JSA_Estratégias Empresariais

ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS

Conteúdo Programático

 O processo Estratégico
Conceito de Estratégia
Visões da Estratégia

 Análise do Ambiente
Ambiente Externo
Ambiente Interno

 Análise do Negócio
Limites de Atuação
Atividades Principais
Unidades Estratégicas

 Análise da Organização
Análise das competências organizacionais
Cadeia de Valor

 O Processo Estratégico – Formulação
Missão
Visão
Valores

 O Processo Estratégico – Implantação
Mudança Organizacional
Análise de risco

Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 1

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EMPRESARIAIS

Referências Bibliográficas
PORTER, Michael, Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústrias e da
concorrência . Rio de Janeiro: Campus, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2005.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2000.
HITT, Michael A.; ireland, r. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração
Estratégica: competitividade e globalização. 2ª Ed. São Paulo: Thomson, 2008.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. São Paulo: Campus, 2000.

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGIA

Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são:

• Escopo da organização: produtos e mercados
• Vantagens competitivas
• Desempenho
• Uso dos recursos


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RELEVÂNCIA DAS QUESTÕES ESTRATÉGICAS

 Em diferentes tipos de organização os níveis organizacionais possuem forças
diferentes
 Trata-se de um fator ambiental, tanto interno quanto externo à organização.
 Pode causar impacto sobre a capacidade de atingir objetivos propostos
 Nem todas as questões estratégicas são igualmente importantes para todas as
organizações

A competição existiu muito antes da estratégia.
Começou com o aparecimento da própria vida.

Existem cinco tipos de empresas:

 Aquelas que fazem as coisas acontecer;
 Aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
 Aquelas que observam as coisas acontecer;
 Aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e
 Aquelas que não sabem o que aconteceu.


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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 Processo de elaborar a estratégia
 A relação pretendida da organização com seu ambiente.

Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a
organização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e
clientes que pretende atingir.

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGIA

A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas
principais:

 As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente
 As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.

Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são:

 Escopo da organização: produtos e mercados
 Vantagens competitivas
 Desempenho
 Uso dos recursos

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

É o processo ativo de determinação e orientação do caminho seguido por uma
organização para realização dos seus objetivos.

ADMINISTRAÇÃO:

Amplo conjunto de atividades compreendendo:
Análises, Decisão, Comunicação, Liderança,
Motivação, Avaliação e Controle.

O Processo Decisório é o principal vetor de inter-relação e interdependência entre
os processos de administração e planejamento.

Decisões são consideradas a essência do processo de planejar

Planejamento é o processo que dá suporte a estrutura decisória da Organização,
composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização: estratégico,
gerencial, operacional.


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Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um
modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos de
uma organização.

PLANEJAMENTO É UM PROCESSO QUE OPORTUNIZA:

 Maior eficiência do processo decisório;
 Estimula o envolvimento do nível gerencial;
 Facilita a integração de informações;
 Proporciona a formação de um espírito de equipe;
 Permite coordenação de esforços;
 Estimula a produção de idéias.

Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como prática
permanente da organização.

CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO

 O planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes
 É um processo de decisões inter-relacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
 O processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos
 Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente
 Diz respeito à mudança

PROBLEMA ESTRATÉGICO

Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente.

Solução: Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma
análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em
consonância com os pontos fortes e fracos da organização.

Estratégico: Diferentemente de sua utilização mais comum, em que estratégico
denota o que é importante, aqui o termo assume o significado de “tudo o que se
refere às relações entre a organização e o seu ambiente”.

Ajuste (sintonia) entre os recursos e objetivos da organização e as demandas de um
ambiente externo em constante mutação.

A necessidade de adaptar-se ao ambiente exigiu a adoção de um modelo
administrativo preocupado com as mudanças no âmbito interno da organização.


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ANÁLISE DO AMBIENTE

Qualquer processo de administração estratégica começa coma a análise do ambiente,
isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os
riscos e oportunidades presentes e futuras.

Nesse contexto, o ambiente organizacional engloba todos os fatores, tanto internos
como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da
realização de objetivos da organização.

Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente,
reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as
recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

Provavelmente, o futuro herdará uma crescente mudança em todos os aspectos
do ambiente organizacional.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Fatores Ambientais que afetam a vida da Organização.


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FERRAMENTA

FATORES EXTERNOS

 Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que
podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

 Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados
desde que conhecidas em tempo hábil

A análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às
relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
empresa, sendo baseadas nas percepções das áreas em que as decisões
estratégicas da empresa deverão ser tornadas.

