1. whitepape
Leiderschap
Over hard en zacht, over prestatie en passie

2. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Leiderschapsontwikkeling:
Top 10 tips
1 Zelfleiderschap als basis
Hanteer zelfleiderschap als basis: leiderschapsontwikkeling is voor een belangrijk
deel persoonlijke ontwikkeling en verruiming van persoonlijk bewustzijn.
2 Leiderschapsontwikkeling is een proces
Beschouw leiderschapsontwikkeling als een proces: voor ontwikkeling is tijd
nodig. Meerdere momenten, bezinning en activiteiten in de tussentijd.
3 De rol van visie, strategie, cultuur en doelen
Koppel leiderschapsontwikkeling nadrukkelijk aan visie, strategie, cultuur en doelen:
leiderschapsontwikkeling is geen doel op zich, het dient een doel, zowel voor de
mensen die betrokken zijn als voor de organisatie die het faciliteert en organiseert.
Een proces van leiderschapsontwikkeling is dan ook zeer geschikt om visie, strate-
gie, doelen en/of cultuur te operationaliseren.
4 Individuele ontwikkelbehoeften
Bied individueel maatwerk binnen een generieke aanpak: ieder individu is anders
en heeft (deels) verschillende ontwikkelbehoeften. In het ontwerp van een leider-
schapsontwikkelingsprogramma kan daar rekening mee worden gehouden door
gezamenlijke onderdelen aan te bieden en modulaire onderwerpen of leeractivi-
teiten.
5 Een gemeenschappelijke taal
Creëer een gemeenschappelijke taal: de praktische toepasbaarheid van leider-
schapsontwikkeling wordt vergroot door leidinggevenden (en bij voorkeur ook
de mensen aan wie ze leiding geven) dezelfde taal te laten spreken.
6 Leiderschapsontwikkeling als onderdeel van bedrijfsvoering
Zorg voor een kritische massa om blijvende impact te genereren: zodra voldoende
mensen een bepaalde taal gaan spreken of methodiek gaan toepassen ontstaat
er een kritische massa, dan wordt het ‘gemeengoed’ of cultuur. Daarmee wordt
leiderschapsontwikkeling werkelijk onderdeel van de bedrijfsvoering en dagelijkse
gang van zaken.
02
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

3. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
7 Follow up en verankering
Besteed minstens zoveel aandacht aan follow-up en verankering als aan de
programma-onderdelen zelf: systematische follow-up en verankering is minstens
voor de helft bepalend voor het uiteindelijke effect.
8 Motivatie
Maak deelname aan programma’s vrijwillig: leren vindt alleen plaats als mensen
dat willen. Mensen verplichten om naar programma’s te gaan heeft dan ook niet
de voorkeur. ‘Verleid’ mensen liever door iets heel bijzonders aan te bieden waar
je alleen heen mág gaan als je zeer gemotiveerd bent en kunt aantonen waarom
jij er als deelnemer klaar voor bent.
9 Effect aantonen
Toon effect op gedrag en prestaties aan: om allerlei redenen blijft het aantonen
van effect zinvol. Vooral om ook de taal van leiders te blijven spreken: wat inves-
teren we en wat levert dat op? Relevante vragen die ook beantwoord moeten
kunnen worden door HRD professionals. Overigens is het hierin dus net zo zinvol
om meer kwalitatieve effecten aan te tonen.
0 Leiderschapsontwikkeling is beleven
Creëer beleving: leiderschapsontwikkeling is leren, beleven, doen, reflecteren,
interacteren, doorbreken, inzien, ervaringen opdoen. Creëer dan ook situaties
die een diepe ervaring achterlaten door een veelheid aan diverse leervormen en
-situaties.
03
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

4. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Inhoudsopgave
05 Voorwoord
06 Een blik in de toekomst
Robert van den Bergh
13 DHL Global Forwarding: De balans vinden
tussen het doel en de mens
17 Yacht: Een leider brengt iets in beweging
21 ABN AMRO: Het managen van emoties en
onzekerheid
25 Nabeschouwing: Wat leiders bezighoudt
Huib Broekhuis
29 Leestips
04
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

5. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Voorwoord
Over leiderschap is de afgelopen decennia onvoorstelbaar veel geschreven.
Parallel aan ontwikkelingen in maatschappij en economie wordt tegenwoor-
dig van leiders verwacht dat ze aansturen met hoofd, hart en handen. Ga er
maar aan staan…
De grote vraag dringt zich op waar het nu eigenlijk over gaat en hoe je als
leider of manager je eigen plaats vindt tussen de talloze verwachtingen die
er vanuit alle hoeken zijn en op je af komen.
Dit whitepaper biedt inzicht en inspiratie en beantwoordt de vraag waar het bij
leiderschap om gaat. Dit stuk is geschreven ter inspiratie voor hen die met leider-
schapsontwikkeling te maken hebben, of dit nu HR managers zijn of lijnmanagers.
We laten een jaarlijks terugkerend onderzoek over leiderschap langskomen en
hebben over het onderwerp gesproken met managers van DHL Global Forwarding,
Yacht en ABN AMRO. Wat opvalt is dat leiderschap, ongeacht de sector, wordt om-
schreven als richting geven, evenwicht zoeken tussen doelen en welzijn van mensen,
het beste uit mensen halen. Zo zien we de visie op harde doelen en zachte doelen,
om prestatie en passie, in alle gesprekken terugkomen. Dat we momenteel woelige
economische tijden doormaken, vindt nauwelijks weerslag in de visie over leider-
schap, of zijn we toch weer aan het veranderen?
In de conclusie van dit whitepaper en nabeschouwing over leiderschap vallen de
puzzelstukjes in elkaar: leiderschapsontwikkeling als proces.
Dát leiderschap een cruciale rol heeft in het huidig en toekomstig succes van
organisaties staat voor ons vast! Ik wens u veel leesplezier.
Huib Broekhuis
Directeur VDS Training Consultants
05
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

6. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Een blik in de toekomst
Door Robert van den Bergh
De Ken Blanchard Companies heeft afgelopen jaar de resultaten van haar
2008 Corporate Issues Survey: a Six-Year Look at the Trends and Issues
Organizations and Leaders Face vrijgegeven. Ondanks de economische crisis
gelden de uitkomsten van dit onderzoek nog steeds om als organisatie te
kunnen overleven1.
Na de redelijk positieve en gezonde economische situatie van 2008 is het econo-
mische vooruitzicht voor 2009 zeker minder rooskleurig. De minder snelle groei van
het BNP, de kredietcrisis, de teruggang van de huizenmarkt en de daarmee gepaard
gaande achteruitgang in zowel de bouwsector als de financiële sector hebben alle
bijgedragen aan een vermindering van de totale banengroei.
Ondervraagden in ons onderzoek schetsen een soortgelijk beeld en noemen de
concurrentie en de economische crisis als belangrijkste organisatorische uitdagingen.
Ook groei en uitbreiding spelen hierbij een onmiskenbare rol.
Op managementniveau zijn deze uitdagingen meer gericht op ontwikkeling van
mensen, het creëren van een toegewijd personeelsbestand, het aansturen van ver-
andering en het ontwikkelen van potentiële leiders. Op het niveau van de ontwikke-
ling van medewerkers zijn prestatiemanagement, leidinggevende vaardigheden en
intermenselijke communicatievaardigheden de drie belangrijkste kwesties.
Belangrijkste uitdagingen voor de organisatie2
De belangrijkste vraagstukken waar organisaties zich in 2009 op zullen richten zijn
grotendeels onveranderd gebleven vergeleken met de afgelopen jaren. Concurren-
tiedruk, groei en uitbreiding, en gebrek aan deskundigheid blijven in de top vier van
de lijst staan. Op de tweede plaats staat het vraagstuk van economische uitdagingen,
wat dit jaar voor het eerst een keuzemogelijkheid was.
1
Bij het vooruitkijken naar de uitdagingen in 2010 konden de respondenten hun top vier kwesties kiezen
uit een totaal van acht mogelijkheden.
06 2
Op het niveau van organisatie, management en ontwikkeling van medewerkers, werden de responden-
ten gevraagd welke van acht kwesties het belangrijkst was voor hun organisatie om aan te pakken, en
waarom. Meer informatie over de methodologie van het onderzoek en de complete onderzoeksresulta-
ten kunt u vinden op: www.kenblanchard.com/Business_Leadership/
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

7. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Het vraagstuk ‘Economische
uitdagingen’ werd als keuze
80%
70%
Top Organizational Challenges in 2010
toegevoegd aan de lijst en 60%
bleek voor de organisaties die 50%
we ondervroegen een belang- 40%
rijke kwestie, wat misschien een 30%
weerspiegeling is van de onze- 20%
kere economische vooruitzichten. 10%
‘Groei en uitbreiding’ als topic 0
Competitive Pressure Economic challenges Growth & expansion
blijft niet alleen terugkeren als
een belangrijk vraagstuk, maar wordt sinds 2005 ook door steeds meer ondervraag-
den gekozen. ‘Gebrek aan deskundigheid’ wordt sinds 2003 steeds vaker genoemd:
van 34% in 2003 en 2004 naar 50% in 2008 lijkt een indicatie voor een aanzienlijke
stijging.
Belangrijkste uitdagingen voor het management
Het creëren van een toegewijd personeelsbestand is sinds 2003 steeds belangrijker
geworden, gebaseerd op het aantal ondervraagden dat voor deze mogelijkheid
koos. ‘Managen van verandering’, een kwestie die in 2008 werd toegevoegd, staat
op de tweede plaats; het ‘Ontwikkelen van potentiële leiders’ volgt als derde.
‘Creating an engaged workforce’
Het selecteren en vasthouden van talent zien de respondenten als de nummer één
uitdaging van de toekomst. Dit kan worden verklaard doordat het gevoel heerst dat
de arbeidsmarkt (vooral hoogopgeleid personeel) krapper wordt. De respondenten
maken zich zorgen over het algemene gebrek aan vaardigheden en de stijgende
kosten voor het plaatsen en recruiten van mensen die nodig zijn voor een succesvol
bedrijf.
Managen van verandering
Een krimpende markt, waarin organisaties klanten willen behouden en tegelijkertijd
de kosten moeten beheersen, brengt met zich mee dat men genoodzaakt is alle
veranderingen in goede banen te leiden. De respondenten bevinden zich volop in
het managen van deze veranderingen.
Ontwikkelen van leiders
De tweede uitdaging ‘Het ontwikkelen van mogelijke leiders’ komt voort uit de leef-
07 tijd van huidige bestuurders in de meeste organisaties en dreigende pensioneringen.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

8. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Dit leidt tot grote bezorgdheid
binnen organisaties. Met name
80%
70%
Top Management Challenges in 2010
over het feit dat het juiste leider- 60%
schap ontbreekt voor het ont- 50%
wikkelen van een strategie en 40%
mensen om winstgevende groei 30%
in de toekomst te genereren. 20%
10%
0
Belangrijkste uitdagingen
Creating engaged Managing change Developing
voor de ontwikkeling van workforce potential leaders
medewerkers
Uit het onderzoek kwam naar voren dat ‘Prestatiemanagement’ het belangrijkste
vraagstuk is, gevolgd door ‘Leidinggevende vaardigheden’, ‘Intermenselijke com-
municatievaardigheden’ en ‘Vaardigheden m.b.t. teambuilding’. ‘Vaardigheden m.b.t.
klantrelaties’ lijkt in de afgelopen jaren iets aan belang te hebben gewonnen.
Prestatiemanagement
Om prestaties van medewerkers optimaal en effectief te kunnen managen, blijkt uit
onderzoek dat medewerkers zich verbonden moeten voelen met de organisaties
waarin ze werken3. Daarnaast moet een prestatie pas beloond worden als de presta-
tie voldoet aan de vooraf besproken indicatoren.
Volgens medewerkers zit prestatiebeloning vooral besloten in de ruimte die mede-
werkers krijgen om zichzelf te ontwikkelen om autonoom te kunnen werken,
goede coaching te krijgen en om
gewaardeerd te worden door zo- Top Employee Development
80% Challenges in 2010
wel leidinggevende als collega’s.
70%
Met name deze twee laatstge- 60%
noemde punten zien we terug in 50%
onderstaande diagram. Ontwik- 40%
kelpunt voor de leidinggevende 30%
blijft dan onverminderd voor het 20%
jaar 2009: het ontwikkelen van 10%
mensen en dus ook prestaties. En 0
Performance Manager/ Interpersonal Team Customer
dat vraagt inzicht en vaardigheid management supervisor communication building relationship
skills skills skills skills
van de leidinggevende.
08 3
Gallup, Engagement Research 2005
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

9. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Managementvaardigheden
Redenen voor de behoefte aan betere managementvaardigheden zijn:
„ Behoefte tot groei
„ Anticipatie op het vrijkomen van kritieke leidinggevende posities
„ Impact van leiderschap op het vasthouden en ontwikkelen van medewerkers
Al deze redenen zijn eerder ook genoemd als een belangrijke uitdaging op orga-
nisatie- en managementniveau. Het lijkt erop dat HR en lijnmanagers nu al de link
leggen tussen het ontwikkelen van vaardigheden van medewerkers en de impact
daarvan op het invullen van toekomstige behoeften binnen het bedrijf.
Klantgerichtheid
De derde meest genoemde uitdaging ‘klantgerichte vaardigheden’ heeft ook een
oorzaak die is gelinkt aan de behoeften op organisatie- en managementniveau.
Respondenten vonden klantgerichtheid belangrijk om de volgende redenen:
„ Creëert concurrentievoordeel in de markt
„ Verbetert klantloyaliteit en het behouden van klanten
„ Essentieel voor succes en groei in de toekomst
Kijkend naar het bedrijfsleven over drie jaar zien de respondenten een trend voor
massaproductie van producten en services ontstaan. Dit maakt het moeilijk voor
bedrijven om zich te kunnen onderscheiden van een voortdurend toenemend aantal
concurrenten. We noemen dit ook wel hyperconcurrentie. Het verbeteren van de
klantgerichtheid van medewerkers wordt gezien als een mogelijke oplossing.
Teambuilding vaardigheden en Communicatie
Tot slot werd teambuilding en onderlinge communicatie genoemd als een belangrijke
vaardigheid voor managers en supervisors, aangezien alle andere zaken afhangen van
succes of falen op dit gebied. Anekdotes van respondenten laten zien dat conflict-
bemiddeling, emotionele intelligentie en basis communicatievaardigheden belang-
rijke componenten zijn voor de ondersteuning van het ontwikkelen van team-
vaardigheden. Wat ook werd genoemd als een opkomende kwestie hiervoor was
het gebrek aan communicatievaardigheden van jongere medewerkers en nieuwe
uitdagingen die voortkomen uit communicatiestijlen gebaseerd op technologie.
09
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

10. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Belangrijkste uitdagingen voor HR
In 2008 werd een nieuw onderdeel toegevoegd: ‘Het vaststellen van uitdagingen’ en
dan met name die uitdagingen vaststellen waar leidinggevenden binnen HR en P&O
mee te maken hebben.
De gegevens tonen aan dat orga-
80% Top HR Challenges in 2010
nisaties de meeste aandacht zul- 70%
len besteden aan het vermogen 60%
om trainingsinhoud rechtstreeks 50%
te koppelen aan bedrijfsresulta- 40%
ten. Een tweede vraagstuk is het 30%
ondersteunen van training door 20%
de hele organisatie, met speci- 10%
ale aandacht voor het individu 0
Connect training to Sustaining training Strategic alignment of
in de vorm van strategieën voor business results with follow-up training with business
follow-up en versterking. Een
derde vraagstuk is het vermogen om trainingsdoelen en bedrijfsinitiatieven op elkaar
af te stemmen om strategische overeenstemming te creëren. Een vierde initiatief lijkt
te worden gevormd door de behoefte aan het creëren en omarmen van coaching
en dit in de organisatiecultuur te integreren. Twee andere vraagstukken die de top
zes completeren, zijn het vermogen om de effectiviteit van training te meten en om
competenties vast te stellen.
Blik vooruit
Vooruitdenkende organisaties die voorop willen lopen zouden altijd gefocust moe-
ten zijn op nieuwe trends en mogelijkheden. Door beter te kijken naar de huidige
realiteit, en deze te vergelijken met een gevisualiseerde toekomst kunnen mogelijke
zwaktes en kansen beter worden vastgesteld. Het vergelijken van de huidige stra-
tegie van uw bedrijf met de uitdagingen genoemd in het 2008 Corporate Issues
Survey is een goed begin. Is uw bedrijf voorbereid om de uitdagingen op het gebied
van organisatie, management en medewerkers aan te gaan? Als dat niet zo is, neem
dan de tijd om te overwegen waar u nu staat, en waar u wilt zijn in de toekomst.
Zoals Peter Drucker zei: “De beste manier om de toekomst te voorspellen is door de
toekomst te creëren.”
De afgelopen decennia zijn er grootse veranderingen geweest als gevolg van de
globalisering van markten en technologie (Servant Leadership – A journey into the
nature of legitimate power & greatness, Robert K. Greenleaf). Hierdoor is de vraag
10 naar universele, tijdloze principes die leiden tot succes enorm toegenomen. Hierbij
gaat het met name om principes die ruimte geven aan de ontwikkeling van mensen.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

11. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Want zij maken tegenwoordig, meer dan ooit te voren, het onderscheid tussen suc-
ces en falen. Er moet meer geproduceerd worden voor minder geld, in minder tijd
en tegen zo laag mogelijke kosten.
Dit kan alleen gerealiseerd worden door het ‘empoweren’ van medewerkers.
Empowerment is een methode van counseling waarbij mensen of groepen meer
invloed en zeggenschap krijgen over de gebeurtenissen en situaties die voor hen
belangrijk zijn (Rapport 1987, in Zimmerman, 1995). De controle op de omgeving
neemt daardoor toe. Dit kan controle zijn over jezelf, de organisatie of de samenle-
ving in het geheel. Motivatie verandert van een ‘outside-in’-benadering (gedreven
door resultaten en het behalen van doelen) in een ‘inside-out’-benadering (gedre-
ven door ontwikkelingsmogelijkheden en het aanboren van de eigen kwaliteiten).
Dienend leiderschap is een gedachtegoed waarin deze empowerment centraal staat
en Situationeel Leiderschap is de tool om die empowerment tot stand te brengen in
een organisatie.
Dienend Leiderschap in een notendop
Bij Dienend Leiderschap gaat men ervan uit dat een grote leider zich in de eerste plaats
dienstbaar opstelt. Het is uitdrukkelijk geen techniek of model, maar een manier van leven.
Iedereen is in zijn leven dienaar of leider, soms zelfs tegelijk.
Een dienend leider zorgt er in eerste instantie voor dat de behoeften met de hoogste pri-
oriteit van de mensen in zijn omgeving vervuld worden (Servant Leadership – A journey
into the nature of legitimate power & greatness, Robert K. Greenleaf). Een vraag die de
leidinggevende zich hierbij kan stellen is:
“‘Groeien de mensen die je dient als persoon? Worden ze gezonder, wijzer, vrijer, autono-
mer? En ontwikkelen ze zich zo, dat ze ook anderen willen dienen?”
In dit gedachtegoed helpt de leidinggevende de weg te wijzen, hij initieert, biedt ideeën
en structuren en neemt het risico van falen tezamen met de kans op
succes. Hij haalt mensen over de streep die nog niet vertrouwen dat ze het zelf
kunnen. Dit doet de leidinggevende door het doel duidelijk en helder voortdurend
te herhalen en zekerheid te bieden. De dienende leider stelt zich nederig op en is toege-
wijd en vastberaden om datgene te doen wat nodig is om de prestaties van de organisatie
naar een hoger plan te tillen.
Dienend Leiderschap spreekt vooral leiders aan die op zoek zijn naar een diepere beteke-
nis van leiderschap (The serving leader, Ken Jennings en John Stahl-Wert), zoals bijvoor-
beeld de toepassing ervan in andere contexten dan de werkomgeving. Als gevolg van de
schaalvergroting en verdere individualisering in de Westerse maatschappij zijn steeds meer
mensen op zoek naar ‘zingeving’, naar voldoening in datgene wat ze doen. Steeds meer
mensen verlangen naar eenheid, gemeenschappelijkheid en harmonie, waarbij de nadruk
ligt op hetgeen zij willen en niet wat de maatschappij van hen verlangt. Het streven naar
11 authenticiteit en samenhang heeft daardoor een enorme vlucht genomen. En dit dient ook
in leiderschap naar buiten te komen.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

12. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Situationeel Leiderschap in een notendop
Situationeel Leiderschap is een effectieve benadering voor het managen en
motiveren van mensen. Zo ontstaat een partnership tussen de manager en de mensen
waarop die manager steunt en van afhankelijk is. Situationeel Leiderschap is niet iets dat
je voor mensen doet, maar dat je met mensen doet. Het opent communicatie tussen de
manager en het individu, zodat persoonlijke en organisatiedoelen gehaald kunnen worden
met behulp van gezamenlijke afspraken.
Situationeel Leiderschap is een proces voor de ontwikkeling van mensen in de tijd zodat
zij hun hoogste prestatieniveau kunnen halen. Het is gebaseerd op een relatie tussen het
ontwikkelingsniveau van een individu/medewerker (verschillende combinaties van
competentie en betrokkenheid) bij een bepaald doel of een bepaalde taak en de leider-
schapsstijl (verschillende combinaties van sturend en ondersteunend gedrag) waarvoor
de manager zorgt.
Robert van den Bergh
Robert van den Bergh is sinds 2006 directeur van Blanchard International. Tien jaar
lang is hij trainer, consultant en manager geweest binnen het trainingsbureau VDS
Training Consultants. Van den Bergh houdt zich onder meer bezig met communicatie
als basis voor cultuurverandering en met de impact van leiderschap.
Wat betreft dit laatste thema heeft hij zich verbonden aan het gedachtegoed van
Ken Blanchard, bekend van Situational Leadership II® and the One Minute Manager®.
Van den Bergh heeft meer dan 2500 leidinggevenden (van top executives tot team-
leiders) van diverse organisaties getraind en gecoacht in het effectueren van hun
leiderschapsgedrag. Hij studeerde psychologie en communicatietraining in Nederland
en Duitsland.
12
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

13. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
DHL Global Forwarding:
De balans vinden tussen het doel en de mens
DHL Global Forwarding is onderdeel van de Deutsche Post World Net
(DPWN), de grootste logistieke dienstverlener ter wereld. DHL is een van de
onderdelen binnen deze wereldspeler in de logistiek en is op haar beurt zelf
marktleider op het gebied van internationale expresdiensten en logistieke
diensten. Met deskundigheid op het gebied van expres-, lucht- en zeevracht,
landtransport, contractlogistieke oplossingen, internationale postdiensten,
een aanwezigheid in meer dan 220 landen en meer dan 285.000 mede-
werkers, kan DHL zich met trots wereldwijd marktleider noemen.
Het onderdeel DHL Global Forwarding richt zich op lucht- en zeetransport voor
bedrijven. Met ruim honderd grote klanten wereldwijd en vele Nederlandse klanten
heeft DHL Global Forwarding in Nederland, met Schiphol als belangrijke ‘hub’, een
behoorlijke uitdaging. Op de vestigingen bij de vliegvelden Schiphol, Rotterdam,
Eindhoven en Maastricht en bij de havens van Rotterdam Botlek en Ridderkerk,
houden ruim 1000 medewerkers zich 24 uur per dag, 7 dagen per week, bezig met
de lucht- en zeetransportwensen van hun klanten.
Huidige uitdagingen voor DHL Global Forwarding
De economische terugval die zich in 2008 heeft ingezet, raakt ook DHL en dat is niet
verwonderlijk, want de diensten van DHL staan direct in relatie met de activiteiten
van bedrijven wereldwijd. Als de consumptie afneemt neemt ook de productie van
goederen af en gaan daarmee ook de aantallen transporten omlaag. Hier ligt dan
ook de uitdaging voor DHL: Aan de ene kant klanten behouden en tegelijkertijd de
kosten beheersen.
Het doel van 2009 is dan ook om positief en doelgericht te blijven in een krimpende
markt. Daarnaast kiest DHL Global Forwarding ervoor om te investeren in leiderschaps-
ontwikkeling van 190 managers en supervisors. De enige constante factor bij veel
van de klanten is dat hun wensen steeds sneller wisselen. DHL Global Forwarding
heeft daarom betrokken en gemotiveerde mensen nodig die hiermee om kunnen
13 gaan en pro-actief kunnen handelen.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

14. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
“Een leider zonder volgers is niets waard.”
Anton Bil, HR-director DHL Global Forwarding Nederland, in een interview
over leiderschap en leiderschapsontwikkeling.
Wat is leiderschap en wat is goed leiderschap?
Leiderschap is ‘richting geven aan’. Dit kan zijn: richting geven aan je eigen functio-
neren, ofwel richting geven aan een team, ofwel richting geven aan het bedrijf als
geheel. Een goede leider heeft oog voor de doelstellingen en voor de mensen in zijn
team. Die brandt z’n mensen niet op, maar houdt continu het evenwicht in de gaten
tussen de doelen en het welzijn van de mensen.
Bestaat er zoiets als één perfecte leiderschapstijl?
Nee, leiderschapstijl is afhankelijk van de situatie. Je moet je beslissingen en manieren
te allen tijde aanpassen aan de situatie. Als voorbeeld kun je denken aan rook die
ineens deze kamer in zou komen. Dan gaan we niet eerst uitgebreid overleggen,
nee, dan maken we dat we het gebouw uitkomen. Dan is het goed als een leider
aangeeft hoe je het snelste het gebouw kunt verlaten. Naast die ene perfecte stijl die
niet bestaat, hebben we bovendien ook te maken met mensen die verschillend zijn
en verschillende vaardigheden hebben. Wij zouden bij DHL Global Forwarding niet
willen dat we één type leider creëren. We willen het liefst authentieke leiders, ieder
mens is zoals hij is en vanuit die persoonlijkheid mag je leidinggeven. Maar dan wel
zo optimaal mogelijk. Dus zowel de mensen als de situaties zullen altijd van invloed
zijn op de leiderschapstijl.
Welke methoden hanteert DHL Global Forwarding binnen het bedrijf
om leiderschap te ontwikkelen?
Voor elk leiderschapsontwikkelingsprogramma geldt dat effectief leiderschap begint
bij persoonlijk leiderschap. Voor onze 120 First Level managers (teamleiders) betekent
dit dat we intensief aan de slag zijn met het Herrmann Brain Dominance Instrument®
(HBDI of Whole Brain®). Whole Brain is een instrument dat via een online vragenlijst
een persoonlijk profiel maakt van de manager dat inzicht geeft in de manier waarop
zij communiceren met anderen. Zo leert men om te gaan met de eigen valkuilen en
kan men persoonlijke effectiviteit vergroten.
Daarnaast werken we aan situationeel leiderschap. Wij doen dit met behulp van een
op maat gemaakt trainingsprogramma dat zich richt op het flexibel inspelen op, en
effectief gebruik maken van de kwaliteiten van medewerkers. Vragen als: ‘Hoe pas
ik mijn communicatie aan in verschillende omstandigheden?’, ‘Hoe houd ik mijn
14 medewerkers gemotiveerd om de gewenste prestatie te leveren?’, komen aan bod.
Deze training wordt door al onze 190 managers gevolgd en is er sterk op gericht
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

15. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
om gezamenlijk onze dagelijkse doelen te realiseren en de persoonlijke ontwikkeling
verder te stimuleren.
Na deze training richten wij ons met een trainingsmodule Managementgesprekken
en Performance Management op de instrumenten waarmee een manager sturing
op concrete resultaten mogelijk maakt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan beoordelings-
gesprekken en functioneringsgesprekken.
Het complete trainingsprogramma dat we onlangs zijn gestart samen met VDS zal
een doorlooptijd hebben van anderhalf jaar en zal worden afgesloten met een Kick
Forward, een afsluiting en evaluatie, waar ook meteen naar de toekomst wordt ge-
keken. Van de managers wordt gedurende de hele periode ook zelfstudie verwacht.
Het uiteindelijke doel is om het gedrag van de managers te veranderen en te veran-
keren. Een behoorlijke uitdaging!
We werkten sowieso al met beoordelingssystemen voor leidinggevenden en niet-
leidinggevenden. Bovendien maakt DHL gebruik van een 360 graden feed back
systeem, Motiv8. En ieder jaar worden managers verkozen om aan de Nyenrode
Universiteit de DHL Master Academy te volgen. Verder kent DPWN een International
Business Leadership Program.
Welk gedrag wilt u terug zien bij uw managers?
Wij willen dat men oog heeft voor de doelen, dat men communicatief vaardig is,
voorbeeldgedrag vertoont en gestructureerd en slagvaardig kan opereren. Voor een
logistiek bedrijf als DHL is de pragmatiek heel belangrijk. Doordat we te maken heb-
ben met een rijke historie (overnames, samenvoegingen e.d.) nemen medewerkers
hun ervaringen ten aanzien van leiderschapsstijlen met zich mee. Van Top-Down to
Bottom-Up, alles is hier aanwezig. Door wereldwijde programma’s zoals “de Seven
Values” en “First Choice” realiseren we een nieuwe bedrijfscultuur. Uiteindelijk gaat
het ons om zichtbaar gedrag, zoals hiervoor omschreven, en om de balans tussen
de doelen en de mensen.
Betrokkenheid wordt vaak genoemd als succesfactor bij leiderschap.
Hoe zorgt u voor betrokken, gedreven en competente medewerkers?
DHL Global Forwarding wil graag een cultuur creëren waar men elkaar aanspreekt
op gedrag. Voorop staat dat onze leidinggevenden goed zorgen voor hun mensen.
Door middel van trainingen geven we de managers vaardigheden mee en door
middel van een jaarlijks Employee Opinion onderzoek meten we het gedrag van
15 leidinggevenden. Zo proberen we uit te komen bij de gewenste cultuur.
Daarnaast ondersteunen we hen met communicatiemiddelen. Zo hebben we een
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

16. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
personeelsblad, Drive, regelmatig Meet&Greet sessies met de directie, kwartaal-
borrels en sinds kort ook grote prikborden in het warehouse, Yellow Boards, waar
men relevante informatie kan teruglezen. Onze mensen hebben niet allemaal een
kantoorbaan, ze werken grotendeels in de warehouses, dus middelen als intranet
zijn minder geschikt.
Wat is voor u de belangrijkste uitdaging bij het permanent
ontwikkelen van uw medewerkers?
Wij willen veel en we hebben eigenlijk meer tijd nodig. Tijd, zodat mensen zich kun-
nen ontwikkelen. Dit betekent niet dat we per se iedereen die bij DHL werkt tot ma-
nager willen opleiden. Een deel van onze medewerkers is warehouse operator en
die passen helemaal niet bij het verhaal over leiderschap. Bij hen moeten we ervoor
zorgen dat er goed voor ze gezorgd wordt en dat ze gemotiveerd blijven.
U heeft een kopie gelezen van het jaarlijkse Survey van Ken Blan-
chard, herkent u zich in de onderzoeksresultaten?
Absoluut zeer herkenbaar. Vooral in de uitdagingen voor organisaties herken ik DHL
Global Forwarding. Ook wij hebben te maken met concurrentie, economische crisis,
mindere groei en een tekort aan vaardigheden.
Bij de management challenges staat bij ons verandermanagement bovenaan, in tegen-
stelling tot het resultaat van de Survey, waar betrokkenheid van de medewerkers
bovenaan staat en managing change op de tweede plaats. Aan de ene kant hebben
we te maken met kostenreductie en tegelijkertijd willen we investeren in de mens in
onze organisatie. Dit is niet altijd gemakkelijk uit te leggen.
Op het gebied van ontwikkeling van de medewerkers ligt binnen DHL Global For-
warding de nadruk op leiderschapsontwikkeling, naast de twee andere speerpunten
klantenbehoud en kostenbeheersing. Voor het komende jaar zou ik ook graag
talentontwikkeling op de agenda zien.
Anton Bil
Anton Bil werkt sinds 2006 als HR Director bij DHL Global Forwarding, een internationale
business unit van Deutsche Post World Net (DPWN). Binnen DHL Global Forwarding is hij
verantwoordelijk voor het opzetten, ontwikkelen en aantrekken van talent in Nederland in
een zeer concurrerende markt. Bil is bestuurslid van de sectie O&I van de Nederlandse
Vereniging voor Personeelsmanagement (NVP) en streeft naar een centrale plaats van HR
binnen organisaties. Leiderschapsontwikkeling heeft zijn bijzondere aandacht.
Anton Bil studeerde Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam, heeft bovendien een
16 Bachelor’s degree in Personeelsmanagement en meerdere post-docs gevolgd aan de Uni-
versiteit van Groningen, Tias Business school en Nyenrode. Voor zijn aanstelling bij DHL
was Anton Bil onder meer als HR manager werkzaam bij Exact Software en bij Wolters Kluwer.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

17. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Yacht:
Een leider brengt iets in beweging
Yacht houdt zich bezig met professionele arbeidsbemiddeling. Met veertien
vestigingen in Nederland en een hoofdkantoor in Diemen, bestaat Yacht
sinds acht jaar onder de huidige naam en is dit bedrijf een volledig zelfstan-
dige dochteronderneming van het beursgenoteerde Randstad Holding N.V.
Yacht is marktleider in Nederland en heeft zo’n 3500 professionals aan het
werk in verschillende sectoren.
Vanuit kantoren in Nederland, Duitsland en Frankrijk faciliteert Yacht een internatio-
naal netwerk van professionals in verschillende vakgebieden. Yacht professionals zijn
ICT-ers, HR-, legal- en marketing-communicatie-professionals, die via detachering en
interim management kunnen worden ingeschakeld. Logistiek en inkoop, finance en
technology-specialisten maken ook deel uit van de gedreven organisatie. Yacht doet
ook aan bemiddeling voor zzp-ers en aan werving en selectie voor vaste functies.
Huidige uitdagingen voor Yacht
Yacht dient zeer scherp te blijven in een markt die continu beweegt. Aan de ene
kant door het vinden van de beste opdrachtgevers met uitdagende opdrachten
voor hun medewerkers en aan de andere kant de beste oplossingen vinden voor
hun klanten. Hierbij moet constant helder zijn wat er nú nodig is, maar ook in de
toekomst. Het volgen van omgevingsfactoren en alle (economische) bewegingen
daarbij is de core business.
17
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

18. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
“Het allerbelangrijkste gedrag dat onze leidinggevenden
zouden moeten vertonen is dat ze vertrouwen hebben in
hun mensen en lol hebben in wat ze doen.”
Richard Zwarter, HRD Manager Yacht Nederland, in een interview over
leiderschap en leiderschapsontwikkeling.
Wat is leiderschap en wat is goed leiderschap?
De fase waarin een bedrijf zich bevindt is van invloed op het soort leiderschap dat
daarbij past. Een leider brengt iets in beweging, een leider op hoog niveau in een
organisatie brengt niet alleen iets in beweging, maar heeft ook een bepaalde visie
daarbij. In het algemeen verstaan we onder goed leiderschap zoiets als verantwoor-
delijkheid nemen en geven, het creëren van teamgeest, samenwerking, voorbeeldrol
voeren, en vooral ook helderheid van doelen.
Bestaat er zoiets als één perfecte leiderschapstijl?
Iedereen heeft een eigen stijl, een stijl die bij hem of haar past, dus één perfecte
stijl bestaat niet. Mensen kunnen zich natuurlijk stijlen aanleren, of dit nu directief
is, autoritair of coachend. Keuzes voor een stijl zijn afhankelijk van en zullen altijd
samenhangen met de fase waarin een team of groep mensen zicht bevindt. De ene
leider is sterk in een ‘stabiele’ organisatie, de ander excelleert juist tijdens een crisis.
Welke methoden hanteert Yacht binnen het bedrijf om
leiderschap te ontwikkelen?
Onze lijnmanagers worden bij binnenkomst allemaal getraind op leiderschaps-
kwaliteiten in een programma van zes maanden. De 3500 Yacht interim professionals
gaan bij aanvang van het dienstverband door een gezamenlijk ‘on-boarding’-
programma. Ook is er een opleidingsbudget voor iedere professional. Sommigen
nemen deel aan een vaardighedentraining, anderen aan managementontwikkeling.
Iedere interim professional volgt in eigen tempo een loopbaanpad in zijn of haar
vakgebied. Zo creëren we een groep professionals die vakinhoudelijk tot de besten
van de markt behoort. Er wordt wel steeds meer naar managementontwikkeling of
leiderschapsontwikkeling gevraagd, Yacht werft hier gericht op.
Welk gedrag wilt u graag terugzien bij uw managers?
Onze leidinggevenden moeten vertrouwen hebben in hun mensen en lol hebben in
wat ze doen. Daarnaast hebben we onlangs de kenmerken van leiderschap gedefi-
nieerd met een overzicht rondom verantwoordelijkheid geven en nemen, authenciteit,
het ontwikkelen van medewerkers en het creëren van teamgeest en samenwerken.
18
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

19. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Betrokkenheid wordt vaak genoemd als succesfactor bij leiderschap.
Hoe zorgt u voor betrokken, gedreven en competente medewerkers?
Voor Yacht is het een extra uitdaging om betrokkenheid te creëren, omdat de
meeste interim professionals dagelijks bij de klant ‘op locatie’ zitten. Toch slagen we
er goed in om de afstand tussen thuisbasis en klant te overbruggen. Door kennis te
delen en mensen te betrekken bij Yacht en elkaar zijn we goed in staat om onze
mensen enthousiast en betrokken te krijgen en te houden. We zorgen ervoor dat
men regelmatig vakgenoten ziet en spreekt, we delen kennis in sessies die we
‘Food for Thought’ noemen.
We stimuleren onze mensen om artikelen te schrijven en te publiceren en we hebben
een intern kennisnetwerk, Y-Share, waar we heel veel kennis en informatie delen en
uitwisselen. Een soort ‘Facebook’ waar iedereen binnen Yacht gebruik van maakt.
Een nieuwe Yacht-er doorloopt bij ons standaard een introductieprogramma,
‘On-Boarding’, een trainingsprogramma van een week. Dit is een hele goede manier
om de basis van betrokkenheid neer te zetten. Ook zijn er maandelijkse werksessies
en regelmatig teambuilding events. Daarnaast gebruiken we allerlei communicatie-
tools zoals nieuwsbrieven, een intern en een extern magazine en jaarlijks doen we
een belevingsonderzoek. Feedback is belangrijk binnen Yacht.
Onze leidinggevenden zijn continu in gesprek met hun mensen en dat is de succes-
factor van onze business. Wat we hebben geleerd is dat een goede start het halve
werk is en dat ‘on-boarding’ bij de start van een contract meehelpt om de eerste be-
trokkenheid te creëren. Een manager moet volgens onze performance development
cyclus een aantal gesprekken per jaar voeren met zijn mensen. Daarnaast moeten
de managers natuurlijke interesse tonen en af en toe even bellen.
Hoe gaan uw managers om met het ontwikkelingsniveau van mede-
werkers? Hoe worden de leidinggevenden hierbij ondersteund?
Om te beginnen ben ik van mening dat niet alle ontwikkeling training nodig heeft.
Training helpt natuurlijk wel. Wij zorgen voor terugkoppeling van leervragen; wat
doet iemand op de korte termijn en wat wil hij op de lange termijn? Daar proberen
we het evenwicht tussen te bewaren. Door de snelheid van de markt worden wij
continu geprikkeld om bij te blijven, te blijven aansluiten op de marktvragen. In alles
wat we doen proberen we ondersteuning en sturing hierop af te stemmen. Leiding-
gevenden worden hierbij ondersteund door een kennisorganisatie en een ervaren
HRD-afdeling.
19
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

20. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
U heeft een kopie gelezen van het jaarlijkse Survey van
Ken Blanchard, herkent u zich in de onderzoeksresultaten?
Het onderzoek is voor ons zeer herkenbaar. Ook wij hebben te maken met een af-
name van de extreme groei en dit geeft aanleiding om juist energie te steken in het
ontwikkelen van management. Wat betreft organisatie-trends hebben wij echter niet
zozeer te maken met dreigende concurrentie of met expansie-uitdagingen, maar
meer met de interne uitdagingen van verandering en cultuur: ‘Hoe houden we onze
mensen binnen?’
Bij de management challenges staat betrokkenheid van de medewerkers niet bo-
venaan bij ons, maar verandermanagement dat in de survey op de tweede plaats
staat. Ook het ontwikkelen van onze mensen en het behouden van goede mensen
is voor ons zeer belangrijk. Het in lijn brengen van cultuur en strategie is voor Yacht
ook een aandachtspunt.
Op het gebied van ontwikkeling van de medwerkers zijn bij Yacht de zachte waar-
den belangrijker dan bijvoorbeeld Performance Management met Key Performance
Indicators (KPI’s). Zo houden wij de komende periode juist de aandacht op manage-
ment- en interpersoonlijke skills, teambuilding en sales skills.
Richard Zwarter
Richard Zwarter is nu 10 jaar werkzaam bij Randstad en Yacht, momenteel als Manager
HRD, daarvoor als Commercieel Manager en HR Manager. Voor zijn functie bij Randstad
was Zwarter werkzaam in diverse managementfuncties in de kantoorautomatisering.
Door zijn achtergrond als lijnmanager heeft Richard een zeer praktische en op de praktijk
gebaseerde visie op leiderschap en Human Resources Development. Richard studeerde
aan de Lerarenopleiding Techniek, Bedrijfskunde, en volgde diverse management-
leergangen.
20
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

21. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
ABN AMRO:
Het managen van emoties en onzekerheid
ABN AMRO nam ruim 180 jaar een belangrijke plaats in de Nederlandse
economie. Een jaar geleden werd de bank overgenomen en in stukken op-
gedeeld. En vervolgens is het bedrijf in de financiële crisis van 2008 in woelig
vaarwater terecht gekomen. De wereldwijde kredietcrisis leidde in het najaar
van 2008 tot een reddingsactie van de Nederlandse overheid voor Fortis
Bank Nederland, de door Fortis overgenomen onderdelen waaronder het
voormalige ABN AMRO (34% aandeel in RFS holding).
Centraal staan nu de continuïteit voor werknemers èn voor klanten, het herwinnen
en versterken van het vertrouwen, het behartigen van de belangen van de belasting-
betaler en het bouwen aan een sterke en gezonde financiële sector in Nederland,
met voldoende concurrentie.
Vanuit Fortis Bank Nederland en ABN AMRO Bank Nederland zal een nieuwe en ster-
ke Nederlandse bank worden opgebouwd. Minister van Financiën Bos: “Wij blijven
niet langer dan nodig aandeelhouder van deze bank. We willen over een paar jaar
een sterke bank achterlaten die op eigen kracht verder kan en die we verkopen met
winst voor de belastingbetaler”.
Huidige uitdagingen voor ABN AMRO Nederland
Omdat nog niet duidelijk is welke veranderingen zullen volgen, zoals een eventuele
integratie met Fortis Nederland, ligt de focus sterk op ‘business as usual’ binnen de
bank. Op korte termijn moeten vooral de klanten goed bediend worden. Voor de
lange termijn wordt er momenteel gewerkt aan een nieuwe strategie. Terwijl deze
onzekerheid duurt, ligt intern vooral de focus op betrokkenheid en motivatie van de
ABN AMRO-medewerkers.
21
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

22. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
“Zichtbaar leiderschap wordt belangrijker in onzekere tijden.”
Antoinette van der Molen en Barbara Gharbaran, ABN AMRO Academy,
in een interview over leiderschap en leiderschapsontwikkeling.
Wat is leiderschap en wat is goed leiderschap?
Leiderschap is investeren in jezelf, stimuleren en coachen van anderen, draagvlak
creëren, maar ook richting geven en koers uitzetten. Bovendien is een goede leider
in staat om prestaties van zijn/haar medewerkers te optimaliseren, het beste uit de
mensen te halen.
In deze onzekere tijd van overnames, crisis en veranderingen wordt ‘zichtbaar’ leider-
schap steeds belangrijker. Juist nu is ‘er zijn’ voor de medewerkers en het managen
van emoties en onzekerheid van groot belang.
Bestaat er zoiets als één perfecte leiderschapstijl?
Bij ABN AMRO gaan wij uit van situationeel leiderschap. In het verleden waren onze
leiders meer directief, maar inmiddels heeft een accentverschuiving plaatsgevonden
naar leiderschap waarbij een mix van stijlen worden toegepast al naar gelang de
situatie waar men zich in bevindt.
Welke methoden hanteert ABN AMRO binnen het bedrijf om leider-
schap te ontwikkelen?
Wij hebben een trainingspad ‘Leadership Pipeline’: een verzamelnaam voor verschil-
lende trainingen die wij onze midden en hogere managers aanbieden. De trainingen
bestaan uit een Basis leergang leiderschap, een Voortgezette leergang, het ABN AMRO
Management Programma en het Managing for Growth programma. Dit laatste is een
programma voor executive talents.
Daarnaast bieden wij op ons ‘Academy Web’ een groot aanbod van trainingen,
coachingstrajecten e.d. aan. Ook kan men via HR bijvoorbeeld een coach of mentor
aanvragen.
Om steeds beter aan de vraag van de medewerkers te voldoen biedt ABN AMRO
ook e-learning en een aantal web-based trainingen aan. Groot voordeel is dat men
in eigen tijd en op eigen tempo kan ‘leren’.
Wat momenteel steeds meer de aandacht krijgt is ‘informeel leren’, een andere manier
van leren gebaseerd op leren van collega’s, ervaringen delen en bijvoorbeeld het
evalueren van projecten. Denk bijvoorbeeld ook aan peer-to-peer-netwerken (zowel
22 intern als extern), waar men steeds vaker aan deelneemt.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

23. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Naast alle trainingen die ABN AMRO biedt is ook de Performance Management
Cyclus een methode om leiderschap te ontwikkelen en perfomance jaarlijks te
meten. Belangrijk onderdeel in deze Performance Management Cyclus is de per-
soonlijke ontwikkeling. Dit maakt een relatief groot onderdeel uit van de totale
performance. Daarmee geven we aan dat we dat onderdeel belangrijk vinden bij
onze managers.
Welk gedrag wilt u terug zien bij uw managers?
Wat we vooral niet willen hebben, zijn ivoren-toren-managers. Er zijn zo’n 15 com-
petenties gedefinieerd die we belangrijk vinden bij onze managers. Denk hierbij aan
bijvoorbeeld het managen van accountability, betrokkenheid en zelf-management.
Door de onzekere tijden waarin ABN AMRO zich momenteel bevindt, ligt nu de
focus vooral op het runnen van de dagelijke business en het managen van de onze-
kerheid en emoties. Ook bankmedewerkers moeten kunnen inspelen op emotionele
klanten en daarbij speelt de manager een cruciale rol.
Betrokkenheid wordt vaak genoemd als succesfactor bij leiderschap.
Hoe zorgt u voor betrokken, gedreven en competente medewerkers?
Met communicatie en voorbeeldgedrag. Betrokkenheid is juist nu belangrijk en daar-
mee is de zichtbaarheid als manager van groot belang. Een manager moet er juist
nu zijn voor zijn/haar mensen, de deur moet bij wijze van spreken open staan. Via
een wekelijkse e-nieuwsbrief voor alle leidinggevenden geven we ze ook tips om
die betrokkenheid nog meer te creëren. Zo zijn onlangs de managers opgeroepen
om een reflectiegesprek met hun medewerkers te organiseren. Bovendien besteedt
het Management Team veel aandacht aan medewerkers, door o.a. bankkantoren te
bezoeken. Dit wordt gewaardeerd en creëert betrokkenheid.
Hoe gaan uw managers om met het ontwikkelingsniveau
van medewerkers?
Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) is belangrijk onderdeel van onze Performance
Cyclus en biedt houvast voor het monitoren en sturen van de ontwikkeling van onze
mensen. Via Academy Web kunnen medewerkers zelf trainingen e.d. opzoeken en
aanvragen. Voor onze managers blijft het een grote uitdaging om wat men leert in
een training te borgen en ervoor te zorgen dat het blijft aansluiten bij de praktijk.
Wat is voor u de belangrijkste uitdaging bij het permanent
ontwikkelen van uw medewerkers?
23 Tijd versus targets is ons spanningsveld. Dit is niet nieuw, maar het dilemma blijft
terugkomen, jaar in jaar uit. Hoeveel tijd kan iemand besteden aan training en in
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

24. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
hoeverre kan diegene de tijd missen? Gaat het niet ten koste van het werk of de
doelstellingen? Ook is het eerder genoemde ‘borgen’ een aandachtspunt.
U heeft een kopie gelezen van het jaarlijkse Survey van
Ken Blanchard, herkent u zich in de onderzoeksresultaten?
Voor ABN AMRO gaat de in het rapport meest genoemde organisatorische uit-
daging van groei en expansie niet op. Wij zijn vooral bezig met de economische
uitdagingen en de cultuurveranderingen die nu spelen.
Bij management uitdagingen kunnen we ons absoluut vinden in de top drie van het
Survey, creëren van engagement, het managen van verandering en het behouden
van talent.
Op het gebied van ontwikkeling van de medewerkers ligt binnen ABN AMRO nu de
nadruk op klantenrelaties. In het Survey komt dit onderwerp pas op de derde plaats.
Bij ABN AMRO is dit onderwerp erg belangrijk.
HR-uitdagingen verschillen nog wel eens per onderdeel binnen ABN AMRO. In het
algemeen zijn de belangrijkste HR-uitdagingen van het Survey toch zeer herkenbaar,
namelijk het zorgen dat de business-doelen passen bij de trainingen die we doen,
zorgen voor goede follow-up en zorgen voor resultaat.
Antoinette van der Molen
Antoinette van der Molen is sinds 1987 actief in het ontwikkelen van trainingen.
Na een start als courseware writer, was zij werkzaam als trainer, ontwikkelaar, programma-
manager en adviseur van een research & development afdeling. Momenteel werkt An-
toinette binnen het team dat verantwoordelijk is vanuit de ABN AMRO Academy voor de
leiderschapstrainingen, managementtrainingen, coaching en traineeprogramma’s.
Na de Pedagogische Academie volgde Antoinette van der Molen diverse opleidingen,
zoals bijvoorbeeld bedrijfskunde, courseware writer, een professionaliseringstraject op het
gebied van opleidingskunde en trainingen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling,
adviesvaardigheden en coaching.
Barbara Gharbaran
Barbara Gharbaran werkt 4 jaar bij de ABN AMRO Academy en is verantwoordelijk voor de
Executive talententrainingen en het ABN AMRO Management Programma voor het hogere
kader. Voor haar werk bij de Academy werkte zij al bij ABN AMRO en deed ze veel erva-
ring op in verschillende vakgebieden, zoals IT en resource management.
Barbara Gharbaran studeerde medische biologie en volgde daarna diverse opleidingen,
24 waaronder Coaching en Counseling, een professionaliseringstraject op het gebied van
opleidingskunde en trainingen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, adviesvaar-
digheden en verandermanagement.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

25. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Nabeschouwing: Wat leiders bezighoudt
Door Huib Broekhuis
Uit het Leiderschapsonderzoek blijkt dat de meest genoemde relevante uit-
dagingen de huidige economische ontwikkelingen, concurrentie, groei
en expansie, tekorten aan vaardigheden en verandering van cultuur zijn.
Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat leiders de grootste uitdagingen zien in het creëren
van een ‘engaged workforce’, managen van verandering, vinden en behouden van
talent en het ontwikkelen van potentiële leiders.
Dit komt voort uit de huidige economische situatie, maar ook uit de demografische
veranderingen (ontgroening, vergrijzing), de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
(structureel tekort aan hoogopgeleiden in de komende jaren), toenemend maat-
schappelijk bewustzijn (en dus minder focus op uitsluitend financiële resultaten) en
gewijzigde internationale economische en politieke verhoudingen (zoals de op-
komst van Azië en afnemende macht van de VS).
Wat is leiderschap?
Als we de drie organisaties in dit whitepaper bekijken, wordt leiderschap geformu-
leerd in termen van: richting geven, evenwicht zoeken tussen doelen en welzijn
van mensen, beweging brengen, optimaliseren van prestaties, het beste uit mensen
halen. Zo bezien zijn leiders degenen die doelen formuleren, richting verschaffen,
mensen ontwikkelen in lijn met die richting en zorgen dat daarmee uiteindelijk de
doelen worden behaald.
Vanuit de Tayloristische kijk en vanuit het industriële tijdperk kon dit grotendeels een
rationeel proces zijn. Werkprocessen werden geanalyseerd en gestandaardiseerd,
taken werden verdeeld en het controleren en beheersen werden de belangrijkste
managementtaken.
In de afgelopen decennia en vooral in de afgelopen jaren moest het helemaal anders.
Het ging niet meer (alleen) om aandeelhouderswaarde. Mensen kregen een eigen
mening, wilden zichzelf ontplooien, maakten zelf wel uit bij welk bedrijf ze gingen
werken, vonden hun eigen ontwikkeling minstens zo relevant als die van het bedrijf
als geheel. En leiders moesten hier dus in mee. Zij moesten in hoog tempo people
managers worden die naast de financiële doelen van de organisatie ook oog had-
25 den voor maatschappelijke belangen en het welzijn van de mensen die voor en met
de organisatie werken.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

26. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
In de huidige financiële en economische omstandigheden lijkt het erop dat iedereen
in hoog tempo weer gaat rationaliseren, zich zeer druk maakt over productiviteit,
kostenbesparing en efficiency. Deze trend is begrijpelijk. Maar als we iets verder vooruit
kijken zal het cruciaal zijn dat er een betere balans gevonden wordt.
Wij geloven sterk in leiderschap volgens het en/en principe: het gaat om harde doelen
en zachte doelen, om winst en om welzijn, om ratio en om emotie, om korte termijn
en om lange termijn, om efficiency en om effectiviteit, om prestaties en om inspiratie,
om people, planet en profit, om yin en yang.
Effectieve leiders zijn volgens ons dan ook leiders die balans en evenwicht tussen de
verschillende uitersten kunnen brengen. We zien succesvolle organisaties dan ook
floreren als ze in de volgende keten succesvol zijn:
Visie, Competente Loyale en
Krachtig
strategie, en gedreven tevreden Resultaten
Leiderschap
doelen medewerkers klanten
Resultaten
De meeste organisaties willen resultaten boeken. Omzet, winst, marktaandeel, cash
flow, maar ook steeds vaker maatschappelijk relevante doelen, duurzaamheid,
sociale verantwoordelijkheid.
Tevreden klanten
Om dat te bereiken zijn klanten nodig en is klantbehoud cruciaal. Klanten behouden
lukt door klanten heel goed te bedienen. Niet alleen door ze te bieden wat verkocht
is (de producten of diensten), maar vooral door steeds net een beetje meer te bieden
dan dat (+1%). Waardoor de klanten een duidelijke voorkeur krijgen voor uw orga-
nisatie als leverancier. Dat lukt vooral door oog te hebben voor de emotionele kant
van klantbediening, bijvoorbeeld wanneer een klant betrokkenheid, aandacht, service,
meedenken en partnership ervaart.
Gedreven medewerkers: het is een keuze
Wat hiervoor nodig is, is een ‘engaged workforce’. Het gaat om mensen die gedreven
èn competent zijn om klanten excellent te bedienen. Die producten en diensten
leveren èn dat beetje meer doen dan gevraagd. Die betrokken zijn bij klanten, een
26 verschil willen maken, aandacht geven, meedenken, aan alles laten merken dat ze
blij zijn met de klant!
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

27. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Een utopie? Zeker niet. Het kan gaan om hele kleine dingen die een levensgroot ver-
schil maken. Denk aan de ober in het restaurant waar u het laatst was, of de kassière
bij de supermarkt, de medewerker van het callcenter. Deden zij hun werk of gingen
ze er echt voor? Het verschil is direct merkbaar: attent zijn, luisteren, vragen stellen,
aandacht geven, vriendelijk zijn. Daar gaat het om. Dat is niet moeilijk, iedereen kan
het. Het werkt echter alleen als mensen dit ook zelf willen, het is een keuze.
Krachtig leiderschap
En hier komt de rol van leiderschap om de hoek kijken. Halen leiders het beste uit
hun mensen, gericht op het excellent bedienen van klanten en daarmee realiseren
van de doelen van de organisatie? Eenzijdig sturen op output demotiveert. Teveel
controle uitoefenen neemt verantwoordelijkheid weg bij medewerkers. Alleen maar
vriendelijk zijn en inspireren is ook te weinig. Richting is nog steeds nodig, net als
mensen verantwoordelijk maken en houden voor output en doelen. De manier
waarop maakt een groot verschil. Een leider gaat feitelijk een zakelijk contract aan
met medewerkers. Maakt afspraken over output en doelen en doet vervolgens
(situationeel dus) wat nodig is om de medewerker te helpen bij het realiseren van
die doelen. Soms is dat niets, soms is dat heel veel sturing, soms heldere instructie,
soms coachen, soms meedenken, soms weer iets anders. Diversiteit en flexibiliteit in
stijlen is dus wezenlijk.
Een ander wezenlijk aspect hierbij is authenticiteit. Mensen werken graag samen
met mensen die echt zijn. Die vertrouwen uitstralen, die open zijn, die helder zijn
over hun belangen en doelen, die hun sterktes en zwaktes kennen, die gezamenlijk
opzoeken en zich niet beter of anders voordoen dan ze zijn.
Visie, strategie en doelen
Een organisatie kan zulke leiders aantrekken als het topmanagement een richting
verschaft die helder is en die het zinvol maakt om voor en met de organisatie te
werken en bij te dragen aan het realiseren van doelen. Alleen maar meer geld
verdienen inspireert niet veel mensen. Mensen voelen meer inspiratie als ze kunnen
bijdragen aan het welzijn van de mensheid. Het is dan ook cruciaal dat het topma-
nagement een richting verschaft die ertoe doet en rekening houdt met de belangen
van meerdere ‘stakeholders’. Het mag best gaan over aandeelhouderswaarde, maar
het mag ook gaan over medewerkersbelangen en over sociale- en maatschappelijke
belangen. Laat het topmanagement vooral een missie/bestaansrecht formuleren die
aangeeft wat ‘de zin’ van de organisatie is en laat hen doelen formuleren die een
27 goede balans aangeven tussen het dienen van ‘people, planet en profit’!
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

28. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Leiderschapsontwikkeling begint met bewustwording
Leiderschapsontwikkeling begint met leiders die ontdekken wie ze zelf zijn: ‘wat is
je levensdoel, waar word je enthousiast van, waar ben je ongelooflijk goed in, wat
onderscheidt jou, hoe zit je persoonlijkheid in elkaar?’ Maar ook: ‘hoe kom je over,
waar ben je niet goed in, van welke fouten heb je geleerd, waar verlies je energie?’
Bezig zijn met deze vragen leidt tot bewustwording van jezelf. Mensen die zich
bewust zijn, zullen zich bewuster gaan gedragen en meer vanuit hun authenticiteit
gaan handelen.
Aanvullend is het net zo goed zeer belangrijk dat kennis en kunde wordt ontwik-
keld. Je hebt immers te maken met veel verschillende taken, rollen, processen, sys-
temen, je werkt in een bepaalde markt met specifieke producten en/of diensten, en
hebt een verantwoordelijkheid over resultaten, het werken met mensen en nemen
van beslissingen.
Leiderschapsontwikkeling is dan ook een proces, niet een eenmalig ‘event’ dat door
middel van een tweedaagse training kan worden uitgevoerd. Daarnaast heeft leider-
schapsontwikkeling een aantal generieke elementen in zich (doelen kunnen stellen,
feedback geven, overleg voorzitten, coachen, enz.). En bovendien organisatiespecifie-
ke elementen waarmee de missie, cultuur en identiteit van een organisatie worden
vastgehouden en/of ontwikkeld.
Leiderschapsontwikkeling is essentieel voor huidig en toekomstig succes van orga-
nisaties en verdient dan ook een strategische plaats op de agenda van het topma-
nagement en management development specialisten.
Huib Broekhuis
Huib Broekhuis is sinds 2007 algemeen directeur van VDS Training Consultants. Bin-
nen deze functie is Broekhuis als eindverantwoordelijke specifiek betrokken bij de
aandachtsgebieden: innovatie, visieontwikkeling en uitbreiding van diensten. Tevens is
hij als algemeen directeur van de VDS Holding verantwoordelijk voor de participaties
in Blanchard International en VDS Executive Development.
Broekhuis is gestart als consultant in 1996 bij Van Dalsum & Schouten Vervolgens
maakte Broekhuis een uitstapje als Interim Manager bij Sara Lee/DE waar hij betrok-
ken was bij de wereldwijde implementatie van de nieuwe performance management
28 systematiek van het bedrijf. In 2004 kwam Broekhuis terug als commercieel directeur
van Van Dalsum & Schouten dat in 2007 voortgezet werd als VDS Holding. Broekhuis
studeerde bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

29. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Leestips
„ Ken Blanchard, Over leiderschap ISBN-13: 9789043013840, 2007
„ Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Gung Ho ISBN-13: 9789047000242, 2006
„ Ken Blanchard, Spencer Johnson,
One Minute manager ISBN-13: 9789047000037, 2006
„ Ken Blanchard, Jesse Stoner, Full steam ahead ISBN-13: 9781576752449, 2004
„ Bas Blekkingh, Authentiek Leiderschap ISBN-13: 9789052614939, 2005
„ Marcus Buckingham, Weg met alle regels ISBN-13: 9789027425997, 2006
„ Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel,
The leadership pipeline ISBN-13: 9780787951726, 2001
„ Jim Collins, Good to Great ISBN-13: 9789025425104, 2004
„ Stephen R. Covey, De 8e eigenschap ISBN-13: 9789047000211, 2005
„ Stephen R. Covey, De 7 eigenschappen van
effectief leiderschap ISBN-13: 9789025414894, 2004
„ Bill George, Peter Sims, Vaar je eigen koers ISBN-13: 9789027466860, 2008
„ Joseph Jaworski, Synchroniciteit ISBN-13: 9789060384626, 2000
„ Martin Kalungu-Banda, Leiderschapslessen
van Mandela ISBN-13: 9789027498953, 2008
„ Kent Keith, Servant Leadership ISBN-13: 9789025959517, 2008
„ Manfred Kets de Vries, Wat leiders drijft ISBN-13: 9789057122330, 2006
„ Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld ISBN-13: 9789052615882, 2007
„ John P. Kotter, Leiderschap bij verandering ISBN-13: 9789052612317, 2005
„ John Maxwell, Ontwikkel de leider in jezelf ISBN-13: 9789077805022, 2006
„ Robert Quinn, De brug bouwen terwijl je
erover loopt ISBN-13: 9789052614847, 2004
„ Lenette Schuijt, Met ziel en zakelijkheid ISBN-13: 9789055942305, 2005
„ Janka Stoker, Nanja Kolk, Grip op leiderschap ISBN-13: 9789013004175, 2003
„ Mathieu Weggeman, Leidinggeven aan
29 professionals? Niet doen! ISBN-13: 9789055943524, 2008
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

30. whitepapeLeiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie
Colofon
Aan deze Whitepaper werkten mee:
ABN AMRO, Barbara Gharbaran en Antoinette van der Molen
Blanchard International, Robert van den Bergh
DHL Global Forwarding, Anton Bil
VDS Training Consultants, Huib Broekhuis, Naomi van der Graaff
Yacht, Richard Zwarter
Concept en redactie
spotONvision, Ingrid Archer
Over VDS Training Consultants
VDS is een gespecialiseerd trainingsbureau op het gebied van het organisatiegericht
ontwikkelen van human capital. Op werkterreinen zoals leiderschap, teamontwikkeling
en teambuilding, verandermanagement, service en sales laat VDS haar sporen na.
De ontwikkelde trainingen van VDS zijn gebaseerd op de gedachte dat het vergroten
en stimuleren van persoonlijk leiderschap het kernpunt van verandering vormt.
Zodra vanuit krácht de verantwoordelijkheid wordt genomen voor het eigen handelen,
groeit het bewustzijn, de kennis en de bijbehorende vaardigheden. De rol van het
management van een organisatie is hierbij van cruciaal belang.
©
All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.
Gebouw 200 Weena, 10e verdieping Toren C
Weena 242-246, 3012 NJ Rotterdam
Postbus 21661 3001 AR Rotterdam
t 010 - 206 53 00
30 f 010 - 206 53 99
info@vds.nl
www.vds.nl