostrable. Las compañías alertas pueden
estar pensando cómo van a usar una tecnología mientras los inventores están todavía
perfeccionando sus prototipos.
Como capacitadora esencial en la reingeniería, la informática moderna tiene una importancia
difícil de exagerar. Pero las companías deben guardarse de creer que la tecnología es el único
elemento esencial de la reingeniería.
Roles de la reingeniería
Las compañias no son las que rediseñan procesos; son las personas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que
implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos
sin llegar a culminarse como se espera.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. De las convicciones y el
entusiasmo del líder la organización deriva la energía espiritual que necesita para embarcarse
en el viaje a lo desconocido.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los
propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances
en el rendimiento. El líder crea la nueva visión, fija las nuevas normas y persuade a otros a
convertit la visión en realidad.
Para el papel de líder se requiere una persona que tenga autoridad suficiente sobre los
interesados en los procesos que se van a rediseñar, de manera que la reingeneria pueda tener
lugar.
El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos y sistemas.
Señales son los mensajes explícitos que el líder envia a la organización, relativos a la
reingenieria: significa, por qué la hacemos, cómo la vamos a hacer, y qué se necesita. La
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reingeniería es un concepto díficil de asimilar porqur va a contrapelo de todo lo que la gente
ha hecho en su carrera.
Símbolos: Son las acciones del líder destinadas a reforzar el contenido de las señales y
demostrar que él si hace lo que predica.
Destinar a “los mejores y más capaces” de la compañía a los equipos de reingeniería, rechazar
propuestas que sólo ofrecen mejoras incrementales, y quitar de enmedio a gerentes que
obstruyan el esfuerzo son símbolos importantes, que demuestran a la organización que el líder
toma en serio la reingeniería.
El líder necesita usar también sistemas de administración para reforzar el mensaje de
reingeniería. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeño de los empleados
en forma que los estimulen para acometer cambios importantes.
Los sistemas administrativos deben recompensar a los que ensayan buenas ideas, y aun
cuando fracasen, no castigarlos.
Dueño del proceso
El dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe
ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsablidad de linea, que tenga prestigio,
autoridad y poder dentro de la compañía. El deber del dueño del proceso es hacer la
reingenieria a nivel del proceso individual. Las compañias no tienen dueños de procesos
porque las organizaciones tradicionales no se piensa en función de procesos.
Los procesos deben de identificarse, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos gocen del respeto de sus compañeros y gustar de la
reingenieria. Tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad y
tengan serenidad en la adversidad.
El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingenieria sino ver que se haga. El dueño
tiene que organizar un equipo de reingenieria y todo lo demás que se requiera para permitir
que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la
burocracia, y trabaja para obtener la cooperación de otros gerentes cuyos grupos funcionales
también tienen que ver en el proceso.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se
tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño
que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
El verdadero trabajo de reingeniria (la carga pesada) es la labor de los miembros del equipo.
Estos son los encargados de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Estos son los
individuos que en la práctica reinventan el negocio.
Ningun equipo puede rediseñar más de un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar
un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 personas, y cada uno constará de dos tipos de miembros: los
de adentro y los de afuera.
Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que se va
a rediseñar. Pero conocer el proceso existente y saber cómo se ejecuta es una espada de doble
filo. E conocimiento íntimo del proceso existente le permite al equipo descubir sus defectos y
rastrear las fuentes de sus problemas de desempeño; pero esa misma proximidad al proceso
existente quizás les dificulte pensar en el proceso en forma nuevas e imaginativas.
Los de adentro a veces confunden los que es con lo que debe ser. Ademas de su conocimiento,
el activo más importante que los de adentro aportan al trabajo de reingeniería es su
credibilidad ante los compañeros, pero no pueden por si solos rediseñar un proceso; para
entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de afuera.
Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a si mismos. El dueño del proceso es su
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cliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar como
criterio el progreso del equipo hacia su meta.
Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos. Es función del líder
encontrar el lugar apropiado para su equipo.
La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y síntesis.
Comité directivo.
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingenieria. Es un grupo de
altos administradores; quienes proyectan la estrategia global de reingenieria de la
organización. Debe presidirlo el líder.
Este grupo resuelve el orden de prioridades de los diversos proyectos y de que manera se
asignarán los recursos disponibles.
"Zar" de la reingeniería.
El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños del
proceso y a los equipos de reingenieria; la segunda, coordinar todas las actividades que estén
en marcha. El zar es el que sabe que hay que hacer para realizar la reingenieria. El zar puede
colaborar en la elección de los de adentro para el equipo e identificar (o conseguir) a
miembros de afuera apropiados.
Con frecuencia es posible anticipar que sistemas de información va a necesitar la compañía
para sostener el esfuerzo de reingenieria.
