383 aula 11_mapeamento_do_fluxo_de_valor

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383 aula 11_mapeamento_do_fluxo_de_valor

  1. 1. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - MFV ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 1998.
  2. 2. O QUE É MFV? É um método que ajuda a entender, na prática, os resultados da aplicação de princípios enxutos É uma oportunidade de aprendizado “mão na massa”, pois as pessoas é que são os motores da transformação Na empresa: enxergar e eliminar os desperdícios e implantar um novo sistema de produção que agrega valor a seus produtos, atingindo a satisfação de seus clientes
  3. 3. Melhoria do Fluxo de Valor Melhorias de Processos Individuais Não é possível exibir esta imagem no momento. PROCESSO PROCESSO PROCESSO ESTAMPARIA SOLDA CÉLULA DE MONTAGEM FLUXO DE VALOR CLIENTE PRODUTO ACABADO MATÉRIA-PRIMA FLUXO DE VALOR: todas as etapas, que agregam ou não valor, necessárias para fazer um produto desde a matéria-prima até o cliente
  4. 4. Níveis de um Fluxo de Valor nnnníííívvvveeeellll ddddoooo pppprrrroooocccceeeessssssssoooo ppppllllaaaannnnttttaaaa úúúúnnnniiiiccccaaaa ((((ppppoooorrrrttttaaaa-a-ppppoooorrrrttttaaaa)))) mmmmúúúúllllttttiiiippppllllaaaassss ppppllllaaaannnnttttaaaassss vvvváááárrrriiiiaaaassss eeeemmmmpppprrrreeeessssaaaassss CCCCoooommmmeeeecccceeee aaaaqqqquuuuiiii
  5. 5. Níveis do MFV E VSM - X 400 Jaguar February 2003 S up pliers Su pp liers 1 x wee k W eekly R olling Sched ule F/A M/C M//C Operator 1 Operator 2 Entrance R Cut Heat Exit Press ARM A ug sbu rg Ge rma ny Ford S ou th Af rica ARM B lackp o ol Plan t UK S alo p Desig n UK Ja gu a r Halewoo d TMA UK Withdrawa l Kanban B lack po ol P lan t UK Tub ificio Ita ly Se nio r A utomo tive UK Cla yto n UK L an ca ster UK ARM Cap e town P lan t So uth A frica ARM Ro ermo nd Pla nt Nethe rla nd s To rca UK Elring Kling er UK Cro ss- Do ck 1 x Wee k 1 x D ay 1 0 0 m ile s Ow n Tra ns p o rt R etu rn s w ith Emp t ie s 1 x We e k 1 0 P a lle ts E xte rn a l C a rrie r M ilk Run Torca 1 x Day Senior 2x week Duve 1 x Day 1 x we e k 1 3 0 0 mile s Ow n Tra n sp o rt 1 0 - 2 2 ts De live red 6 0% Re turn Emp ty 2 x Da y 2 m ile s Own Tra n s po rt R e tu rn s with Emp tie s 1 x W eek 1400 KM (1 in 4 Returns Contain) External Transpor t 2000 Pieces 70 Pallets 2 x D a y D ista nc e 2 0 m ile s R e tu rn s - Wi th Emp ties Co ckers UK Du ve Ge rma n y 1 x Da y 1 .5 miles 2 -3 Pa lle ts R etu rn e d C o nta in e rs RM =21 days WIP = 1 d ay FGS = 21 days Shifts = 2/3 EVE =2 weeks PPM = 0 Process = 4mins C/ O =20min- 3hrs Uptime = 95% Premium Air Freight 27 D eliver ie s 2002 cost $1.2 million RM =20 -30 days W IP = 2 days FGS = 5- 10 days Shifts = 3 EVE = 5 days PPM = 1770 Process Time = C/ O = 1-2 hours Uptim e = 8 0% RM = ? WIP = 4 FGS = ? Shifts = 3 EVE = ? PPM =164 5 Procs= 0.6- 3.2hrs C/ O = 10 - 30 m in Uptime = 80% R M = 60days W IP = 60 su pplier FG S = 60 days Sh ifts = 1 EV E = 1 PPM = 13 Process = N /A C / O = N /A U ptime = N/A RM = 7 days WIP =1 day FGS = 1 day Shifts = 1 EVE =1 PPM = 74 Process =5 -100 C/ O = 60 mins Uptime = 75% RM = 20 da ys WIP = 0 FGS = 5 - 15 days Shifts = 2 EVE = ? PPM = 0 (1 514) Process Tim e = C/ O = 40 mins Uptime = ? RM = 5 da ys W IP = 2 days FGS = 3 days Shifts = 2 EVE = weekly PPM = 202 Process=1-20m in C/ O =2 0-45 min Uptime = 80% R M =Consig Stck W IP = 6 hrs FG S =2-3 days S hifts =2 E VE = 2-3 da ys P PM =500 (est) P rocess = 16 min C / O = 10 min U ptime = 70% RM =6 days W IP = 2 days FGS = 5 days Shifts = 2 EVE = ? PPM = 6493 across plant Process = 6 mins C/ O = ? Uptim e = ? RM =14 days WIP =1 day FGS = 5 days Shifts = 2 EVE = 1 week PPM = 5 Process=31.5 min C/ O =31 Uptime = 86% RM = 5days W IP = 2 days FGS = 3 days Shifts = 3 EVE = 1 per week PPM = 42 (2391) Process=2 00 sec C/ O = 30 m ins Uptim e = 8 8% RM = 5 days WIP =70 mins FGS = 1 day Shifts =3 EVE =5days MR PPM =1 203 Process = 70 min C/ O = 21-53 m ins Uptime = 90.8 % RM = 5 days W IP = 1 day FGS = 5 days Shifts = 2 EVE = 1 PPM = 0 Process = 138 min C/ O = 110 m ins Uptim e = 80% R M = 1.5 days W IP = 4 ho urs FG S = ? Shifts = 2 EV E = 1 PPM = ? Process Time =? C / O = ? U ptime = 95% R M = 3.15 days W IP = 0.25 days FG S = 0.5 days S hifts = 2 E VE = 1 day P PM = 55 PPM P rocess =39 min C / O =N/A U ptime = 90% 4 X D ay 50 m iles 70 Se ts Per Vehicle 98% De livery P erformance C a s h Mo re s 1 x Mo n th 5 0 m ile s Ow n Tra n s po rt 1 of f Co il x 4 0 0 Kg Wa reh ou se W eekly Rolling Schedule Wee kly Rolling Schedule W eekly R olling Schedule Weekly Rolling Schedule Weekly Rolling Schedule W eekly Rolling Schedule W eekly Rolling Schedule 13 week Schedule (2 weeks firm) Weekly Rolling Schedule Weekly Rolling S ch edule W eekly Rolling Sche dule Daily Fax Daily Fax Daily Fax Daily Fax W eekly Ro lling Schedule DCI ASN L ong Term Forcast 16 Week Forcast (2 weeks firm ) 1 x W eek 1 x we ek 2.0 Ltr Only Se n io r Au tomo tiv e So uth A frica W eekly Shiipping R equireme nts Daily Fax Shipping Ma nifest 1 x We ekly Shiipping Tim e 19 Days 6 m onth Forecast 175 days of Mater ial held at processor Daily Fax Daily Fax 10 Day Forcast 10 Day Forcast 10 D ay Forca st 10 D ay Forcast 10 Day Forcast 10 Day Forcast CTF 169 pc/cont Escort Hermosillo XS4K-5212-AA 175/day XS4K-5212-BA 250/day Total 425/day 2 Shifts 50/Container 1X Day Inv. Flex Tube 0991381-0001 1232 Total 1232 2.9 Days Inv. Tubing 1020710-0062 Lg Stk = 198 x 6 Total = 1188 2.8 Days Inv. 0995941-0005 998 Total 998 2.3 days Inv. Resonator 0995940-0000 706 0995950-0004 339 Total 1045 2.5 days 2200 TT 20.0 CT 18.0 TWC 18.0 C/O 10' Uptime 92.0% Shifts 2 WIP 9 Daily Req. ???? # P/N 10 # Operators 1 Cap. 10% 2400 TT 33.7 CT est. 31.2 TWC 14.5 C/O 10.0' Uptime 95% Shifts 1 WIP 36 Daily Req. 425 # P/N 3 # Operator 2 6300 Mani-fest TT 80.2 CT 75.1 TWC 228.0 C/O 10.0' Uptime 95.7% Shifts 1 WIP 10 Daily Req. 425 # P/N 2 # Operators 7 Carter 3X Day 6X Day Customer Service Production Control Daily Schedule 16 Week MRP Daily Signal 16 Week Forcast Daily EDS Leadtime 8.5 Days VA 6300 Line Escort 378.6 Current State 01-17-01 VSM Workshop 2.5 Days 1.2 Days 14.5 est. 228.0 2.8 Days 2.3 Days 18.0 Senior Flexonics CTF 6X Day Inv. Tubing 1017462-0290 1488 1020420-0122 1417 Total 2905 6.8 Days 2200 TT ??.? CT 2.6 TWC 2.6 C/O 25' Uptime 96.8% Shifts 2 WIP 9 Daily Req. ???? # P/N 10 # Operators 1 Cap. 10% Inv. Tubing 0987274-0026 Lg Stk = 0 x 8 Total = 0 0.0 Days Fayette Cut Lv. 0987274-0000 3194 Total 3194 7.5 days 2420 TT 38.6 CT est. 36.8 TWC 28.0 C/O 0.0' Uptime 98% Shifts 1 WIP ?? Daily Req. ?? # P/N ?? # Operator 2 Lv. S/A. 1020703-0005 378 Total 378 0.9 days 4X Day S P B Leveling Takt Time Post Post Inv. AA = 200 BA = 300 Total = 500 Nível múltiplas empresas Nível múltiplas plantas Nível do processo
