GESTÃO DE PESSOAS AULA – 8 TEMAS O desenho de cargos – análise e descrição de cargos Requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento de atividades.

1. GESTÃO DE PESSOAS
AULA – 8
TEMAS
O desenho de cargos – análise
e descrição de cargos
Requisitos básicos da força de trabalho para o
desenvolvimento de atividades.
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2. ANALISE DE CARGOS
É o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que
compõem um cargo, estudando-lhe os contornos do “que”, “como”, e “para que” se faz,
registrando todas as exigências em termos de características exigidas.
A metodologia de trabalho na execução do levantamento de dados para a
realização da analise de cargos consiste:
Observação in loco
Entrevista com o ocupante do cargo
Questionário
Métodos combinados
Áreas de análise :
1. requisitos mentais
2. requisitos físicos
3. responsabilidades
4. condições de trabalho
Requisitos fundamentais :
o que o ocupante faz...
como o ocupante faz...
por que o ocupante faz...
DESCRIÇÃO DE CARGOS
É o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas,
padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso ao
desenho de cada um dos cargos da empresa. Além da descrição das tarefas, registra-se
os diversos requisitos exigidos pelo cargo: escolaridade, experiência, responsabilidades,
condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc.
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4. A HISTÓRIA DE UMA FRAUDE: O CASO ENRON
CONCEITOS-CHAVE: planejamento de carreira; recrutamento e seleção;
treinamento de integração; estratégia de cargos e salários; clima
organizacional; globalização e internacionalização dos mercados; escola das
relações humanas; governança corporativa; ética e responsabilidade social.
O filme ilustra a administração de recursos humanos na forma
tradicional. Uma das empresas de energia líderes dos EUA, a Enron, mantinha-
se no topo graças ao lucros inflados artificialmente, o que fazia com que suas
ações fossem progressivamente valorizadas na bolsa de valores de Wall
Street. Com isso, o patrimônio da empresa estava sempre acima da média do
mercado, permitindo que acionistas, diretores e empregados tivessem sua
riqueza pessoal aumentada constantemente, o que fez com que o ex-
presidente da Enron, Kenneth Lay, se entusiasmasse com a organização
desde o primeiro dia de sua vida de “enronita”.
A Enron selecionava seus funcionários entre os melhores formandos em
economia e administração das melhores escola de negócios dos EUA e da
Inglaterra ( Harvard Business School e London School of Economics ). Esse
procedimento, permitia que a indicação (QI) de pessoas influentes ligadas aos
principais gestores de organização fosse o fator decisivo na escolha dos
futuros colaboradores. A admissão de Kenneth foi um exemplo. Ele passou por
um treinamento de integração que tornava o recém-admitido empolgado com a
empresa , fazendo-o vestir a camisa da empresa, um processo que levava a
pessoa a “enronizar-se”.
A remuneração era baseada em um salário fixo mais bônus ( as ações
da empresa eram concedidas ao final de cada fechamento de balanço),
calculado em função da produtividade e, primordialmente, dos negócios que
cada colaborador fechava. Isso provocava competição entre os funcionários,
que valorizavam seus ganhos financeiros em detrimento de um bom ambiente
de trabalho.
A avaliação de desempenho e carreira de cada colaborador girava em
torno do “Formulário de Revisão”, uma maneira de verificar a performance
individual para fins de promoção e ascensão profissional.
Para que os negócios da Enro continuassem em sua permanente
escalada de valorização do mercado acionário, tornava-se necessário que o
presidente e o diretor financeiro “negociassem” com políticos influentes do país,
com a mídia formadora de opinião e principalmente com a Arthur Andersen &
Auditores Associados, uma das maiores firmas de auditoria do mundo, para
que avaliasse e desse credibilidade a seus balanços manipulados, por meio
dos quais a Enron inflava artificialmente sua projeção de lucros.
Com a revelação da fraude empresarial, pela Comissão Nacional de
Fiscalização da Bolsa de Valores, a Enron fechou suas portas, colocando na
rua milhares de pessoas que confiaram na organização e nela depositaram
suas economias e futuro profissional.
Esse filme mostra ( na forma de antimodelo ) dramaticamente como não
deve se todo ciclo de gestão; desde recrutamento, seleção, contratação,
treinamento e estratégias de remuneração salarial, passando por crenças,
valores e clima organizacional, até o desligamento de pessoas da organização.