A análise externa é geralmente usada sob dois enfoques:

 Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica
e, neste caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real".

 Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram
percebidas claramente pela empresa.

SUB-DIVISÃO O AMBIENTE EXTERNO

O Ambiente Geral : é o nível de um ambiente externo à organização composto de
componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para
administrar uma organização.


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O Ambiente Geral se divide em:

 O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são
distribuídos e usados dentro do ambiente.

 O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão
relacionados à obrigação governamental.

 O componente social do ambiente geral descreve as características da
sociedade na qual a organização existe.

É importante que os Administradores lembrem-se de que, embora
as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer
lenta ou rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão.

 O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este
componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade
devem seguir.

 O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a
produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos.

O Ambiente Operacional: é o nível do ambiente externo à organização composto de
setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas
na administração da organização

O AMBIENTE OPERACIONAL SE DIVIDE EM:

 O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o
comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela
organização.

 O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores
que influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas
organizacionais necessárias.

 O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a
organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o
propósito da análise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os
pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial
e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.

 O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis
relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos


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são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e
serviços finais.

 O componente internacional da análise operacional compreende todas as
implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas
as organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem
está aumentando dramaticamente.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Condições internas que afetam os resultados institucionais - capacidades,
recursos, habilidades.

O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela e
normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização.

A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as
deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos
fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição
produto-mercado.

Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do
seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes
potenciais.

 Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona
uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).

 Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).

Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar
também os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ou
situação, não estão sendo considerados nem como qualidades nem como
deficiências da empresa.

Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo
enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.

É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação da
empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a
empresa deve ser "puxada pelas suas principais capacidades”.


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Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do
ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:

 Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização;
registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras;
habilidade da equipe administrativa.

 Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento;
programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de
incentivos; rotatividade e absenteísmo.

 Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto,
estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.

 Aspectos de produção: layout das instalações da fabrica; pesquisa e
desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de
estoques; uso de subcontratação.

 Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de
investimento.

CENÁRIOS

É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros
alternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de atuação.


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Prospectar o futuro é uma das mais antigas e intrigantes necessidades humanas.

Aquele que antecipa as tendências e age proativamente tem muito mais chances
de sucesso que os concorrentes.

CENÁRIOS ESTRATÉGICOS

Cenários são como sondas para o futuro.

Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente
perceberiam de outra forma.

Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os
executivos a tomar melhores decisões.

O propósito essencial de cenários é apresentar aos executivos uma imagem
significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos.

A partir dos cenários os executivos podem projetar o inter-relacionamento de sua
organização com o ambiente daqui há alguns anos.

Eles podem, também, projetar formas de alterar esse relacionamento, visando
assegurar um posicionamento mais favorável da empresa no futuro.

É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e previsões.
Frequentemente previsões não passam de simples extrapolações de tendências.

Cenários por sua vez, são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces
de alterações do futuro.

Mas, o que constitui um "bom" cenário

Afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser.

Muitas vezes cenários são desenhados para serem profecias auto-realizáveis (positivas
ou negativas).

Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenário é apenas o primeiro passo para
alterar o futuro.

Reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento
de direções para o futuro, o objetivo de executivos é transformar as tendências, o
que requer visões de um futuro radicalmente diferente.


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Em outras palavras, eles levam em conta a dinâmica do futuro e o poder de ação
humana para moldá-lo.

Permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre
riscos/probabilidades para o tomador de decisões.

Cenários de qualidade guiam os executivos em "cálculos" mentais sobre o que pode
acontecer e as inter-relações entre os fatos e suas decisões.

Testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com o
ambiente.

Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectos
econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, psicológicos, culturais, espirituais, etc.

Oferecem descrições tão vívidas do futuro que os executivos podem colocar-se
na situação de compreender esse futuro de uma maneira que não seria possível
apenas por meio de números e gráficos.

Dão "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrência dos eventos que
elas sinalizam.

Essa é uma diferença fundamental entre cenários de qualidade e meras especulações
futurísticas sem fundamento.

São resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e
sociais diversos.

A diversidade de opiniões assegura a riqueza dos futuros idealizados e dá margem
aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir.

SUBSÍDIO PARA PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS.

Até meados do século XX, a técnica de “previsão” (forecast) em decorrência da
relativa estabilidade político-financeira dos contextos nacionais e internacionais
tornava esse procedimento adequado.

O planejamento estratégico com a utilização de cenários prospectivos foi idealizado
no inicio dos anos 70.