  6. 6. Etapas de aplicação da Ferramenta MFV Definição da família de produto Mapa da situação atual Mapa da situação futura Plano de Implementação
  7. 7. Inspeção e Teste Processos e Equipamentos Montagem Final . . . baseado na similaridade dos processos Montagem Elétrica Montagem Mecânica Solda Estampage m Injeção de Molde Sensores X X X X X X X Motores X X X X X X X Carregadores X X X X X X X Detectores X X X Servo Motores X X X Compressores X X X X Produtos Identifique as famílias de produtos
  8. 8. Família de Produtos Exemplo:
  9. 9. Situação Atual O Fluxo de Valor Enxuto Situação Futura Implementando a Situação Futura Situação Atual
  10. 10. O Mapa da Situação Atual Esclarece a condição atual da produção Direciona as ações de melhoria Desenhado por equipe multifuncional
  11. 11. Definição da Família de produto Mapa da Situação Atual Mapa da Situação Compreendendo como o chão de fábrica opera atualmente Desenhe o fluxo de material e informações Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação Não utilize tempos de engenharia ou padrão Futura Plano de Implementação O Mapa da Situação Atual
  12. 12. O Mapa da Situação Atual Identifique o cliente e os fornecedores Identifique os pontos de programação Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC, Setup Identifique o fluxo de informações e logística Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega e quantidades por embalagem Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria-prima à expedição do produto. Anote os Inventários entre as operações Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados
  13. 13. Calculando estoque em dias Estoque em dias = número de peças em estoque / demanda diária Exemplo: 3000 peças em estoque e demanda de 1000 peças por dia, significa um estoque de 3 dias
  14. 14. Ícones do Estado Atual FLUXO ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES FLUXO “FÍSICO” DE INFORMAÇÕES FORNECEDORES TRANSPORTE DE MATERIAIS FLUXO “EMPURRADO” DE PRODUÇÃO EXISTÊNCIA DE ESTOQUE E TEMPO MÉDIO ATIVIDADE PRODUTIVA E INFORMAÇÕES-CHAVE CLIENTE FINAL E DEMANDA / TEMPO
  15. 15. Conjunto de dados da “Estamparia Villa Nova” A empresa Estamparia Villa Nova produz vários componentes para montadoras de veículos. A família mapeada é de suporte de aço do instrumento do painel, montado em dois tipos: um para o lado esquerdo (LE) e outro para o lado direito (LD). Esses componentes são enviados para a Planta da Montadora de Veículos São João. O Cliente está solicitando reduções de preços e aumentando os requisitos de entrega com multas por atrasos. Necessidade dos Clientes: 18.400 peças por mês – 12.000 por mês do lado esquerdo “LE”. – 6.400 por mês do lado direito “LD”. A planta do cliente opera em dois turnos de trabalho. As peças são embaladas em bandejas com 20 suportes em cada uma, e um pallet tem capacidade para 10 bandejas. O cliente faz o pedido em múltiplos de bandejas. Uma entrega diária para a montadora é levada via caminhão
