Agenda de-melhorias

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Agenda de-melhorias

  1. 1. março de 2012
  2. 2. Introdução
  3. 3. • Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestãode Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda deMelhorias – caminhos para inovar na gestão pública.• A criação desse projeto foi orientada por duas questões: Como continuar a agenda de inovação na gestão pública, quese iniciou em Minas Gerai em 2003? Como compartilhar a experiência de Minas Gerais com outrasunidades federativas do Brasil?• Agenda de Melhorias e se propõe a compartilhar com outrosgovernos o aprendizado que se obteve com a experiência deMinas Gerais e seu novo modelo de gestão pública.
  4. 4. 1.Contexto histórico epanorama do sistema deentrega de resultados
  5. 5. Resultados do modelo de gestão de Minas Gerais• Equilíbrio fiscal, ajuste das contas públicas, modernização dagestão publica.• A atuação mais eficaz do Estado trouxe resultados concretospara os cidadãos mineiros, melhorando a qualidade de vidadas pessoas. Essa melhoria pode ser observada, a partir deindicadores objetivos nas áreas prioritárias de educação,saúde, segurança pública, desenvolvimento econômico e nonível de pobreza da população.• Em 2008, o Estado foi considerado “padrão de excelência” pormais de 80% dos secretários estaduais que responderam àpesquisa do Conselho Nacional dos Secretários de Estado daAdministração (CONSAD).
  6. 6. Desenvolvimento do sistema de entrega de resultadosde Minas Gerais: Choque de Gestão (2003 – 2006)• Choque de Gestão: A fim de reverter o quadro de déficit fiscal,existente desde 1996, e melhorar a provisão de serviçospúblicos, o governo de Aécio Neves, colocou em prática ummodelo de gestão voltado à obtenção de resultados com basena eficiência, qualidade e produtividade.• Um dos pilares do Choque de Gestão foi o revigoramento dafunção de planejamento no Estado.• Outra importante iniciativa do Choque de Gestão foi ainstituição, ainda em 2003, do Acordo de Resultados.
  7. 7. Desenvolvimento do sistema de entrega de resultadosde Minas Gerais: Choque de Gestão (2003 – 2006)• A política do Choque de Gestão, adotada no período de 2003-2006, surtiu resultados: o Estado de Minas Gerais logroualcançar o equilíbrio fiscal, garantindo a efetividade doorçamento como instrumento de gestão; houve umamodernização da gestão pública estadual. Nesse cenário, ecom a reeleição do Governador Aécio Neves para mais ummandato, era possível o sistema dar o próximo passo. Ogrande desafio era, então, ir além da ideia deresponsabilidade fiscal e incluir uma dimensão deresponsabilidade social e de gestão, ou seja, ocomprometimento com os resultados de desenvolvimento e arespectiva prestação de contas à sociedade.
  8. 8. Evolução do sistema de entrega de resultados deMinas Gerais: Estado para Resultados (2007-2012)• 2ª geração do Choque de Gestão - Estado para Resultados A partirde 2007, a agenda de prioridades do governo passou a incorporar,além do equilíbrio fiscal, resultados concretos de melhoria naqualidade de vida da população e economia do Estado.• Revisão do PMDI. Em 2007-2023 o PMDI trouxe, como principalinovação, o foco em 13 Áreas de Resultados. Também apontou umacarteira de 106 indicadores finalísticos, definidos por um grupo deespecialistas dos setores público e privado, comunidade acadêmica,entre outros. Esses indicadores deveriam ter metas estabelecidaspara o período de 2011 a 2023.• O PMDI 2007-2023 definiu um Mapa Estratégico para o governo deMinas Gerais. (Figura 1)
  9. 9. Evolução do sistema de entrega de resultados deMinas Gerais: Estado para Resultados• A fim de fomentar a gestão estratégica no governo, foi criado,em janeiro de 2007, o programa Estado para Resultados(EpR), concebido com a dupla função de ser um escritório deapoio à gestão estratégica e responsável pela montagem dosistema de monitoramento e avaliação do Governo mineiro.• O Acordo de Resultados também foi revisto no ano de 2007.Seu novo desenho buscou:1. Conferir maior alinhamento entre a estratégia de governo e apactuação das metas.2. Trazer a avaliação de resultados para mais perto do servidor,garantindo a percepção do vínculo entre o seu desempenho, osresultados alcançados e a premiação.