Uma questão deve ser enfatizada: ninguém deve fazer cenários com o intuito de
adivinhar, predizer ou prever o futuro.

As instituições elaboram cenários para reduzir as incertezas e orientar os
“decisores estratégicos” sobre como construir o melhor futuro possível.


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MEGATENDÊNCIAS

Ao analisar o panorama mundial e as previsões de economistas, historiadores e
cientistas políticos pode-se identificar as seguintes Megatendências globais para os
próximos anos:

Megatendências Sociais

• Revolução Tecnológica.
• Globalização Cultural.
• Um mundo Integrado com Idosos.
• O terceiro Setor.
• Consciência Ecológica.
• Violência Social.
• Valorização da Ética.
• Valorização do Indivíduo.
• Valorização da Qualidade de Vida.
• Consciência coletiva derivada da Inteligência Coletiva.
• Epidemia de Stress.
• Crescimento da Espiritualidade.

Megatendências Econômicas

• Capital Intelectual valendo mais do que o Capital Financeiro.
• Tempo valendo mais do que dinheiro.
• Extrema mobilidade dos investimentos.
• Ativos Intangíveis como geradores de riqueza.

Megatendências Comunicação

• Conexão Planetária.
• Virtualização do Mundo.
• Redes com centros virtuais de inteligência coletiva.
• Velocidade, instantaniedade, disponibilidade.

Megatendências Educação

• Educação Continuada.
• Intensificação do uso do ensino a distância e suportado pela rede.
• Terceirização e Privatização do ensino.
• Busca do Conhecimento e da Sabedoria

Megatendências Trabalho

• Aumento do Trabalho sem vínculo empregatício.
• Aumento na informalidade das empresas.


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• Deslocamento para a criatividade.
• Trabalhos em equipes.
• Tele trabalhos.

VALORES

Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações de
organização.

Valores de uma Organização

“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação e
Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração e
Criatividade.”

No contexto estratégico devem representar, principalmente, os princípios e as
questões éticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e que
tenham forte influência no modelo de gestão da empresa.


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DEFINIÇÕES DE VALORES

 São construções latentes envolvidas na avaliação de atividades ou resultados.
 Têm uma natureza mais geral do que específica
 Podem ser aplicados em múltiplos níveis.
 São duradouros e transcendem situações específicas
 Provêem senso de propósito para o comportamento individual
 São a base para a geração de comportamentos adequados as necessidades
dos grupos

Os valores que podem impulsionar as metas de uma organização são:

 Terminal: que é a situação final que as pessoas desejam alcançar e pode estar
refletido na missão e objetivos da empresa

 Instrumental: que é um modo de comportamento desejável para se alcançar os
objetivos almejados

Exemplo: trabalhar muito, respeitar as tradições e a autoridade,
ser conservador, cuidadoso, criativo, corajoso, honesto, aceitar
riscos e manter altos padrões.

VISÃO DE FUTURO

A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Organização -
estado que a organização deseja atingir no futuro.

CONCEITO: VISÃO

 É um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar.
 Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e
inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar.
 Visa à busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo
de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.


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POR QUE TER UMA VISÃO?

 Controlar melhor o destino da empresa.
 Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional
não é garantia para o futuro) ou inadequado.
 Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
 Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
 Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
 Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
 Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

Respostas que a Visão deve proporcionar:

 O que nos diferencia dos demais?
 Que valores são prioridades verdadeiras?
 O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos
cinco ou dez anos?
 O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer?
 O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido,
alinhado e orgulhoso dela?

VISÃO: REQUISITOS BÁSICOS

 Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada
pelos acionistas.
 Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a
missão da empresa
 É alcançável dentro de um período determinado
 Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção,
sendo inspiradora e motivadora
 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser
 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser
 Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação,
gerando comprometimento com o desempenho
 Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico
 Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso,
mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada

Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da
equipe que a visão consegue gerar

A visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais:
ideologia central e visualização do futuro.


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 Ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma
identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado,
revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais.

A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce,
descentraliza-se, diversifica-se e tem expansão internacional.

O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez,
compõe-se de duas partes:

valores básicos e finalidade básica.

Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização.

Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores
não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e
são importantes para aqueles que fazem parte da organização.

Finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização.

A finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na
empresa.

FINALIDADE BÁSICA DE EMPRESAS

3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
HP - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem estar da humanidade
MERCK - Preservar e melhorar a vida humana
NIKE - Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público
WAL-MART - Das às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas
coisas que os ricos
WALT DISNEY - Alegrar as pessoas

A visualização do futuro, essa visualização ocorre em duas partes: a definição de
metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida.