  16. 16. Conjunto de dados da “Estamparia Villa Nova” Processos de Fabricação 1 – Estamparia (A prensa faz peças para outras famílias) Prensa de 200T com bobina (alimentação automática) Tempo de ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto) Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa) Disponibilidade: 85% Estoque observado: 5 dias de bobinas antes da estampagem 4.600 peças estampadas do tipo “E” 2.400 peças estampadas do tipo “D” 2 - Solda Ponto I (Dedicada a esta família de produtos) Processo manual com 1 operador Tempo de ciclo: 39 segundos. Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório) Disponibilidade: 100% Estoque observado: 1.100 peças do tipo “E”. 600 peças do tipo “D” 3 - Solda a Ponto II (Dedicada a esta família de produto) Processo manual com 1 operador Tempo de ciclo: 46 segundos Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório) Disponibilidade: 80% Estoque observado: 1.600 peças do tipo “E” 850 peças do tipo “D” 4 - Montagem I (Dedicada a esta família de produto) Processo manual com 1 operador Tempo de ciclo: 62 segundos Tempo de troca: Nenhum Disponibilidade: 100% Estoque observado: 1.200 peças do tipo “E” 640 peças do tipo “D” 5 - Montagem II (Dedicada a esta família de produto) Processo manual com 1 operador Tempo de ciclo: 40 segundos Tempo de troca: Nenhum Disponibilidade: 100% Estoque observado: 2.700 peças do tipo “E” 1.440 peças do tipo “D” 6 - Departamento de Expedição Remove peças do almoxarifado de produtos acabados e prepara para o caminhão de entrega ao cliente
  17. 17. Conjunto de dados da “Estamparia Villa Tempo de Trabalho: Nova” A fábrica opera em 20 dias por mês, com dois turnos em todos os departamentos de produção. Cada turno trabalha oito horas, com possibilidade de hora-extra. Há dois intervalos de 10 minutos por turno, com paralisação dos processos manuais durante este intervalo. O almoço não está incluído. Fornecimento: As bobinas de aço de 500 metros são fornecidas pela Aços Porto Alegre. As entregas são feitas na Estamparia Villa Nova às terças e quintas. Departamento de Controle da Produção da Estamparia Villa Nova Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP. Programa eletronicamente 6 semanas de projeção para a Aços Porto Alegre. Confirma semanalmente o pedido das bobinas de aço via fax para Aços Porto Alegre. Recebe a confirmação diariamente da Montadora São João. Gera MRP (programações) baseado em necessidades semanais conforme pedido do cliente, calcula níveis de estoque de materiais em processo, níveis de estoque para reposição, provisões para refugos e intervalos de interrupção da produção. Emite toda semana a programação para processos da Estamparia, Solda e Montagem. Revisa diariamente a programação semanal dos processos Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição.
  18. 18. Mapa do Estado Atual Estamparia Previsão 90/60/30 dias Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição Aços Porto Alegre Bobinas 5 dias 18.400 pçs/mês 12.000 LE 6.400 LD 2 turnos Bandeja 20 pçs 920 pçs / dia TC=1 s TR= 1 hora Dips= 85% TC= 39s TR= 10 min Disp= 100% PCP MRP Previsão 6 semanas E 4600 LE 2400 LD Programa diário de Embarque Programação Semanal Terças e Quintas 1 x Dia Bobinas 500 metros E E E E Pedido Semanal TC= 46s TR= 10 min Disp= 80% TC= 62s TR= 0 Disp= 100% TC= 40s TR= 0 Disp= 100% 1100 LE 600 LD 1600 LE 850 LD 1200 LE 640 LD 2700 LE 1440 LD 5d 7,6d 1,8d 2,7d 2d 4,5d Lead Time = 23,6 d Tempo de Processamento E Estamparia =188s 1 s 39 s 46 s 62 s 40 s Montadora São João Pedido Diário 200 T 1 1 1 1
  19. 19. O Fluxo de Valor Enxuto
  20. 20. Definindo o Estado Futuro Escolha as ferramentas e técnicas apropriadas Onde as ferramentas enxutas se adaptam no processo? – O que esta técnica faz? – Para que serve? – Isto nos ajuda para: Criar fluxo no sistema produtivo? Manter fluxo no sistema produtivo? Organizar o fluxo do sistema produtivo?