  10. 10. 2.Componentes do sistemade entrega de resultados
  11. 11. Componentes do sistema de entrega de resultadosFuncionamento dos componentes de um sistema de entrega deresultados (figura 2)
  12. 12. Componentes do sistema de entrega de resultados• Definição de prioridades• Elaboração da estratégia e dos Programas Estruturadores• Programas Estruturadores• PMDI, as Áreas de Resultados e o PPAGResultados esperados:Alinhamento do GovernoGarantia de recursos para os projetos prioritáriosEvolução positiva dos objetivos estratégicos e indicadoresfinalísticos• Indicadores finalísticos
  13. 13. Componentes do sistema de entrega de resultadosFigura 3 : Procedimentos anuais da atividade de monitoramento de indicadoresfinalísticos
  14. 14. Componentes do sistema de entrega de resultados• Monitoramento e apoio à execução Escritório central de projetos Escritórios setoriais de monitoramento e apoio à execução Unidade de entrega Agenda setorial Racionalização do gasto Avaliação executiva de projetos• Gestão de desempenho Acordo de Resultados
  15. 15. Componentes do sistema de entrega de resultadosFigura 4: Processo sugerido para o acordo de resultados
  16. 16. Componentes do sistema de entrega de resultados• Metas -desafio• Pessoas Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental(EPPGG) Empreendedor Público (EP) Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG)• GovernançaFóruns de interação entre os membros do Executivo
  17. 17. 3. Organização do sistema deentrega de resultados
  18. 18. Organização do sistema de entrega de resultados• São três os princípios gerais de organização de um sistemaeficaz de entrega de resultados: Controle central Colaboração Fortalecimento da ponta
  19. 19. Atribuições da área de gestão estratégica central• Acompanhar a implementação do planejamento;• Monitorar e gerir a carteira de programas estruturadores dogoverno;• Gerir as metodologias de gestão de projetos e indicadores;• Coordenar e executar o acordo de resultados das secretarias;• Incubar projetos, inclusive em inovação social e• Apoiar a implementação e padronização dos escritóriossetoriais nas unidades.
  20. 20. Opções para a estrutura organizacional da área de gestãoestratégica centralFigura 5: Estrutura da área de gestão estratégica central
  21. 21. Integração entre a área de gestão estratégica central, osescritórios setoriais e a unidade de entregaÉ preciso que haja uma clara definição de papéis eresponsabilidades entre essas estruturas, bem como formaspré-definidas de interação. As interações entre a área degestão estratégica central e os escritórios setoriais devemocorrer de maneira constante e sistemática. E devem serdiscutidos os seguintes itens: Progresso dos programas estruturadores, com foco em seusgrandes marcos e potenciais problemas/desafios quenecessitem de apoio das estruturas centrais; Liberação de recursos para esses programas; Progresso em relação aos objetivos estratégicos da área; Acompanhamento dos itens pactuados nos acordos deresultados.
  22. 22. 4. Questões críticas parao desenvolvimento
  23. 23. Questões críticas para o desenvolvimento• Minas Gerais fez uma opção nos últimos anos pelocompromisso com o desenvolvimento adotando comopremissas o ajuste fiscal e a gestão pública eficiente. Enfatizouo planejamento, a visão estratégica e a seletividade parapromover mudanças na sociedade e no governo. Os ganhossão evidentes. Além da gestão pública mais eficiente e doequilíbrio fiscal, a análise da situação recente do Estadoaponta para avanços substanciais em termos de bem-estar dapopulação.• Imprimir um ritmo de desenvolvimento sustentável no médioe longo prazo requer entretanto, o enfrentamento de umasérie de desafios, obra de vários (e para além dos) governos.Mais do que isso, é preciso maior solidez das transformaçõesem marcha para assegurar o futuro da sociedade.
  24. 24. Questões críticas para o desenvolvimentoNúcleo da Estratégia de Desenvolvimento – Agenda deMelhoriasOferece aos novos governantes, um conjunto de sugestõesvisando à superação dos desafios para consolidar uma trajetóriade desenvolvimento sustentável nos próximos 20 anos.Orientada pelo objetivo final de consolidar um padrão dedesenvolvimento com qualidade de vida, prosperidade esustentabilidade, a estratégia para os próximos 20 anos focalizadez questões críticas para o desenvolvimento (Figura 6).
  25. 25. Visão de futuro em 2030• A essência da visão é que, até 2030, se consolide um padrãode desenvolvimento caracterizado por três atributos:qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade. Odesenvolvimento se dará em um ambiente marcado pormelhoria da qualidade de vida, prosperidade econômica,preservação do meio ambiente e aperfeiçoamento dasinstituições.
  26. 26. Questões críticas para o desenvolvimento• A essência da visão é que, até 2030, se consolide um padrãode desenvolvimento caracterizado por três atributos:qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade. Odesenvolvimento se dará em um ambiente marcado pormelhoria da qualidade de vida, prosperidade econômica,preservação do meio ambiente e aperfeiçoamento dasinstituições.
  27. 27. Questões críticas para o desenvolvimentoNovo patamar na qualidade da educação• Romper o ciclo da pobreza e diminuir a desigualdade social;• Aumentar a produtividade do trabalho;• Fortalecer a cidadania;• Ampliar a proficiência em todos os níveis educacionais.Jovens: qualificação, autoestima e protagonismo social•Ampliar o empreendedorismo e a empregabilidade dos jovens;•Aumentar a autoestima dos jovens e seu protagonismo na construção dofuturo;•Atrair, desenvolver e reter jovens qualificados com vistas ao fortalecimento docapital humano em Minas Gerais;•Melhorar os índices educacionais dos jovens.