ESTABELECIMENTO DE SUPERMETAS

Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa o
espírito de equipe.

Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a
atingiu – as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada.

A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma explicação e
é apreendida rapidamente.


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Para estabelecer metas para um futuro tão distante, é necessário pensar além das
capacidades atuais da organização e do ambiente presente.

A organização, porém, deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la.

A visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida, isto é, uma
descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas.

É como pintar um quadro com palavras. A pintura do quadro é essencial para tornar a
meta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas.

Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com a
seguinte descrição:

"Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será
tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro
e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos
de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E
possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel
será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número
de homens bons empregos com bons salários".

Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida.

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

 Não-ceticismo
 Criatividade, sonhos e imaginação
 Atenção fanática à coerência e aos detalhes
 Preservação e controle da magia Disney

 O direito de liberdade de escolha
 Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
 Encorajar iniciativas pessoais
 Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada
 Trabalho duro e melhoria pessoal contínua


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 Responsabilidade corporativa e social
 Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
 Inovação baseada em ciência
 Honestidade e integridade
 Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

 Elevação da cultura japonesa e do status nacional
 Ser pioneira – não seguir outros, fazer o impossível
 Encorajar a habilidade individual e criativa

MISSÃO

Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio.

Naturalmente você deve estar se indagando:

 É importante identificar a Missão da empresa?
 Qual a força de uma Missão bem explicitada?
 O que se aprende ao identificar a Missão?
 É fácil explicitar a Missão?

As possíveis respostas a essas indagações:

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz;
ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é
razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os
objetivos da empresa." Peter Drucker


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"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum
de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem
explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um
trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais
da empresa."
Philip Kotler

"Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você
aprenderá muito ao tentar escrevê-la."
S. Tilles

"Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só
assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias,
concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa
pode ser administrada, visando um desempenho ótimo."
Peter Drucker

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão:

 O que a empresa deve fazer?
 Para quem deve fazer?
 Para quê deve fazer?
 Como deve fazer?
 Onde deve fazer?
 Qual responsabilidade social deve ter?

Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente
em crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa
acompanhar as mudanças ambientais.

Assim como a Carteira de Identidade apresenta e identifica o indivíduo na sociedade, a
definição da Missão organizacional, no ambiente externo, torna-se extremamente
importante para a identificação e apresentação da organização no mercado em
que atua, permitindo à mesma, tornar-se visível para os consumidores finais.

A Missão deve representar a identidade de uma organização. O conhecimento e
definição dos propósitos organizacionais são fatores que influenciam a obtenção de
sucesso e diferenciam uma organização de outra que não tenha um entendimento claro
de sua razão de existir.

No ambiente interno, a definição adequada da Missão auxilia o processo de motivação
dos funcionários, direcionando os esforços da instituição em prol da conquista dos
objetivos organizacionais e da satisfação das necessidades dos clientes.


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A definição do propósito de negócio é tão importante quanto buscar a qualidade de
excelência para assumir a posição de liderança competitiva. Ela é o primeiro ponto
essencial na formulação da estratégia organizacional. Esse depoimento da direção do
negócio é o que se define por Missão organizacional.

Estrategicamente a definição da Missão organizacional torna-se importante uma vez
que, no caso da instituição estar iniciando suas atividades, permite à mesma
estabelecer de forma concisa em quais mercados atuará e de que forma será
desenvolvida esta atuação, e no caso de instituições que estão promovendo a
reavaliação interna, adequar-se às exigências do mercado e às mudanças impostas
pelos concorrentes, posicionando os produtos/serviços competitivamente.

Embora a definição da Missão esteja entre as mais complexas decisões que a
organização precisa tomar, ela deve efetivar-se através de formulação explícita ao
invés de implícita.

Freqüentemente, os executivos afirmam que a Missão organizacional é óbvia ou
subjacente nas ações da organização.

No entanto, com o intuito de diferenciar-se em relação aos concorrentes, é fundamental
que a Missão seja definida e difundida como ação estratégica pela organização.

A chave para criar uma Missão efetiva é descrever o que o negócio provê e não o que
ele faz.

IMPORTÂNCIA DA MISSÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Estabelecer a Missão organizacional é parte importante da tarefa da administração,
porque uma Missão organizacional formalmente expressa facilita o alcance dos
objetivos da organização.