  21. 21. Guia para criar um fluxo enxuto 1. Produza de acordo com o takt time 2. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível Restrições técnicas 3. Use um FIFO ou supermercado para controlar a produção onde o fluxo contínuo não for possível 4. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção (processo puxador) 5. Nivele o mix de produção e desenvolva a habilidade de fazer toda peça todo dia 6. Libere somente um pequeno incremento de trabalho no processo puxador Plano de Implementação
  22. 22. Onde o fluxo contínuo é possível?
  23. 23. Ícones da Situação Futura Fluxo Materiais Fluxo de Informação Learning to See Mike Rother John Shook Lean Enterprise Institute 1998 Recurso compartilhado Processo de retrabalho Máq. mútiplas supermercado FIFO max 50 pcs. linha FIFO puxa Kanban de saída Kanban de produção Chegada de lotes de kanban OXOX Caixa de nivelamento sinal kanban Posto kanban melhoria kaizen Geral 3 Informação manual Informação eletrônica pitch Entrega ao cliente
  24. 24. Definir um processo puxador …e manter sistemas puxados entre processos desconectados PROGRAMAÇÃO FLUXO FLUXO Processo 2 Processo 3 PROGRAMAÇÃO Supermercado Cliente Processo 1 Processo 4 Cliente Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Não deve haver supermercado após o ponto de programação
  25. 25. Nivelamento da Produção Nivelamento de produção no processo puxador Demanda semanal prevista: (A) 10.000 (B) 5.000 (C) 10.000 A Tempo de troca reduzido e alta freqüência de trocas é fundamental! seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex peças dias da semana 5.000 2.000 1.000 B A C B Nivelamento Semanal Nivelamento Diário C A C B A C B A C B A C B
  26. 26. Nivelamento da Produção As linhas de produção possuem diversos itens com demandas variadas; Em geral 70-80% do volume são representados por poucos itens. D E F G H I A B C Os itens A, B e C serão produzidos diariamente em lotes fixos e espaços de tempo reservados (itens regulares); Para os itens D – I espaços de tempo livre são dedicados para produção dos itens conforme demanda (itens não regulares). A B C Itens não regulares 8.00 10.00 12.00 15.00 16.00 17.00
  27. 27. Nivelamento da Produção Dividir e distribuir o volume total de produção (ex. mensal) em intervalos pequenos; 1 2 3 4 5 6 7 . . Dias . . 29 30 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 3 2 1 volume A: 18440 / mês B: 15300 / mês C: 8860 / mês A: 628 / dia B: 510 / dia C: 295 / dia 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 3 2 1 volume 1 2 3 4 5 6 7 . . Dias . . 29 30 A B C A B C A .... Turnos Turnos Seqüência de Produção:
  28. 28. Nivelando o mix de produção Demanda Semanal Produto A Plastic Arm 1000 B Steel Arm 600 C Aluminum Arm 300 D Titanium Arm 100 Capacidade Produtiva - 400 por dia
  29. 29. Nivelando o mix Produto Descrição Mon Tues Wed Thurs Fri A Plastic Arm 400 400 200 B Steel Arm 200 400 C Aluminum Arm 300 D Titanium Arm 100 Total: 400 400 400 400 400 Intervalo = ? Acumula estoques e cria sobrecarga em alguns processos
  30. 30. Produção Desnivelada Se a retirada de peças é desnivelada, ocorrerá desbalanceamento entre os processos. A A A A A A A A A A A B B C C Sobre-carga!!! Ociosidade!!!
  31. 31. Produção Nivelada O nivelamento distribui a carga de trabalho equilibradamente entre os processos de fabricação A A B B C C A B C A B
  32. 32. Nivelando o mix (Heijunka) Produto Descrição Mon Tues Wed Thurs Fri A Plastic Arm 200 200 200 200 200 B Steel Arm 120 120 120 120 120 C Aluminum Arm 60 60 60 60 60 D Titanium Arm 20 20 20 20 20 Total: 400 400 400 400 400 Intervalo = ?
