Balanced Scorecard   Rui M. Marques
Enquadramento          Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos                Trabalho prático (Pares)               Apre...
Controlo de gestão |   +                           7
Planeamento Estratégico   Instrumentos de PilotagemPlaneamento Operacional      Controlo Orçamental  Orçamento Previsional...
Business Inteligence - BIEnterprise Resource Planning ERP     Balanced Scorecard BSC
Balanced Scorecard BSC            Key Sucessfull Factors - KSF          Key Performance Indicators KPI             Targets...
Apuramento de DesviosReformulação da Estratégia   Medidas Correctivas
Ciclo de Deming (PDCA)               7 Marketing            Service Profit ChainSistema Apoio, Desenvolvimento e Incentivos
432    15
Enquadramento          Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos                 Trabalho prático (Pares)                Ap...
Instinto e Paixão Vs. Balanced ScorecardThey were more concerned with DNA than MBA when hiring people. Instead they tended...
Rapidez info = Medidas correctivas em tempo útil!                                               18
Financial reporting limitaçõesVocacionado para uma visão histórica do desempenho.Afastado da estratégia do negócio e dos f...
BSC = Indicadores financeiros e não financeiros
BALANCED SCORECARD• SISTEMA    DE     AVALIAÇÃO   DO    DESEMPENHO  ORGANIZACIONAL DESENVOLVIDO POR ROBERT KAPLAN E  DAVID...
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VISÃO E MISSÃO             Valores             ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL               Objectivos estratégicos            ...
Perspectiva financeira Factores Críticos e                 1. Crescimento                2. Rendibilidade               3....
Perspectiva financeira Factores Críticos e 1. Crescimento: VN, Tx Cresc VN, Quota Mercado           2. Rendibilidade : RLV...
Proposta de ValorConjunto de atributos dos produtos e serviços de uma    organização, capazes de atrair o interesse doscli...
Perspectiva clientesFactores Críticos e       1. Captação      2. Satisfação     3. Fidelização    4. Rendibilidade
Perspectiva clientesFactores Críticos e   1. Captação n Ad   2. Satisfação - NPS 3. Fidelização - Usage 4. Rendibilidade -...
Processos Internos Factores Críticos e   1. Organização Assegurar processos e não acumular funções  2. Racionalização Elim...
Processos Internos Factores Críticos e         1. Organização : Prazos de execução    2. Racionalização Custo unitário dos...
Apz e DesenvolvimentoFactores Críticos e       1. Inovação      2. Satisfação     3. Qualificação      4. Tecnologia
Apz e Desenvolvimento Factores Críticos e1. Inovação n Ideias 2. Satisfação - Prémios 3. Qualificação H form    4. Tecnolo...
MAPA ESTRATÉGICO• “UM MAPA ESTRATÉGICO É COMO UMA ÁRVORE.• A FRUTA É O QUE VEMOS NO TOPO. É A PERSPECTIVA  FINANCEIRA DA E...
Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1 SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca SuAd = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad    Ca = Ca CC + Ca...
Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1 SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca SuAd = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad    Ca = Ca CC + Ca...
Área            Objectivo         Indicador     Meta        Resultado        Indicadornuclear                             ...
Mapa Estratégico     Health Club    Pontos Críticos  1. Ciclo de Vida   2. Dimensão3. Posicionamento     4. n
Enquadramento          Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos               Trabalho prático (Pares)               Apres...
http://monitorizaraperformance.blogspot.com/2011/01/25-        most-used-key-performance-indicators.html  25 most used Key...
51     QUARTERLY REPORTING TO MANAGEMENT AND INSTRUCTORS      •   Budget versus Actual spend        •   Instructor satisfa...
Enquadramento          Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos                Trabalho prático (Pares)              Apres...