A Missão organizacional funciona como uma mão invisível que orienta funcionários a
trabalhar independentemente ou coletivamente para atingir os objetivos organizacionais
e cumprir as metas estabelecidas no planejamento estratégico.

Estabelece que a principal função da Missão seja tornar claro o que a organização faz
e em que negócio está inserida, ajustando o foco para facilitar o caminho e agilizar o
processo de realização de objetivos. Para isso, a Missão precisa comunicar e difundir
os ideais da organização, bem como sua proposta de valor para stakeholders internos
e externos.

A adequada definição de uma Missão organizacional possibilita a conquista de
determinadas vantagens competitivas pela organização, como forma de ajudar os
membros a compreenderem o que fazem na organização, a importância dos mesmos e


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auxiliar na uniformização dos esforços de todos em direção ao que é fundamental para
a organização. A Missão constitui ainda uma regra no processo de tomada de decisão.

Por outro lado, se é utilizado um conceito restrito de Missão, os executivos podem
tornar-se muito absorvidos no seu atendimento, excluindo outras atividades
estratégicas para a organização, uma vez que os propósitos organizacionais por
estarem explicitados na própria Missão perdem sua validade.

Um sentido agudo de propósito é necessário ao estabelecimento de objetivos, porque é
difícil saber para onde se está indo se não se sabe primeiro quem se é. As
organizações com um sentido definido de sua Missão são capazes de determinar quais
atividades se encaixam em sua orientação estratégica e quais não.

A Missão organizacional definida em nível empresarial adota uma postura generalista,
permitindo o surgimento de diversas interpretações das atividades desenvolvidas. No
campo das unidades de negócios, a Missão assume caráter mais restrito, definindo
claramente os propósitos organizacionais. As mudanças promovidas na Missão da
organização devem levar em conta os interesses dos Stakeholders, pois, caso estes
não compartilhem das propostas de adequações, podem tornar-se empecilhos às
mesmas, ocasionar insucessos ou gerar mudanças de vida curta.

A importância da definição da Missão consiste no fato desta configurar-se no ponto
inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como
fornece a direção em que a organização vai implementar-se e determina os limites
dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante.

A definição da Missão organizacional torna-se imprescindível, uma vez que, coloca-se
como critério essencial para nortear o processo de tomada de decisão, estabelecer os
objetivos organizacionais de curto e de longo prazo e definir decisões estratégicas
adequadas.

A adequada definição da Missão organizacional auxilia na inibição do surgimento de
conflitos internos e auxilia na consecução de alguns aspectos, os quais são:

i) Concentração de esforços em uma direção comum
ii) Assegurar que não sejam perseguidos propósitos conflitantes
iii) Alocação de recursos organizacionais
iv) Estabelecimento de áreas amplas de responsabilidades por tarefa.
v) Desenvolvimento de objetivos organizacionais

Como a Missão é a expressão da razão da existência da organização, é necessário
dotá-la de certa flexibilidade que permita acompanhar as mudanças ambientais.
Periodicamente é preciso repensar a Missão da organização, questionar sua validade
diante do contexto atual e efetivar mudanças que a tornem instrumento de
sobrevivência para a organização.


ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS

DIRETRIZES GERAIS

O que são objetivos estratégicos?

Um objetivo é o alvo que deve ser alcançado, com prazo de realização e responsável
definido. Este pode ser específico de algum setor da empresa ou pode abranger toda
ela, logo deve ser conhecido por todos, adequado à realidade empresarial, aceito,
aplicado e consiste com o planejamento estratégico da empresa.

Características de um objetivo estratégico

 Ser claro e, perfeitamente, divulgado, entendido e aceito;
 Ser específico, mensurável, realístico e desafiador;
 Apresentar como ele impacta o planejamento estratégico da empresa;
 Adequar-se a fatores internos e externos;
 Ter um sistema de controle e avaliação;
 Ter prioridades estabelecidas.

A base dos objetivos

Uma empresa em si não possui objetivos, pois não tem vontade própria, logo os
objetivos estratégicos são uma média ponderada dos objetivos intrínsecos às pessoas
que dirigem a empresa. Apesar desta subjetividade os objetivos não se alteram com
tanta frequência, pois existe uma estabilidade quanto aos objetivos que a empresa
deve alcançar.

Além do estabelecimento dos objetivos a execução dos mesmos também dependerá
das pessoas, fato que demonstra a importância de toda a equipe envolvida estar
comprometida com a empresa.