Entre los deberes del zar está prever las necesidades de infraestructura y atenderlas antes de
que surjan.
El zar no debe ser dominante y debe recordar que los que están encargados son el líder y el
dueño del proceso. El trabajo de rediseñar tiene que ser la labor del gerente de linea.
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26. Módulo 3: LA METODOLOGÍA
Capítulo 1. Marco de Referencia.
El concepto de Reingeniería nace de la Guerra de Estados Unidos de Norte América y España
en el año de 1898, cuando después de un análisis de disparos se detecto de 9,500 disparos sólo
121 hicieron impacto, por lo que en la época era muy bueno.
Pero para 1899 en practicas de tiro durante un tiempo aproximado de 25 minutos contra una
embarcación estática, dieron al blanco 2 impactos dentro de las velas del buque de que era
víctima de las prácticas.
Tiempo después del año de 1902 en prácticas semejantes se hacía blanco dentro de un
cuadrado de 50 pulgadas cuadradas la mitad de las veces que se hacía un disparo.
Todos estos disparos se hacían desde 1 milla de distancia (1.6 kilómetros) lo que demostraba
que los cambios hechos en tan solo 3 años habían llevado de 1.3 % a 50% de efectividad, y
todo esto sé provocado por un oficial de la artillería naval de nombre William Sowden Sims,
quien en virtud del uso del proceso de “Reingeniería”, modificó la forma radical.
En la época de principios de siglo, Sims, fue ignorado muchísimas veces por razones
políticas, sociales, orgullo y de tradiciones, argumentándole que no era factible. Hasta que
llego a las manos de el que fuera presidente de Estados Unidos de Norte América, Teodoro
Roosevelet, quien al leer dicha información tomo la información proporcionada por Sims y la
puso en práctica, de tal suerte que tiempo después se convirtió en Almirante.
Sims, cambio la forma en que operaban directamente la técnica y maquinaria que rodeaba el
envío de proyectiles a través de la Reingeniería, sin utilizar tecnología adicional y sin la
necesidad de aumentar el personal y mucho menos, la necesidad de incrementar los costos.
Entre las enseñanzas que se pueden derivar de la historia de Sims se cuentan:
• Reingeniería e innovación decisiva no son cosa nueva.
• Los avances decisivos ocurren por una “visión”.
• La terquedad organizacional es siempre el obstáculo número uno.
• Es indispensable el patrocinio de la alta administración.
• El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un “contrario”
• El benchmarking1
tiene sus limitaciones.
• La ambición puede ser un motivadora tan poderoso como el dolor o el temor.
• La perseverancia es la mayor virtud.
• Una mejora de 3 000 por ciento es posible.
Aprender sobre reingeniería.
La historia de Sims es una ilustración del potencial y del precedente para obtener un
mejoramiento transcendental en rendimiento mediante la revisión de un proceso de trabajo. La
reingeniería, método sistmático de alcanzar mejoras es nueva y necesita una definición
concisa.
Definición de Reingeniería.
1 Bechmarking (m): Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales (tomado del libro Benchmarking de Michael J. Spendolini, publicado por el
grupo Editorial Norma, enero de 1995)
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27. Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado – y
de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan – para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.
Los procesos se componen de tres principales actividades:
− Las que agregan valor
− Actividades de traspaso → Las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras
que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales.
− Actividades de control → Las que se crean para controlar los traspasos a traves de las
fronteras mencionadas.
Definición de Proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en
productos (cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes).
El Flujo de Proceso es la ruta que debe seguir un proceso para poder efectuarse.
Los tipos de procesos de una organización se descomponen en Estratégicos y No estratégicos.
Los procesos Estratégicos son los mas importantes e indispensables para los objetivos, las
metas, el posicionamiento y la estrategia de una compañía; son parte integrante de esta. Los
procesos de valor agregado son los indispensables para satisfacer los deseos y las necesidades
del cliente.
El objetivo primario de la RIP lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y
de valor agregado.
En la de reingeniería de procesos examinamos ademas de los procesos estratégicos y que
agregan valor, todos los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que sostienen
dichos procesos:
• Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde sistemas de
procesamiento y administración de información, por una parte, hasta sistemas sociales
y culturales por otra.
• Las políticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas
escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a
cómo se ha de realizar el trabajo.
• Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos
de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras
formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.
Un proceso no se puede cambiar a menos que se cambien también todos los elementos que lo
sustentan. Por lo tanto es esencial identificar todos los recursos de la corporación que están
dedicados a cada proceso específico.
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ActividadesProveedor Cliente
Agregan Valor No agregan Valor
Estratégicos
Agregan Valor No agregan Valor
No estratégicos
Todos los Procesos

28. • La reingenieria tiene que hacerse rapidamente, por que los ejecutivos necesitan
resultados en un lapso de tiempo corto.
