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GESTÃO DE PESSOAS





AULA – 8








TEMAS


O desenho de cargos – análise
e descrição de cargos
Requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento de atividades.



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  1. 1. GESTÃO DE PESSOAS AULA – 8 TEMAS O desenho de cargos – análise e descrição de cargosRequisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento de atividades. 1
  2. 2. ANALISE DE CARGOS É o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções quecompõem um cargo, estudando-lhe os contornos do “que”, “como”, e “para que” se faz,registrando todas as exigências em termos de características exigidas. A metodologia de trabalho na execução do levantamento de dados para arealização da analise de cargos consiste: Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário Métodos combinadosÁreas de análise : 1. requisitos mentais 2. requisitos físicos 3. responsabilidades 4. condições de trabalhoRequisitos fundamentais : o que o ocupante faz... como o ocupante faz... por que o ocupante faz...DESCRIÇÃO DE CARGOS É o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas,padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aodesenho de cada um dos cargos da empresa. Além da descrição das tarefas, registra-seos diversos requisitos exigidos pelo cargo: escolaridade, experiência, responsabilidades,condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc. 2
  3. 3. 3
  4. 4. A HISTÓRIA DE UMA FRAUDE: O CASO ENRONCONCEITOS-CHAVE: planejamento de carreira; recrutamento e seleção;treinamento de integração; estratégia de cargos e salários; climaorganizacional; globalização e internacionalização dos mercados; escola dasrelações humanas; governança corporativa; ética e responsabilidade social. O filme ilustra a administração de recursos humanos na formatradicional. Uma das empresas de energia líderes dos EUA, a Enron, mantinha-se no topo graças ao lucros inflados artificialmente, o que fazia com que suasações fossem progressivamente valorizadas na bolsa de valores de WallStreet. Com isso, o patrimônio da empresa estava sempre acima da média domercado, permitindo que acionistas, diretores e empregados tivessem suariqueza pessoal aumentada constantemente, o que fez com que o ex-presidente da Enron, Kenneth Lay, se entusiasmasse com a organizaçãodesde o primeiro dia de sua vida de “enronita”. A Enron selecionava seus funcionários entre os melhores formandos emeconomia e administração das melhores escola de negócios dos EUA e daInglaterra ( Harvard Business School e London School of Economics ). Esseprocedimento, permitia que a indicação (QI) de pessoas influentes ligadas aosprincipais gestores de organização fosse o fator decisivo na escolha dosfuturos colaboradores. A admissão de Kenneth foi um exemplo. Ele passou porum treinamento de integração que tornava o recém-admitido empolgado com aempresa , fazendo-o vestir a camisa da empresa, um processo que levava apessoa a “enronizar-se”. A remuneração era baseada em um salário fixo mais bônus ( as açõesda empresa eram concedidas ao final de cada fechamento de balanço),calculado em função da produtividade e, primordialmente, dos negócios quecada colaborador fechava. Isso provocava competição entre os funcionários,que valorizavam seus ganhos financeiros em detrimento de um bom ambientede trabalho. A avaliação de desempenho e carreira de cada colaborador girava emtorno do “Formulário de Revisão”, uma maneira de verificar a performanceindividual para fins de promoção e ascensão profissional. Para que os negócios da Enro continuassem em sua permanenteescalada de valorização do mercado acionário, tornava-se necessário que opresidente e o diretor financeiro “negociassem” com políticos influentes do país,com a mídia formadora de opinião e principalmente com a Arthur Andersen &Auditores Associados, uma das maiores firmas de auditoria do mundo, paraque avaliasse e desse credibilidade a seus balanços manipulados, por meiodos quais a Enron inflava artificialmente sua projeção de lucros. Com a revelação da fraude empresarial, pela Comissão Nacional deFiscalização da Bolsa de Valores, a Enron fechou suas portas, colocando narua milhares de pessoas que confiaram na organização e nela depositaramsuas economias e futuro profissional. Esse filme mostra ( na forma de antimodelo ) dramaticamente como nãodeve se todo ciclo de gestão; desde recrutamento, seleção, contratação,treinamento e estratégias de remuneração salarial, passando por crenças,valores e clima organizacional, até o desligamento de pessoas da organização. 4