Importância dos objetivos

Essa é uma questão que normalmente as pessoas acreditam ser óbvia, no entanto
poucas sabem justificar a importância do objetivo. Um objetivo estabelecido é


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importante, pois evita que decisões sejam tomadas sem ter um foco, evita desperdício
de tempo e dinheiro e mais do que isso, reflete a realidade da empresa.

Características dos objetivos

Existem algumas características básicas dos objetivos que serão resumidas a seguir:

 Hierárquicos: Os objetivos devem ser dispostos em escalas hierárquicas,
demonstrando o grau de prioridade.
 Quantitativos: Deve ser possível mensurar cada objetivo.
 Realistas: Através da análise ambiental concomitante aos recursos da empresa
os objetivos devem ser traçados, deixando a subjetividade de lado.
 Consistentes: Uma empresa pode estar buscando vários objetivos ao mesmo
tempo, mas estes devem ser consistentes entre si.
 Claros, entendidos e escritos: Os objetivos permitem maior amplitude de
controle caso sejam formalizados e entendidos por todos os responsáveis.
 Comunicados: Todos os envolvidos direta ou indiretamente com o
planejamento estratégico como um todo devem estar cientes das escolhas da
empresa.
 Desmembrados: Para facilitar o alcance do resultado.
 Motivadores: Os responsáveis pelo objetivo devem estar motivados para
trabalharem com excelência e buscando a máxima obtenção do resultado.

Estabelecendo Objetivos

O estabelecimento de objetivos é básico para qualquer atividade ou negócio, uma vez
que, não sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá. Os
objetivos são sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas quanto
a uma situação futura que satisfaça a esses anseios. Para alcançar os seus objetivos,
porém, é preciso que o indivíduo ou o grupo disponha de um conjunto de meios, cuja
aplicação o conduza aos objetivos.

Quantificando os objetivos

O processo de estabelecimento dos objetivos de uma empresa pode passar, em um
momento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas, seguramente, tem que se
consolidar em uma abordagem quantitativa, em que os resultados esperados são
quantificados de maneira adequada.

 As tradicionais medidas financeiras de desempenho não são suficientes para
assegurar uma boa gestão das empresas e dos negócios.
 O mesmo raciocínio serve para as tradicionais medidas de desempenho
operacionais (tempo do ciclo produtivo, taxa de defeitos);
 As empresas devem utilizar, conjuntamente, outras medidas de desempenho de
forma interativa e balanceada;


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 As medidas de desempenho devem ser utilizadas nos níveis de corporação, de
empresas e de unidade estratégica de negócio;
 Indicadores e medidas de desempenho devem ser em número reduzido, para
facilitar a gestão da empresa, a partir do direcionamento de esforços, que é um
princípio básico na administração por objetivos; e
 Os indicadores e as medidas de desempenho devem estar facilmente visíveis
por todos os executivos da empresa, dentro do princípio de gestão à vista.

Gestão à vista é o processo em que os indicadores, parâmetros e critérios de
avaliação, bem como a realidade atual das atividades, ficam disponíveis para
acompanhamento e possível interação de intervenção de todos os demais envolvidos,
de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.

A renovação periódica dos objetivos

Algumas empresas podem pensar que os objetivos, umas vez estabelecidos, e se as
condições internas e externas da empresa não mudarem muito, serão válidos por um
longo período de tempo. Nesse ponto, deve-se constatar que o mesmo velho objetivo
repetido muitas vezes não terá nenhum impacto e não representará nenhum desafio,
pelo simples fato de a empresa estar muito bem estruturada para a sua realização.

Mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, uma
reavaliação sistemática de objetivos e desafios é aconselhável, visto que a manutenção
de mesmo plano de ação durante longo período de tempo não provoca impactos
favoráveis sobre a empresa, uma vez que seus objetivos passam a ser estático, o que
pode redundar em conseqüências indesejáveis em termos de sua dinâmica de
operação.

Entretanto, o executivo não deve fazer revisões em períodos de tempo muito curtos,
mas desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade de sua
empresa.

Divulgação formalizada dos objetivos

Não há empresa sem objetivos. O que há – e são muitas – são empresas sem uma
formulação oficial e pública de seus objetivos. Portanto uma coisa é ter objetivos, como
condição de sobrevivência, e outras são divulgar os objetivos de sua empresa.

Alguns dos aspectos que podem influenciar o nível de divulgação formalizada dos
objetivos e desafios da empresa são:

 Grau de centralização ou descentralização decisória da empresa, pois, quanto
mais centralizado for o poder de decisão na empresa, tanto menos ela
necessidade de objetivos e desafios explícitos, independentemente das
vantagens e das desvantagens da centralização sendo que empresas mais


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profissionalizadas e descentralizadas procuram sistemas que facilitem a
divulgação formalizada dos objetivos e desafios estabelecidos;

 Nível de segurança desejado para com as estratégias dos concorrentes, pois a
empresa pode ter medo de uma ação competitiva inesperada.