  28. 28. Questões críticas para o desenvolvimentoSegurança Pública: fator de qualidade de vida e do ambiente de negócios•Reduzir todas as formas de criminalidade, em particular os crimes violentos, emespecial os homicídios;•Pacificar as áreas de risco e de alta vulnerabilidade social;•Proporcionar clara percepção de segurança pelos cidadãos e empresas.Saúde para garantir acesso da população a serviços de qualidade•Aumentar a expectativa de vida da população de Minas Gerais;•Reduzir a mortalidade infantil;•Melhorar os indicadores de morbimortalidade entre a população juvenil;•Garantir o acesso equitativo da população aos serviços de saúde, no tempocerto e no local certo.
  29. 29. Questões críticas para o desenvolvimentoProdução competitiva em um novo ambiente econômico•Ampliar o crescimento econômico e a geração de trabalho e renda;•Aumentar a produtividade e a competitividade da economia;•Diversificar a economia em sinergia com os setores dominantes e nos quaisMinas Gerais é globalmente competitiva e pela expansão de negóciosrelacionados à sustentabilidade ambiental, economia do conhecimento e dobaixo carbono, serviços avançados e acervo cultural do Estado;•Promover um crescimento regionalmente mais equilibrado, com maiorinserção da Grande Norte (Regiões do Vale do Jequitinhonha, Mucuri, Rio Docee Norte de Minas) na dinâmica econômica do Estado.
  30. 30. Questões críticas para o desenvolvimentoSaúde para garantir acesso da população a serviços de qualidade•Aumentar a expectativa de vida da população de Minas Gerais;•Reduzir a mortalidade infantil;•Melhorar os indicadores de morbimortalidade entre a população juvenil;•Garantir o acesso equitativo da população aos serviços de saúde, no tempocerto e no local certo.
  31. 31. Questões críticas para o desenvolvimentoProdução competitiva em um novo ambiente econômico•Ampliar o crescimento econômico e a geração de trabalho e renda;•Aumentar a produtividade e a competitividade da economia;•Diversificar a economia em sinergia com os setores dominantes e nos quaisMinas Gerais é globalmente competitiva e pela expansão de negóciosrelacionados à sustentabilidade ambiental, economia do conhecimento e dobaixo carbono, serviços avançados e acervo cultural do Estado;•Promover um crescimento regionalmente mais equilibrado, com maiorinserção da Grande Norte (Regiões do Vale do Jequitinhonha, Mucuri, Rio Docee Norte de Minas) na dinâmica econômica do Estado.
  32. 32. Questões críticas para o desenvolvimentoGestão pública profissional, inovadora e aberta à sociedade•Expandir a oferta de serviços públicos de qualidade;•Aumentar a efetividade e a perenidade das políticas públicas;•Ampliar a capacidade de inovação e transparência do Governo para alcançarmais e melhores resultados para a sociedade;•Melhorar a qualidade do gasto.Cooperação entre entes federados para uma ação pública mais eficaz•Ampliar a oferta de serviços públicos de qualidade;•Melhorar a gestão municipal; e•Melhorar qualidade do gasto público, em decorrência de uma maior articulaçãoentre os entes federados.
  33. 33. Questões críticas para o desenvolvimentoEngajamento do cidadão e da sociedade no processo de desenvolvimento•Assegurar qualidade e perenidade das políticas públicas;•Elevar o capital social para viabilizar ações públicas e privadas em prol dodesenvolvimento;•Incentivar uma mentalidade mais empreendedora nas novas geraçõesmineiras;•Fortalecer princípios e valores de cidadania.
  34. 34. 5. Caminhos para inovar nagestão pública
  35. 35. Caminhos para inovar na gestão pública• No Projeto Agenda de Melhorias, o conceito de inovação foiutilizado em seu sentido mais amplo: procurou-se criar eousar quando necessário, mas também aprofundar econsolidar as boas iniciativas que já existiam.• Melhorar a eficácia da ação pública governamental paragerar mais resultados na prestação de serviços públicos paraa sociedade.• Apresenta inovações ao apontar os dois grandes nortes dagestão pública de qualidade: estratégia e gestão.• O caminho para inovar na gestão pública, de forma a gerarvalor incontestável para a sociedade, articula a estratégia demédio e longo prazo ao sistema de entrega de resultados paraconsolidar um padrão de desenvolvimento para o Estado deMinas Gerais com elevados níveis de qualidade de vida,prosperidade e sustentabilidade.
  36. 36. Obrigada.Renata VilhenaSecretária de Planejamento e Gestão

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