  33. 33. Nivelando o mix Quanto menor o intervalo, melhor Então, como começamos? Qual a frequência de envio para os clientes?
  34. 34. Há tempo suficiente para setups? • Comparar o tempo total necessário efetivo com o tempo disponível por intervalo. O que sobrar será usado para setups. Tempo disponível por intervalo Tempo total necessário para produzir as peças Tempo para setups Máquina 1 Tempo Tempo efetivo necessário para produção devido às perdas
  35. 35. Definição de Uptime UPTIME = Tempo Disponível – Paradas Não-Programadas (exceto setup) Tempo Disponível UPTIME recomendável 90% Ex.: Um equipamento trabalha 3 turnos/dia. Cada turno possui 8 h, havendo parada de 1 h para a refeição/turno. Durante o dia de ontem houve 30 min de parada devido a setup, 40 min de perda devido à manutenção e 25 min devido a quebras. Qual foi o UPTIME do equipamento ontem?
  36. 36. Uptime Tempo Total = 24 h = 86.400 s Paradas Programadas = 3 x 1 h = 10.800 s Paradas Não-Programadas (exceto setup) = 40 min + 25 min = 3.900 s Paradas por setup = 30 min = 1.800 s Tempo Disponível = 86.400 – 10.800 = 75.600 s UPTIME = 75.600 – 3.900 = 94,8% 75.600
  37. 37. Há tempo para setups? Um equipamento trabalha 8 h/dia sendo que há 1 h de parada para refeição. O UPTIME deste equipamento é de 95%. Há três tipos de peças que são fabricadas. O tempo de ciclo médio ponderado destas peças é 12 s/peça. A demanda diária destas peças totaliza 1500 peças/dia. Sabendo que a gerência gostaria de trabalhar com um intervalo de 3 dias, verifique se o tempo de setup atual de 2 h/setup atende o intervalo requerido.
  38. 38. Há tempo para setups? Tempo Disponível = (8h/dia – 1h/dia) x 3 dias = 21 h = 1.260 min UPTIME = 95% Tempo de Setup Atual = 2h/setup Número de peças = 3 Tempo atual de setup/Intervalo = 3 x 2h = 360 min Demanda/Intervalo = 1.500 pçs/dia x 3 dias = 4.500 peças Tempo Total Necessário = 4.500 peças x 12 s/pç = 900 min Tempo Efetivo Necessário = 900 = 947 min 0,95
  39. 39. Há tempo para setups? 1.307 1.260 Tempo Disponível 900 Tempo Efetivo Necessário Tempo Total Necessário UT = 95% 947 Tempo Necessário para Setup Equipamento Tempo (min) Tempo Setup = 1.260 - 947 = 104 min = 1,73 hs/setup Meta 3 2 h/setup não atende o intervalo!!
  40. 40. Estabelecendo um Intervalo Agora, defina um intervalo para a Situação Futura da sua empresa. Lembre que este intervalo gerará uma meta de setup. Compare esta meta com seu tempo atual e verifique sua exeqüibilidade
  41. 41. Liberando uma pequena quantidade de trabalho no processo puxador (nivelando o volume de produção) Problemas de liberar uma grande quantidade de trabalho de uma só vez: – Dificuldade de monitorar: estamos atrasados ou adiantados? – Não há uma noção de takt time (imagem takt) – Responder às mudanças dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado
  42. 42. Retirada no Processo Puxador Será que o takt é a melhor maneira de controlar o processo puxador? 1 mês 1 semana 1 dia 1 hora 1 pitch 1 minuto
  43. 43. A visão lean sugere liberar um incremento de trabalho chamado de pitch Lote mínimo – Pitch = takt time x tamanho da embalagem – Exemplo: – Pitch = 30 segundos x 20 pç/embalagem = 10 min Isso significa que: – A cada 10 min instrua o processo puxador para produzir a quantidade de uma embalagem – Retire a quantidade de produtos acabados correspondente a um pitch
  44. 44. Embalagens
  45. 45. Exemplo de retirada compassada
  46. 46. Quadro de nivelamento de carga (heijunka box)