O que é o Balanced Scorecard?

O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por
Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da
administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as
empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de
gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear
sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

Por onde começar

O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que deverá trilhar
os seguintes passos:

 Traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;
 Estabelecer metas financeiras;
 Deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;
 Identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal
inovação e benefício do scorecard.

Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para
clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente
novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja
bem sucedida;

Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para
investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas
de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para
os processos internos, para clientes e para acionistas.

Alinhando iniciativas estratégicas

O BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na indução dessa
mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se
alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projetados
também marcos de referência para cada medida no próximo ano fiscal e até onde
pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano. As melhores práticas do


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mercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo de benchmarking. Uma
atenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não aprisionam o setor
num nível inaceitável de desempenho estratégico.

Após o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas – financeira, clientes,
processos internos e, aprendizado e crescimento – a direção estará em condições de
alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia
para alcançar os objetivos extraordinários.

O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integração para melhoria contínua, a
reengenharia e os programas de transformação. Não se limitando ao redesenho de
qualquer processo local, os esforços são dirigidos à melhoria dos processos críticos
para o sucesso estratégico da empresa.

GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS

O gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam a
criação ou a preservação de valor, sendo definido da seguinte forma:

O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma organização
pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados, aplicado no
estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organização
eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los
compatível com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do
cumprimento dos seus objetivos.

O Gerenciamento de Riscos Corporativos é:

• Um processo contínuo e que flui através da organização.
• Conduzido pelos profissionais em todos os níveis da organização.
• Aplicado à definição das estratégias.
• Aplicado em toda a organização, em todos os níveis e unidades, e inclui a
formação de uma visão de portfólio de todos os riscos a que ela está exposta.
• Formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrência poderá afetar a
organização, e para administrar os riscos de acordo com seu apetite a risco.
• Capaz de propiciar garantia razoável para o conselho de administração e a
diretoria executiva de uma organização.
• Orientado para a realização de objetivos em uma ou mais categorias distintas,
mas dependentes.

REALIZAÇÃO DE OBJETIVOS

Com base na missão ou visão estabelecida por uma organização, a administração
estabelece os planos principais, seleciona as estratégias e determina o alinhamento
dos objetivos nos níveis da organização.


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Essa estrutura de gerenciamento de riscos corporativos é orientada a fim de alcançar
os objetivos de uma organização e são classificados em quatro categorias:

• Estratégicos – metas gerais, alinhadas com o que suportem à sua missão.
• Operações – utilização eficaz e eficiente dos recursos.
• Comunicação – confiabilidade de relatórios.
• Conformidade – cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis.

COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS

O gerenciamento de riscos corporativos é constituído de oito componentes inter-
relacionados, pela qual a administração gerência a organização, e estão integrados
com o processo de gestão. Esses componentes são:

Ambiente Interno – o ambiente interno compreende o tom de uma organização e
fornece a base pela qual os riscos são identificados e abordados pelo seu pessoal,
inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a integridade e os
valores éticos, além do ambiente em que estes estão.

Fixação de Objetivos – os objetivos devem existir antes que a administração possa
identificar os eventos em potencial que poderão afetar a sua realização. O
gerenciamento de riscos corporativos assegura que a administração disponha de um
processo implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejam
alinhados com a missão da organização e sejam compatíveis com o seu apetite a
riscos.

Identificação de Eventos – os eventos internos e externos que influenciam o
cumprimento dos objetivos de uma organização devem ser identificados e classificados
entre riscos e oportunidades. Essas oportunidades são canalizadas para os processos
de estabelecimento de estratégias da administração ou de seus objetivos.

Avaliação de Riscos – os riscos são analisados, considerando-se a sua probabilidade e
o impacto como base para determinar o modo pelo qual deverão ser administrados.
Esses riscos são avaliados quanto à sua condição de inerentes e residuais.

Resposta a Risco – a administração escolhe as respostas aos riscos - evitando,
aceitando, reduzindo ou compartilhando – desenvolvendo uma série de medidas para
alinhar os riscos com a tolerância e com o apetite a risco.

Atividades de Controle – políticas e procedimentos são estabelecidos e implementados
para assegurar que as respostas aos riscos sejam executadas com eficácia.