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63     rui.marques@manz.pt              24/7
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  1. 1. Balanced Scorecard Rui M. Marques
  2. 2. Enquadramento Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos Trabalho prático (Pares) Apresentação e Discussão Exemplo e Conclusões
  3. 3. Controlo de gestão | + 7
  4. 4. Planeamento Estratégico Instrumentos de PilotagemPlaneamento Operacional Controlo Orçamental Orçamento Previsional Balanced Scorecard
  5. 5. Business Inteligence - BIEnterprise Resource Planning ERP Balanced Scorecard BSC
  6. 6. Balanced Scorecard BSC Key Sucessfull Factors - KSF Key Performance Indicators KPI Targets (Objectivos) SMARTPerformance Month to Date (MTD) vs. Período Homólogo Performance Year to Date (YTD) vs. Período Homólogo Benchmark (Referências) Dashboards & Reporting
  7. 7. Apuramento de DesviosReformulação da Estratégia Medidas Correctivas
  8. 8. Ciclo de Deming (PDCA) 7 Marketing Service Profit ChainSistema Apoio, Desenvolvimento e Incentivos
  9. 9. 432 15
  10. 10. Enquadramento Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos Trabalho prático (Pares) Apresentação e Discussão Exemplo e Conclusões
  11. 11. Instinto e Paixão Vs. Balanced ScorecardThey were more concerned with DNA than MBA when hiring people. Instead they tended to rely on their own intuition, informed but never governed by research. See Feel Think Do ( the power of instinct in business) _ A. Milligan & Shaun Smith 17
  12. 12. Rapidez info = Medidas correctivas em tempo útil! 18
  13. 13. Financial reporting limitaçõesVocacionado para uma visão histórica do desempenho.Afastado da estratégia do negócio e dos factorescríticos que condicionam os resultados futuros.
  14. 14. BSC = Indicadores financeiros e não financeiros
  15. 15. BALANCED SCORECARD• SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DESENVOLVIDO POR ROBERT KAPLAN E DAVID NORTON (1992).• A SUA APLICAÇÃO CONTEMPLA, POR REGRA, TODA A CADEIA DE VALOR INTERNA, DESDE O PROCESSO DE INOVAÇÃO, PASSANDO PELAS OPERAÇÕES, ATÉ AO SERVIÇO PÓS-VENDA. 21
  16. 16. • CADEIA DE VALOR INTERNA:• 1) CICLO DE INOVAÇÃO – A) IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES; – B) IDENTIFICAÇÃO DO MERCADO; – C) CRIAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO A OFERECER. 22
  17. 17. • CADEIA DE VALOR INTERNA (Cont.):• 2) CICLO OPERACIONAL – A) FABRICAÇÃO / PRESTAÇÃO DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS; – B) ENTREGA DOS PRODUTOS OU PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS. 23
  18. 18. • CADEIA DE VALOR INTERNA (Cont.):• 3) CICLO SERVIÇO PÓS-VENDA – A) SERVIÇO DE APOIO AOS CLIENTES; – B) SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES. 24
  19. 19. VISÃO E MISSÃO Valores ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Objectivos estratégicos FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO INDICADORES ( ) e METAS Financeira, Clientes, PI e ADPLANOS DE ACÇÃO INICIATIVAS
  20. 20. Perspectiva financeira Factores Críticos e 1. Crescimento 2. Rendibilidade 3. Criação de Valor
  21. 21. Perspectiva financeira Factores Críticos e 1. Crescimento: VN, Tx Cresc VN, Quota Mercado 2. Rendibilidade : RLV, ROE 3. Criação de Valor : EVA
  22. 22. Proposta de ValorConjunto de atributos dos produtos e serviços de uma organização, capazes de atrair o interesse dosclientes e resultar em bons indicadores das medidas principais. Excelência operacional | Intimidade cliente | Lid. Produto