• Los programas de reingeniería tiene que se radicales.
• La reingenieria exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar las
actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.
Para cumplir todos los elementos es necesario identificar:
• Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo
de reingeniería.
• Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cabo para producir
los bienes o servicios de nuestro negocio.
• Los procesos estratégicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los
procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para
nuestros clientes.
• Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, políticas y estructuras
organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratégicos de valor
agregado.
• Una definición de “rediseño rápido y radical”.
Tendencias de Reingeniería.
Según encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identificó que las existen varias tendencias con
respecto a la reingeniería.
• La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar
sus metas estratégicas.
• La competencia, la rentabilidad y la participación son las cuestiones que con mayor
frecuencia mencionan altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos.
• La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en
un año o menos.
• Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniería si se puede afectar
por lo menos el 10 % de sus ingresos o gastos; casi el 90% de los ejecutivos apelarán a
la reingeniería si va a afectar al 25% de ingresos o gastos.
• Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniería son Ínter departamentales y
transfuncionales; el consenso es que entender los mercados y a los clientes es el
proceso más crítico de rediseñar para la mayoría de los ejecutivos.
• Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacción
de los clientes, disminución de los costos y aumento de ingresos, son más importantes
para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de procesos tales como aumentar la
precisión y la rapidez.
• El impacto organizacional de la reingeniería y el tiempo que se tarda en rediseñar son
más importantes cuando los ejecutivos están pensando en patrocinar un proyecto de
reingeniería.
La reingeniería y los programas de mejora incremental
Reingeniería significa radical. Pero las organizaciones hacen lo posible para evitar un cambio
radical. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, incrementales; el objeto es
mejorar lo que una organización ya está haciendo.
En ocasiones esta fuera de las manos de quienes hacen los planes de reingeniería incremental
ver su conclusión ya que muchos factores están fuera de su control absoluto.
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29. La reingeniería de procesos se diferencia de los programas de mejora incremental continua en
varias formas importantes:
• No sólo automatización, aun cuando con frecuencia utiliza tecnología en formas
creativas e innovadoras.
• No sólo reorganización, aun cuando casi siempre requiere cambios organizacionales.
• No sólo reducción del tamaño, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.
• No sólo calidad, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.
• No sólo calidad, aun cuando casi siempre se enfoca en la satisfacción del cliente y en
los procesos que lo apoyan.
La RIP es mucho más que programas tradicionales de mejoramiento.
1. Busca avances decisivos en medidas importantes del rendimiento.
2. Busca metas multifacéticas de mejoramiento, todo simultaneamente.
3. Para lograr estos resultados adopta una perspectiva de proceso sobre los negocios.
Repensando como debe hacerse el trabajo.
4. La RIP adopta un enfoque integral, multiplica el poder de la tecnologia y faculta a las
personas.
La mala fama de la metodología.
Todos vemos las metodologia con desconfianza.
• Ante todo, vemos restricciones indeseables inherentes a la serie de reglas que nos
dictan lo que hay que hacer, cómo tenemos que hacerlo, y cuándo.
• Luego, damos por sentado que las metodologías son inflexibles y que tienen un foco
muy estrecho; nos inclinamos a cree que nos hacen buscar soluciones o resultados
finales con anteojeras.
• Finalmente, y esto es lo más importante, las metodologías se consideran básicamente
faltas de imaginación. Puesto que imponen un proceso paso a paso, no ofrecen
oportunidad de pensar realmente, y ¿no es ésa la clave para encontrar una avance
decisivo?.
Es necesario algun tipo de disciplina para poder ordenar nuestros pensamientos y sacar
concluisiones válidas basadas en hechos. La Rápida Re es una manera sistemática o
claramente definida de alcanzar un fin. Esta metodologia provoca el pensamiento en lugar de
constreñir este esencial proceso. En la Rápida Re el equipo de reingeniería se ve precisado en
entender, pensar y cuestionar los asuntos tales como:
• Estrategias corporativas de proceso.
• Expectativas y percepciones de la clientela.
• Aspectos de valor agregado de los procesos claves.
• Potencial de cambio radical.
• Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical.
• Visión de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las
deficiencias.
• Oportunidades de combinación e integración del procesos.
• Aporte de los procesos de apoyo
• Utilización de la tecnología para hacer posible el cambio radical.
• Reestructuración organizacional y administrativa de procesos.
• Posicionamiento y capacitación de recursos humanos.
• Subdivisiones y alternativas de implementación.
La Rápida Re no da respuesta a ninguno de estos temas sino que ofrece un medio o modo de
pensar acerca de ellas.
Como seleccionar una Metodología.
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