Informações e Comunicações – as informações relevantes são identificadas, colhidas e
comunicadas de forma e no prazo que permitam que cumpram suas responsabilidades.


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A comunicação eficaz também ocorre em um sentido mais amplo, fluindo em todos
níveis da organização.

Monitoramento – a integridade da gestão de riscos corporativos é monitorada e são
feitas as modificações necessárias. O monitoramento é realizado através de atividades
gerenciais contínuas ou avaliações independentes ou de ambas as formas.

Filosofia de Gestão de Riscos

A filosofia de gestão de riscos de uma organização é representada pelo conjunto de
convicções e atitudes compartilhadas que caracterizam a forma pela qual a referida
organização considera o risco em tudo aquilo que faz, do desenvolvimento e da
implementação de estratégias às suas atividades do dia-a-dia.

Quando a filosofia de administração de riscos está adequadamente desenvolvida,
entendida e aceita pelo pessoal da organização, ela estará em condições de identificar
e administrar riscos com eficácia.

Eventos

Eventos são incidentes ou ocorrências originadas a partir de fontes internas ou
externas que afetam a implementação da estratégia ou a realização dos objetivos.

Identificação de Eventos

Econômicos – os eventos relacionados contemplam: oscilações de preços,
disponibilidade de capital, ou redução nas barreiras à entrada da concorrência, cujo
resultado se traduz em um custo de capital mais elevado ou mais reduzido, e em novos
concorrentes.

Meio ambiente – refere-se aos seguintes eventos: incêndios, inundações ou
terremotos, que provocam danos a fábricas ou edificações, restrição quanto ao uso de
matérias-primas e perda de capital humano.

Políticos – eleição de agentes do governo com novas agendas políticas e novas leis e
regulamentos, resultando, por exemplo, na abertura ou na restrição ao acesso a
mercados estrangeiros, ou elevação ou redução na carga tributária.

Sociais – são alterações nas condições demográficas, nos costumes sociais, nas
estruturas da família e nas prioridades de trabalho/vida, que, por sua vez, podem
provocar mudanças na demanda de produtos e serviços, novos locais de compra,
demandas relacionadas a recursos humanos e paralisações da produção.


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Tecnológicos – são novas formas de comércio eletrônico, que podem provocar
aumento na disponibilidade de dados, reduções de custos de infra-estrutura e aumento
da demanda de serviços com base em tecnologia.

Resposta a Riscos

As respostas a riscos classificam-se nas seguintes categorias:

Evitar – Descontinuação das atividades que geram os riscos. Evitar riscos pode
implicar a descontinuação de uma linha de produtos, o declínio da expansão em um
novo mercado geográfico ou a venda de uma divisão.

Reduzir – São adotadas medidas para reduzir a probabilidade ou o impacto dos riscos,
ou, até mesmo, ambos. Tipicamente, esse procedimento abrange qualquer uma das
centenas de decisões do negócio no dia-a-dia.

Compartilhar – Redução da probabilidade ou do impacto dos riscos pela transferência
ou pelo compartilhamento de uma porção do risco. As técnicas comuns compreendem
a aquisição de produtos de seguro, a realização de transações de hedging ou a
terceirização de uma atividade.

Aceitar – Nenhuma medida é adotada para afetar a probabilidade ou o grau de impacto
dos riscos.

Considerando as limitações do gerenciamento de riscos corporativos, três conceitos
distintos devem ser reconhecidos:

Primeiro: o risco está relacionado ao futuro, o qual é intrinsecamente incerto.

Segundo: o gerenciamento de riscos corporativos – mesmo que eficaz – opera em
diferentes níveis com relação a diferentes objetivos. No caso de objetivos estratégicos
e operacionais, o gerenciamento de riscos corporativos pode contribuir para assegurar
que a administração e o conselho de administração em seu papel de supervisão estão
oportunamente cientes apenas da evolução da organização no cumprimento desses
objetivos. Mas não são capazes de fornecer nem uma garantia razoável de que as
próprias metas serão atingidas.

Terceiro: o gerenciamento de riscos corporativos não é capaz de oferecer uma garantia
absoluta em relação a qualquer uma das categorias de objetivos.


ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2000.
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à administração. Rio de Janeiro: Campus. 2002.
CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook de estudos organizacionais. Vol. 3. São
Paulo: Atlas, 2004.
HARRISON, Jeffrey S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman,
2005.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia, práticas. Ed. 22. São Paulo:
Atlas, 2006.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
WRIGHT, Peter. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.


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