  23. 23. Perspectiva clientesFactores Críticos e 1. Captação 2. Satisfação 3. Fidelização 4. Rendibilidade
  24. 24. Perspectiva clientesFactores Críticos e 1. Captação n Ad 2. Satisfação - NPS 3. Fidelização - Usage 4. Rendibilidade - PMS
  25. 25. Processos Internos Factores Críticos e 1. Organização Assegurar processos e não acumular funções 2. Racionalização Eliminar actividades não geradoras de valor 3. Qualidade Gerar elevados índices de aceitação prod/serviço4. Eficiência e Eficácia Optimizar recursos = melhores resultados
  26. 26. Processos Internos Factores Críticos e 1. Organização : Prazos de execução 2. Racionalização Custo unitário dos produtos 3. Qualidade : Tx Rejeições, Conformidade com normas4. Eficácia e Eficiência: Taxa de utilização da capacidade
  27. 27. Apz e DesenvolvimentoFactores Críticos e 1. Inovação 2. Satisfação 3. Qualificação 4. Tecnologia
  28. 28. Apz e Desenvolvimento Factores Críticos e1. Inovação n Ideias 2. Satisfação - Prémios 3. Qualificação H form 4. Tecnologia - ERP
  29. 29. MAPA ESTRATÉGICO• “UM MAPA ESTRATÉGICO É COMO UMA ÁRVORE.• A FRUTA É O QUE VEMOS NO TOPO. É A PERSPECTIVA FINANCEIRA DA EMPRESA.• DEPOIS VEMOS RAMOS, LIMOS E O TRONCO. TRATA-SE DA PERSPECTIVA DO CLIENTE E DA VISÃO INTERNA.• NAS RAÍZES ESTÃO OS COLABORADORES. SÃO O SUPORTE DA ORGANIZAÇÃO”. • David P. Norton 38
  30. 30. Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1 SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca SuAd = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad Ca = Ca CC + Ca CS + Ca NC
  31. 31. Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1 SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca SuAd = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad Ca = Ca CC + Ca CS + Ca NC
  32. 32. Área Objectivo Indicador Meta Resultado Indicadornuclear Real Desvio de mercadoCLIENTES Incrementar a Tx retenção Tx retenção 70% 66% -4%Retenção retenção de clientes (1 C/A) IHRSA Iniciativas Lançamento e aperfeiçoamento do programa Retention
  33. 33. Mapa Estratégico Health Club Pontos Críticos 1. Ciclo de Vida 2. Dimensão3. Posicionamento 4. n
  34. 34. Enquadramento Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos Trabalho prático (Pares) Apresentação e Discussão Exemplo e Conclusões
  35. 35. http://monitorizaraperformance.blogspot.com/2011/01/25- most-used-key-performance-indicators.html 25 most used Key Performance Indicators (KPI) 1. Sales 2. Product category as % of total sales 3. Market share % 4. Gross Margin as a % of selling price 5. Average discount margin % of items sold 6. Average sales per customer 7. Profit per Customer 8. Nº of contacts with potencial clients 9. Success of contacts % 10. Duration from order creation to service delivery 11. Average profit per project 12. % of projects on budget 13. % of projects on time 14. % of projects with post-project review 15. % of projects with high risk profile 16. Clients debt 17. Average number of training hours per employee 18. % of employees gone through training 19. Average training costs per employee 20. R&D spend as % of revenue 21. % of very satisfied clients 22. Number of complaints 23. Defects per million opportunities 24. % of action points derived from self audit, implemented within time planned 25. % of change controls reviewed vs implemented