  5. 5. AVALIAÇÃO DE CARGOSAvaliação de cargos é um trabalho de caráter essencialmente matemático e dejulgamento. Os passos para essa fase são: Escolha dos fatores Montagem do manual de avaliação Montagem da tabela de avaliação Determinação dos pesos e tratamento estatístico Criação do formulário de avaliação Avaliação de cargo por cargo Tabela de classificação de cargosOs fatores de avaliação dividem-se em três grupos de analise Requisitos mentais Escolaridade Experiência Complexidade Habilidades analíticas Criatividade Precisão Julgamento e iniciativa Planejamento Requisitos físicos Esforço físico Habilidade manual Fadiga mental/visual Concentração Monotonia Pressão do trabalho Pressão emocional Responsabilidades Por material ou produto Por ferramentas/equipamentos Por erros Por valores Por contatos Por subordinados Por dados confidenciaisA tabela de avaliação de cargos é construída para se dar valores numéricos aos fatoresde avaliação do cargo e pode ser feita da seguinte maneira:Consenso do comitê > opinião dos membrosPonderação estatística > formulas estatísticas 5
  6. 6. PESQUISA DE SALÁRIOS É um instrumento gerencial que possibilita conhecer, através de coleta detabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados numdeterminado mercado.Existem diferentes formas de se obter uma pesquisa salarial: Consultando periódicos ou revistas especializadas (não confiável) Realizando a própria pesquisa Encomendando uma pesquisa num instituto competenteA escolha dos cargos : Deve-se inserir apenas as chamados “cargos-chaves” ou “cargos comuns”, aqueles que são encontrados com facilidade no mercado e representam uma amostra válidaA escolha das empresas: Deve-se basear nos parâmetros: o Região geo-economica o Segmento da empresa o Tipo de estrutura salarial o Política salarial o Numero de funcionários o Tipo de mão de obra o Porte da empresaPOLITICA SALARIAL É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que desejaimprimir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estruturaorganizacional. A política de remuneração é um trabalho da cúpula organizacional econtempla normalmente: As estruturas salariais o Classificação e faixas de cargos o Faixas salariais Aumentos de mérito Promoções Pesquisas salariais Reajustes gerais Revisão das descrições Novos cargos Decisões gerais 6
  7. 7. ESTUDO DE CASO TEMA: COMO NEGOCIAR UM PEDIDO DE AUMENTO SALARIAL Como empresa multinacional de grande porte, Luminis Corporationconta com uma equipe de RH extremamente sofisticada, para assessorar umaestrutura de mais de 5000 funcionários. Considere-se, desde já, inserido nestecontexto organizacional e assuma a posição de Administrador responsável pelaárea de Remuneração. No ano passado, você contratou uma consultoria especializada emremuneração e implementou no âmbito de toda empresa um programa decargos e salários com estruturas específicas para horistas, mensalistas eexecutivos. Tratou de criar políticas , normas e procedimentos para regeraqueles dispositivos e desde a sua instalação você somente ouviu elogios epercebeu satisfação em todos os níveis. A equidade do sistema vem sendomantida através de um plano de avaliação de desempenho bem administrado egerido por todas as liderança da empresa. Sob sua orientação. Contudo, ontem, o Renato – Gerente Comercial da empresa – foi atésua sala e, mostrando-se nervoso e inflexível, insistiu com você para obter umaumento especial para os seus representantes de vendas, contrariando aspráticas e a política da empresa, alegando que alguns concorrentes, nomercado, estariam remunerando esses cargos com salários bem mais alto doque o da Luminis e que, com essa política, ele, Renato, iria perder seusmelhores profissionais para concorrência. Para lhe pressionar ainda mais, Renato terminou dizendo: “se você nãoder um jeito nesse problema, vou levar esse pedido diretamente ao Presidente,pois não posso mais esperar”.Crie argumentos, no sentido de manter a situação, para não ceder ao pedidode Renato e sustentar a sua posição num eventual confronto junto aoPresidenteTente achar uma saída que atenda ambos os lados. 7

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