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5. AVALIAÇÃO DE CARGOS
Avaliação de cargos é um trabalho de caráter essencialmente matemático e de
julgamento. Os passos para essa fase são:
Escolha dos fatores
Montagem do manual de avaliação
Montagem da tabela de avaliação
Determinação dos pesos e tratamento estatístico
Criação do formulário de avaliação
Avaliação de cargo por cargo
Tabela de classificação de cargos
Os fatores de avaliação dividem-se em três grupos de analise
Requisitos mentais
Escolaridade
Experiência
Complexidade
Habilidades analíticas
Criatividade
Precisão
Julgamento e iniciativa
Planejamento
Requisitos físicos
Esforço físico
Habilidade manual
Fadiga mental/visual
Concentração
Monotonia
Pressão do trabalho
Pressão emocional
Responsabilidades
Por material ou produto
Por ferramentas/equipamentos
Por erros
Por valores
Por contatos
Por subordinados
Por dados confidenciais
A tabela de avaliação de cargos é construída para se dar valores numéricos aos fatores
de avaliação do cargo e pode ser feita da seguinte maneira:
Consenso do comitê > opinião dos membros
Ponderação estatística > formulas estatísticas
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6. PESQUISA DE SALÁRIOS
É um instrumento gerencial que possibilita conhecer, através de coleta de
tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num
determinado mercado.
Existem diferentes formas de se obter uma pesquisa salarial:
Consultando periódicos ou revistas especializadas (não confiável)
Realizando a própria pesquisa
Encomendando uma pesquisa num instituto competente
A escolha dos cargos :
Deve-se inserir apenas as chamados “cargos-chaves” ou “cargos comuns”,
aqueles que são encontrados com facilidade no mercado e representam uma
amostra válida
A escolha das empresas:
Deve-se basear nos parâmetros:
o Região geo-economica
o Segmento da empresa
o Tipo de estrutura salarial
o Política salarial
o Numero de funcionários
o Tipo de mão de obra
o Porte da empresa
POLITICA SALARIAL
É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja
imprimir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura
organizacional. A política de remuneração é um trabalho da cúpula organizacional e
contempla normalmente:
As estruturas salariais
o Classificação e faixas de cargos
o Faixas salariais
Aumentos de mérito
Promoções
Pesquisas salariais
Reajustes gerais
Revisão das descrições
Novos cargos
Decisões gerais
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7. ESTUDO DE CASO
TEMA: COMO NEGOCIAR UM PEDIDO DE AUMENTO SALARIAL
Como empresa multinacional de grande porte, Luminis Corporation
conta com uma equipe de RH extremamente sofisticada, para assessorar uma
estrutura de mais de 5000 funcionários. Considere-se, desde já, inserido neste
contexto organizacional e assuma a posição de Administrador responsável pela
área de Remuneração.
No ano passado, você contratou uma consultoria especializada em
remuneração e implementou no âmbito de toda empresa um programa de
cargos e salários com estruturas específicas para horistas, mensalistas e
executivos. Tratou de criar políticas , normas e procedimentos para reger
aqueles dispositivos e desde a sua instalação você somente ouviu elogios e
percebeu satisfação em todos os níveis. A equidade do sistema vem sendo
mantida através de um plano de avaliação de desempenho bem administrado e
gerido por todas as liderança da empresa. Sob sua orientação.
Contudo, ontem, o Renato – Gerente Comercial da empresa – foi até
sua sala e, mostrando-se nervoso e inflexível, insistiu com você para obter um
aumento especial para os seus representantes de vendas, contrariando as
práticas e a política da empresa, alegando que alguns concorrentes, no
mercado, estariam remunerando esses cargos com salários bem mais alto do
que o da Luminis e que, com essa política, ele, Renato, iria perder seus
melhores profissionais para concorrência.
Para lhe pressionar ainda mais, Renato terminou dizendo: “se você não
der um jeito nesse problema, vou levar esse pedido diretamente ao Presidente,
pois não posso mais esperar”.
Crie argumentos, no sentido de manter a situação, para não ceder ao pedido
de Renato e sustentar a sua posição num eventual confronto junto ao
Presidente
Tente achar uma saída que atenda ambos os lados.
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