  36. 36. 51 QUARTERLY REPORTING TO MANAGEMENT AND INSTRUCTORS • Budget versus Actual spend • Instructor satisfaction survey • Attendances versus targets • Number of instructors recruited • Budgeted versus Actual cost per • Instructor training update head • Initiatives for studio improvements • Top-performing programs • Marketing promotion results • Worst-performing classes and • % of total attendance from GF plan of action • % of real estate dedicated to GF • Which instructors have left and • Overall conclusion why • Instructors’ certification rate
  37. 37. Enquadramento Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos Trabalho prático (Pares) Apresentação e Discussão Exemplo e Conclusões
  38. 38. Enquadramento Balanced Scorecard Conceitos baseTópicos Trabalho prático (Pares) Apresentação e Discussão Exemplo e Conclusões
  39. 39. Health Club XPTO MTD = 2 26-02-11 Representação gráficaDashboard - controlo de gestãoKPIs globais (n=5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Total VN (IVA Incluído) JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTDReal ( R ) 7624 7413 7173 7683 8158 6680 4142 4095 8158 6680 4142 4095 R 7413 15037Meta ( M ) 4342 4485 4383 5381 5477 5492 5662 5252 6118 7559 7939 7999 M 4485 8828Homólogo ( H ) 3999 3892 4121 4900 5212 4900 6021 6231 6001 7002 8250 6542 H 3892 7891(R - M) / M 76% 65% 64% 43% 49% 22% -27% -22% 33% -12% -48% -49% 65% 70%(R - H) / H 91% 90% 74% 57% 57% 36% -31% -34% 36% -5% -50% -37% 90% 91%EBITDA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTDReal ( R ) -191 -587 -2374 233 -2182 -4631 -6374 -7767 -2182 -4631 -6374 -7767 -587 -778Meta ( M ) -235 -116 -207 650 726 -173 875 1311 1270 2336 2665 1810 -116 -350Homólogo ( H ) -156 -282 -46 633 928 -297 1709 2690 1647 2355 3567 947 -282 -438(R - M) / M -19% 407% 1045% -64% -401% 2575% -828% -692% -272% -298% -339% -529% 407% 122%(R - H) / H 22% 109% 5069% -63% -335% 1458% -473% -389% -232% -297% -279% -920% 109% 78%Rédito Médio por Sócio JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTDReal ( R ) 51,86 40,96 31,88 28,25 26,40 18,66 10,87 9,37 51,86 40,96 31,88 28,25 41 93Meta ( M ) 32,41 32,84 32,48 36,66 36,62 36,71 37,33 35,00 38,59 41,99 42,18 41,92 33 65Homólogo ( H ) 29,84 28,49 30,54 33,38 34,84 32,75 39,70 41,53 37,85 38,90 43,83 34,29 28 58(R - M) / M 60% 25% -2% -23% -28% -49% -71% -73% 34% -2% -24% -33% 25% 42%(R - H) / H 74% 44% 4% -15% -24% -43% -73% -77% 37% 5% -27% -18% 44% 59%Tx Var S. Activos JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTDReal ( R ) 23% 24% 21% 14% 16% 6% 15% 10% 9% -1% -3% 23% #VALOR!Meta ( M ) 2% -1% 9% 2% 0% 1% -1% 6% 14% 5% 1% 2% #VALOR!Homólogo ( H ) 2% -1% 9% 2% 0% 1% -1% 6% 14% 5% 1% 2% #VALOR!(R - M) / M 1092% -2100% 138% 616% 71143% 373% -1480% 78% -31% -117% -309% 1092% #VALOR!(R - H) / H 1092% -2100% 138% 616% 71143% 373% -1480% 78% -31% -117% -309% 1092% #VALOR!Taxa Rotação JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTDReal ( R ) 14% 3% 0% 14% 5% 3% 7% 6% 3% 3% 8% 8% 3% 18%Meta ( M ) 10% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 10% 20%Homólogo ( H ) 10% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 10% 20%(R - M) / M 43% -67% -95% 55% -43% -69% -3% -8% -51% -52% 61% 58% -67% -12%(R - H) / H 43% -67% -95% 55% -43% -69% -3% -8% -51% -52% 61% 58% -67% -12%KPIs globais Clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Visitantes JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTDReal ( R ) 712 421 458 390 403 390 373 372 360 372 360 373 421 1133Meta ( M ) 50 40 40 100 60 40 33 17 40 67 50 33 40 90Homólogo ( H ) 50 40 40 100 60 40 33 17 40 67 50 33 40 90(R - M) / M 953% 1159%(R - H) / H 953% 1159%
  40. 40. 63 rui.marques@manz.pt 24/7

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