  47. 47. Mapa do Estado Futuro Estamparia Previsão 90/60/30 dias DEEDEE.. Pitch 20 min Solda + Montagem Expedição Aços Porto Alegre 18.400 pçs/mês 12.000 LE 6.400 LD 2 turnos Bandeja 20 pçs Takt= 60 s TC=1 s TR= 6 min Dips= 85% Previsão 6 semanas Pedido diário de Embarque Diária Diária Bobinas 500 pés Pedido diário TC= 55s TR= 0 Disp= 100% 1,5d 2d Lead Time = 5 d Tempo de Processamento Estamparia =166s 1 s 165 s Montadora São João Pedido Diário 3 1,5d 46 bandejas 20 20 OXOX 60 Lote Pitch = 60 s X 20 pçs Pitch = 20 min PCP 200 T
  48. 48. Implementando a Situação Futura
  49. 49. Plano para Atingir os Resultados Definição Família de Produtos Mapa Situação Atual Mapa Situação futura O plano deve ter suporte da organização Crie objetivos mensuráveis para seu plano Envolva o layout no plano O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso regularmente com respaldo da diretoria na planta Plano de Implementação
  50. 50. Mapa do Estado Futuro Estamparia - Previsão 90/60/30 dias DEEDEE.. Pitch 20 min Solda + Montagem Expedição Aços Porto Alegre 18.400 pçs/mês 12.000 LE 6.400 LD 2 turnos Bandeja 20 pçs Takt= 60 s TC=1 s TR= 6 min Dips= 85% Previsão 6 semanas Pedido diário de Embarque Diária Diária Bobinas 500 pés Pedido diário TC= 55s TR= 0 Disp= 100% Estamparia Montadora São João Pedido Diário 3 46 bandejas 20 20 OXOX 60 Lote Pitch = 60 s X 20 pçs Pitch = 20 min PCP 200 T LOOPS LOOP ESTAMPARIA LOOP PUXADOR LOOP FORNECEDOR
  51. 51. Formulário A3 – Ferramenta para melhoria / análise e acompanhamento de projetos – Baseado na gestão visual e simplicidade – Na Toyota, é o formato para apresentação de qualquer propostas, planos e revisão
  52. 52. Tema / Título: Background Análise de causas raiz Meta / Objetivo Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual Condição alvo Plano de Implantação Indicadores Contextos histórico e organizacional da situação analisada Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o problema? Onde estamos? Como estamos? Fatos e dados Para detalhar a situação atual Qual é a causa-raiz? Quais são as restrições? Ações proposta e porque estão sendo recomendadas Que atividades serão necessárias para alcançar a situação alvo? Quem será responsável por o quê e quando? Contra-medidas conterão a causa-raiz? Procure planejar em função de entregas, não de tarefas Como saber se as ações tomadas estão causando o impacto planejado? Condição atual Formulário A3
  53. 53. Tema / Título: Background Formulário A3 Condição atual Planejar Desenvolver Análise de causas raiz Checar Ajustar Meta / Objetivo Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual Condição alvo Plano de Implantação Indicadores Contextos histórico e organizacional da situação analisada Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o problema? Onde estamos? Como estamos? Fatos e dados Para detalhar a situação atual Qual é a causa-raiz? Quais são as restrições? Ações proposta e porque estão sendo recomendadas Que atividades serão necessárias para alcançar a situação alvo? Quem será responsável por o quê e quando? Contra-medidas conterão a causa-raiz? Procure planejar em função de entregas, não de tarefas Como saber se as ações tomadas estão causando o impacto planejado?
  54. 54. RESULTADOS “LEAN”* *Lean Summit 2008 Mangels – 7 meses + 30 % NAC - 61 % Estoque PA - 72 % Lead time - 54 % WIP Nestlé – 9 meses - 48 % Re-trabalho - 42 % Perda MP + 6% Disponibilidade + 25 % Produtividade da MO + 10 % NS Espaço 400 m² - 30 % Estoques + 20 a 30 % de capacidade produtiva Embraer – 8 meses Espaço 6.150 m² + 57 % Produtividade + 35 % Qualidade • AstraZeneca – 12 meses - 23 % Lead time - 14 % Estoque + 20 % Giro de estoque + 14 % Faturamento • Docol – 10 meses - 40 % Espaço ocupado + 60 % Produtividade - 60 % WIP - 57 % Lead time - 4 % Custo direto • General Eletric – Gevisa - 46 % Tempo de ciclo - 75 % Espaço - 75 % Estoque - 95% Setup

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